Chapter 19 Inventario

Capítulo Diecinueve
Manejo de inventario
con demanda incierta
Objetivos de aprendizaje:
Al terminar de estudiar el capítulo, usted deberá:
1. Identificar algunas situaciones en las que la demanda de retiro de un producto que forma parte
de un inventario es incierta.
2. Describir el intercambio que se debe considerar al desarrollar una política de inventario de un
producto con demanda incierta.
3. Explicar por qué los productos perecederos y los productos estables con demanda incierta
requieren distintos tipos de modelos de inventario.
4. Describir un modelo de inventario para productos perecederos con demanda incierta.
5. Aplicar este modelo para elegir la cantidad óptima de pedido.
6. Describir un modelo de inventario de revisión continua para productos estables con demanda
incierta.
7. Aplicar este modelo para elegir una cantidad de pedido.
8. Aplicar este modelo para determinar el nivel de inventario en el que se debe colocar un pedido
de acuerdo con esta cantidad.
9. Describir algunos sistemas de inventario grandes que surgen en la práctica.
Ahora se continúa el enfoque del capítulo anterior acerca de la administración de inventarios,

pero con una diferencia clave. Se supuso que el producto en inventario tenía una demanda conocida,
es decir, que era posible predecir con certidumbre razonable cuándo se necesitaría retirar las unida-
des del inventario. Esta suposición queda desechada en este capítulo, así que ahora se considerará
una demanda incierta.
La capacidad de pronóstico de la demanda depende en gran medida de la situación. Es cierto
que se tiene una demanda conocida cuando el producto se retira del inventario a una tasa fija porque
en realidad es uno de varios componentes que se unen en un producto más grande en la línea de
ensamblaje. En forma similar, un fabricante tiene una demanda conocida de un producto a la medida
existente en inventario cuando lo fabrica (inventario de reposición) sólo para satisfacer un programa
de pedidos ya recibidos de un cliente en particular. Un mayorista también tiene aproximadamente
una demanda conocida de un producto luego de que sus clientes minoristas han desarrollado un
patrón bien establecido al adquirir el producto mes con mes. Éstos son los tipos de situaciones que se
consideraron en el capítulo anterior.
En contraste, el administrador de una tienda minorista no se puede dar el lujo de saber cuándo
vendrán los clientes a comprar cierto producto. Si éste es nuevo, pronosticar qué tan bien será acep-
tado puede ser particularmente difícil. En forma similar, un mayorista que proporciona a un número
de minoristas un producto nuevo puede tener una incertidumbre considerable acerca de cuál será
la demanda. Las ventas pueden fluctuar mucho de un mes al otro. En consecuencia, un fabricante
que vende el producto a cierto número de mayoristas (tal vez en competencia con otros fabricantes)
también puede tener una incertidumbre significativa acerca de la demanda. En este capítulo se con-
sideran estos tipos de situaciones.
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806 Capítulo Diecinueve Manejo de inventario con demanda incierta
Incluso con incertidumbre, es necesario hacer algún tipo de pronóstico de la demanda esperada
y cuál podría ser la variabilidad. Por ejemplo, es posible utilizar el enfoque de tres estimaciones de
PERT que se describió en la sección 16.4 (se hace una estimación más probable, una estimación opti-
mista y una estimación pesimista y luego se les convierte en una distribución de probabilidad). En
cierta forma, el pronóstico se debe expresar en términos de probabilidad. Ésta puede ser de natura-
leza bastante subjetiva, como en el caso de las probabilidades previas típicas del análisis de decisión,
que se analizaron en el capítulo 9, o podrían estar basadas en la experiencia y en datos históricos
considerables. En cualquier caso, los modelos en este capítulo suponen que se ha hecho una estima-
ción de la distribución de probabilidad de lo que será la demanda durante un periodo.
Una consecuencia muy importante de la demanda incierta es el gran riesgo de incurrir en fal-
tantes a menos que el inventario se maneje con cuidado. Se necesita colocar un pedido para reponer
el inventario mientras aún hay existencias en él debido al retraso con que se puede surtir el pedido.
Incluso la cantidad de tiempo de proceso que se requiere para cumplir con el pedido puede ser
incierta. Sin embargo, si demasiado inventario se repone con rapidez excesiva, se paga un precio
elevado debido al alto costo que implica mantener una reserva grande. Un tema constante a lo largo
del capítulo es la necesidad de encontrar el mejor intercambio entre las consecuencias de tener dema-
siado inventario y tener muy poco.
Se analizará en forma separada la administración de inventarios para dos tipos de productos.
Uno es el producto perecedero, que se puede tener en un inventario sólo por un lapso muy limi-
tado antes de que ya no pueda venderse. El segundo tipo es un producto estable, que permanecerá
vendible en forma indefinida. Estos dos tipos necesitan manejarse en forma diferente.
En las primeras dos secciones se presenta un caso de estudio y luego un modelo general para
productos perecederos. En las secciones 19.3 y 19.4 se analiza un caso de estudio que incluye un pro-
ducto estable. El modelo de inventario que se utiliza en este caso de estudio se resume en la sección
19.5. En la sección 19.6 se describen sistemas de inventario grandes que por lo general surgen en la
práctica, incluidos los sistemas masivos que se han instalado en IBM y Hewlett-Packard.
19.1 CASO DE ESTUDIO PARA PRODUCTOS PERECEDEROS: EL PROBLEMA

DE FREDDIE, EL JOVEN DE LOS PERIÓDICOS
El problema que se aborda en este caso de estudio es en realidad una versión simplificada del caso
de estudio que se presentó en la sección 13.1. Para facilitar la exposición, en este caso se ha simpli-
ficado la distribución de probabilidad de la demanda al tener sólo tres posibles valores para ella en
lugar de los 31 que se consideraron antes. La técnica que se utilizó en el capítulo 13 para analizar
este problema fue una simulación de cómputo con Crystal Ball. En esta sección y en la siguiente se
desarrollará un modelo de inventario para abordar el mismo problema en una forma relativamente
simple. Para una mayor claridad, a continuación se repite la descripción del problema.
El problema de Freddie
Este problema se relaciona con un puesto de periódicos ubicado en el centro de una ciudad impor-
tante. Dicho puesto ha estado en ese lugar por más tiempo del que la gente puede recordar. Siempre
ha sido bien manejado por un personaje muy conocido llamado Freddie (nadie parece conocer su
apellido). Sus muchos clientes lo llaman Freddie, el joven de los periódicos, aunque es considerable-
mente mayor que la mayoría de ellos.
Freddie vende una amplia variedad de periódicos y revistas. El periódico más caro es un diario
nacional grande llamado Financial Journal; el caso de estudio se refiere a él.
Un distribuidor lleva las copias del día del Financial Journal al puesto de periódicos temprano
cada mañana. Cualquier copia que no se venda al final de la jornada se regresa al distribuidor al día
siguiente. (Éste es en realidad un producto perecedero.) Sin embargo, para alentar el pedido de un
gran número de copias, el distribuidor da un pequeño reembolso por las copias no vendidas.
Aquí están las cifras de costos de Freddie.
Freddie paga 1.50 dólares por copia entregada.

Freddie la vende a 2.50 dólares por copia.
El reembolso de Freddie es de 0.50 dólares por copia no vendida.
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19.1 Caso de estudio para productos perecederos: el problema de Freddie, el joven de los periódicos 807
En parte debido al reembolso, Freddie siempre ha tomado un suministro grande. Sin embargo,
ahora le preocupa pagar por tantas copias y luego tener que regresar las que no vende, en particu-
lar, porque esto sucede casi todos los días. Ahora cree que estaría mejor si pidiera sólo el número
mínimo de copias y se ahorrara este costo extra.
Para investigar esto con mayor detalle, Freddie ha llevado el registro de sus ventas diarias. En
contraste con los números que se presentaron en el capítulo 13, se supone ahora que esto es lo que
ha encontrado.
Freddie vende 9 copias el 30 por ciento de los días.

Así que, ¿cuántas copias debe ordenar Freddie al distribuidor cada día? (Piénselo antes de con-
tinuar su lectura.)
Aplicación de la regla de decisión de Bayes al problema de Freddie

Un método para resolver este problema es aplicar el análisis de decisión como se describió en el
capítulo 9. En específico, la regla de decisión de Bayes presentada en la sección 9.2 se utiliza como se
explica a continuación.
El procedimiento incluye llenar la tabla de recompensas que se muestra en la figura 19.1. En la
columna B se enlistan las alternativas de decisión que merecen considerarse, es decir, ordenar 9, 10
u 11 copias por día al distribuidor. Para cada una de estas alternativas, la utilidad de Freddie en un
día cualquiera se determina por cuántas solicitudes de compra de una copia del Financial Journal
ocurren ese día, así que estas posibles cantidades (los posibles estados de la naturaleza) se enlistan en
las celdas D4:F9. La probabilidad relativa de estos números de solicitudes de compra se introducen
en Prior Probability (Probabilidad anterior) (D9:F9) como probabilidades previas de estos estados de
la naturaleza.
La recompensa de la decisión de Freddie, de acuerdo con el estado de la naturaleza, es la utili-
dad de ese día. Esta utilidad es
Utilidad = ingreso de ventas – costo de compras + reembolso
FIGURA 19.1 A B C D E F G H
Esta plantilla de Excel
en su MS Courseware 1 Regla de decisión de Bayes (con utilidades) para el problema de Freddie
muestra que Freddie, el 2
joven de los periódicos, 3 Tabla de recompensas Estado de la naturaleza (solicitudes de compra) Recompensa
maximiza su utilidad esperada
4 9 10 11
esperada al ordenar 10
copias cada día. 5 Alternativa 9 $9 $9 $9 $9.00
6 (Copias ordenadas) 10 $8 $10 $10 $9.40
7 11 $7 $9 $11 $9.00
8
9 Probabilidad previa 0.3 0.4 0.4
Nombre del intervalo Celda

H
Recompensa esperada H5:H7 3 Recompensa
Recompensa 10 D6:F6 4 esperada
Recompensa 11 D7:F7 5 =SUMPRODUCT (Probabilidad previa, recompensa 9)
Recompensa 9 D5:F5 6 =SUMPRODUCT (Probabilidad previa, recompensa 10)
Tabla de recompensa D5:F7 7 =SUMPRODUCT (Probabilidad previa, recompensa 11)
Probabilidad previa D9:F9
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Por ejemplo, si Freddie ordena 11 copias al distribuidor y el estado de la naturaleza resulta ser
de 9 para ese día (se venden 9 copias) su utilidad es
Utilidad = 9(2.50 dólares) – 11(1.50 dólares) + 2(0.50 dólares) = 7.00 dólares
El cálculo de la utilidad en esta forma para cada una de las combinaciones de una alternativa de
decisión y un posible estado de la naturaleza arroja la tabla de recompensas que se muestra en las cel-
das B3:F9 de la figura 19.1. Aplicar la regla de decisión de Bayes con esta plantilla de Excel incluye
calcular la recompensa esperada (EP) para cada alternativa al utilizar las ecuaciones indicadas que
se han introducido en ExpectedPayoff (Recompensa Esperada) (H5:H7). (Si no ha estudiado este
tema en el capítulo 9, tenga en cuenta que cada una de estas ecuaciones simplemente calcula el pro-
medio estadístico de las recompensas.) La regla entonces selecciona la alternativa con la recompensa
más grande esperada (9.40 dólares).
Conclusión: la alternativa más rentable para Freddie a la larga es ordenar 10 copias, ya que esto pro-
porcionará una utilidad promedio de 9.40 dólares frente a 9.00 dólares para cualquiera de las demás
alternativas.
En la siguiente sección usted encontrará un atajo para llegar a esta misma conclusión.
Preguntas 1. ¿Cuál es la concesión que Freddie el chico del periódico debe considerar al tomar su decisión?
de repaso 2. ¿Cuáles son las alternativas de decisión de Freddie limitadas a pedir 9, 10 u 11 copias?
3. ¿Cuál es el estado de la naturaleza al utilizar el análisis de decisión para formular el problema de Freddie?
¿Por qué?
19.2 UN MODELO DE INVENTARIO PARA PRODUCTOS PERECEDEROS

El problema de Freddie, el joven de los periódicos, ilustra una aplicación de un modelo de inventario
que se usa ampliamente para productos perecederos. Los periódicos son sólo uno de los muchos
tipos de productos a los que se puede aplicar. Luego de resumir sus suposiciones y de aplicar la regla
de decisión de Bayes, se le mostrará un atajo para resolver el modelo y luego describir los diversos
tipos de productos perecederos.
Las suposiciones del modelo

1. Cada aplicación incluye un solo producto perecedero.
2. Cada aplicación involucra nada más un periodo debido a que el producto no puede venderse
más adelante.
3. Sin embargo, será posible disponer de cualquier unidad del producto restante al final del
periodo, tal vez incluso recibir un valor de salvación para las unidades.
4. La única decisión que se debe hacer es cuántas unidades pedir (cantidad de pedido) para que
se puedan colocar en inventario al inicio del periodo.
5. La demanda de retiro de unidades del inventario para venderlas (o para cualquier otro propó-
sito) durante el periodo es incierta. Sin embargo, la distribución de la probabilidad de demanda
es conocida (o al menos estimada).
6. Si la demanda excede la cantidad del pedido, se incurre en un costo de pedido inferior. En
particular, el costo de cada unidad faltante es
Cabajo = costo unitario de pedido inferior
= disminución de la utilidad que resulta de la omisión de pedir
una unidad que podía haberse vendido durante el periodo.
7. Si la cantidad del pedido excede la demanda, se incurre en un costo de pedido superior. En
particular, el costo de cada unidad adicional es
Carriba = costo unitario de pedido superior
= disminución en la utilidad que resulta de pedir una unidad que no se puede
vender durante el periodo
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Aplicación de la regla de decisión de Bayes
Cualquier aplicación de este modelo se puede resolver en gran recompensas en términos de utilidades y luego proceder como
medida en la misma forma en que se resolvió el problema en la figura 19.1. Sin embargo, a la luz de las suposiciones 6 y
de Freddie, el chico de los periódicos, en la sección anterior, 7, un enfoque equivalente pero mucho más directo es concen-
es decir, al aplicar la regla de decisión de Bayes (que se pre- trarse sólo en los costos de pedidos inferiores y superiores. Esto
sentó primero en la sección 9.2). Una alternativa es expresar las es lo que se hace en la figura 19.2 para el problema de Freddie.
A B C D E F G H
1 Regla de decisión de Bayes (con costos) para el problema de Freddie
2
3 Tabla de recompensas
T Estado de la naturaleza (solicitudes de compras) Recompensa
4 9 10 11 esperada
5 Alternativa 9 $0 $1 $2 $1.00
6 (Copias pedidas) 10 $1 $0 $1 $0.60
7 11 $2 $1 $0 $1.00
8
9 Probabilidad previa 0.3 0.4 0.3
FIGURA 19.2
Esta plantilla encuentra que Freddie, el joven de los periódicos, minimiza su costo esperado de pedidos
inferiores o superiores al pedir 10 copias cada día.
Observe que los números en las celdas D5, E6 y F7 son Aquí la conclusión debe ser igual que en la figura 19.1
0, porque en estos casos la cantidad del pedido es igual a la ya que los dos enfoques son equivalentes. Todo lo que se ha
demanda. Los costos (en dólares) en las celdas E5, F5 y F6 son hecho aquí es eliminar los ingresos y los factores de costos que
únicamente de los pedidos inferiores y los de las celdas D6, D7 no afectan la decisión y enfocarse sólo en los que sí lo hacen,
y E7 son sólo de los pedidos superiores. El costo esperado para es decir, el costo de pedidos inferiores y el costo de pedidos
cada alternativa se calcula en la columna H con las ecuaciones superiores. Ambos enfoques aplican la regla de decisión de
que se incluyen en la figura 19.1. Como se desea minimizar el Bayes, pero con distintas recompensas, donde una se va a
costo esperado, las ecuaciones en la columna I ahora utilizan maximizar y la otro se va a minimizar.
la función MÍN en lugar de la función MÁX, así que de nuevo
la conclusión es que Freddie debe ordenar 10 copias.
Estas suposiciones en realidad encajan en el problema de Freddie, el joven de los periódicos. El

