Université de THIES

UFR-SCIENCES DE L’INGENIEUR

MANAGEMENT DE PROJET

Professeur : Dr Cheikh NDIAYE

Tél : 77 641 51 57
Email : cheikhtidianendiaye99@gmail.com
 PREMIERE PARTIE : CLARIFICATION CONCEPTUELLE

INTRODUCTION

Marcus Tullius Cicero (106-43 av. J.C), homme politique et orateur Romain, soutient que
« toute discussion rationnelle de quelque sujet que ce soit devrait commencer par une définition
en vue d’éclaircir le sujet de discussion »1.

L’environnement projet renferme une variété de termes et de concepts qu’il est important de
clarifier. Cela permet d’éviter des problèmes de communication et d’incompréhension entre
interlocuteurs qui peuvent avoir une représentation différente, des réalités que recouvre un
même terme ou concept. La clarification porte sur les termes et concepts suivants :
 Projet - Maître d’ouvrage - Maître d’œuvre
 Gestion de projet - Conduite de projet - Pilotage de projet
 Management de projet - Management par projet
 Organisation - Entreprise

I. QU’EST-CE QU’UN PROJET ?

I.1. Généralités

Terme aux sens multiples, le terme « projet » est utilisé dans plusieurs domaines : politique,
sport, architecture, économie, gestion, … Il évoque souvent de grandes réalisations : la fusée
Ariane, le Concorde, les chantiers de Diameniadio…

Un projet part d’une idée qui peut naître à partir de plusieurs situations :
 l’identification des besoins de la population : besoin d’eau, de salles de classe,
d’infrastructures sanitaires… ;
 demandes exprimées par une collectivité :
o construction d’une école, d’un centre de santé…,
o un client soumet une idée à une entreprise, à un cabinet ;
 appui à des initiatives locales pour aider des groupements de femmes à écouler leurs
productions… ;
 matérialisation d’une vision (ce que l’on veut devenir). La relation entre vision et
action est illustrée par ces propos de Nelson MANDELA : « Une vision qui ne
s’accompagne pas d’action n’est qu’un rêve. Une action qui ne découle pas d’une
vision, c’est du temps perdu. Une vision suivie d’action peut changer le monde ».
 volonté d’aller d’une situation A, jugée insatisfaisante, vers une situation future B,
plus satisfaisante (souhaitée).

1
Emile Bela KOUAKOU, Essai de définition du concept de développement, https://www.linkedin.com)

Dr Cheikh NDIAYE, Management de projet, Clarification conceptuelle 2

 A B

- Situation - Quelle direction prendre? - Situation souhaitée

insatisfaisante - Comment atteindre B? (A décrire)
(A analyser) - Avec quels moyens? - Résultats (livrables)
- Quelles règles respecter? - Indicateurs

Un projet peut être ainsi conçu :

Une situation finale plus satisfaisante

Un objectif atteint

Des résultats

Des activités

Une durée définie Des ressources (humaines,

matérielles, financières…)

Une situation de départ : un problème, un besoin, une ambition…

I.2. Approche historique

« Pourjet », dérivé de « pourjeter » apparu en 1470, prend le sens de « idée que l’on met en
avant, plan proposé pour réaliser cette idée »2. En 1529, le mot devient « project » et a le
sens de « travail, rédaction élémentaire, premier état », d’abord en architecture puis se
généralise ensuite vers 1637. Au 18e siècle, « project » devient « projet » par perte du « c ».
Le terme se spécialise en droit et en politique pendant la Révolution Française. Les syntagmes
suivants apparaissent : projet de décret (1789) ; projet de loi (1792).

I.3. Approche étymologique

« Le mot projet vient du latin « projicere » qui signifie jeter quelque chose vers l'avant. C’est
à partir du participa passé de ce verbe « projectum » que sera forgé (…) project qui passera
tel quel en anglais et perdra son c dans notre langue contemporaine »3.

