Habilidades Gerenciales

Actividad Evaluativa Eje 2

Alejandra María Muriel Cano

Carolyn Castro Calvo
Mayo 2019

Fundación Universitaria del Área Andina

Especialización Auditoría en Salud
Gestión Organizacional
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Copyright © 2019 por Alejandra Maria Muriel Cano – Carolyn Castro Calvo Todos los
derechos reservados.
 iii

Resumen

Las competencias o habilidades gerenciales son una combinación de los conocimientos,

destrezas, comportamientos y actitudes que necesita una persona para ser eficaz en una amplia
gama de labores gerenciales y en diversos entornos organizacionales. El presente trabajo tiene
como fin hacer una recapitulación de las habilidades gerenciales que existen y ver como a la luz
de un ejercicio práctico éstas se identifican y potencializan en las actividades individuales y
colectivas de una organización, así mismo, se pone de manifiesto el desarrollo de una técnica de
creatividad empresarial para solucionar posibles problemas.
 iv

Tabla de Contenidos

Introducción ............................................................................................................................1
Objetivos .............................................................................................................................2
Competencias Organizacionales ...............................................................................................2
Figura 2. Modelo de actividades directivas. Fuente: Whetten, D.A.; Cameron, K. S, 2005 ...........5
Capítulo 2 Federación Nacional de Avicultores – FENAVI ...................................................5
Descripción de la Empresa ......................................................................................................6
Misión .................................................................................................................................6
Visión..................................................................................................................................6
Número de Empleados.........................................................................................................7
Procesos Macro ...................................................................................................................7
Misionales. ..........................................................................................................................7
De apoyo .............................................................................................................................8
Area Organizacional Seleccionada ...........................................................................................8
Gerencia de Comunicaciones...................................................................................................8
Descripción del cargo ..........................................................................................................8
Educación............................................................................................................................9
Formación en procesos ........................................................................................................9
Experiencia .........................................................................................................................9
Objetivo del cargo ...............................................................................................................9
Jefe Inmediato .....................................................................................................................9
Proceso:...............................................................................................................................9
Diagnóstico de la Gerencia Seleccionada ................................................................................9
Área ....................................................................................................................................9
Responsabilidades del Gerente de Comunicaciones – Área de Comunicaciones ................. 10
Funciones Gerenciales ....................................................................................................... 11
Habilidades Gerenciales – Gerente de Comunicaciones Fenavi .......................................... 11
Técnica de Pensamiento Creativo .......................................................................................... 16
Alcances y beneficios de la lluvia de ideas......................................................................... 16
Técnicas. ........................................................................................................................... 17
¿Dónde aplicar la lluvia de ideas? ...................................................................................... 18
Reglas de la lluvia de ideas: ............................................................................................... 19
Aplicación de técnica en el contexto identificado ...………………………………………….18
Conclusiones ......................................................................................................................... 20
Lista de referencias................................................................................................................ 24
 Lista de figuras v

Figura 1. Modelo de Competencias Gerenciales …………………………………………3

Figura 2. Modelo de Competencias Gerenciales……………………….…………………4
Figura 3. Logo de Fenavi…………………………………………………….……………5
 1

Introducción

En el mundo moderno se requieren de una serie de habilidades especiales para

potencializar el liderazgo, ser agentes de cambio, liderar procesos de transformación

organizacional y toma de decisiones efectivas, todo ello para el cumplimiento de los

planes estratégicos. En los últimos años el término competencias ha cobrado

importancia y es muy común que se hable de ellas en cualquier ámbito organizacional.

Las competencias directivas son el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes

observables que debe poseer un directivo. A partir de los años ochenta se comenzó a

investigar a mayor profundidad la variable competencias. En términos individuales se

define a la competencia como la forma en que una persona utiliza sus recursos para

resolver una actividad específica en su ámbito laboral o profesional. En este sentido, la

competencia incluye el conocimiento, las habilidades, las actitudes, las aptitudes y los

valores que posee la persona. (Avila, Silva, Miranda, 2016).