periódico del día del cual se habla (el Financial Journal) es un solo producto perecedero que no se
puede vender después de ese día (el periodo único), aunque se puede regresar al distribuidor por una
pequeña devolución (valor de salvación). La única decisión de Freddie es cuántas copias pedir al
distribuidor cada día, conforme a la distribución de probabilidad de cuántos pueden venderse (que
se muestra en la fila 9 de la figura 19.1). Las últimas dos suposiciones también encajan, ya que las
definiciones de los dos costos unitarios implican que
Cabajo = precio de ventas unitario – costo de compras unitario
= 2.50 dólares – 1.50 dólares
= 1.00 dólar,
Cabajo = costo de compras unitario – valor de salvación unitario
= 1.50 dólares – 0.50 dólares
= 1.00 dólar
para este problema.
Estas expresiones para Cabajo y Carriba encajarán en cualquier problema análogo en el que los
únicos factores de costo sean el precio de venta unitario, el costo de compras unitario y el valor de
salvación unitario. Sin embargo, las definiciones de Cabajo y Carriba se han expresado en forma más
general como una disminución en la utilidad con el fin de ajustarse también a otras situaciones.
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Por ejemplo, si existe una preocupación acerca de perder negocios futuros debido a una mala
voluntad ocasionada por pedidos inferiores, entonces se podría agregar a la expresión Cabajo un
costo unitario de mala voluntad. En forma similar, Carriba podría incluir un término adicional para
algo similar al costo de mantenimiento adicional asociado con almacenar una unidad todo el tiempo
hasta el final del periodo. Otra posibilidad es que podría ser necesario agregar un costo de disposi-
ción unitario en vez de tener un reembolso que sustraer.
Como en el problema de Freddie, con frecuencia no es factible colocar y recibir un pedido adi-
cional antes de que el periodo termine si ocurre un faltante. Sin embargo, si es muy importante satis-
facer toda la demanda, se pueden hacer arreglos para hacerlo a un costo extra. En este caso Cabajo
sería igual al costo adicional unitario de colocar un pedido de emergencia más cualquier reducción
en el precio de venta unitario para calmar a los clientes que hayan tenido que esperar.
Una parte clave de las suposiciones 6 y 7 es que Cabajo debe ser igual para cada unidad faltante y
Carriba debe ser igual para cada unidad adicional.
Una forma de resolver este modelo es aplicar la regla de decisión de Bayes, como se describe en
un cuadro separado. Otro método simple se presenta a continuación.
Fórmula simple para solucionar el modelo

La desventaja de confiar en la regla de decisión de Bayes como el método para solucionar el modelo
es que la mayoría de las aplicaciones incluyen muchas más alternativas de decisión y estados de la
naturaleza que el problema de Freddie que se formula en las figuras 19.1 y 19.2. De hecho, si Freddie
aplicara el mismo enfoque a otro periódico más popular con un número de copias vendidas en un
día que varía entre 100 y 200, entonces tendría 101 alternativas de decisión y 101 estados de la natu-
raleza por considerar. Otros casos podrían tener miles. Utilizar la regla de decisión de Bayes para
tratar esos problemas tan grandes sería en extremo complicado.
Enfoque rápido: por fortuna, se ha encontrado una forma mucho más rápida de solucionar los
problemas de cualquier tamaño. Incluye utilizar el nivel de servicio, definido de la siguiente forma:
Nivel de servicio = probabilidad de que no ocurra ningún faltante
Un faltante ocurre cuando la demanda del producto excede el número de unidades disponibles
en inventario, así que uno o más clientes sufren la decepción de no obtener en forma inmediata las
unidades que quieren. Por tanto, la probabilidad de evitar un faltante es una medida clave del nivel
de servicio que se proporciona a los clientes. Dadas las probabilidades anteriores en las celdas D9:F9 de
la figura 19.2, los niveles de servicio para las tres alternativas de Freddie son
Nivel de servicio si se piden 9 copias = D9 = 0.3,

Nivel de servicio si se piden 10 copias = D9 + E9 = 0.3 + 0.4 = 0.7,
Nivel de servicio si se piden 11 copias = D9 + E9 + F9 = 0.3 + 0.4 + 0.3 = 1.
Aquí se tiene la fórmula simple para solucionar este modelo.
Regla de pedido para el modelo de productos perecederos

C abajo
1. Nivel de servicio óptimo =
C abajo + Carriba
2. Elegir la cantidad del pedido más pequeña que proporcione al menos este nivel de servicio
Como Cabajo = 1.00 dólar y Carriba = 1.00 dólar para el problema de Freddie, esta fórmula da
1.00 dólar
Nivel de servicio óptimo = = 0.5.
1.00 dólar + 1.00 dólar
En relación con los niveles de servicio de las tres alternativas para las cantidades de pedido
de Freddie, la más pequeña que proporciona al menos este nivel de servicio óptimo es ordenar 10
copias. Ésta desde luego es la misma respuesta que proporciona la regla de decisión de Bayes.
En su MS Courseware está disponible una plantilla de Excel para aplicar este modelo a pro-
ductos perecederos para cualquier situación en la que, como en el caso del problema de Freddie, los
únicos factores de costos son el precio de ventas unitario, el costo de compras unitario y el valor de
salvación unitario. Como se ilustra en la figura 19.3 para el problema de Freddie, todo lo que nece-
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19.2 Un modelo de inventario para productos perecederos 811
FIGURA 19.3 A B C D E F
La plantilla de Excel
para el modelo de 1 Nivel de servicio óptimo para productos perecederos
inventario de productos 2
perecederos en su MS 3 Datos Resultados
Courseware aplica al 4 Precio unitario de ventas $2.50 Costo de pedidos superiores $1.00
paso 1 de la regla de 5 Costo unitario de compras $1.50 Costo de pedidos inferiores $1.00
pedido, como se ilustra 6 Nivel de servicio óptimo 0.5
Valor de salvación unitario $0.50
aquí para el problema de
Freddie. E F
4 Costo de pedidos superiores = Costo unitario de compras – valor unitario de salvación
5 Costo de pedidos inferiores = Precio unitario de ventas – costo unitario de compras
6 Nivel de servicio óptimo = Costo de pedidos inferiores/(Costo de pedidos inferiores + Costo de pedidos superiores)
Nombre del intervalo Celda

Costo de pedidos superiores F4
Costo de pedidos inferiores F5
Nivel de servicio óptimo F6
Costo unitario de compras C5
Precio unitario de ventas C4
Valor unitario de salvación C6
sita hacer es introducir estos tres factores de costos. Luego la plantilla calcula Carriba, Cabajo y el nivel
de servicio óptimo.
Lo que falta es que usted utilice la distribución de probabilidad de la demanda a su problema
específico para aplicar el paso 2 de la regla de pedido.
APLICACIÓN GRÁFICA DEL PASO 2 DE LA REGLA DE PEDIDO: para cualquier canti-
dad de pedido, la definición del nivel de servicio se puede replantear en otra forma equivalente como
sigue
Nivel de servicio = probabilidad de que la demanda sea menor o igual a la cantidad
del pedido
= P (demanda ≤ cantidad de pedido)
La probabilidad en el lado derecho para cada una de las tres alternativas de cantidad de pedido
de Freddie es
P(demanda ≤ 9) = 0.3,
P(demanda ≤ 10) = 0.7,
P(demanda ≤ 11) = 1.
En la figura 19.4 se muestra una gráfica en la que el eje horizontal es x y el eje vertical es P
(demanda ≤ x). Como la demanda es una variable aleatoria, esta gráfica se conoce como función de
distribución acumulativa (o CDF por sus siglas en inglés) de demanda. El punto en el cual el nivel de
servicio óptimo de 0.5 toca a este CDF (véase la línea punteada horizontal) proporciona la cantidad
óptima de pedido de 10.
La figura permite visualizar la regla de pedido en forma gráfica. Más aún, en los problemas
más grandes, este enfoque gráfico puede encontrar la cantidad del pedido óptimo con mayor rapi-
dez que enumerar los niveles de servicio para todas las alternativas. Esto se ilustra con el siguiente
ejemplo.
VARIACIÓN DEL PROBLEMA DE FREDDIE

Freddie ahora desea encontrar la cantidad óptima de pedido para otro de sus periódicos. Éste es
un periódico más popular cuya venta fluctúa entre 100 y 200 copias, con aproximadamente iguales
probabilidades a lo largo de este intervalo. En este caso, los costos unitarios pertinentes son Cabajo =
0.75 dólares y Cabajo = 0.25 dólares.
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FIGURA 19.4 P(demanda ≤ x)

Aplicación gráfica de la
regla de pedido para el
problema de Freddie, el 1
joven de los periódicos.
La línea sólida da la
función de distribución
acumulativa de la
demanda, P(demanda ≤
x). El punto en el cual el 0.7
nivel de servicio óptimo
toca la función de
distribución acumulativa
Cabajo Nivel óptimo de servicio
da la cantidad óptima de = 0.5
pedido. (Cabajo + Carriba)
0.3
0 1 8 9 10 11 12 X
Cantidad
óptima de pedido
Como las probabilidades de las diversas demandas posibles de 100 a 200 son aproximadamente
iguales, una buena estimación de la distribución de probabilidad de la demanda es la distribución
uniforme entre 100 y 200. La línea sólida en la figura 19.5 muestra el CDF de esta distribución.
Con estos costos unitarios, la regla de pedido dice que
Cabajo 0.75 dólares
Nivel de servicio óptimo = = = 0.75.
(Cabajo + Carriba) (0.75 dólares + 0.25 dólares)
FIGURA 19.5 P(demanda ≤ x)

Aplicación gráfica de
la regla de pedido a la 1
variación del problema
de Freddie en la que
la demanda tiene una Cabajo Nivel óptimo de servicio
distribución uniforme de = 0.75
(Cabajo + Carriba)
100 a 200, Cabajo = 0.75
y Carriba = 0.25.
0.5
0.25
0 50 100 150 200 X
Cantidad
óptima de pedido
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19.2 Un modelo de inventario para productos perecederos 813
Las líneas punteadas correspondientes en la figura muestran que la cantidad óptima de pedido
es de 175.
Algunos tipos de productos perecederos

El modelo que se presenta en esta sección tradicionalmente ha sido llamado el problema del joven de
los periódicos1 porque se ajusta muy bien a los problemas de otros vendedores de periódicos como
Freddie. Sin embargo, siempre se ha reconocido que el modelo se aplica igual a los periódicos y a
productos perecederos. De hecho, en la mayoría de los casos se ha aplicado a productos perecederos
que no son periódicos.
Mientras lea la siguiente lista de diversos tipos de productos perecederos, piense cómo el manejo
de inventario de éstos es análogo al problema de Freddie porque tampoco se pueden vender después
de un solo periodo. Lo que difiere es que la longitud de dicho periodo puede ser una semana, un mes
o incluso varios meses en vez de sólo un día.
1. Diarios, como periódicos y revistas.
2. Las flores que vende un florista.
3. Los ingredientes para preparar comida fresca en un restaurante.
4. Frutas y verduras frescas para venderse en una tienda de abarrotes.
5. Árboles de Navidad.
6. Ropa de temporada, como abrigos de invierno; en este caso cualquier producto restante al final
de la temporada deberá venderse a precios con mucho descuento para dejar el espacio para la
siguiente temporada.
7. Tarjetas de felicitación de temporada.
8. Productos de moda cuya demanda pronto cesará.
9. Autos nuevos al finalizar el año del modelo.
10. Cualquier producto que pronto se vuelva obsoleto.
11. Refacciones vitales que se deben producir durante la última corrida de producción de cierto
modelo de un producto (por ejemplo, un avión) para usarse conforme se necesiten a lo largo de
la vida de servicio de dicho modelo.
12. Las reservaciones que proporciona una aerolínea para un vuelo en particular. Las reservaciones
otorgadas en exceso del número de asientos disponibles (sobreventa) se pueden ver como el
inventario de un producto perecedero (no pueden venderse después de que el vuelo haya salido);
la demanda entonces es el número de personas que no toman el vuelo. Con esta interpreta-
ción, el costo de los pedidos inferiores (muy pocas reservaciones) sería la utilidad perdida de los
asientos vacíos y el costo de pedidos superiores (sobreventa) sería el costo de compensar a los
clientes que tengan que tomar otro vuelo. (En la sección 16.6 se presenta un ejemplo de este tipo
que se aborda mediante una simulación de cómputo con Crystal Ball.)
Este último tipo es uno en particular interesante debido a que las aerolíneas importantes ahora
hacen un uso extensivo del modelo de esta sección para analizar cuánta sobreventa deben tener. Por
ejemplo, un artículo en el ejemplar de enero-febrero de 1992 de Interfaces describe cómo American
Airlines maneja la sobreventa de esta forma. Además, el artículo describe cómo la compañía utiliza
también la ciencia administrativa para abordar algunos temas relacionados (como la estructura de
las tarifas). Estas aplicaciones de la ciencia administrativa reciben el crédito por el aumento de los
ingresos anuales de American Airlines en más de 500 millones de dólares.
Cuando se maneja el inventario de estos diversos tipos de productos perecederos, en ocasiones
es necesario tratar algunas consideraciones más allá de lo que se discute en esta sección. Se ha rea-
lizado una investigación más profunda con el fin de ampliar el modelo para incluir estas considera-
ciones y se ha hecho un progreso considerable. Está disponible mayor información en las referencias
de las notas a pie de página.2
1Recientemente, algunos autores han cambiado el nombre por el de problema del vendedor de periódicos. Otros
nombres incluyen el modelo probabilístico de un solo periodo y el modelo estocástico de un solo periodo.
2Véase Lau, H.S. y H-L. Lau, “The Newsstand Problem: A Capacitated Multiple Product Single-Period Inventory
Problem”, en European Journal of Operational Research, vol. 94, 11 de octubre de 1996, pp. 29-42 y sus referencias.
También véase pp. 610-628 de Porteus, E. L., “Stochastic Inventory Theory”, en Heyman, D. P. y M. J. Sobel (comps.),
Stochastic Models, North Holland, Amsterdam, 1990.
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Preguntas 1. ¿Por qué este modelo de productos perecederos necesita un periodo de un solo tiempo?
de repaso 2. ¿Cuál es la única decisión que se debe tomar con este modelo?
3. ¿Qué suposición se hace con este modelo?
4. ¿Cómo se define el costo unitario de pedidos inferiores Cabajo? ¿Y el costo unitario de pedidos superiores
Carriba?
5. La regla de decisión de Bayes ¿tomaría la misma decisión al expresar las recompensas en términos de
utilidades que se van a maximizar o en términos de los costos de pedidos inferiores y superiores que se
quieren minimizar?
6. ¿Cuál es la definición de nivel de servicio?
7. ¿Cuál es la fórmula para el nivel de servicio óptimo?
8. Para una aplicación gráfica de la regla de pedido, ¿cuál es el punto que da la cantidad óptima de pedido?
9. ¿Hay muchos tipos de productos perecederos además de los periódicos?
19.3 CASO DE ESTUDIO PARA PRODUCTOS ESTABLES: PROBLEMA

DE NIKO CAMERA CORP.
La Niko Camera Corporation es una compañía japonesa importante que se especializa en la pro-
ducción de cámaras fotográficas de alta calidad con una lente especialmente fina. Vende muchos
modelos distintos para cumplir con las diversas necesidades de fotógrafos conocedores (aficionados
y profesionales) alrededor del mundo.
Antecedentes acerca del producto de referencia