2
Le Robert, Dictionnaire historique de la langue française, 1992, p.1645
3
J. P Boutinet, in Sciences Humaines n°39, Université Catholique d’Angers

Dr Cheikh NDIAYE, Management de projet, Clarification conceptuelle 3

On retrouve dans cette définition, l’idée de mouvement, de trajectoire. Cela se traduit par un
point de départ sur lequel on s’appuie pour s’élancer, se projeter (starting-blocks).

I.4. Quelques définitions

1. « Le projet est un ensemble d'actions à réaliser avec des ressources données, pour satisfaire
un objectif défini, dans le cadre d'une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a
identifié non seulement un début, mais aussi une fin »4.

2. « Un projet est un processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et

maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif
conforme à des exigences spécifiques, telles que contraintes de temps, de coûts et de
ressources »5.

Faire un projet, c’est donc se « projeter » dans le futur, c’est envisager que quelque chose de
meilleur est possible.

3. « Un projet se définit comme une démarche spécifique qui permet de structurer

méthodiquement une réalité à venir. Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer la
réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle et il implique un objectif et
des actions à entreprendre avec des ressources données»6.

Un projet est un ensemble d’actions à réaliser pour répondre à un besoin défini (contraintes de
résultats), dans des délais fixés (contraintes de temps), avec des ressources identifiées
(humaines, matérielles, infrastructurelles…), et un coût du projet (contraintes de coût). Les trois
contraintes doivent être respectées simultanément. Elles constituent le triangle du projet,
image couramment retenue pour caractériser ces trois contraintes.

L’objectif d’un Chef de projet est de piloter le déroulement du projet, de façon à maintenir, à
tout instant, le juste équilibre entre ces exigences. Si l’un des éléments est modifié, les deux
autres sont affectés.

Performances (Résultats)

Chef de
projet

Délais Coûts

Triangle du projet

4
Association Francophone de Management de Projet (AFITEP)
5
Organisation Mondiale de Normalisation, Norme ISO 10006
6
AFNOR

Dr Cheikh NDIAYE, Management de projet, Clarification conceptuelle 4

  « A L’ÉCOLE DU CAMÉLÉON » (Mali)

« Le caméléon est un très grand professeur. Regardez-le.

Quand il prend une direction, il ne tourne pas la tête. Faites comme lui. Ayez un objectif dans
votre vie et que rien ne vous en détourne.

Le caméléon ne tourne pas la tête mais c’est son œil qu’il tourne. Il regarde en haut, en bas.
Cela veut dire : informez-vous. Ne croyez pas que vous êtes seul sur la terre.

Quand il arrive dans un endroit, il prend la couleur du lieu. Ce n’est pas de l’hypocrisie. C’est
d’abord de la tolérance et puis du savoir-vivre. Se heurter les uns les autres n’arrange rien.
Jamais rien n’a été construit dans la bagarre. Il faut toujours chercher à comprendre l’autre.
Si nous existons, il faut admettre que l’autre existe.

Si le caméléon avance, il lève le pied. Il balance. Cela s’appelle de la prudence dans la marche.

Pour se déplacer, il accroche sa queue, ainsi, si ses pieds s’enfoncent, il reste suspendu. Cela
s’appelle assurer ses arrières. Ne soyez donc pas imprudent.

Lorsque le caméléon voit une proie, il ne se précipite pas dessus, mais il envoie sa langue. Si
sa langue peut lui ramener, elle lui ramène. Sinon il a toujours la possibilité de reprendre sa
langue et d’éviter le mal. Allez doucement dans tout ce que vous faites.

Si vous voulez faire une œuvre durable, soyez patient, soyez bon, soyez humain.

Voilà. Si vous vous trouvez dans la brousse, demandez aux initiés qu’ils vous racontent la leçon
du caméléon ». (Amadou Hampaté BA)

I.5. Caractéristiques d’un projet

 Un projet a des objectifs clairement définis pour produire des résultats clairement
définis.
 Un projet est réaliste (en adéquation avec la réalité): ses objectifs doivent être
réalisables au plan technique en prenant en compte des exigences, et les ressources
disponibles (financières, humaines, matérielles).
 Un projet est réalisable: les objectifs peuvent être réellement atteints.
 Un projet a un délai, un début et une fin, déterminés par le client et acceptés par le
maître d’ouvrage.
 Un projet est complexe : il peut faire appel à plusieurs compétences et impliquer divers
acteurs et partenaires.
 Un projet est conçu pour satisfaire un besoin spécifique, celui d’un client ou d’un maître
d’ouvrage, dans un contexte spécifique, pour un coût engagé et respecté.
 Un projet doit être évalué : il est planifié et organisé selon des objectifs mesurables à
évaluer.
 Un projet est composé de phases : les phases sont distinctes et identifiables.