En la actualidad a nivel mundial el desarrollo habilidades directivas cobra

especial relevancia en un mundo cada vez más globalizado y competitivo, en el que los

aspectos de las habilidades directivas o gerenciales pueden convertirse en factores

diferenciadores que posibiliten a una organización ser más exitosa que sus competidores.

Así se constata en el medio empresarial e institucional, que a lo largo de los últimos años

en todas ellas se han implementado una serie de estrategias para generar un adecuado

desarrollo de las habilidades a nivel gerencial, que permita al trabajador desarrollar todas

sus habilidades, destrezas, conocimientos, relaciones interpersonales y capacidades

 2

intelectuales. Todo ello contribuye y encamina en el logro de los objetivos de la

organización. (Spencer, 1993).

Objetivos

Partiendo de la identificación de una organización:

- Comprender los conceptos básicos de las habilidades gerenciales que existen y

mirar cuáles se aplican a la organización.

- Reconocer mediante el ejercicio práctico las habilidades expuestas en el eje.

- Identificar y aplicar una técnica de creatividad empresarial para la solución de

problemas

Competencias Organizacionales

Van-der, (2006), indica que el término competencia implica la adquisición de

conocimientos, actitudes, valores y habilidades para poder desempeñar satisfactoriamente

una actividad en el entorno laboral. Las competencias son necesarias en cualquier

profesional y de manera especial en los directivos, quienes deben desarrollarlas para

después aplicarlas en sus instituciones, de ahí la importancia de proponer su modelo y

adquisición.

Arroyo (2012) considera que las competencias están formadas por el

conocimiento, las habilidades y las actitudes. Conocimiento ¿Qué sé? Habilidad ¿Lo
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puedo aplicar? Actitud ¿Estoy dispuesto? a. Conocimiento El estudio de conocimiento

humano es una experiencia tan antigua como la historia de la humanidad. El

conocimiento ha sido base fundamental de la filosofía y la epistemología desde la época

de los griegos, pero los últimos años ha reivindicado su importancia (Nonaka y Takeuchi,

1995)

Hellriegel, Jackson y Slocum (2010) proponen un modelo de competencias

relacionadas con la administración, a las que denominan competencias gerenciales,

mismas que definen como: “conjuntos de conocimientos, destrezas, comportamientos y

actitudes que necesita una persona para ser eficiente en una amplia gama de labores

gerenciales y en diversas organizaciones”. Ellos establecen que a las personas no solo se

les juzga por su inteligencia, sino que hoy en día deben demostrar una serie de

competencias que forman parte de la inteligencia; y que la meta es desarrollar seis

competencias clave de manera interrelacionada que darán como resultado una

administración efectiva.
 4

Figura 1. Modelo de Competencias Gerenciales. Fuente: Hellriegel, Jackson y Slocum (2010, p.

6).

Las habilidades directivas forman el vínculo mediante el cual la estrategia y la

práctica de la administración, las herramientas y las técnicas, los atributos de la

personalidad y el estilo trabajan para obtener resultados eficaces en las organizaciones

(Whetten, D.A.; Cameron, K. S, 2005).

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Figura 2. Modelo de actividades directivas. Fuente: Whetten, D.A.; Cameron, K. S, 2005

Capítulo 2

Federación Nacional de Avicultores – FENAVI

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Figura 3. Logo de Fenavi

Descripción de la Empresa

Como entidad representativa del sector avícola colombiano, la Federación Nacional de

Avicultores de Colombia – Fenavi, ejerce la representación gremial de los avicultores con

el propósito de contribuir al desarrollo económico, social y ambiental del sector

agropecuario del país; a la alimentación y a la nutrición de los colombianos; y a la

administración los recursos del Fondo Nacional Avícola.

Ubicación. Av. El Dorado #76, Bogotá. Cuenta con una sede principal ubicada en Bogotá

y seis seccionales afiliadas: Antioquia, Bogotá, Costa, Eje Cafetero, Santander y Valle.