Uno de los modelos más nuevos de Niko es una cámara panorámica desechable poco costosa. Muy
ligera y compacta, está diseñada especialmente para un viajero que quiere tomar fotografías panorá-
micas de alta calidad de escenarios hermosos sin llevar el equipo fotográfico normal que se requiere
para hacerlo. La clave para esta conveniencia es que la cámara está diseñada para utilizarse sólo en
una serie de fotografías. Viene con una película especial que se carga en la fábrica y el cliente no la
puede cambiar. Por tanto, la cámara se regresa a la tienda cuando el cliente quiere revelar su película
que consta de 27 fotografías. Luego de retirar la película, la tienda de cámaras regresa la cámara a
la fábrica para que la mayor parte de sus componentes pueda utilizarse en una cámara reciclada. El
diseño especial para que el cliente lo use sólo una vez (y para el reciclaje de los componentes costosos
por parte del fabricante) permite vender la cámara tan barata que muchos clientes ahora piensan en
comprar varias de ellas en vez de comprar rollos de película para cargarlos en una cámara costosa e
inconveniente.
Aunque las cámaras se producen inicialmente en Japón, las tiendas de cámaras de Norteamérica
regresan las cámaras para su reciclaje en una fábrica en Estados Unidos que administra la división
norteamericana de Niko. El enfoque se centra en esta fábrica: la factoría ha vendido un promedio de
8 000 de estas cámaras recicladas por mes a un conjunto de distribuidores mayoristas. Sin embargo,
como éstos nada más surten pedidos de manera ocasional, las ventas fluctúan mucho mes con mes
(pero sin ningún patrón notable de temporada). En la figura 19.6 se muestra el patrón de las ventas
mensuales durante el último año. Observe que algunos meses son casi el doble del promedio mensual
(por ejemplo, 15 800 en marzo), mientras que los otros son una cantidad sin importancia (por ejem-
plo, 700 en agosto). Esta misma clase de fluctuación aleatoria, sin ninguna tendencia o patrón de
temporada en particular, también se observó en los meses previos al último año.
Debido a estas fluctuaciones, la cámara sólo se produce en forma esporádica. Cada ciertos meses
se preparan las instalaciones de producción necesarias para fabricar este modelo. En una corrida de
producción concentrada que dura apenas unos cuantos días, se produce un número muy grande de
cámaras y se colocan en el inventario final. Este tamaño de corrida se ha establecido en 20 000, que
satisface las ventas para 2.5 meses en promedio. (Como se indica en el capítulo anterior, el número
producido o pedido para reponer el inventario se llama cantidad de pedido.)
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19.3 Caso de estudio para productos estables: problema de Niko Camera Corp. 815
FIGURA 19.6 A B C D
Ventas de cámaras
panorámicas desechables 1 Ventas mensuales de las cámaras desechables Niko
Niko en cada mes del 2
año pasado. 3 Mes Ventas
4 Enero 7,000
5 Febrero 1,500
6 Marzo 15,800
7 Abril 8,600
8 Mayo 9,900
9 Junio 4,200
10 Julio 13,600
11 Agosto 700
12 Septiembre 14,100
13 Octubre 6,200
14 Noviembre 5,000
15 Diciembre 9,400
Aunque sólo es posible producir estas cámaras recicladas a partir de las cámaras que regresan
las tiendas de artículos fotográficos, la fábrica siempre ha tenido un suministro grande de dichas
cámaras para sus corridas de producción.
Una vez que se ha tomado la decisión de iniciar una corrida de producción, se necesita algún
tiempo para limpiar las instalaciones de producción que requieren los demás usos y ponerlos a
punto para esta corrida. (Recuerde que el tiempo entre pedir un producto y recibirlo se conoce como
tiempo de proceso.) El tiempo de proceso para esta cámara generalmente es de un mes.
Como las ventas promedio durante el tiempo de proceso de un mes son 8 000, se ha vuelto ruti-
nario pedir otra corrida de producción cuando el número de cámaras en inventario baja a esta cifra.
(Recuerde que el nivel de inventario en el que se coloca un pedido para reponerlo se llama punto de
reposición.)
Para resumir, aquí están los datos clave para la forma en que se maneja el inventario de esta
cámara.
Cantidad de pedido = 20 000
Tiempo de proceso = 1 mes
Punto de reposición = 8 000
Experiencia del año anterior

El año pasado comenzó con 16 500 cámaras panorámicas desechables en inventario. Las ventas de
enero de 7 000 que se reportan en la figura 19.6 redujeron el nivel de este inventario a 9 500 al final
del mes. Las ventas de febrero de 1 500 lo redujeron a 8 000. Como 8 000 es el punto de reposición, se
hizo un pedido al final del mes para iniciar la corrida de producción de 20 000. Luego del tiempo de
proceso de un mes, se recibieron las cámaras y se colocaron en inventario al final de marzo. Como las
ventas de marzo de 15 800 ya habían terminado con el inventario de 8 000 y dejaron 7 800 en pedi-
dos atrasados, parte de la corrida de producción se utilizó de inmediato para surtir estos pedidos
atrasados. Esto dejó un inventario de 12 200 para comenzar abril.
En la figura 19.7 se muestra el registro de lo que sucedió durante el año; los diamantes en la
gráfica registran los inventarios iniciales en esos meses. Se colocaron cinco pedidos para corridas de
producción de 20 000 (aunque la última de ellas no había sido preparada al final de diciembre). Por
tanto, los niveles de inventario de inicio de mes fluctuaron ampliamente con algunos valores cerca
de 15 000 y otros cerca de 0. Sólo un mes (agosto) tuvo una escasez (llamada faltante) al inicio del
mes. El nivel de inventario de 4 100 indica que los pedidos atrasados de 4 100 cámaras se habían
acumulado a finales de julio después de la terminación del inventario y que estos pedidos atrasados
necesitarían surtirse de la siguiente corrida de producción de 20 000 cámaras. (Si se mantienen los
pedidos atrasados cuando ocurren faltantes y luego se surten cuando el inventario se reabastece, se
llama reposición atrasada.)
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FIGURA 19.7 A B C D E F
Registro de ventas,
inventarios y pedidos 1 Registro mensual del inventario de cámaras desechables de Niko
de Niko para cada mes 2
del año anterior; la 3 Inventario Inventario
gráfica muestra cómo el 4 Mes Ventas inicial final Acción
inventario inicial cambia 5 7,000
Enero 16,500 9,500 Ninguna
de mes en mes.
6 Febrero 1,500 9,500 8,000 Pedido de 20 000 a fin de mes
7 Marzo 15,800 8,000 12,200 Pedido recibido a fin de mes
8 Abril 8,600 12,200 3,600 Pedido de 20 000 durante el mes
9 Mayo 9,900 3,600 13,700 Pedido recibido durante el mes
10 Junio 4,200 13,700 9,500 Ninguna
11 Julio 13,600 9,500 -4,100 Pedido de 20 000 durante el mes
12 Agosto 700 -4,100 15,200 Pedido recibido durante el mes
13 Septiembre 14,100 15,200 1,100 Pedido de 20 000 durante el mes
14 Octubre 6,200 1,100 14,900 Pedido recibido durante el mes
15 Noviembre 5,000 14,900 9,900 Ninguna
16 Diciembre 9,400 9,900 500 Pedido de 20 000 durante el mes
17
18
19 20,00
20
21 15,000
22
Nivel de inventario
10,000
23
24 5,000
25
26 0
27
-5,000
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
28
29 -10,000
30
31 -15,000
Tiempo
32
Sin embargo, esta figura no muestra la historia completa, debido a que las columnas D y E sólo
dan los niveles de inventario al cambio de un mes. Más aún, la gráfica al final simplemente conecta
con segmentos de línea los inventarios al inicio de cada mes. En contraste, la figura 19.8 utiliza
puntos para mostrar estos mismos niveles de inventario, las líneas punteadas muestran de manera
aproximada cómo el nivel de inventario varía dentro de cada mes también. (Esto es todavía una
aproximación, ya que supone que las ventas mensuales ocurren en la misma proporción a lo largo
del mes, en lugar de registrar las ventas reales durante el mismo.) Observe que ocurrieron cuatro
faltantes durante el año. Sus tamaños fluctuaron entre 1 235 y 7 800 cámaras de pedidos atrasados.
Las duraciones fueron de algunos días a dos semanas. Los distribuidores afectados por los faltantes
más largos no estuvieron contentos con este servicio deficiente y varios de ellos enviaron quejas a la
administración de Niko.
Intereses de la administración
La administración de Niko siempre se ha sentido orgullosa de la calidad de sus cámaras y de la
calidad del servicio al cliente. Por tanto, las quejas recientes de diversos distribuidores acerca de los
retrasos en el envío de uno de los modelos más populares de la compañía, la cámara panorámica
desechable, han ocasionado una preocupación considerable. La vicepresidente de mercadeo de la divi-
sión Norteamérica, en particular, está exhortando a que se haga algo para solucionar el problema.
Ella sugiere tener corridas de producción más frecuentes para tener el inventario mejor surtido.
19-Hillier.indd 816 19/12/07 12:05:39

19.3 Caso de estudio para productos estables: problema de Niko Camera Corp. 817
FIGURA 19.8 Cantidad de

Muestra clara de pedido recibido Cantidad de
cómo varió el nivel de pedido recibido
inventario de Niko a lo
largo del año pasado. Cantidad de
18 000
Las ventas dentro de pedido recibido
cada mes se muestran
con una frecuencia 16 000
pareja a lo largo del Cantidad de
periodo. (La vista 14 000 pedido recibido Pedido
detallada que refleja colocado
cualquier venta cada
12 000
día en realidad tiene Pedido
Pedido
una apariencia muy Pedido
colocado colocado Pedido
Nivel de inventario
irregular.) 10 000 colocado

colocado
8 000 Punto de
reposición
6 000
4 000
2 000
0
Enero Febrero Abril Junio Septiembre Noviembre Diciembre Tiempo
–2 000 Ocurre Ocurre

un faltante Ocurre
un faltante Ocurre
un faltante
un faltante
–4 000
–6 000
–8 000
Al mismo tiempo, se han recibido quejas por parte del piso de producción acerca de las inte-
rrupciones relativamente frecuentes en la manufactura de otros modelos ocasionadas por la prepa-
ración de una corrida de producción para la cámara panorámica desechable cada dos o tres meses.
Aunque una corrida de producción es rápida una vez que se completa la preparación, el proceso es
bastante complicado. Una parte significativa del gasto para fabricar esta cámara es el costo directo
de preparación y el costo adicional atribuible a interrumpir el resto de la producción. Por tanto,
el vicepresidente de manufactura está en fuerte desacuerdo con la vicepresidente de mercadeo, él
recomienda tener corridas de producción más grandes y mucho menos frecuentes. Afirma que esto
solucionará ambos problemas a la vez. Primero, proporcionaría inventarios grandes por periodos
más largos y por tanto reduciría en gran medida la frecuencia de los embarques retrasados debido a
los faltantes. Segundo, reduciría en forma sustancial el costo anual de preparar las corridas, incluido
el costo asociado con la interrupción del resto de la producción.
Sin embargo, como lo anterior aumentaría los niveles de inventario, el presidente de la división
Norteamérica se muestra bastante escéptico acerca de esta recomendación. Durante algún tiempo
ha impulsado la filosofía de justo a tiempo para minimizar el inventario al utilizar una planeación
cuidadosa y coordinar el suministro de artículos en el momento justo para servir a sus propósi-
tos. Esta filosofía ha permitido a la compañía reducir en gran medida sus inventarios de trabajo
en proceso mientras mejora la eficiencia de sus procesos de producción. Aunque ha sido necesario
mantener algunos inventarios de productos terminados hasta que se vendan, el presidente está orgu-
lloso del hecho de que incluso éstos han sido considerablemente reducidos en los años recientes. Las
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reducciones de inventarios a lo largo de la compañía han brindado sustanciales ahorros de costos,

incluido el capital comprometido en inventario. Estas economías han sido uno de los factores prin-
cipales para mantener el lugar de Niko como uno de los productores líderes mundiales de cámaras.
Por tanto, el presidente siente que sería posible solucionar los problemas actuales sin aumentar los
niveles de inventario promedio de cámaras panorámicas desechables.
Así que ¿qué debe hacerse? En el pasado, el presidente ha llamado en muchas ocasiones al
departamento de ciencia administrativa de la división de Norteamérica para resolver problemas
similares con resultados excelentes. Por tanto, le ha pedido a su departamento que forme un equipo
para estudiar este problema.
Preguntas 1. ¿Qué ha sucedido en la división de Norteamérica de Niko que ocasiona una preocupación considerable?
de repaso 2. ¿Cuál es la preocupación de la vicepresidente de mercadeo de la división Norteamérica acerca de la situa-
ción actual? ¿Qué recomendación hace?
3. ¿Cuál es la preocupación principal del vicepresidente de manufactura de la división acerca de la situación
actual? ¿Qué recomendación hace?
4. ¿Por qué el presidente de la división se muestra escéptico acerca de la recomendación del vicepresidente
de manufactura? ¿Qué filosofía de la compañía que él ha estado promoviendo se relaciona con la situa-
ción actual?
19.4 ANÁLISIS DEL CASO DE ESTUDIO POR PARTE DEL EQUIPO

DE CIENCIA ADMINISTRATIVA
El equipo de ciencia administrativa comienza por tratar de diagnosticar por qué ocurren faltantes
frecuentes con la política de inventario actual (pedir una corrida de producción de 20 000 cuando el
nivel de inventario baja a 8 000). ¿Ésta fue sólo una racha de mala suerte? ¿O la política actual lleva
de manera natural a una elevada probabilidad de que ocurra un faltante antes de que se produzca
la corrida de producción? ¿Cuál es esta probabilidad? Si ocurre un faltante, ¿cuál es la distribución
de probabilidad del tamaño del faltante (el número de cámaras en los pedidos atrasados cuando se
terminan los faltantes)?
Evaluación del problema de faltantes

Como el tiempo de proceso para una corrida de producción es de aproximadamente un mes, la clave
para responder estas preguntas es calcular la distribución de probabilidad subyacente del número de
cámaras vendidas en un mes. Al examinar el patrón de las ventas mensuales durante el año pasado
que se mostró en la figura 19.6 (junto con los datos similares para otros años recientes), el equipo
señala que estas ventas se comportaron de manera uniforme desde casi nada hasta 16 000. Por tanto,
la mejor estimación del equipo es que el número de cámaras vendidas en un mes tiene una distribu-
ción uniforme en un intervalo de 0 a 16 000. Como esto supone que todos los valores dentro de este
intervalo son igualmente probables y que no hay probabilidad de tener valores fuera de él, la distri-
bución tiene la apariencia que se observa en la figura 19.9. La media de esta distribución es 8 000, que
corresponde a las ventas mensuales promedio observadas.
FIGURA 19.9
La distribución de
probabilidad estimada
del número de cámaras
panorámicas desechables
que Niko vende en un
mes es una distribución
uniforme de 0 a 16 000.
0 4 000 8 000 12 000 16 000

Ventas mensuales
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19.4 Análisis del caso de estudio por parte del equipo de ciencia administrativa 819
Cuando una corrida de producción se pide cuando aún hay 8 000 cámaras en el inventario y
las cámaras nuevas llegan un mes después, la probabilidad de que ocurra un faltante es igual a la
probabilidad de que las ventas de un mes excedan las 8 000 cámaras. Con esta distribución uniforme,
dichas probabilidades son
P(faltante) = P(ventas mensuales > 8 000)

= 0.5.
Con sólo una probabilidad de 50-50 de incurrir en un faltante después de ordenar una corrida
de producción, el que esto haya ocurrido cuatro veces seguidas el año pasado (como se mostró en
la figura 19.8) fue en realidad una racha de mala suerte. Esto debería ocurrir sólo dos veces de cada
cuatro en promedio.
Esta distribución uniforme también indica que hubo más mala suerte en términos del tamaño
de los faltantes el año pasado. El nivel del inventario apenas antes de que se reciba el pedido de las
20 000 cámaras nuevas es de 8 000 menos las ventas del mes. Por tanto, la distribución de la probabilidad
de este nivel de inventario también es uniforme, pero en el intervalo de –8 000 (= 8 000 – 16 000) a
8 000 (8 000 – 0), como se muestra en la figura 19.10. La probabilidad de que este nivel de inventario
cayera a un nivel tan bajo como –7 800 es extremadamente pequeña (0.0125), pero en realidad
ocurrió al final de marzo del año pasado.
Sin embargo, dado el deseo de la administración de proporcionar un servicio de alta calidad
a los clientes de la compañía, parece inaceptable tener una probabilidad de que ocurra un faltante
tan alta como 0.5 y el tamaño del intervalo de faltantes de 8 000. Incluso con la mala suerte del año
pasado, esos números elevados llevarían de manera inevitable a retrasos significativos ocasionales en
el cumplimiento de los pedidos de los clientes. Aunque los clientes aceptarían retrasos breves de vez
en cuando, se deben evitar los retrasos frecuentes y largos.
Conclusión: tanto la probabilidad de un faltante como el tamaño máximo de un faltante son dema-
siado grandes.
Aligeramiento de los faltantes