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  Un projet renferme de l’incertitude : il implique des risques, et des opportunités.
 Un projet doit être solvable : capable de rembourser des emprunts (bailleurs). Il est
alors vendable.

I.6. Facteurs et critères de réussite d’un projet

Le succès d’un projet dépend des facteurs et critères de réussite à intégrer au cours du processus
d’élaboration ; des risques et opportunités à gérer dès le début. On distingue :
 vision partagée ;
 engagement des acteurs ;
 pilotage efficace ;
 pertinence de l’organisation ;
 bonne planification ;
 projet aborde les problèmes réels.

La réussite d’un projet passe aussi par la satisfaction des trois contraintes : performance (qualité
technique), coûts (qualité économique), délais (qualité temporelle).

I.7. Risques et opportunités d’un projet

Un risque est une menace potentielle ou un événement qui peut empêcher d’atteindre les
objectifs définis. Il peut affecter les délais, les coûts, la qualité (ou les bénéfices). Une
opportunité est une possibilité que le projet avance mieux que prévu.

Un risque ou une opportunité devient un problème, si l’événement a lieu. Les problèmes

peuvent être résolus soit dans le contenu du projet en cours, soit en opérant une modification
du projet.

II. MAÎTRE D’OUVRAGE

Un maître d’ouvrage est une personne physique ou morale, le plus souvent à l’origine de
l’expression du besoin. Il :
 décrit le besoin dans un Cahier des Charges où il fixe les objectifs, l’enveloppe
budgétaire et les délais du projet ;
 assure le financement du projet, seul ou avec des partenaires ;
 peut déléguer ses pouvoirs (administration, collectivités…).

III. MAÎTRE D’ŒUVRE

A l’époque des bâtisseurs de cathédrales, le maître d’œuvre était la personne en charge de

concevoir et de mener à bien la construction de l’ouvrage. Aujourd’hui, l’expression est utilisée
pour désigner la personne physique ou morale qui prend connaissance du besoin exprimé par
le maître d’ouvrage. Il rédige un dossier de réponse au besoin par une offre technique et
financière.

Dr Cheikh NDIAYE, Management de projet, Clarification conceptuelle 6

IV. GESTION OU CONDUITE DE PROJET

Gérer ou conduire un projet, c’est planifier, organiser, diriger et contrôler des ressources (temps,
ressources matérielles, ressources humaines et ressources financières) pour atteindre un objectif
(qualitatif et quantitatif) à une date précise en respectant une contrainte budgétaire donnée.

L’activité nécessite des compétences en termes de :

 savoir : culture générale sur la conduite de projet ;
 savoir-faire : expérience solide et concrète ;
 savoir-être : capacité à intégrer les spécificités de l’environnement et à modifier son
comportement (capacité d’adaptation) pour faire bouger les choses ;
 savoir devenir : capacité à dégager une vision, à vouloir s’améliorer sans cesse en
recherchant l’excellence.

Lorsque la gestion de projet porte sur une grappe de projets, on parle de gestion de programme.

V. PILOTAGE DE PROJET

Dans un monde concurrentiel où le temps a tendance à se raccourcir, à s’accélérer pour devenir

une contrainte très importante, il faut « faire vite, être prêt avant les autres, ou ne pas
faire… »7. Dans ce contexte de compétition permanente, il est nécessaire de passer de la
conduite de projet à un véritable pilotage de projet. POURQUOI ?