Misión. Representar a los avicultores y trabajar por la sostenibilidad, el crecimiento y la

competitividad del sector avícola.

Visión. Ser la entidad líder e influyente del sector agropecuario, que asegure

un entorno propicio para la actividad avícola, y el reconocimiento de

su contribución a la seguridad alimentaria y al crecimiento económico

y social de los Colombianos.

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Número de Empleados. La Federación cuenta con 65 empleados en todo el país.

Procesos Macro. Como gremio dentro de su actividad económica, defiende los intereses

de los avicultores de Colombia a través del fortalecimiento tanto del consumo de Huevo y

Pollo como del estatus sanitario aviar; investigaciones y estudios económicos, el

desarrollo social de las comunidades y el compromiso ambiental. Con lo anterior, los

procesos de la Federación Nacional de Avicultores son:

Misionales. Direccionamento estratégico: Dirigir, coordinar y controlar el desarrollo de

las actividades de los programas orientados a satisfacer las necesidades y expectativas del

sector avícola. Asegurar el recaudo del Fonav (Fondo Nacional Avícola), la

administración del recurso financiero necesario para la ejecución de las actividades e

informar oportunamente a la Junta sobre el desempeño de Fenavi-Fonav.

Proceso Estudios Económicos . Identificar los riesgos y las oportunidades del entorno

para el mejoramiento competitivo del sector avícola.

Proceso Técnico.Desarrollar las actividades que promuevan el crecimiento y el

fortalecimiento sanitario del sector avícola.

Proceso Gestión ambiental. Desarrollar las actividades que promuevan el crecimiento y

el fortalecimiento del componente ambiental y la Sostenibilidad de la industria avícola.

Proceso Pollo. Fomentar el consumo de pollo mediante la implementación de estrategias

de promoción de consumo; brindar asistencia técnica en plantas de beneficio y expendios;

y representar a los avicultores ante el Gobierno nacional e instancias internacionales.

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Proceso Huevo. Fomentar el consumo de Huevo mediante la implementación de

estrategias de promoción de consumo; brindar asistencia técnica en ovoproductos; y

representar a los avicultores ante el Gobierno nacional e instancias internacionales.

De apoyo. Gestión Humana. Mantener el recurso humano competente de acuerdo

con las necesidades de Fenavi, contando con los recursos necesarios (técnicos, físicos y

financieros) y un ambiente laboral favorable para su desarrollo.

Comunicaciones. Generar, coordinar y gestionar el Plan Estratégico de Comunicaciones,

con el fin de fortalecer la imagen de Fenavi, tanto interna como externa, utilizando los

medios de comunicación, el relacionamiento con audiencias clave y espacios de

transmisión.

Auditoría Interna. Determinar mediante el seguimiento y la evaluación de información si

se da cumplimento a los requerimientos legales y regulatorios en la ejecución de las

actividades de Fenavi-Fonav, y su ejecución adecuada con los propósitos de la

Federación y los planteados por los organismos de control.

Area Organizacional Seleccionada

Gerencia de Comunicaciones

Descripción del cargo

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Diseñar, desarrollar, implementar, hacer seguimiento y controlar las políticas, planes,

programas, procedimientos y relaciones entre los diferentes grupos de interés, con énfasis

en los medios de comunicación; que contribuyan al posicionamiento de la Federación y a

la reputación del gremio.

Educación

Profesional en Comunicación Social – Periodismo, con amplia experiencia en

departamentos de Comunicación y Especialización en Mercadeo.

Formación en procesos

Conocimientos en indicadores de gestión, formulación y evaluación de proyectos.

Experiencia

Diez (10) años de experiencia laboral.

Objetivo del cargo

Responsable del diseño y ejecución de planes de comunicación relacionada con la

Imagen de FENAVI en Medios de Comunicación.