¿Cuál es la probabilidad de un faltante tan alto? La razón es que el método que se utilizó para
establecer el punto de reposición está equivocado. Se fijó para igualar las ventas promedio (8 000)
durante el tiempo de proceso (un mes) que toma producir el siguiente lote de cámaras. No se hizo
ninguna previsión para las ventas mensuales que exceden el promedio, aunque se debe esperar que
esto ocurra la mitad del tiempo.
FIGURA 19.10
Con base en la figura
19.9, la distribución de
del nivel de inventario
de Niko justo antes
de recibir las 20 000
cámaras nuevas de una
corrida de producción
es una distribución
uniforme de –8 000 a
8 000.
–8 000 –4 000 0 4 000 8 000
Nivel de inventario justo antes de recibirse la cantidad de pedido
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FIGURA 19.11
Si el punto de reposición
se reestableciera en
12 000, entonces
la distribución de
del nivel de inventario
de Niko justo antes
de recibir las 20 000
cámaras nuevas de una
corrida de producción
sería una distribución
uniforme de – 4 000 a
12 000.
– 4 000 0 4 000 8 000 12 000

Nivel del inventario justo antes de recibir la cantidad de pedido
Conclusión: en la reposición se debe incluir un amortiguamiento de inventario adicional además de la

cantidad que se necesita para satisfacer las ventas promedio durante el tiempo de proceso. (Este inven-
tario extra se conoce como existencias de seguridad.)
Con las existencias de seguridad, la fórmula para establecer el punto de reposición es

Punto de reposición = ventas promedio durante el tiempo de proceso + cantidad
de existencias de seguridad
= 8 000 + cantidad de existencias de seguridad.
Por ejemplo,
Punto de reposición = 12 000 si la cantidad de existencias de seguridad es de 4 000.
Cambiar el punto de reposición de 8 000 a 12 000 cambiaría la distribución de probabilidad
del nivel de inventario al final del tiempo de proceso del que se muestra en la figura 19.10 al que se
observa en la figura 19.11. Como esta nueva distribución es uniforme en el intervalo de - 4 000
a 12 000, la probabilidad de un faltante ahora sería de 0.25, con un tamaño máximo posible de
4 000. Así, los faltantes ocurrirían ahora sólo alrededor de una vez cada cuatro veces que se pide una
corrida de producción, en promedio, y los faltantes tenderían a ser menores que antes.
En la figura 19.12 se muestra aproximadamente cómo hubiera evolucionado el nivel de inven-
tario el año pasado si el punto de reposición hubiera sido 12 000. (Como con la figura 19.8, las
líneas punteadas en esta gráfica aproximan la evolución dentro de cada mes al tratar las ventas del
mes como si hubiesen ocurrido en forma uniforme a lo largo del periodo). De acuerdo con este
escenario, se coloca un pedido de manera fortuita a mediados de enero y se recibe a mediados de
febrero, a tiempo para cubrir las ventas inusualmente grandes de 15 800 en marzo. En consecuencia,
un número sustancial de cámaras sigue en inventario a lo largo del año completo, excepto por un
pequeño y breve faltante en octubre.
Ahora compare esta figura con la 19.8. Observe la marcada mejoría en evitar los faltantes y
así prevenir los retrasos en el cumplimiento de los pedidos de los clientes. Es verdad que parte de
la mejora fue una cuestión de suerte. Sin embargo, incluso en las peores circunstancias, el punto de
reposición más alto de 12 000 hubiera evitado los problemas de los faltantes más serios que se mues-
tran en la figura 19.8. Con un tamaño de faltante máximo posible de 4 000 en lugar de 8 000, los
faltantes que ocurren tenderían a ser más pequeños y más breves y, por tanto, ocasionarían mucho
menor daño a las relaciones con los clientes.
Conclusión: aun cuando la cantidad de existencias de seguridad proporcionada aún permite faltantes
cortos y breves, estas existencias de seguridad pueden mejorar en forma dramática el servicio a los
clientes para reducir en gran medida tanto el número como la duración de los retrasos en el cumpli-
miento de los pedidos de los clientes.
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Muestra clara de cómo pedido recibida
hubiera variado el nivel
de inventario de Niko a 28,000 Cantidad de
lo largo del año pasado pedido recibida
Cantidad de
si el punto de reposición 26,000 Cantidad de pedido recibida
se hubiera establecido en pedido recibida
12 000 en lugar de 8 000
24,000
(como en la figura 19.8).
Cantidad de
22,000 pedido recibida
20,000
18,000 Pedido
colocado
Nivel de inventario
Pedido Pedido Pedido Pedido

16,000 colocado
colocado colocado colocado
14,000
Punto de
12,000
reposición
10,000
8,000
6,000
4,000
2,000
0
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Tiempo
-2,000
Ocurre
un faltante
Elección de la cantidad de existencias de seguridad

Usted acaba de ver que tener existencias de seguridad de 4 000 cámaras es mucho mejor que no
tenerlas. Pero ¿4 000 es la cantidad correcta? Observe que los niveles de inventario que se muestran
en la figura 19.12 son mucho más elevados que los de la figura 19.8, mientras que el presidente quiere
mantener abajo los inventarios tanto como sea razonablemente posible. ¿Cuál es el mejor intercam-
bio entre los costos de mantener un inventario y las consecuencias de los faltantes?
Como elegir una concesión es finalmente una decisión administrativa, el equipo de ciencia
administrativa consulta con la administración acerca de sus sentimientos en relación con los faltan-
tes. Éstas son las preguntas clave planteadas a la administración:
1. ¿Qué tan importante es reducir los retrasos en el cumplimiento de los pedidos de los clientes?
2. Si se considera que se necesitan inventarios grandes para reducir los retrasos, ¿cómo es la impor-
tancia de reducir los retrasos en comparación con la importancia de mantener abajo los niveles
de inventario?
3. Si se considera que se necesitan inventarios inaceptablemente grandes para eliminar por com-
pleto cualquier retraso, ¿qué consideraría usted tolerable en términos de frecuencia, tamaño y
duración de los faltantes?
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Para ayudar a hacer estas preguntas más concretas para la administración, el equipo de ciencia
administrativa describe la frecuencia, el tamaño y la duración de los faltantes que se esperarían de
cada una de las diversas opciones de cantidades de existencias de seguridad. Por ejemplo, aquí está
la descripción de unas existencias de seguridad de 4 000 cámaras:
Con existencias de seguridad de 4 000 cámaras panorámicas desechables, se pediría una nueva corrida
de producción cuando el nivel del inventario bajara a 12 000 cámaras. Como las ventas promedio
durante el tiempo de proceso para la corrida de producción (un mes) son 8 000 cámaras, el inventario
sería adecuado para abarcar las ventas en la mayoría de los casos. Sin embargo, como las ventas de
un mes pueden subir a tanto como 16 000 cámaras y aproximadamente una cuarta parte de los meses
tienen ventas de entre 12 000 y 16 000 cámaras, un faltante ocurriría alrededor de una vez cada cuatro
veces en promedio. Con las corridas de producción actuales de 20 000 cámaras que ocurren alrededor
de cuatro veces cada 10 meses, esto significa que un faltante ocurriría una vez cada 10 meses. Cuando
esto suceda, el tamaño variará desde una cantidad muy pequeña hasta alrededor de 4 000 cámaras
en pedidos atrasados, aproximadamente 2 000 en promedio. Como se venden alrededor de 80 000
cámaras durante diez meses, esto significa que un 2.5 por ciento de los clientes tendrían un retraso
en el surtido de sus pedidos. Las demoras serían desde muy cortas (en la mayoría de los casos) hasta
alrededor de una semana, con un promedio estimado de un tercio de semana. (La semana completa
resultaría de las ventas de un mes de 16 000 cámaras luego de pedir una corrida de producción, con la
venta de las últimas 4 000 durante la última semana del mes.) Sin embargo, tenga en cuenta que estos
números suponen que se puede mantener un tiempo de proceso de aproximadamente un mes. Si ocurre
un retraso inesperado en una corrida de producción, los faltantes y retrasos posibles se extenderían en
consecuencia.
Después de que el equipo de ciencia administrativa averigua los puntos de vista de la adminis-
tración acerca de este escenario y las diversas alternativas, se llega a la siguiente conclusión:
Conclusión: la administración siente que es necesario proporcionar unas existencias de seguridad de

alrededor de 4 000 cámaras para brindar un nivel adecuado de servicio a los clientes para reducir los
retrasos en el cumplimiento de sus pedidos.
Si se considera la filosofía de la compañía de justo a tiempo en relación con la necesidad de mantener

bajos los inventarios, la administración no quiere que las existencias de seguridad se eleven por encima
de esta cifra.
Una vez que se ha establecido que el punto de reposición se debe incrementar de 8 000 a 12 000, el
equipo de ciencia administrativa quiere investigar a continuación cuál debe ser la cantidad de pedido
(el tamaño de cada corrida de producción). Al darse cuenta de que este tema incluye un intercambio
entre diversos tipos de costos, el equipo se concentra primero en estimarlos.
Factores de costo
Todos los factores de costo pertinentes para analizar los problemas de inventario se describieron en
la sección 18.2. Los cuatro tipos son: 1) costos de adquisición, 2) costos de preparación, 3) costos de
mantenimiento y 4) costos de faltantes.
En este caso, el costo de adquisición es el precio de producción de las cámaras panorámicas
disponibles (cuando se usan los componentes reciclados). Si se excluyen los costos de preparación,
el precio de producción es de sólo 7 dólares por cámara; sin embargo, este último resulta irrelevante
para elegir la cantidad de pedido. La razón es que la cantidad de pedido no afecta las ventas y son
éstas las que determinan el número (y por tanto el costo de producción) de las cámaras que se fabri-
carán a final de cuentas. La cantidad del pedido sólo afecta los periodos en los cuales se generarán
los costos de producción fijos.
Sin embargo, los costos de preparación son muy relevantes. Se calcula que el costo de pre-
paración de una corrida de producción, más los costos adicionales asociados con suspender otra
producción en el proceso, es de unos 12 000 dólares. La cantidad de pedido (el tamaño de la corrida
de producción) determina con cuánta frecuencia se generará este costo.
Los costos de mantenimiento agrupan todos los gastos asociados con el mantenimiento de
las cámaras en inventario. Un componente importante es el costo del capital comprometido en el
inventario. La compañía paga una tasa de interés anual de alrededor de 10 por ciento en dinero
prestado para pagar la producción de cámaras que aún no han sido vendidas. El costo de produc-
ción (incluido el costo de preparación) por cámara es de unos 7.50 dólares y el costo de la compañía
invertido en cada conjunto de componentes reciclados de una cámara es de otros 16.50 dólares, lo
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que da un total de 24 dólares. Por tanto, el costo del capital comprometido por cada cámara en el
inventario es de aproximadamente 2.40 dólares por año o 20 centavos por mes. (Este costo al parecer
insignificante se vuelve importante cuando hay muchos miles de cámaras en inventario.)
Los costos de mantenimiento también incluyen todos los costos que participan en forma directa
con el almacenamiento de cámaras, incluido el costo del espacio, el mantenimiento de registros, la
protección, el seguro y los impuestos. Cuando hay 12 500 cámaras en inventario (un nivel aproxi-
mado promedio), se calcula que los costos suman apenas 1 250 por mes, o sea, unos 10 centavos de
dólar por cámara. Si se suma el costo del capital comprometido da un total de costo de manteni-
miento por cámara de unos 30 centavos de dólar por mes. Ciertos costos de almacenamiento (por
ejemplo, espacio y protección) pueden no ser directamente proporcionales al nivel de inventario. Sin
embargo, como una aproximación, se supone que el costo de mantenimiento total por mes es de 30
centavos multiplicados por el nivel de inventario actual (se pasan por alto los niveles negativos que
representan los faltantes).
Los costos de escasez son más difíciles de cuantificar. El componente principal es la merma
de utilidades futuras por la pérdida de ventas potenciales ocasionadas por la insatisfacción de los
clientes a causa de los retrasos en el cumplimiento de sus pedidos. Esto es difícil de calcular. Otros
componentes menores podrían incluir el costo de un mantenimiento y manejo de registros adicional
al tratar con los pedidos atrasados.
Estimar los costos de los faltantes requiere una evaluación administrativa de la seriedad de hacer
que los clientes esperen para que se surtan sus pedidos. Para obtener estas aportaciones administrati-
vas, el equipo de ciencia administrativa plantea la siguiente pregunta al vicepresidente de mercadeo:
Pregunta: se ha analizado el hecho de que el peor escenario con existencias de seguridad de 4 000
cámaras sería incurrir en un faltante de aproximadamente 4 000 unidades con un retraso en el cumpli-
miento de los pedidos de alrededor de una semana. Si usted pusiera una cifra en dólares al daño que
ese faltante ocasionaría a la compañía en términos de una reducción de utilidades derivada de la pér-
dida de negocios futuros, etcétera, ¿cuál sería esa cifra? En otras palabras, si fuera posible que la com-
pañía pagara alguna cantidad para prevenir por completo este faltante, ¿cuánto estarían dispuestos a
gastar? Está claro que es difícil señalar una cifra exacta en dólares, pero sólo se pide que se aplique el
juicio de la mejor manera para responder a esta pregunta.
Respuesta: 10 000 dólares.
Como una aproximación, el equipo de ciencia administrativa supone que el costo de escasez de
cualquier faltante debe ser proporcional al tamaño del faltante y al retraso promedio resultante en el
cumplimiento de los pedidos. Así, con un costo de 10 000 dólares para una escasez de 4 000 cámaras
por una semana, se supone que el costo de extender el retraso promedio a un mes (cuatro semanas)
sea de alrededor de 40 000 dólares o de unos 10 dólares por cámara por mes de retraso.
La suposición es definitivamente cuestionable. El costo de escasez real por un retraso de un mes
(que enfurece a los clientes) podría ser considerablemente mayor que cuatro veces el del retraso de
una semana (que preocuparía medianamente a los clientes). Sin embargo, el equipo de ciencia admi-
nistrativa siente que la suposición de la proporcionalidad es razonable de acuerdo con el intervalo
de los retrasos reales (hasta aproximadamente una semana) que se generaría con unas existencias de
seguridad de 4 000 cámaras.
En la tabla 19.1 se resumen todos estos factores de costos y sus valores estimados. Los símbolos
en la tabla son los mismos que se presentaron en el capítulo 18 para estos tipos de costos, excepto que
el equipo de ciencia administrativa ahora los mide con base en un periodo mensual más que anual.
TABLA 19.1 Tipo de costo Símbolo Valor

Factores de costos para
el problema de inventario Costo de preparación para una corrida de producción K 12 000 dólares
de Niko Costo mensual de mantenimiento por cada cámara h 0.30 dólares
Costo de escasez por cámara por cada mes que se p 10 dólares
retrasa el cumplimiento del pedido de un cliente
Elección de la cantidad de pedido