Pour gagner une course, il faut à un pilote : « une grande maîtrise de soi, une solide expérience,
de l’anticipation, des réflexes, des capacités de décision, du sang froid, de l’enthousiasme, une
santé de fer… et un peu de chance »8.

VI. MANAGEMENT DE PROJET

Le terme « management », est emprunté à l’anglais ; sa traduction n’est point aisée, et il

recouvre deux réalités : la gestion et l’administration. La gestion a une connotation quantitative,
tandis que l’administration, terme utilisé par les anglo-saxons, est trop marqué par la sphère
publique. Dérivé du vieux français « ménagement », il signifiait jusqu’au 18e siècle, « avoir la
responsabilité de quelque chose dont on n’est pas propriétaire »9.

En 1910, Fayol décrit les composantes du management en tant qu’administration qui consistent
à « prévoir, organiser, coordonner, commander et contrôler »10. Adopté par l’Académie
française en 1976, « l'Office québécois de la langue française ne recommande pas l'emploi de
cet emprunt intégral à l'anglais qui n'ajoute rien de plus aux significations usuelles de termes
tels que gestion ou administration »11.

7
H.P. Maders, Elizabeth Gauthier, Cyrille Le Gallais, Conduire un projet d’organisation, Editions d’Organisation,
2002, p.11
8
Idem. p.11
9
Armand DAYAN et al. Manuel de Gestion, Editions Ellipses / AUF, volume 1, Paris cedex 15, 2004, p. 82
10
Irène FOGLIERINI, Organisation et gestion de l’entreprise, 4e édition, Editions AENGDE, Paris, 1998, p.77
11
fr.wikipedia.org/wiki/Management

Dr Cheikh NDIAYE, Management de projet, Clarification conceptuelle 7

De manière générale, le management est la manière de conduire une organisation, de la diriger,
de planifier son développement, et de la contrôler.

« Le management peut se définir comme un processus d’organisation rationnelle

des ressources à mobiliser pour atteindre des objectifs. Cette mobilisation se réalise au
moyen de la planification, de l’impulsion, de la coordination et de l’évaluation des
actions de ceux dont la mission consiste à agir pour que l’entité considérée, et à laquelle
ils appartiennent, parvienne aux buts qu’elle s’est fixés »12.

Le management de projet couvre l’ensemble des activités de direction, et de gestion de projet,

destinées à garantir l’atteinte des résultats attendus.

VII. MANAGEMENT PAR PROJET

Il convient de parler de management par projet, lorsque « des organismes structurent leur
organisation et adaptent leurs règles de fonctionnement à partir et autour de projets à
réaliser »13.

La préposition « par » indique que le mode projet est :

 un mode de fonctionnement normal pour une organisation, un choix stratégique des
dirigeants d’entreprises, pour rester durablement compétitifs face à un avenir de plus en
plus instable ;
 l’expérience d’une nouvelle façon de s’organiser, de travailler et de valoriser les
ressources humaines de l’entreprise.

Le fonctionnement repose sur une équipe temporaire transversale, composée des meilleurs
experts du moment pour mener à terme un projet. Manager par projet nécessite :
 approche marketing ;
 organisation ;
 méthodes ;
 outils adaptés ;
 stratégie ;
 pilotage dynamique ;
 chef de projet compétent.

VIII. ORGANISATION

Le concept a deux sens :

8.1. Action d’organiser

 Améliorer le fonctionnement de l’entité.

12
Alain LORET, Sport et management, de l’éthique à la pratique, Editions Revue EPS, 1ère édition 1993, Paris,
pp. 13-14
13
AFNOR, Norme X50-115

Dr Cheikh NDIAYE, Management de projet, Clarification conceptuelle 8

  Doter l’entité d’un ensemble de principes, de méthodes, de règles et de procédures
qui définissent sa structure et son fonctionnement.

8.2. Entité, structure, groupement d’humains ayant un système de communication pour :

 faciliter la circulation de l’information ;
 répondre à des besoins et atteindre des objectifs déterminés.

L’organisation est une notion plus large que celle d’entreprise : elle englobe les associations,
les syndicats, des institutions, les structures non gouvernementales, etc.