Jefe Inmediato

Presidente Ejecutivo

Proceso:

Comunicaciones / Soporte

Diagnóstico de la Gerencia Seleccionada

Área

Comunicaciones
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Responsabilidades del Gerente de Comunicaciones – Área de Comunicaciones

1. Gestionar la relación, seguimiento y análisis de los medios de comunicación.

2. Crear, implementar y coordinar tareas de prensa, relaciones públicas, entre otros.

3. Organizar conferencias de prensa y eventos.

4. Gestionar la producción y coordinación de actividades hacia la opinión pública.

5. Planificar, gestionar y controlar los planes estratégicos y tácticos de

comunicación, tanto internos como externos, enfocados al direccionamiento

estratégico del gremio.

6. Manejar las relaciones públicas del gremio y de sus aliados estratégicos.

7. Manejar las relaciones profesionales con los medios de comunicación.

8. Generar el contenido corporativo del gremio.

9. Manejar los indicadores de Gestión.

10. Conocer y practicar la política y objetivos de calidad del Sistema General de la

Calidad de la Federación desde su cargo.

11. Participar en el seguimiento y medición del proceso y en la mejora continua del

mismo, mediante indicadores de gestión, auditorías internas, acciones correctivas

y preventivas y revisiones gerenciales; adicionalmente la participación en los

comités técnicos de calidad o cualquier otro mecanismo definido por la Alta

Dirección del Sistema General de la Calidad.

12. Mantener la información y documentación del proceso controlada y accesible y

utilizar solo la documentación que esté aprobada y disponible en la plataforma del

Sistema General de la Calidad.

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13. Desempeñar las demás funciones que le sean asignadas por el Administrador del

Fondo, las que reciba por delegación y todas las que sean necesarias para lograr el

cumplimiento de los objetivos de la Dirección a su cargo.

Funciones Gerenciales

 Buscar y abrir los espacios en medios de comunicación para una mejor

promoción.

 Coordinar las acciones de divulgación y relaciones con los medios de

comunicación y oficinas de prensa.

 Diseñar, elaborar y difundir impresos, boletines de prensa y demás

comunicaciones.

 Realizar un estudio permanente de los medios de comunicación con el fin de

lograr espacios de difusión de las actividades

 Hacer seguimiento a las apariciones en los medios de comunicación.

 Producir comunicados, noticias, reportes, etc., para la página Web.

 Coordinar la organización y realización de eventos y su cubrimiento.

 Administrar diferentes bases de datos: Medios de comunicación, empresas,

aliados estratégicos, etc.

Habilidades Gerenciales – Gerente de Comunicaciones Fenavi

 12

De acuerdo a las funciones y responsabilidades identificadas así como las

características propias (personales) del Gerente de Comunicaciones se establecen las

siguientes:

Trabajo en equipo: Es considerado como un eje en la filosofía corporativa de la

Federación Nacional de Avicultores. El trabajo en equipo puede definirse como aquella

actividad que para concretarse, imperiosamente, requiere la participación de diferentes

personas; lo que implica una necesidad mutua de compartir habilidades y conocimientos;

donde debe existir una relación de confianza que permita delegar en el compañero parte

del trabajo propio, con la seguridad de que éste cumplirá cabalmente su cometido.

Trabajar en equipo constituye una oportunidad de crecimiento personal y un

verdadero triunfo social que facilita la superación individual ayudando a los demás

mediante la capacidad de entrega, de integración y tolerancia. Mena (2013)

El Gerente de Comunicaciones de la Federación Nacional de Avicultores asume

el compromiso con el resultado de las metas y objetivos propuestos. Esto implica que

abandonar el hábito individualista de creer sólo en el resultado del esfuerzo propio. El

Gerente de Comunicaciones confía en la capacidad de los compañeros de equipo. Cree

que al igual que él, ellos están comprometidos con los objetivos de la organización y

trabajan eficazmente por alcanzarlos. El sistema de comunicación del Gerente del área es

fluida, espontánea y natural. Expresa sus ideas con respeto.