Con estos factores de costos identificados, el equipo de ciencia administrativa ahora está listo para
abordar el problema de determinar qué cantidad de pedido (número de cámaras que se deben fabri-
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car en una corrida de producción) minimizará la suma de todos estos costos. (Recuerde que en el
capítulo 18, a la cantidad de pedido que minimiza el costo promedio total se le llamó cantidad de
pedido económico o EOQ para abreviar.)
Aquí están los intercambios que participan en la toma de esta decisión:
1. Los costos de preparación mensual promedio disminuyen al aumentar la cantidad de pedido,
porque esto reduce el número promedio de preparaciones que se requieren por mes.
2. Sin embargo, los costos de mantenimiento mensuales promedio disminuyen cuando se reduce la
cantidad de pedido, ya que esto acorta el nivel de inventario promedio.
3. Sin embargo, los costos de escasez mensual promedio disminuyen al aumentar la cantidad del
pedido, porque esto reduce el número promedio de oportunidades de que ocurran faltantes por
mes.
En la sección 18.5 se presentó el modelo EOQ con faltantes planeados para abordar con
exactitud estos mismos intercambios. De hecho, el modelo se ajusta por completo al problema de
inventario de Niko con sólo una excepción importante: la suposición del modelo de que las ventas
ocurren a una tasa constante, sin ninguna variación de un mes a otro. Así, para el problema de Niko,
el modelo supondría que las ventas mensuales promedio de 8 000 cámaras panorámicas desechables
son reales repartidas a lo largo del periodo para cada uno de los meses. Desde luego, la realidad es
que las ventas de Niko de estas cámaras varían mucho mes con mes.
¿Qué tanto efecto tiene esta variación mes a mes en el promedio del costo mensual total que nece-
sita minimizarse para determinar la cantidad de pedido económico? El efecto sobre los costos de esca-
sez mensual promedio es bastante considerable, ya que la variación mes con mes tiende a incrementar
la frecuencia y el tamaño de los faltantes. Sin embargo, el efecto en el costo de mantenimiento men-
sual promedio es sólo ligero. El hecho de que no se incurra en costos de mantenimiento durante los
faltantes tiene un ligero efecto, pero de otra manera el nivel de inventario promedio no se ve afectado
en forma significativa. Más aún, no hay un efecto en los costos de preparación mensual promedio,
ya que la variación no afecta la frecuencia promedio con que se preparan las corridas de producción.
En consecuencia, el efecto general de la variación mensual en las ventas sobre el costo mensual total
promedio es modesto. Por tanto, utilizar el modelo de la sección 18.5 para calcular la cantidad de
pedido económico (pero no el punto de reposición) para el problema de Niko brinda una aproxima-
ción muy buena. El equipo de ciencia administrativa decide adoptar este enfoque.
Para revisar, la notación importante de la sección 18.5 (ahora expresada con base en un periodo
mensual y no anual) es
K, h, p como se define en la tabla 19.1,
D = tasa de ventas mensuales
= 8 000 como promedio para el problema de Niko
Q = cantidad de pedido
S = escasez justo antes de que se reciba la cantidad de pedido.
Se usa un asterisco para indicar el valor óptimo de Q y de S; sus fórmulas se dan en la sección
18.5 y son
√ √
h+p 2 KD
Q*= ,
p h
h
S* = Q*.
h+p
En su MS Courseware está disponible una plantilla de Excel que realiza estos cálculos por
usted. Para el problema de Niko, al introducir los valores de K, h y p que se dan en la tabla 19.1
(más D = 8 000) en esta plantilla se obtienen los resultados mostrados en la figura 19.13. Como Q*
= 25 675 cámaras y S* = 748 cámaras, el nivel del inventario salta de una escasez de 748 cámaras
a un nivel de
Q* – S* = 24 927 cámaras
cuando llega la cantidad de pedido (el resultado de una corrida de producción).
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FIGURA 19.13 A B C D E F G
para el modelo EOQ
1 Modelo EOQ con faltantes planeados (caso de estudio de Niko)
con faltantes planeados 2
(versión analítica) 3 Datos Resultados
disponible en su MS 4 D= $8,000 (demanda/año) Nivel de inventario máximo 24,927.08
Courseware se aplica 5 K= $12,000 (costo de preparación)
aquí para encontrar la 6 h= $0.30 (costo de mantenimiento unitario) Costo de preparación anual $3,736.06
cantidad de pedido para 7 p= $10 (costo de escasez unitario) Costo de mantenimiento anual $3,630.16
el problema de Niko. 8 Costo de anual $108.90
9 Decisión Costo variable total $7,478.12
10 25,675 (cantidad de pedido)
11 W= 748 (escasez máxima)
B C
4 Nivel de inventario máximo = Q- S
5
6 Costo de preparación anual =K* D/Q
7 Costo de mantenimiento anual =h*(Nivel de inventario máximo^2)(2*Q)
8 Costo de escasez anual =p*((Q-Nivel de inventario máximo)^2)/(2*Q)
9 Costo variable total =Costo de preparación anual + Costo de mantenimiento anual + Costo de escasez anual
Nombre del rango Celda

Costo de mantenimiento anual G7 B H
Costo de preparación anual G6 10 Q= =SQRT(2*D*K/h)*SQRT((p+h)/p)
Costo de escasez anual G8
11 S= =(h/(h+p))*Q
D C4
h C6
K C5
Nivel de inventario máximo G4
p C7
Q C10
S C11
Costo variable total G9
Con estas cantidades, la figura 19.14 muestra cómo supone el modelo EOQ con faltantes pla-
neados que evolucionaría durante un año el nivel de inventario de Niko y empieza con el inventario
inicial del año pasado de 16 500 cámaras. (Tenga en mente que este modelo supone que las ventas
ocurran a una tasa constante, lo cual no se ajusta a la situación de Niko). Con un tiempo de proceso
de un mes, el modelo pide una corrida de producción justo un mes antes de que ocurra un faltante de
748 cámaras. Como las ventas que se suponen durante este tiempo de proceso son 8 000 cámaras, el
modelo establece el punto de reposición en 8 000 – 748 = 7 252 cámaras.
Sin embargo, es crucial que sólo se utilice Q* y no este punto de reposición del modelo. Como
las ventas reales de Niko varían considerablemente de un mes a otro, se requieren existencias de
seguridad si ocurre que las ventas durante el tiempo de proceso sean mucho más elevadas que el pro-
medio. Por tanto, con base en el análisis anterior de cuántas existencias de seguridad se requieren, el
equipo de ciencia administrativa hace la siguiente recomendación:
Política de inventario recomendada: cuando el número de cámaras panorámicas disponibles en el inven-

tario baja a 12 000, pedir una corrida de producción de 25 675 cámaras.
En la figura 19.5 se describe cómo se hubiera desempeñado esta política de inventario a lo largo
del año pasado. (Una vez más, las líneas punteadas aproximan la evolución del nivel del inventario
a lo largo de cada mes al considerar que las ventas ocurren de manera uniforme en todo el mes.) A
lo largo del año se hubiera mantenido un inventario sustancial que habría variado de 2 513 a 34 211
cámaras. Sin embargo, en vista de la distribución de probabilidad que se mostró en la figura 19.11,
también participó un poco de suerte. A pesar de tener una probabilidad de 0.25 de que ocurra un
faltante antes de que se reciba el pedido, esto nunca sucedió en las cuatro oportunidades durante
el año.
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Muestra simple de cómo pedido recibida
el nivel de inventario de
Niko hubiera variado a Cantidad de
28 000
lo largo del año pasado pedido recibida
si el punto de reposición Cantidad de
se hubiera fijado en 26 000 Cantidad de pedido recibida
12 000 en lugar de 8 000 pedido recibida
(como en la figura 19.8). 24 000
Cantidad de
22 000 pedido recibida
20 000
18 000 Pedido
Nivel de inventario
colocado
Pedido Pedido Pedido Pedido
16 000 colocado colocado
colocado colocado
14 000
Punto de
12 000 reposición
10 000
8 000
6 000
4 000
2 000
0
Julio
Abril
Junio
Mayo
Enero
Marzo
Agosto
Febrero
Octubre
Diciembre
Noviembre
Septiembre
Tiempo
-2 000
Ocurre
un faltante
Reacción de la administración a la política de inventario recomendada

Esta política de inventario recomendada proporciona al menos una buena aproximación de una
política óptima (la mejor combinación de un punto de reposición y una cantidad de pedido) que
minimiza el costo mensual promedio total. O al menos es una política “aproximadamente óptima”
de acuerdo con las condiciones que se le dieron al equipo de ciencia administrativa (tiempo de pro-
ceso de un mes, los factores de costos en la tabla 19.1, etcétera). Pero, ¿es en realidad una política
inteligente desde una perspectiva administrativa?
Los tres miembros de la administración que tratan con este problema han expresado sus reser-
vas acerca de la recomendación. El presidente está descontento acerca del gran incremento en los
niveles de inventario que resultarían de los aumentos sustanciales en el punto de reposición y la
cantidad de pedido. Sabe de la necesidad de tener algunas existencias de seguridad, pero siente que
debe haber un mejor enfoque del problema que esté más en línea con la filosofía justo a tiempo de la
compañía de minimizar el uso de inventarios.
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FIGURA 19.15
Muestra clara de cómo Cantidad de
el nivel de inventario 36,000 pedido recibida
Cantidad de Cantidad de
de Niko hubiera pedido recibida pedido recibida
evolucionado a lo largo 34,000
del año pasado de
acuerdo con la política Cantidad de
32,000
de inventario que pedido recibida
recomendó el equipo de
30,000
ciencia administrativa.
28,000
26,000
24,000
22,000
20,000
Nivel de inventario
18,000 Pedido
Pedido colocado
Pedido Pedido
16,000 colocado
colocado colocado
14,000
12,000 Punto de
reposición
10,000
8,000
6,000
4,000
2,000
0
Septiembre
Noviembre
Diciembre
Octubre
Febrero
Agosto
Marzo
Enero
Mayo
Abril
Junio
Julio
Tiempo
-2,000
La vicepresidente de mercadeo está contenta de que las nuevas existencias de seguridad alivien
considerablemente el problema de los faltantes. Sin embargo, de alguna manera le preocupa que se
pueda esperar que ocurran faltantes de diversas magnitudes alrededor de una vez por año. Ella toda-
vía enfatiza que se debe dar una alta prioridad al mantenimiento y construcción de la reputación de
la compañía de dar un servicio bueno y rápido a sus clientes.
El vicepresidente de manufactura está muy descontento. Él resaltó los problemas que ocasiona
interrumpir la manufactura de otro producto al cambiar con frecuencia las instalaciones para pre-
parar las corridas de producción de la cámara panorámica disponible. Aunque la recomendación
disminuiría ligeramente la frecuencia de las corridas de producción, no siente que el problema de las
interrupciones se haya manejado en forma adecuada.
Es inquietante que los costos asociados con esta política “aproximadamente óptima” sean altos.
El margen de utilidad por cada cámara vendida es sólo de alrededor de 2 dólares, debido en parte a
estos elevados costos. Aquí hay un desglose de cada uno de los costos de mayor preocupación de uno
de los miembros de la administración con respecto a la política de inventario recomendada.
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Cálculos del costo de mantenimiento
Niveles de inventario promedio: = 12 000 – 8 000
= 4 000.
Justo antes de que se reciba un pedido = 4 000 + 25 675
= 29 675.
4 000 + 29 675
Promedio general =
2
= 16 837.
Costo de mantenimiento mensual por cámara, h = $0.30.
Costo de mantenimiento mensual promedio3 = 16 837 ($0.30)
= $5 051.
Cálculos del costo de escasez
ventas
Número promedio de pedidos por mes =
cantidad de pedido
8 000
= =0.31 .
25 675
Probabilidad de un faltante antes de recibir un pedido = 0 .25.
Número esperado de faltantes por mes = 0.25 (0.31)
= 0.078.
4 000
Tamaño del faltante promedio = = 2 000.
2
1
Estimación del retraso promedio por cámara retrasada4 = semana
3
= 0 .08 mes.
3En realidad, este cálculo minimiza ligeramente el costo de mantenimiento mensual promedio real debido a que
asigna un costo de mantenimiento negativo en lugar de cero cuando el nivel de inventario es negativo debido a los
faltantes.
4Aunque el retraso máximo es de alrededor de una semana, los pedidos de cámaras más retrasados no esperan
tanto, ya sea porque llegan durante la última parte de una escasez o porque la escasez es mucho más breve que esta
duración máxima. Con base en el cálculo, el equipo de ciencia administrativa ha calculado que el retraso promedio
por cámara retrasada debe ser un tercio del retraso máximo.
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Costo de escasez mensual por cámara, p = $10.

Costo de escasez mensual promedio = 0.078 (2 000) (0.08) ($10)
= $125.
Cálculos del costo de preparación

ventas
Número promedio de preparaciones por mes =
cantidad del pedido
8 000
= =0.31 .
25 675
Costo por preparación, K = $12 000.
Costo de preparación promedio = 0.31 (12 000)
= $3 720.
La suma de estos tres costos mensuales promedio da
Costo mensual total promedio = $5 051 + $125 + $3 720
= $8 896.
Como se vende un promedio de 8 000 cámaras por mes, este costo suma alrededor de 1.11 dóla-
res por cámara. Así, una disminución sustancial en este costo aumentaría de manera significativa el
margen de utilidad actual de la compañía que es de alrededor de 2 dólares por cámara vendida.
A la luz de estas consideraciones, la administración instruye al equipo de ciencia administrativa
a retroceder y estudiar el problema de nuevo desde una perspectiva más amplia. Más que enfocarse
en el punto de reposición y la cantidad de pedido, el equipo va a investigar qué cambios fundamen-
tales podrían hacerse para reducir estos costos.
Recomendaciones adicionales del equipo de ciencia administrativa

El equipo de ciencia administrativa comienza esta fase de su estudio al diagnosticar cuáles son los
factores que ocasionan que el costo de una política de inventario “óptima” sea tan inusualmente
elevado para un producto de tan bajo precio. Ellos identifican tres:
1. El elevado costo de preparación (12 000), incluido un componente sustancial por la interrup-
ción de otra manufactura. El costo de preparación mensual promedio es casi la mitad del costo
mensual total promedio. Más aún, el costo de preparación elevado fuerza a realizar corridas de
producción grandes que incrementan los niveles de inventario promedio.
2. El largo tiempo de proceso (aproximadamente un mes). Éste es un factor importante en la inte-
rrupción de otra manufactura mientras las instalaciones se cambian para preparar una corrida
de producción para la cámara desechable. Más aún, el largo tiempo de proceso es un factor
importante en la necesidad de tener existencias de seguridad amplias mientras todavía se incurre
en el riesgo sustancial de tener un faltante.
3. La elevada variabilidad en las ventas mensuales. Debido a esto, el nivel de inventario justo antes
de que se reciba la cantidad del pedido de la corrida de producción puede fluctuar en cualquier
punto entre 12 000 y 4 000 (4 000 cámaras de pedidos atrasados). Así, la variabilidad aumenta
el nivel de inventario promedio y ocasiona costos de escasez significativos.
El equipo dedica un tiempo considerable a analizar estos tres factores y lo que se puede hacer
para contrarrestarlos. El proceso lleva a las siguientes cuatro recomendaciones para la administra-
ción:
Recomendación 1: adquirir algunas instalaciones de producción adicionales que se utilicen sólo para
las corridas de producción de la cámara panorámica desechable conforme se necesiten. Aunque toda-
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vía se necesitaría hacer algún cambio ligero de otras instalaciones y también se requeriría personal
para estas corridas de producción, tener las instalaciones preparadas en forma permanente para las
corridas eliminaría la mayor parte del costo de preparación y reduciría el tiempo de proceso a menos
de una semana. Se estima que las nuevas instalaciones costarían alrededor de 50 000 dólares más un
aumento general de alrededor de 2 000 dólares mensuales en gastos de mantenimiento y de espacio.
Sin embargo, dichos costos se recuperarían en aproximadamente un año por las grandes disminuciones
en preparación, mantenimiento y costos de escasez.
Recomendación 2: proporcionar un pequeño incentivo de precio a los clientes de la compañía (distri-