IX. ENTREPRISE

L’entreprise peut se définir comme :

 Un ensemble de moyens matériels, financiers et humains organisé dans le but de
produire des biens ou des services, afin de retirer un bénéfice de leur exploitation et/ou
de leur vente.
 L’activité d’une personne ou d’un groupe de personnes travaillant de manière organisée
pour fournir des biens ou des services à des clients.

Dr Cheikh NDIAYE, Management de projet, Clarification conceptuelle 9

 DEUXIEME PARTIE : LE PROJET DANS LE CONTEXTE D’ENTREPRISE

I. CONTEXTE D’ENREPRISE

L’environnement en perpétuelle mutation contraint les entreprises à s’adapter et à se moderniser

en permanence. La réduction des cycles de vie des produits, l’accélération des innovations
technologiques, les exigences des clients, la concurrence, sont des éléments stratégiques
qu’elles doivent prendre en compte pour assurer, dans la durée, leur niveau de compétitivité.

Les entreprises doivent être capables de :

 intégrer ces nouveautés pour ne pas remettre en cause leur compétitivité, et réagir vite
et bien aux opportunités ainsi qu’aux menaces ;
 mettre les ressources là où elles auront le plus d’effet :
o innover plus (fidéliser les clients),
o innover vite (être le premier sur le marché) :
o innover mieux (renforcer ou créer un avantage concurrentiel, offrir un produit
de qualité au moindre coût et adapté aux besoins du client).

Pour assurer leur développement, une des réponses des entreprises à ces défis consiste à
regrouper certaines activités sous forme de projets, pour améliorer leur compétitivité et leurs
performances. C’est pourquoi, les auteurs suivants affirment :
 « Sans projet, le travail d’une société devient inutile »14.
 « Des projets bien conduits permettront de vous adapter aux défis de votre
environnement concurrentiel. Vous conduirez votre entreprise vers un objectif
accessible et bien défini (…). Les idées peuvent venir de l’entreprise ou en dehors de
l’entreprise, des concurrents, des clients ou des fournisseurs »15.

Le management par projet comme mode d’organisation et de fonctionnement, s’avère ainsi

incontournable pour les entreprises. Cela nécessite de passer d’une culture de l’autorité à une
culture de la responsabilité.

La culture de l’autorité est représentée par la structure pyramidale traditionnelle. Dans ce mode
de gestion, le Chef d’entreprise conserve l’ensemble des attributions, initie les projets, les met
en œuvre, en maîtrise l’exécution en respectant une hiérarchie verticale (chef, cadre,
maîtrise…).

La culture de la responsabilité consiste à valoriser les ressources humaines des organisations et

des entreprises. Le fonctionnement repose sur une équipe temporaire transversale, composée
des meilleurs experts du moment pour mener à terme un projet.

14
Serge RAYNAL, Le management par projet. Approche stratégique du changement, Edition d’Organisation,
2003, p.21
15
Robert Buttrick, Gestion de projet en action, Edition Village Mondial, p.47

Dr Cheikh NDIAYE, Management de projet, Clarification conceptuelle 10

Ian Gibson souligne bien ce changement : « En tant qu’organisations, nous devons être de plus
en plus capables de changer rapidement et aisément. Cela veut dire construire sur et autour
des capacités des gens plutôt que de les limiter pour le confort de rôles reconnaissables »16.

II. DIMENSIONS DU MANAGEMENT PAR PROJET

La portée du management par projet se retrouve dans les dimensions suivantes :

2.1. Renforcement de la culture d’entreprise

« La culture est un ensemble de valeurs qui orientent les attitudes et comportements des
personnes qui les partagent »17.

Jean BRILMAN montre comment la culture a un impact significatif sur les résultats d’une
entreprise :

« La culture est l’ensemble des valeurs, des savoirs et habitudes. (…) La culture
de l’entreprise peut exercer une influence décisive sur les résultats à long terme. Les
firmes dont la culture accorde une place prépondérante à l’élément humain et à la
responsabilisation des cadres à tous les échelons, affichent de meilleurs résultats que
les entreprises qui valorisent moins ces aspects »18.