Comunicación Asertiva: La asertividad en la comunicación interpersonal se pone de

manifiesto cuando las personas son capaces de establecer sus puntos de vista y sus

criterios, sin menoscabo de los puntos de vista y criterios de su interlocutor. El concepto

 13

de asertividad se sustenta en que toda persona tiene intereses y derechos básicos que

deben ser respetados. Una persona asertiva percibe y maneja sus propios sentimientos a

medida que éstos aparecen, sin negar su propio derecho a sentir y expresar tal o cual

emoción o no expresándolos si esto le niega derechos o va contra los intereses del otro.

En consecuencia, la tensión que se genera en cualquier proceso comunicativo, se

mantiene dentro de un nivel normal y constructivo. La asertividad en la comunicación,

logra un acercamiento a través del cual las personas pueden mantenerse en una posición

dependiente o interdependiente, mostrándose relajadas, estableciendo contacto visual con

su interlocutor y hablando en un tono claro y sostenido.

El Gerente de Comunicaciones de la Federación Nacional de Avicultores –

Fenavi, es capaz de equilibrar el poder y permite que todos los involucrados en el

proceso comunicativo, mantengan sus propios derechos, respetando sus intereses. Logra

una comunicación fluida, adecuada y consistente con los demás, respetando sus intereses

y derechos. Examina sus propios intereses y determina en qué medida deben ser

respetados. Determina la forma de comportamiento de su interlocutor, mediante la

observación su comportamiento. Controla sus sentimientos frente a su interlocutor para

evitar conductas no – asertivas o agresivas. Es capaz de ponerse en el lugar del otro y

darle un tratamiento asertivo, aunque no se comporte adecuadamente. Mantiene un alto

nivel de autoestima.
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Pensamiento Creativo: Se conoce como pensamiento creativo a un método o estrategia

que permite la resolución de problemas o el desarrollo de nuevas ideas y conceptos, y que

se caracteriza por realizar un abordaje original, flexible y fuera de lo convencional.

En este sentido, el pensamiento creativo supone ver las cosas de otro modo, pensar más

allá de lo convencional y cuestionar la forma en que tradicionalmente nos enfrentamos a

un problema o cuestión, para, a partir de allí, lograr una solución satisfactoria y novedosa.

Para poner a funcionar el pensamiento creativo es conveniente aplicar el pensamiento

lateral, que es una técnica creada por Edward de Bono, autor experto en el área, que

consiste en abordar los problemas de manera indirecta y con enfoque creativo,

organizando nuestros procesos de pensamiento de forma no habitual para encontrar

nuevas combinaciones e ideas a las que, de otra forma, probablemente no podríamos

acceder.

El pensamiento creativo se puede incentivar, aprender y desarrollar mediante un

conjunto de técnicas y ejercicios, y puede ser aplicado en campos tan dispares de la

actividad humana como la gerencia empresarial, la innovación tecnológica, la gestión

política, la creación artística o la propia vida doméstica.

El Gerente de Comunicaciones de Fenavi cumple con esta competencia ya que en

esta en última instancia le permite un mejor análisis para la toma de decisiones, la

búsqueda de alternativas y oportunidades, mayor capacidad para redefinir y solucionar

problemas y en general el encuentro de ideas novedosas.

 15

Después de realizar el presente diagnóstico y de identificar las habilidades

gerenciales del Gerente de Comunicaciones de la Federación Nacional de avicultores, se

puede determinar que la habilidad Gerencial más importante a impactar es el

Liderazgo.

Dentro de la cultura organizational de Fenavi, según la clasificación de los Tipos

de Cultura Organizacional, Fenavi tiene una cultura fuerte, ya que las creencias, valores y

grado de cohesión y compromiso de los trabajadores con la organización es muy intensa,

llevando el ADN organizacional (plataforma estratégica, procesos, entre otros) en su día a

día en la sociedad. Son empleados honestos, leales, que creen en las instituciones, con un

amplio y fuerte sentido de compromiso y justicia y por hacer bien las cosas, esto es lo que

hace de Fenavi lo que es hoy por hoy para el país “La industria que alimenta a

Colombia”.