buidores de mayoreo) para colocar un pedido fijo para las compras mensuales regulares de la cámara,
con la opción de hacer compras adicionales conforme se requieran. La variabilidad reducida resultante
en el patrón de ventas debe disminuir en forma sustancial el riesgo de los faltantes y así minimizar la
cantidad de existencias de seguridad que se necesitan.
Recomendación 3: desarrollar un sistema para coordinar las ventas de la cámara conforme se necesiten
con las divisiones de la compañía en otras partes del mundo. En específico, el sistema debe permitir
que otra división con exceso de inventario surta con rapidez un pedido grande que se haya recibido
cuando la compañía no sea capaz de hacerlo. Por el contrario, es posible hacer lo mismo por otra divi-
sión y reducir nuestro nivel de inventario en el proceso.
Recomendación 4: también se debe realizar un estudio de los inventarios de materias primas, en especial
de los componentes reutilizables devueltos, para la cámara panorámica desechable. Estos niveles de
inventario se han elevado mucho. Se debe hacer un intento por coordinar estos niveles de inventario
con las decisiones de producción para la cámara. En línea con la recomendación 3, el nuevo sistema
debe incluir una provisión para hacer algún intercambio de inventarios de materias primas entre las
divisiones según se requiera. Finalmente, cuando estos niveles de inventario sean demasiado altos, se
debe dar una fuerte consideración a proporcionar en forma temporal un cupón de descuento con cada
cámara para generar mayores ventas y así ayudar a bajar estos inventarios costosos.
Luego de una mayor discusión entre la administración y el equipo de ciencia administrativa, la

administración acepta las cuatro recomendaciones con considerable entusiasmo. El presidente está
muy complacido acerca de todos los pasos que se darán para bajar los niveles de inventario en línea
con la filosofía justo a tiempo de la compañía. La vicepresidente de mercadeo aplaude las propues-
tas creativas para reducir en gran medida el riesgo de no ser capaces de surtir con rapidez los pedidos
de los clientes. El vicepresidente de manufactura está especialmente contento de que la recomenda-
ción 1 solucionará en gran medida su problema de que el cambio de instalaciones para iniciar una
corrida de producción de la cámara interrumpa otra manufactura.
El presidente encomienda al equipo de ciencia administrativa que continúe en la tradición del
Departamento de Ciencia Administrativa de observar en forma eficaz la imagen general al abor-
dar de manera creativa las preocupaciones de la administración. Como siempre, también se pide al
equipo que trabaje con la administración en el proceso de explicar y vender las recomendaciones al
personal afectado y que supervise la implantación de las recomendaciones.
Por último, le pide al equipo regresar al pizarrón para desarrollar una nueva política recomen-
dada (punto de reposición y cantidad del pedido) para el inventario de producto terminado después
de que las cuatro recomendaciones se hayan implantado. También señala, en forma un poco ame-
nazante, que esta vez quiere recibir niveles de inventario promedio mucho más pequeños conforme
a la nueva política. El líder del equipo sonríe, al darse cuanta de que las cuatro recomendaciones le
permitirán al equipo hacer precisamente eso. (Véase el problema 19.9.)
Preguntas 1. ¿Cómo comenzó su análisis el equipo de ciencia administrativa?

de repaso 2. ¿A qué conclusión se llegó acerca de la probabilidad de un faltante y del tamaño máximo de éste de
acuerdo con la política de inventario anterior?
3. Luego de elegir la cantidad de existencias de seguridad, ¿cuál es la fórmula para establecer el punto de
reposición?
4. ¿A qué conclusión se llegó acerca del valor de las existencias de seguridad?
5. ¿Fue el equipo de ciencia administrativa o la administración el que tomó la decisión de cuántas existencias
de seguridad proporcionar?
6. ¿Cuáles son los factores de costos pertinentes para elegir la cantidad de pedido?
7. ¿Cuál es el componente principal de los costos de escasez?
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19.5 Modelo de inventario de revisión continua para productos estables 831
8. ¿Qué efecto tiene el aumento de la cantidad de pedido en los costos de preparación mensual promedio?,
¿y en los costos de mantenimiento mensual promedio? y ¿en los costos de escasez mensual promedio?
9. ¿Qué modelo de inventario del capítulo 18 utilizó el equipo de ciencia administrativa para encontrar la
cantidad de pedido óptimo aproximado?
10. ¿Por qué la administración estaba descontenta con la política de inventario recomendada?
11. ¿Cuáles fueron los tres factores que ocasionaron que el costo de esta política de inventarios fuera inusual-
mente elevado para un producto tan barato?
12. ¿Qué recomendación se hizo que reduciría en gran medida el costo de preparación y el tiempo de proceso?
19.5 MODELO DE INVENTARIO DE REVISIÓN CONTINUA

PARA PRODUCTOS ESTABLES
El equipo de ciencia administrativa no empezó de cero en su análisis del problema de inventario de
Niko con la cámara panorámica desechable. Está disponible un modelo de inventario ampliamente
utilizado para tratar con esos problemas y el equipo de ciencia administrativa lo utilizó para guiar
también su análisis. Ahora se proporciona un panorama general de este modelo.
El modelo es para productos estables (aquellos que serán vendibles de manera indefinida) al
contrario de los productos perecederos (vendibles sólo por un tiempo muy limitado). Entonces, ¿de
qué tipo es la cámara desechable? Los clientes pensarían en ella como un producto perecedero, ya
que, después de todo, es una cámara desechable. Sin embargo, lo que es pertinente es el punto de
vista de la compañía. Desde la perspectiva de Niko, es un producto estable, porque cada cámara en
el inventario será vendible en forma indefinida.
El modelo es también de revisión continua porque supone que el nivel de inventario se vigila
en forma continua para que se pueda colocar un pedido nuevo tan pronto como el nivel del inven-
tario baje al punto de reposición. Esto se opone al sistema de inventario de revisión periódica
en cuyo caso el nivel sólo se supervisa en forma periódica, por ejemplo al final de cada semana.
(Recuerde que la distinción entre ambos sistemas se analizó antes en la sección 18.3.)
El método tradicional para implantar un sistema de inventario de revisión continua ha sido
utilizar un sistema de dos contenedores. Todas las unidades de un producto en particular se
mantienen en dos contenedores. La capacidad de uno de ellos será igual al punto de reposición. Las
unidades se retiran primero del otro contenedor. Por tanto, vaciar este segundo contenedor dispara
la colocación de un pedido nuevo. Durante el tiempo de proceso hasta que se recibe el pedido, las
unidades se retiran del primer contenedor.
En años más recientes, los sistemas de dos contenedores han sido reemplazados en gran medida
por los sistemas de inventario computarizados. Cada adición al inventario y cada venta que
ocasiona un retiro se registran en forma electrónica, así que el nivel de inventario actual siempre está
en la computadora. (Por ejemplo, los aparatos de revisión en las cajas registradoras de las tiendas
minoristas pueden clasificar sus compras por productos y registrar las ventas de los que son esta-
bles con el fin de ajustar los niveles de inventario actuales.) Por tanto, la computadora disparará un
pedido nuevo tan pronto como el nivel del inventario haya bajado al punto de reposición. Hoy se
dispone de varios programas de computación excelentes para implantar dicho sistema.
Debido al uso tan difundido de las computadoras para la administración del inventario promedio,
los sistemas de inventario de revisión continua se han vuelto cada vez más dominantes para productos
estables que son lo suficientemente importantes para garantizar una política de inventario formal.
Un sistema de inventario de revisión continua para un producto estable por lo general estará
basado en dos números importantes:
R = punto de reposición
Q = cantidad de pedido
Para que un fabricante administre su inventario de producto terminado, como en el caso de
estudio de Niko, el pedido será por una corrida de producción del tamaño Q. Para un mayorista o
minorista (o un fabricante que reponga su inventario de materias primas de un proveedor) el pedido
será una orden de compra por Q unidades del producto.
Una política de inventario basada en estos dos números críticos es simple.
Política de inventario: siempre que el nivel de inventario del producto baje a R unidades, se coloca un
pedido de Q unidades más para reponer el inventario.
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Dicha política con frecuencia se llama de punto de reposición, de cantidad del pedido o política
(R, Q) en forma abreviada. (En consecuencia, el modelo general se podría llamar modelo (R, Q).
Otras variaciones de estos nombres, como política (Q, R), modelo (Q, R), etc., se utilizan también
en ocasiones.)
Después de resumir las suposiciones del modelo, se define cómo se pueden determinar R y Q.
Suposiciones del modelo

1. Cada aplicación involucra un solo producto estable.
2. El nivel de inventario está bajo revisión continua, así que su valor actual siempre se conoce.
3. Se debe utilizar una política (R, Q), de manera que las únicas decisiones que se deben tomar son
elegir R y Q.
4. Hay un tiempo de proceso entre el momento en que se coloca un pedido y el momento en que se
recibe la cantidad del mismo. Este tiempo de proceso puede ser fijo o variable.
5. La demanda por retirar unidades del inventario para venderlas (o para cualquier otro propósito)
durante este tiempo de proceso es incierta. Sin embargo, la distribución de probabilidad de la
demanda es conocida (o al menos estimada).
6. Si ocurre un faltante antes de que se reciba el pedido, la demanda excesiva se coloca en pedidos
atrasados, así que éstos se surten una vez que llega el pedido.
7. Un costo de preparación fijo (denotado por K) se genera cada vez que se coloca un pedido.
8. Excepto por este costo de preparación, el costo del pedido es proporcional a la cantidad de
pedido Q.
9. Se genera cierto costo de mantenimiento (denotado por h) por cada unidad en inventario por
unidad de tiempo.
10. Cuando ocurre un faltante, se genera cierto costo de escasez (denotado por p) para cada unidad
atrasada por unidad de tiempo hasta que se surte el pedido atrasado.
Todas estas suposiciones se ajustan al caso de estudio de Niko muy de cerca, así que el equipo de
ciencia administrativa no dudó en utilizar este modelo para guiar su análisis.
Como ya se mencionó en la sección anterior, este modelo también está relacionado muy de cerca
con el modelo EOQ con faltantes planeados que se presentó en la sección 18.5. De hecho, todas estas
suposiciones también son consistentes con dicho modelo, con la excepción clave de la suposición 5.
Más que tener una demanda incierta, el modelo supuso una demanda conocida con una tasa fija.
Debido a la relación cercana entre estos dos modelos, sus resultados deben ser muy similares. La
principal diferencia es que, debido a la demanda incierta para el modelo actual, se necesitará agregar
algunas existencias de seguridad al establecer el punto de reposición para proporcionar alguna tole-
rancia en caso de tener una demanda muy por encima del promedio durante el tiempo de proceso.
De otra forma, los intercambios entre los diversos factores de costos son básicamente los mismos, así
que las cantidades de pedido para los dos modelos deben ser similares.
Elección de la cantidad del pedido Q

El método más simple para elegir Q para el modelo actual es simplemente utilizar la fórmula que se
dio en la sección 18.5 para el modelo EOQ con faltantes planeados
h +p
√ √
2KD
Q= ,
p h
donde ahora D es la demanda promedio por tiempo unitario y K, h y p se definen en las suposiciones
7, 9 y 10, respectivamente.
Esta Q será sólo una aproximación de la cantidad óptima de pedido para el modelo actual, ya
que no se dispone de ninguna fórmula para encontrar su valor exacto. Por fortuna, la aproximación
que se da antes es bastante buena.5
5 Para mayor información acerca de la calidad de esta aproximación, véase Axsäter, S., “Using the Deterministic EOQ
Formula in Stochastic Inventory Control”, en Management Science, vol. 42, 1996, pp. 830-834. Véase también
Zheng, Y.-S., “On Properties of Stochastic Systems”, en Management Science, vol. 28, 1992, pp. 87-103.
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Elección del punto de reposición R

Un método común para elegir el punto de reposición R es basarlo en el nivel de servicio a los clientes
que desea la administración. Así, el punto de inicio es obtener una decisión administrativa sobre el nivel
de servicio. (El problema 19.12 analiza los factores que participan en esta decisión administrativa.)
El nivel de servicio se puede definir en diversas formas en este contexto, como se describe a
continuación.
Distintas medidas del nivel de servicio

1. La probabilidad de que no ocurra un faltante entre el tiempo en que se coloca un pedido y el
tiempo en que se recibe la cantidad de pedido. (Ésta es la definición que utiliza el modelo de
inventario para productos perecederos que se presentó en la sección 19.2.)
2. Número promedio de faltantes por año.
3. Porcentaje promedio de demanda anual que se puede satisfacer de inmediato (sin faltantes).
4. Retraso promedio al surtir los pedidos atrasados cuando ocurre un faltante.
5. Retraso promedio general al surtir los pedidos (en este caso el retraso sin faltantes es 0).
Las medidas 1 y 2 están cercanamente relacionadas. Por ejemplo, suponga que la cantidad de
pedido Q se ha establecido en 10 por ciento de la demanda anual, así que se colocan por año un pro-
medio de 10 pedidos. Si la probabilidad es 0.2 de que ocurra un faltante durante el tiempo de proceso
hasta que se reciba un pedido, entonces el número promedio de faltantes por año sería 10(0.2) = 2.
Las medidas 2 y 3 también están relacionadas. Por ejemplo, suponga que ocurre un promedio de
dos faltantes por año y que la duración promedio de un faltante es de 9 días. Como 2(9) = 18 días
de faltantes por año son esencialmente 5 por ciento del año, el porcentaje promedio de la demanda
anual que se puede satisfacer de inmediato es de 95 por ciento.
Además, las mediciones 3, 4 y 5 están relacionadas. Por ejemplo, suponga que el porcentaje
promedio de la demanda anual que se puede satisfacer de inmediato es de 95 por ciento y el retraso
promedio en el cumplimiento de los pedidos atrasados cuando ocurre un faltante es de 5 días. Como
sólo 5 por ciento de los clientes tiene este retraso, el retraso promedio general en el cumplimiento de
los pedidos sería de 0.05(5) = 0.25 días por pedido.
Se necesita tomar una decisión administrativa acerca del valor deseado de al menos una de estas
medidas del nivel de servicio. Después de elegir una en la cual enfocar la atención primaria, es útil
explorar las consecuencias de diversos valores de esta medida en algunas de las demás antes de elegir
la mejor alternativa. Éste es básicamente el enfoque que utilizó el equipo de ciencia administrativa
con la administración de Niko para el caso de estudio; la medida 1 era la principal, pero se puso una
considerable atención también en las demás. (Véase la subsección titulada Elección de la cantidad de
existencias de seguridad en la sección anterior.)
La medida 1 es quizá la más conveniente de utilizar como la principal, así que ahora el enfoque
se centra en este caso. Siempre se denota el nivel deseado de servicio de acuerdo con esta medida con
L, así
L = probabilidad deseada por la administración de que no ocurra un faltante entre el
tiempo en que se coloca la cantidad de un pedido y el tiempo en que se recibe la
cantidad del mismo.
Utilizar la medición 1 incluye trabajar con la distribución de probabilidad estimada de la
demanda durante el tiempo de proceso para cumplir un pedido. Por ejemplo, en el caso de estudio
de Niko, la distribución es uniforme de 0 a 16 000 (como se muestra en la figura 19.9 al inicio de la
sección anterior).
Con una distribución uniforme, la fórmula para elegir el punto de reposición R es simple.
Si la distribución de probabilidad de la demanda durante el tiempo de proceso es uniforme a lo
largo del intervalo de a a b, se establece
R = a + L(b – a),
porque entonces
P(demanda ≤ R) = L
En la figura 19.16 se muestra una distribución y el cálculo de R para el caso en que L = 0.75.
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FIGURA 19.16
Cálculo del punto de
reposición R cuando L P(demanda ≤ R) = 0.75
= 0.75 y la distribución
de probabilidad de la
demanda durante el
tiempo de proceso es
uniforme en el intervalo
de a a b.
0 a Demanda b
R = a + 0.75(b – a)
Como la media de esta distribución es
a +b
Media = ,
2
la cantidad de existencias de seguridad proporcionada por el punto de reposición R es

a +b
Existencias de seguridad = R – media = a + L(b – a) –
2
1
= (L – ) (b – a).
2
Para el caso de estudio de Niko, donde a = 0 y b = 16 000, elegir L = 0.75 dio
R = 0 + 0.75(16 000 – 0)
= 12 000
como el punto de reposición que se adoptó. Esto proporcionó
Existencias de seguridad = (0.75 – 0.5)(16 000 – 0) = 4 000
Cuando la demanda de distribución no es uniforme, el procedimiento para elegir R es similar.
Procedimiento general para elegir R de acuerdo con la medida 1 del nivel de servicio
1. Elegir L.
2. Solucionar R de manera que
P(demanda ≤ R) = L.
Por ejemplo, suponga que la distribución de demanda es normal con alguna media μ y una
varianza σ2 (y desviación estándar σ) como se muestra en la figura 19.17. Dado el valor de L, se
puede usar una tabla estándar para la distribución normal (como la que se incluye en el apéndice
16.1 al final del capítulo 16) para determinar el valor de R. De otra manera, los valores necesarios
de esa tabla también se dan en la columna KL de la tabla 19.2 para diversos valores de L. Después de
elegir el valor deseado de L, sólo necesita encontrar el valor correspondiente de KL en la tabla 19.2 y
luego sustituirlo en la siguiente fórmula para encontrar R:
R = μ + KLσ.
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FIGURA 19.17 P(demanda ≤ R) = 0.75