La culture d’entreprise doit être développée. Elle constitue le socle d’une « culture des
résultats », et permet à :
 l’entreprise d’accorder toute l’importance requise aux projets par le choix des chefs
de projet, l’allocation de ressources, la définition des critères d’évaluation ;
 tous les acteurs d’être orientés vers les mêmes buts, de partager les mêmes
préoccupations en termes de collaboration, de responsabilité, d’initiatives et de
rigueur dans le travail.

2.2. Amélioration de l’organisation

L’amélioration de l’organisation se retrouve à travers les actions suivantes :
 mise en place de structures nécessaires pour mieux réussir les projets ;
 définition des rôles et responsabilités ;
 allocation de ressources suffisantes ;
 définition des règles et procédures de fonctionnement.

2.3. Renforcement du système d’information

Le management par projet permet de :
 donner une bonne visibilité aux projets pour permettre aux managers de :
 rendre cohérents les objectifs et les moyens mis en œuvre,

16
Ian Gibson, PDG de la filiale britannique de Nissan Motor
17
Serge RAYNAL, Le management par projet. Approche stratégique du changement, Editions d’Organisation,
2003, p.274
18
Jean BRILMAN, Vision et stratégie. Les meilleures pratiques du management – Au cœur de la performance.
Editions d’Organisation, 1998, p. 53 et 54

Dr Cheikh NDIAYE, Management de projet, Clarification conceptuelle 11

  piloter l’utilisation des ressources, les délais, les budgets, et l’avancement ;
 faciliter les prévisions ;
 anticiper les problèmes ;
 fournir les « livrables » en conformité avec les spécifications ;
 assurer une accumulation de savoirs et d’expériences.

III. STRUCTURES DU MANAGEMENT PAR PROJET

En général, les entreprises sont construites selon le modèle pyramidal, centralisé et hiérarchisé.
La mise en œuvre de projets renvoie à deux enjeux importants : l’évolution de la structure
organisationnelle, et celle des pratiques managériales.

3.1. Evolution de la structure organisationnelle

Il s’agit d’effectuer des changements au niveau des règles qui fondent la division du travail et
les relations hiérarchiques. Trois modèles d’organisation peuvent être préconisés: l’équipe
dédiée (Task Force), l’organisation matricielle et l’organisation adhocratique.

Modèle 1 : Equipe dédiée ou Task Force

Cette forme consiste à regrouper temporairement (quelques mois ou quelques années), diverses
compétences qui consacrent tout leur temps au projet pour sa réalisation, sous la direction d’un
responsable comme chef hiérarchique. Selon l’importance du projet, l’entreprise peut créer des
« plateaux techniques », pour permettre à l’équipe dédiée de se réunir dans un lieu spécifique,
en lui allouant les ressources requises.

Modèle 2 : Structure matricielle ou multifonctionnelle

Le Chef de projet fait appel à des personnes appartenant à des fonctions différentes dans
l’entreprise. Elles ne consacreront au projet que quelques heures ou quelques jours par semaine,
tout en continuant à assumer une partie de leurs tâches quotidiennes. Chacune apportera son
savoir-faire et ses connaissances particulières.

Modèle 3 : L’organisation adhocratique

Selon le Larousse, « ad hoc » se dit d'une personne compétente, parfaitement qualifiée pour la
tâche qu'on lui confie (gestionnaire ad hoc). L’organisation adhocratique est une organisation
qui regroupe des experts de différentes disciplines qui mettent en commun leurs compétences
pour réaliser un projet innovant.

Les experts travaillent dans le cadre de groupes-projets peu formalisés qui bénéficient d'une
autonomie importante par rapport aux procédures et aux relations hiérarchiques normalement
en vigueur dans l’organisation.

3.2. L’évolution des pratiques managériales

Les nouvelles pratiques managériales se reflètent à travers les nouvelles règles
organisationnelles qui mettent un terme au système pyramidal. Elles doivent être incarnées par
les dirigeants, comprises et acceptées par l’ensemble des salariés de l’entreprise. Elles donnent
du sens au « management par projet ».

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