Dado el tipo de organización, en el ambiente hay una contínua tensión ya que día

a día deben dar respuesta a requerimientos no solo por parte de las diferentes empresas

avícolas sino a nivel gubernamental deben trabajar en conjunto en el desarrollo de los

planes de desarrollo, políticas de seguridad alimentaria y participación en las leyes de

financiamiento económico del país. No dan paso al error, no hay flexibilidad en los

procesos y dado el alto nivel competitivo hay una tácita competencia entre los procesos

(programas) de huevo y pollo. Cada uno por su lado quiere tener el mejor comercial, la

mejor campaña, el mayor ingreso. La junta directiva de Fenavi a quienes deben dar

respuesta los programas son muy exigentes en temas de rentabilidad y la presión es

constante para lograrlo.

 16

El mayor problema, es que los diferentes Gerentes, en donde se incluye el Gerente

de Comunicaciones pueden tener ideas innovadoras y creativas, pero dado el nivel de

exigencia y expectativas de la junta directiva, terminan cediendo el liderazgo y anteponen

los deseos de la junta por encima de lo que ellos creen conveniente para el desarrollo y

crecimiento institucional.

Técnica de Pensamiento Creativo

Técnica de pensamiento creativo lluvia de ideas o Brainstorming: es una técnica

de pensamiento creativo utilizada para estimular la producción de un elevado número de

ideas, por parte de un grupo, acerca de un problema y de sus soluciones o, en general,

sobre un tema que requiere de ideas originales.

Esta herramienta fue ideada en el año 1938 por Alex Faickney Osborn (fue

denominada brainstorming), cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso

interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los

individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de

hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de

los participantes.

Alcances y beneficios de la lluvia de ideas: El uso de técnicas como la de la lluvia de

ideas en la empresa es cada vez mayor. Muchas empresas se apoyan en los resultados de

las tormentas de ideas, además del habitual estudio de mercado, a la hora de tomar

decisiones estratégicas. Es por esto que cada vez están surgiendo más programas
 17

software y herramientas vía internet que permiten a las empresas realizar sesiones de

lluvia de ideas con sus empleados, clientes o con el público en general.

Procedimiento y aspectos a considerar: La principal regla del método es aplazar el

juicio, ya que en un principio toda idea es válida y ninguna debe ser rechazada.

Habitualmente, en una reunión para la resolución de problemas, muchas ideas tal vez

aprovechables mueren precozmente ante una observación "juiciosa" sobre su inutilidad

o carácter disparatado. De ese modo se impide que las ideas generen, por analogía, más

ideas, y además se inhibe la creatividad de los participantes. En un brainstorming se

busca tácticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad.

Cualquier persona del grupo puede aportar cualquier idea de cualquier índole, la cual sea

conveniente para el caso tratado. Un análisis posterior explota estratégicamente la validez

cualitativa de lo producido con esta técnica. En la sesión se debe aportar una idea por

ronda. Por lo cual se debe ser claro de lo que se expone. Se elige un tema, establece un

tiempo y escribe frases o palabras relacionadas con el tema.

Técnicas.

Existen variaciones a la lluvia de ideas orientadas a mejorar aún más la

productividad de los equipos de trabajo. Por ejemplo, la técnica de grupo nominal es una

tormenta de ideas donde los participantes escriben, en lugar de decir, sus ideas, y

funciona especialmente bien cuando existen miembros dominantes que monopolizan la

sesión.

Otra técnica es el diagrama de afinidad. En este caso los participantes escriben sus

ideas en papel engomado (post it notes) y el facilitador agrupa las ideas por afinidad y el
 18

equipo da un nombre a las categorías resultantes en lugar de las ideas individuales. Luego

se trabaja en las categorías con “multivoto” u otras herramientas.

También se pude trabajar con dos grupos: el primero realiza la lluvia de ideas mientras el

otro grupo es espectador, luego se invierten los papeles.