Cálculo del punto de
reposición R cuando L
= 0.75 y la distribución
de la probabilidad de
la demanda durante el
tiempo de proceso es
una distribución normal
con media μ y desviación
estándar σ.
Demanda
R = μ + 0.675 σ
La cantidad resultante de existencias de seguridad es

Existencias de seguridad = R – media = μ + KL σ – μ
= KL σ
TABLA 19.2 L KL L KL
Datos para elegir el
punto de reposición 0.5 0 0.9 1.282
cuando la distribución de 0.6 0.253 0.95 1.645
demanda es normal 0.7 0.524 0.975 1.960
0.75 0.675 0.99 2.327
0.8 0.842 0.995 2.576
0.85 1.037 0.999 3.098
Para ilustrar, si L = 0.75, entonces KL = 0.675, así

R = μ + 0.675 σ,
como se muestra en la figura 19.17. Esto da
Existencias de seguridad = 0.675 σ
Como se ilustra en la figura 19.18, su MS Courseware incluye una plantilla de Excel que calcula
la cantidad de pedido Q y el punto de reposición R. Usted necesita introducir la demanda prome-
dio por unidad de tiempo, los costos (K, h y p) y el nivel de servicio basado en la medida 1. Usted
también indica si la distribución de la probabilidad de la demanda durante el tiempo de proceso es
uniforme o normal. Para una distribución uniforme, usted especifica el intervalo a lo largo del cual
se extiende la distribución al introducir los extremos más bajo y más alto de dicho intervalo. Para
una distribución normal, en su lugar se ingresa la media μ y la desviación estándar σ de la distribu-
ción. Después de que usted proporciona esta información, la plantilla de inmediato calcula Q y R y
muestra estos resultados en el lado derecho.
En la figura 19.18 se muestra cómo esta plantilla se podría aplicar a la primera etapa del caso de
estudio de Niko, en el que supuso una distribución uniforme de la demanda. Los resultados de Q y
R corresponden a la política de inventario recomendada que se obtuvo a la mitad de la sección 19.4,
mientras el equipo de ciencia administrativa se enfocaba en esas cantidades.
La elección de qué distribución usar para la demanda puede tener un efecto sustancial en el
punto de reposición R y, por tanto, en la cantidad de existencias de seguridad que se lleva en inven-
tario. Incluso con la misma media y desviación estándar, la distribución normal puede arrojar una
cantidad sustancialmente diferente de existencias de seguridad que la distribución uniforme. Para
ilustrarlo, considere los datos de las ventas mensuales durante el año pasado para el caso de estudio
de Niko que se da en la figura 19.6 (al inicio de la sección 19.3). Hay una distribución de la probabi-
lidad subyacente en estas ventas mensuales. Por los datos, parece plausible que esta distribución sea
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para el modelo de
1 Política de pedido óptimo para productos estables (distribución uniforme)
inventario de revisión 2
continua para productos 3 Datos Resultados
estables en su MS 4 D= $8,000 (demanda promedio/tiempo unitario) Q= 25,675
Courseware se aplica 5 K= $12,000 (costo de instalación) R= 12,000
aquí para verificar la 6 h= $0.30 (costo de mantenimiento unitario)
política de inventario 7 p= $10 (costo de escasez unitario)
recomendada que se 8 L= 0.75 (nivel de servicio)
presenta en la mitad de 9
la sección 19.4 para la 10
primera etapa del caso
11 Demanda durante el tiempo de proceso
de estudio de Niko.
12 DistribuciónUniforme
13 a= 0 (extremo inferior)
14 b= 16,000 (extremo superior)
B H
10 Q= =SQRT(2*D*K/h)*SQRT((p+h)/p)
11 S= =IF(distribución="uniforme",a+L*(b-a),NORMINV(L, Media, Desviación estándar))
Nombre del rango Celda
a C13
b C14
D C4
Distribución C12
h C6
K C5
L C8
Media C13
Cantidad de pedido G4
p C7
Punto de reposición G5
Desviación estándar C14
en realidad uniforme, como lo supuso el equipo de ciencia administrativa. Sin embargo, también es
muy posible que la distribución subyacente sea normal.
Suponga que un análisis más detallado de los datos de ventas mensuales para el año pasado y
los otros años recientes llevara a elegir una distribución normal (si se excluyen los valores negativos)
como una mejor estimación de la distribución subyacente de ventas. También suponga que calcular
el promedio de la muestra y la varianza de la muestra de todos estos datos proporcionara las siguien-
tes estimaciones de la media y la desviación estándar de la distribución subyacente:
μ = 8000 σ = 4 619
(Éstas son las mismas media y desviación estándar que las de la distribución uniforme de 0 a
16 000 que se utilizó antes). Entonces, con L = 0.75 y por tanto KL = 0.675, el punto de reposición
sería
R = μ + 0.675 σ
= 8 000 + 0.675(4 619)
= 11 118.
Si se usan más cifras decimales para KL, la plantilla de Excel en la figura 19.19 refina este cálculo
para obtener R = 11 115.
Observe que este punto de reposición proporcionaría existencias de seguridad de sólo 3 115
cámaras, frente a las existencias de seguridad de 4 000 cámaras cuando se considera que la distribu-
ción subyacente de ventas es uniforme. Así, la decisión de qué tipo de distribución proporciona la
mejor estimación de la distribución subyacente hace una diferencia considerable.
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19.6 Sistemas de inventario más grandes en la práctica 837
Variación de la 1 Política de pedido óptimo para productos estables (distribución normal)
figura 19.18 en la 2
que la distribución
3 Datos Resultados
de probabilidad de
las ventas mensuales 4 D= $8,000 (demanda promedio/tiempo unitario) Q= 25,675
de Niko ahora se ha 5 K= $12,000 (costo de preparación) R= 12,000
supuesto que es normal 6 h= $0.30 (costo unitario de mantenimiento)
con la misma media y 7 p= $10 (costo de escasez unitario)
desviación estándar que 8 L= 0.75 (nivel de servicio)
antes. 9
10
11 Demanda durante el tiempo de proceso
12 Distribución Normal
13 media = 0
14 desviación estándar = 16,000
Así que ¿cómo se debe decidir la elección de algún tipo de distribución? El equipo de ciencia
administrativa tomó una decisión de juicio después de “observar” los datos. Sin embargo, se le acon-
seja ser muy cuidadoso con una decisión tan importante. Un matemático experto en estadística sería
muy útil en el manejo de este tema. Hay un procedimiento estadístico llamado prueba de concordan-
cia chi cuadrada para revisar si una distribución en particular (con una media y una varianza igual a
la media de la muestra y la varianza de la muestra, respectivamente) proporciona una buena concor-
dancia con los datos disponibles. (Sin embargo, tenga cuidado: esta prueba no discrimina muy bien
sin una cantidad sustancial de datos, muchos más que las cifras de 12 meses de ventas que se dan en
la figura 19.6). Esta prueba también se puede utilizar de manera informal para revisar cuál de las
diversas opciones de distribuciones proporciona la mejor concordancia. (Véase la sección 13.7 para
una discusión detallada de cómo identificar la distribución que proporciona la mejor concordancia
con los datos disponibles.)
Preguntas 1. ¿Por qué la cámara panorámica desechable se considera un producto estable más que un producto pere-
de repaso cedero desde la perspectiva de Niko?
2. ¿Qué se quiere decir con un sistema de inventario de revisión continua?
3. ¿Cuál es el método tradicional para implantar un sistema de inventario de revisión continua?
4. ¿Cuál es el método moderno común para implantar un sistema de inventario de revisión continua?
5. ¿Qué es una política de inventario (R, Q)?
6. ¿Cuáles son las suposiciones de costo del modelo?
7. ¿Qué modelo del capítulo 18 se utiliza para aproximar la cantidad de pedido óptimo?
8. ¿Cuál es la diferencia clave en las suposiciones de este modelo del capítulo 18 y el modelo en esta sección?
¿Cuál es la principal diferencia en los resultados de los dos modelos?
9. ¿Cuál es la medida conveniente del nivel de servicio?
10. ¿Cuál es la fórmula general que se necesita para solucionar el punto de reposición R cuando se utiliza esta
medición del nivel de servicio?
19.6 SISTEMAS DE INVENTARIO MÁS GRANDES EN LA PRÁCTICA

Todos los modelos de inventario que se presentan en estos dos capítulos han estado relacionados con
la administración del inventario de un solo producto en una sola ubicación geográfica. Esos modelos
proporcionan los bloques de construcción básicos en la administración de inventarios.
Sistemas de inventario de productos múltiples

Sin embargo, es importante reconocer que muchos sistemas de inventario deben tratar en forma
simultánea con muchos productos, incluso hasta cientos o miles de ellos. Es más, el inventario de
cada producto con frecuencia se dispersa en forma geográfica y tal vez hasta en forma global.
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Con múltiples productos por lo general es posible aplicar a cada uno el modelo de un solo pro-
ducto apropiado. Sin embargo, las compañías quizá no se molesten en hacer esto para los productos
menos importantes debido a los costos que genera vigilar de manera regular el nivel del inventario
para implantar dicho modelo. Un enfoque popular en la práctica es el método de control ABC.
Éste incluye dividir los productos en tres grupos llamados grupo A, grupo B y grupo C. Los pro-
ductos en el grupo A son los particularmente importantes que se deben supervisar con cuidado de
acuerdo con un modelo de inventario formal. Los productos en el grupo C son los menos importan-
tes, así que sólo se controlan de manera informal de manera muy ocasional. Los productos del grupo
B reciben un tratamiento intermedio.
En ocasiones no resulta apropiado aplicar un modelo de inventario de un solo producto debido
a las interacciones entre ellos. Diversas interacciones son posibles. Quizá productos similares pueden
ser sustituidos entre sí conforme se necesite. Para un fabricante, tal vez sus productos deben competir
por tiempo de producción cuando se piden las corridas de manufactura. Para un mayorista o mino-
rista, tal vez el costo de preparación para solicitar un producto puede reducirse al colocar un pedido
conjunto por varios de ellos en forma simultánea. Tal vez también hay limitaciones de presupuesto
conjuntas que incluyen a todos los productos. Tal vez los productos necesiten competir por un espa-
cio de almacenamiento limitado.
Es común en la práctica tener un poco de esas interacciones entre productos y aun así aplicar un
modelo de inventario de un solo producto como una aproximación razonable. Sin embargo, cuando
una interacción aún tiene un papel principal, se necesita un mayor análisis. Ya se ha realizado alguna
investigación para desarrollar modelos de inventario de productos múltiples para manejar algunas de
tales interacciones.
Sistemas de inventario multiescalonado

La creciente economía global ha ocasionado un cambio dramático en el manejo de inventario en el
inicio del siglo XXI. Ahora, como nunca antes, el inventario de muchos fabricantes está esparcido
por todo el mundo. Incluso el inventario de un solo producto se puede dispersar en forma global.
Este inventario puede almacenarse de manera inicial en el punto o puntos de manufactura (un
escalón del sistema de inventario), luego en almacenes nacionales o regionales (segundo escalón),
luego en centros de distribución de campo (tercer escalón), etcétera. Dicho sistema con escalones
múltiples de inventario se conoce como sistema de inventario multiescalonado. En el caso de
una corporación completamente integrada que manufactura sus productos y los vende a nivel mino-
rista, sus escalones se extenderán en forma descendente hasta sus tiendas minoristas.
Se necesita alguna coordinación entre los inventarios de un producto en particular en los dife-
rentes escalones. Como el inventario en cada escalón (excepto el de la parte superior) se repone
del siguiente escalón superior, el nivel de inventario actual que se necesita en el escalón más alto
es afectado por qué tan rápido será necesaria la reposición en las diversas ubicaciones del escalón
inferior.
Se ha realizado una investigación considerable (con raíces que se pueden rastrear en el pasado
hasta la mitad del siglo XX) para desarrollar modelos de inventario multiescalonados.
Ahora se verá cómo una corporación importante ha estado manejando uno de sus sistemas de
inventario multiescalonados.
Manejo de inventarios multiescalonados en IBM6

IBM tiene aproximadamente 1 000 productos en servicio. Por tanto, emplea más de 15 000 ingenie-
ros que están capacitados para reparar y mantener todos los sistemas de cómputo instalados, vendi-
dos o arrendados por IBM a lo largo de Estados Unidos.
Para respaldar este esfuerzo, IBM mantiene un sistema de inventario multiescalonado de refac-
ciones que controla más de 200 000 números de parte con un costo total valuado en miles de millones
de dólares. Anualmente se procesan transacciones de millones de partes.
6Cohen, M., P. V. Kamesam, P. Kleindorfer, H. Lee y A. Tekerian, “Optimizer: IBM’s Multi-Echelon Inventory System for
Managing Service Logistics”, en Interfaces, vol. 20, enero-febrero de 1990, pp. 65-82. Para una descripción de cómo
IBM extendió este tipo de enfoque a la reingeniería de su cadena de suministros global, también véase G. Lin et al.,
“Extended-Enterprise Supply-Chain Management at IBM Personal Systems Group, and Other Divisions”, en Inter-
faces, volumen 30 (enero-febrero de 2000), pp. 7-25.
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19.6 Sistemas de inventario más grandes en la práctica 839
Los escalones de este sistema comienzan con la fabricación de las partes, luego los almacenes
nacionales o regionales, luego los centros de distribución de campo, después las estaciones de partes
y por último muchas miles de ubicaciones externas (incluidas las existencias de sus clientes y las
cajuelas de los autos o cajas de herramientas de los ingenieros clientes de la compañía).
Para coordinar y controlar todos estos inventarios en los distintos escalones, se desarrolló un
sistema grande computarizado llamado Optimizer, que consiste en cuatro módulos principales. Un
módulo de sistema de pronóstico contiene unos cuantos programas para calcular los índices de falla
de cada tipo de parte. Un módulo de sistema de entrega de datos consiste en aproximadamente 100
programas que procesan más de 15 gigabites de datos para proporcionar la aportación necesaria
para Optimizer. Luego un módulo de sistema de decisión mejora el control de los inventarios cada
semana. El cuarto módulo incluye seis programas que integran al Optimizer en el Sistema de Manejo
de Inventario de Partes (PIMS por sus siglas en inglés) de IBM. PIMS es un complicado sistema de
información y control que contiene millones de líneas de código.
Optimizer rastrea el nivel de inventario de cada número de parte en todos los sitios donde hay
existencias (excepto en los externos, donde sólo se rastrean las partes que cuestan más que un límite
establecido). Una política de inventario tipo (R, Q) se utiliza para cada parte en cada ubicación y
escalón en el sistema.
Se requiere una planeación cuidadosa para implantar con éxito un sistema tan complejo des-
pués de haberse diseñado. Tres factores demostraron ser especialmente importantes para lograrlo. El
primero fue la inclusión de un equipo de usuario (que estaba formado por gerentes operativos) como
consejeros del equipo del proyecto a lo largo del estudio. Para el momento de la fase de implan-
tación, estos gerentes operativos tenían un fuerte sentido de propiedad y se habían convertido en
defensores ardientes de la instalación del Optimizer en sus áreas funcionales. Un segundo factor de
éxito fue una prueba de aceptación de usuario muy extensa en la que los usuarios pudieran iden-
tificar las áreas de problema que necesitaban rectificarse antes de una implantación completa. La
tercera clave fue que el nuevo sistema se dividió en fases graduales, con pruebas cuidadosas en cada
una, de manera que los principales obstáculos se eliminaran antes de que el sistema se activara a
nivel nacional.
Este nuevo sistema de inventarios multiescalonado demostró ser muy exitoso. Produjo ahorros
de aproximadamente 20 millones de dólares anuales como consecuencia de una eficiencia operativa
mejorada. También se consiguieron ahorros mucho más grandes en los costos de mantenimiento
(incluido el costo del capital comprometido en el inventario) al reducir el valor de los inventarios de
IBM en más de 250 millones de dólares. A pesar de esta gran reducción en inventarios, la mejora en
la administración de éstos permitió brindar un mejor servicio a los clientes de IBM. En específico, el
nuevo sistema arrojó una mejora de 10 por ciento en la disponibilidad de las partes en los escalones
más bajos (donde se afecta a los clientes) al tiempo que se mantuvieron los niveles de disponibilidad
de partes en los escalones más altos.
Administración de cadena de suministro