Otra técnica es el método profano que consiste en incluir en el grupo un

participante totalmente ajeno al tema sobre el que se está trabajando para que genere

puntos de vista diferentes. Antes de utilizar herramientas cuya complejidad puede tomar

precedencia sobre el problema que se quiere solucionar, utilice la lluvia de ideas y

permita que su simpleza sea el vehículo hacia la creatividad práctica. No se conforme

con su aplicación esporádica e informal, saque el máximo provecho del ambiente de

libertad y pensamiento sin reglas, que resultará en excelentes soluciones a las

circunstancias que requieren de su atención.

¿Dónde aplicar la lluvia de ideas?

El método de la “lluvia de ideas” puede servir de ayuda en alguna de las

siguientes situaciones:

 Cuando sea necesario definir el proyecto o el problema sobre el que la empresa

deba trabajar.

 Cuando la empresa tenga que diagnosticar problemas.

 Cuando sea necesario reconducir un proyecto presentando las posibles

soluciones.

 Cuando la empresa tenga que identificar la resistencia potencial a las

soluciones propuestas.
 19

Reglas de la lluvia de ideas:

1. Se deben descartar todas las críticas:

No se debe hacer ninguna crítica de las ideas, no importa lo descabelladas, simples o

tontas que puedan parecer, debe tomarse nota absolutamente de todas. Hay que

fomentar la libre expresión de las ideas y por tanto, si la sesión de los participantes de

la lluvia de ideas sienten el temor que sus ideas pueden ser criticadas no seguirán

expresándolas.

2. La audacia es bienvenida, cuanto más atrevida sea la idea, mejor:

Es más fácil reprimir que inventar ideas, no hay que temer decir lo primero que se

viene a la cabeza.

3. Se busca cantidad:

Cuantas más ideas se tengan más posibilidades hay de acertar con las soluciones. Hay

que ofrecer tantas ideas como sea posible.

4. Hay que apoyar las ideas, combinarlas y mejorarlas:

Además de contribuir con ideas propias hay que contribuir con la mejora de las ideas

de los demás, o ver cómo se pueden unir una o más ideas para hacer una aún mejor.

Aplicación de técnica en el contexto identificado

Paso 1. Planeación de la sesión de lluvia de ideas:

Se selecciona el tiempo y lugar apropiados para la lluvia de ideas. Se cita al grupo de

gerentes y la junta directiva de la empresa, donde se les dio a conocer la actividad con

el objetivo de clarificar el enfoque que debe tener el liderazgo en cada uno de los
 20

participantes de la sesión, la cual se lleva a cabo durante una jornada laboral en la

oficina del gerente de comunicaciones, quien es el facilitador.

Paso 2. Selección del proceso de la lluvia de ideas:

Se llevó a cabo una lluvia de ideas por turnos, donde el facilitador realizó preguntas a

cada uno de los participantes, esto hizo más fácil la sesión en cuanto a orden y a que

cada uno expusiera sus ideas.

El tema tratado fue el problema de liderazgo que se evidencia en cada uno de los

gerentes frente a llevar a cabo la ejecución de sus ideas para el desarrollo de la

empresa.

Paso 3. Reglas de la lluvia de ideas:

El facilitador comenzó la sesión rompiendo el hielo clarificando la relación entre los

participantes, para propósitos de lluvia de idea, ellos son pares. Incluso si hay un

miembro de empresa que sea un superior, hoy, es solo un miembro más del grupo.

 Se descartaron todas las críticas y juicios lo cual hizo que todos se sintieran

cómodos contribuyendo a la solución de la problemática.

 Todas las ideas fueron escuchadas y escritas en el tablero.

 Se unificaron y mejoraron algunas ideas.

Paso 4. Conclusiones de la lluvia de ideas:

Una vez que se generaron suficientes ideas, se evaluaron y se determinaron cuáles

fueron las más útiles a la solución del problema. Esto se llevó a cabo durante un

consenso de todos los participantes de la sesión. Se concluyó que se debe trabajar

siempre en equipo con todos los miembros de la empresa, en pro de superar todos los
 21

obstáculos que se presenten y en el cumplimiento de las metas establecidas por la

misma.

Conclusiones

 La gerencia moderna exige a los gerentes una base fuerte de principios y valores;

valores que son la base primordial para el aprendizaje y el desarrollo de

habilidades. La honestidad, el respeto y el trabajo en equipo son pilares

fundamentales de cualquier persona en el mundo laboral.

 Un buen gerente tendrá la responsabilidad de poner en práctica las habilidades

anteriormente descritas, y muchas más, para cumplir con las funciones y

responsabilidades asignadas.

 En nuestro ámbito laboral se recalca cumplir con una serie de competencias y

habilidades para desempeñarlas en cualquier cargo, un gerente por el contrario es

la persona que, mediante la innovación y la estrategia, dictará las conductas y

lineamientos laborales de una organización. Con una visión de futuro y aplicando

las habilidades suficientes, el gerente estratega podrá llevar a una organización

por el mejor camino, competitivo, diferenciador, con la mejor gente, en un

ambiente de trabajo excepcional y el cual dará resultados que superen las

expectativas de los propietarios y accionistas.

 Para ser un buen gerente hay que desarrollar labores en forma eficiente y

efectiva, mejorando la gestión, siendo aplicables en cualquier contexto y en

cualquier situación y empresa, siempre y cuando mantenga un proceso de

 22

mejoramiento continuo con ellas, se capacite y evalué los resultados de esa

aplicación.

 Para la obtención de buenos resultados en las organizaciones el gerente

(independiente el área) se debe concentrar específicamente en el personal, en

aquellos que forman parte de la organización hacerlos sentir que ellos son parte

fundamental de la organización, por lo que deben motivar, capacitar y orientar

hacia los objetivos específicos de la organización para obtener excelentes

resultados.

 Cabe concluir que un líder es una persona que jamás puede auto proclamarse a sí

mismo como tal, sino que son sus cualidades y sus acciones las que le llevan a

que los demás vayan encaminadas al logro de dichos objetivos y metas de la

organización.

 Lograr asertividad en la comunicación, tiene una relación estrecha con el nivel de

desarrollo de una competencia emocional sumamente importante: la empatía,

definiéndose como tal, la capacidad del ser humano de ponerse en el lugar de

otro; de percibir lo que el otro siente o experimenta en un momento dado, y en

algunos casos hasta que es lo que esta pensando.

 La capacidad de ser asertivo, será mayor cuando el directivo haya desarrollado

convenientemente sus competencias emocionales, en especial: auto-conocimiento,

auto-regulación y empatía. El autoconocimiento aportará al dirigente la capacidad

de reconocer sus propias emociones y sus efectos, el reconocimiento de sus

propias fuerzas, sus competencias y sus límites y su grado de autoestima. El

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desarrollo de la auto-regulación, le proveerá de herramientas para el auto-control,

para mantener sus normas de honestidad, como aplicar las tácticas de persuasión

y estar abierto a nuevas ideas y enfoques novedosos. En tanto que la empatía, le

propiciará conocer a los demás, percibir los sentimientos ajenos y ayudar a otros a

desarrollarse y crecer, tanto emocional como profesionalmente.

 La lluvia de Ideas es una técnica activa que desarrolla la creatividad y ayuda a un

grupo o equipo de trabajo a generar tantas ideas como sea posible en corto tiempo.

 Permite el integrar diferentes niveles en grupos de trabajo en una tarea

homogénea y dirigida a un objetivo común y específico. Podrán participar

indistintamente en la Tormenta de Ideas los gerentes, empleados, miembros de un

equipo de trabajo e inclusive los usuarios finales del servicio.

 Se utiliza para identificar problemas, analizar sus causas, seleccionar alternativas

de solución, llevar a cabo planeación estratégica, generar ideas para cambios en el

mercadeo de los servicios y muchas situaciones más.

 El moderador debe tener cualidades de liderazgo para moderar la sesión, y ser

muy firme en hacer respetar el formato y las reglas básicas de la sesión (por

ejemplo, no se permiten críticas ni comentarios) tiene que asegurarse que las

decisiones las toma el grupo y no las imponga él.

 24

Lista de referencias

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