Otro concepto clave que ha surgido en esta economía global es la de la administración de cadena de
suministros. Este concepto empuja a la administración de un sistema de inventario multiescalonado
un paso más adelante al considerar también lo que debe pasar, en primer lugar, para que un pro-
ducto llegue al sistema de inventario. Sin embargo, al igual que con la administración de inventarios,
el propósito inicial es ganar la batalla competitiva en contra de otras compañías al llevar el producto
a los clientes tan rápido como sea posible.
Una cadena de suministro es una red de instalaciones que proporciona materias primas, las
transforma en productos intermedios y luego productos finales y, por último, entrega los productos
a los clientes a través de un sistema de distribución que incluye un sistema de inventario (quizá mul-
tiescalonado). Así, abarca la procuración, la manufactura y la distribución, con un manejo de inven-
tario eficaz como elemento clave. Para surtir los pedidos de manera eficiente, es necesario entender
los vínculos y las interrelaciones de todos los elementos clave de la cadena de suministros. Por tanto,
la administración integrada de la cadena de suministros se ha vuelto un factor de éxito clave para
algunas de las compañías líderes de la actualidad.
Hoy numerosas compañías ponen un gran énfasis en la administración eficaz de sus cade-
nas de suministro completas. Por ejemplo, IBM ahora ha extendido su administración de sistemas
de inventario multiescalonado descrito antes a la administración integrada de toda su cadena de
suministros global. El ejemplar de enero-febrero de 2000 de Interfaces describe cómo IBM utilizó la
ciencia administrativa para la reingeniería de su cadena de suministros global a mediados de 1990
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para lograr una respuesta rápida a los clientes con un inventario mínimo. En sólo una división de
IBM (el Grupo de Sistemas Personales), esta aplicación de la ciencia administrativa logró ahorros
de más de 750 millones de dólares en su primer año de operación (1998). Entre los reconocimientos
Franz Edelman 1999 de logros en ciencia administrativa, se otorgó el prestigioso primer premio por
esta aplicación. (El ejemplar de enero-febrero de 2001 de Interfaces describe cómo IBM ganó una
mención honorífica el año siguiente por las aplicaciones adicionales de la ciencia administrativa a su
administración de cadena de suministro.)
Más adelante se resume la experiencia de otras dos compañías que han guiado el camino al
hacer la administración de la cadena de suministros parte de su cultura corporativa.
Administración de la cadena de suministros en Hewlett Packard7

Hewlett-Packard (HP) es una de las compañías actuales líderes en alta tecnología. Su alcance es real-
mente global. Casi la mitad de sus empleados están fuera de Estados Unidos. En 1993 tenía sitios de
manufactura o investigación en 16 países, así como ventas y oficinas de servicio en otros 110. El total
de sus productos de catálogo excedió los 22 000.
Más tarde en la década de 1980, HP enfrentó inventarios que sumaban miles de millones de
dólares y una alarmante insatisfacción de los clientes con su proceso de entrega de pedidos. La admi-
nistración estaba muy preocupada porque esto se estaba convirtiendo en un campo de batalla en las
industrias de alta tecnología. Al reconocer la necesidad de tener modelos de ciencia administrativa
para respaldar la toma de decisiones administrativas, HP formó un grupo conocido como Planea-
ción Estratégica y Modelado (SPaM es su acrónimo en inglés) en 1988. La administración encargó al
grupo el desarrollo e introducción de innovaciones en ciencia administrativa e ingeniería industrial.
En 1989, SPaM comenzó a llevar a HP conceptos de administración de la cadena de suminis-
tros. La cadena de suministros de HP incluye manufactura de circuitos integrados, ensamblaje de
tableros, ensamblaje final y entrega a los clientes en todo el mundo. Con productos tan diversos y
complejos, lidiar con temas de la cadena de suministros puede resultar muy desafiante. Las varia-
ciones y las incertidumbres son dominantes a lo largo de toda la cadena. Los proveedores pueden
retrasarse en sus embarques o los materiales entrantes pueden estar defectuosos. El proceso de pro-
ducción se puede interrumpir o la producción obtenida puede ser imperfecta. Por último, las deman-
das de producto también son inciertas.
Gran parte del enfoque inicial de SPaM se centró en la elaboración de un modelo de inventario.
Este esfuerzo llevó al desarrollo de Worldwide Inventory Network Optimizer (WINO). Al igual que el
Optimizer de IBM que ya se describió antes en esta sección, WINO maneja un sistema de inventario
multiescalonado. Sin embargo, más que sólo tratar con inventarios de productos terminados, WINO
también considera los inventarios de productos entrantes y productos salientes en cada sitio a lo
largo de la cadena de suministros.
WINO utiliza un modelo de inventario de revisión discreta para determinar el punto de repo-
sición y las cantidades de pedido para cada uno de los inventarios. Al introducir revisiones más fre-
cuentes de inventarios, un mejor equilibrio de inventarios relacionados, la eliminación de existencias
de seguridad redundantes, etcétera, se obtuvieron reducciones de inventario de 10 a 30 por ciento en
general.
WINO incluso se extendió para incluir los sistemas de inventario de algunos distribuidores clave.
Esto permitió reducir los inventarios de productos terminados en los centros de distribución de HP y
los distribuidores, al mismo tiempo que se mantuvo el mismo objetivo de servicio para los clientes.
El enfoque inicial de SPaM en el modelaje de inventarios pronto se amplió para tratar con temas
de estrategia de distribución. Por ejemplo, su realineación de la red de distribución en Europa redujo
el costo de distribución total allá en 18 millones de dólares por año.
El trabajo de SPaM también evolucionó a otras áreas funcionales, incluido el diseño y la inge-
niería, las finanzas y el mercadeo.
La importancia de la administración de la cadena de suministros ahora se reconoce a lo largo
de HP. Diversas divisiones clave han formalizado tales posiciones como gerentes de proyecto de
cadena de suministros, analistas de cadena de suministro y coordinadores de cadena de suministro.
7Lee, H. L. y C. Billington, “The Evolution of Supply-Chain-Management Models and Practices at Hewlett-Packard”,

en Interfaces, vol. 25 (septiembre-octubre de 1995), pp. 42-63. También véase B. Cargille, S. Kakouros y R. Hall,
“Part Tool, Part Process: Inventory Optimization at Hewlett-Packard Co.”, en OR/MS Today, vol. 26, octubre de 1999,
pp. 18-24.
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19.7 Resumen 841
Estos individuos trabajan muy de cerca con SPaM para asegurar que los modelos de la cadena de
suministro se utilicen en forma eficaz y para identificar nuevos problemas que alimentan el esfuerzo
de investigación y desarrollo de SPaM.
El trabajo de SPaM en la aplicación de la ciencia administrativa para integrar el manejo de la
cadena de suministros en HP ha pagado tremendos dividendos. Con frecuencia SPaM ha identifi-
cado ahorros de costos de 10 a 40 millones de dólares por año en un solo proyecto. Por tanto, los
ahorros de costo total ahora van por los cientos de millones de dólares anuales. También ha habido
beneficios intangibles clave, incluida la mejora en la reputación de HP como una compañía progre-
sista en la que sus clientes pueden contar para surtir sus pedidos con rapidez.
Preguntas 1. ¿De qué manera el método de control ABC clasifica los productos en inventario?
de repaso 2. ¿Por qué en ocasiones no es apropiado aplicar un modelo de inventario de un solo producto a cada uno
de los productos importantes en el inventario?
3. ¿Qué es un sistema de inventario multiescalonado?
4. ¿Cuáles son los escalones en el sistema de inventario multiescalonado de IBM para refacciones disponi-
bles?
5. ¿Cuáles fueron los tres factores que demostraron ser especialmente importantes en lograr una implanta-
ción exitosa del sistema de inventario multiescalonado nuevo de IBM para refacciones disponibles?
6. ¿Cuáles fueron los ahorros de costos que se lograron con este nuevo sistema de inventario?
7. ¿Cuáles son las áreas de negocios que abarca una cadena de suministro?
8. ¿Cuáles fueron los problemas enfrentados por Hewlett-Packard a finales de 1980 que llevaron a la intro-
ducción de la administración de la cadena de suministros?
9. ¿Qué tipos de inventarios están incluidos en la Worldwide Inventory Network Optimizer de Hewlett-Pac-
kard?
10. ¿Cuál fue un beneficio intangible de integrar una administración de cadena de suministro en Hewlett-Pac-
kard?
19.7 Resumen En el capítulo anterior se analizó la administración de inventarios cuando cada producto que se considera en
inventario tiene una demanda conocida. El capítulo actual ha cambiado el enfoque al caso de demanda incierta,
cuando se dispone sólo de una distribución de la probabilidad de demanda.
Un tema constante a lo largo del capítulo es la necesidad de encontrar el mejor intercambio entre las conse-
cuencias de tener demasiado inventario (elevados costos de mantenimiento) y de tener muy poco (un gran riesgo
de incurrir en faltantes).
Un producto perecedero es uno que se puede tener en inventario sólo durante un periodo muy limitado
antes de que ya no se pueda vender. Se presenta un modelo de inventario para esos productos con el fin de
decidir cuántas unidades ordenar para que se puedan colocar en inventario. Se proporciona una fórmula simple,
basada sólo en el costo unitario de pedidos inferiores o en el costo unitario de pedidos superiores, para tomar
esta decisión. Un caso de estudio que incluye a Freddie, joven de los periódicos, se utiliza para presentar e ilus-
trar este enfoque.
Un producto estable es uno que permanece vendible en forma indefinida. El caso de estudio de Niko
Camera Corp. trata con la forma de manejar el inventario de un producto como ése; en este caso es la cámara
panorámica desechable de Niko, que tiene ventas altamente variables mes con mes. La administración ha estado
muy preocupada acerca de los faltantes frecuentes que han ocurrido.
El equipo de ciencia administrativa de Niko trabajó con la administración para analizar este problema.
Una conclusión fue que se necesitaba agregar existencias de seguridad al inventario. Esto llevó a incrementar en
forma sustancial el punto de reposición (nivel de inventario en el cual se debe colocar una corrida de produc-
ción). Al considerar los factores de costo pertinentes, el equipo adaptó el modelo EOQ con faltantes planeados
para determinar una cantidad de pedido (el tamaño de corrida de producción en este caso). Por último, el
equipo estudió el problema desde una perspectiva más amplia y desarrolló cuatro recomendaciones fundamen-
tales para la forma de abordar las preocupaciones continuas de la administración acerca de los altos niveles de
inventario, etcétera.
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El equipo de ciencia administrativa utilizó un modelo de revisión continua para productos estables. Después
del caso de estudio, se presentó un panorama general de este modelo, el cual llevó a una política de inventario
(R, Q), donde R es el punto de reposición y Q es la cantidad de pedido.
Los sistemas de inventario que han surgido en la práctica con frecuencia son muy grandes: tal vez incluyen
cientos o miles de productos. Los inventarios pueden también estar geográficamente dispersos. Esto puede resul-
tar en un sistema de inventarios multiescalonado, en el que el inventario en cada escalón se utiliza para reponer
los inventarios en distintos sitios en el siguiente escalón inferior. Un sistema como ése se ilustra mediante los
inventarios remotos de refacciones de IBM, que son coordinados y controlados por un sistema computarizado
grande llamado Optimizer.
Una cadena de suministro abarca adquisición, manufactura y distribución, incluidos todos los inventarios
que se acumulan en el camino. Así, la administración de la cadena de suministro extiende el manejo de un sis-
tema de inventario multiescalonado un paso más adelante al considerar también todos los vínculos y las interre-
laciones a lo largo de la cadena de suministro. La experiencia de Hewlett-Packard ha sido descrita como ejemplo
de una administración de cadena de suministro exitosa.
Glosario Cadena de suministro: red de instalaciones que acuerdo con su nivel de importancia. (Sección 19.6.),
abarca la adquisición, manufactura y distribución, 838
incluidos todos los inventarios acumulados a lo largo Modelo EOQ con faltantes planeados: modelo de
del camino. (Sección 19.6.), 839 inventario que se presentó en la sección 18.5. (Seccio-
Cantidad de pedido económico: cantidad de pedido nes 18.5 y 19.4.), 780, 824
que minimiza el costo promedio total. (Sección 19.4.), Nivel de servicio: en el caso de un producto perece-
824 dero es la probabilidad de que no ocurra un faltante.
Cantidad del pedido: número de unidades de un pro- Se dan cinco medidas alternativas para el nivel de ser-
ducto que se fabrican o se ordenan a la vez para repo- vicio de un producto estable. (Secciones 19.2 y 19.5.),
ner el inventario. (Secciones 19.2 y 19.3.), 808, 814 810, 833
Costo de escasez: costo en el que se incurre cuando Pedidos atrasados: demanda de un producto que no se
la demanda de un producto se produce mientras el puede satisfacer en el momento debido a que el inventa-
inventario está completamente vacío. (Secciones 18.3 rio está completamente vacío. (Sección 19.3.), 815
y 19.4.), 823 Política (R, Q): política para controlar un sistema
Costo de mantenimiento: costo en que se incurre al de inventario de revisión continua que utiliza un
mantener un producto en inventario. (Secciones 18.2 punto de reposición fijo R y una cantidad de pedido
y 19.4.), 767, 822 fija Q. (Sección 19.5.), 832
Costo de pedidos inferiores: utilidad perdida cuando Problema del joven de los periódicos: nombre tra-
la demanda de un producto perecedero excede la can- dicional que ha recibido el problema de determinar
tidad de pedido. (Sección 19.2.), 808 la cantidad de pedido apropiada para un producto
Costo de pedidos superiores: utilidad perdida en que se perecedero. También conocido como problema del
incurre cuando la cantidad del pedido de un producto vendedor de periódicos o modelo probabilístico de un
perecedero excede la demanda. (Sección 19.2.), 808 solo periodo. (Secciones 19.1 y 19.2.), 806, 809
Costo de preparación: costo en que se incurre al Producto estable: producto que permanece vendible
colocar un pedido de un producto (ya sea uno de en forma indefinida. (Introducción y sección 19.5.),
compras o una corrida de producción) que es 806, 831
adicional al costo del producto. (Secciones 18.3 y Producto perecedero: producto que se puede tener
19.4.), 822 en inventario sólo por un periodo muy limitado antes
Demanda: número de unidades de un producto de que ya no pueda venderse. (Introducción y sección
que se necesitan retirar del inventario para vender- 19.2.), 806, 808
las (o para cualquier otro propósito) durante cierto Punto de reposición: nivel de inventario de un pro-
periodo. (Introducción.), 805 ducto estable en el cual se debe colocar un pedido
EOQ: siglas en inglés de cantidad de pedido econó- para reponer el inventario. (Sección 19.3.), 815
mico. (Sección 19.4.), 824 Reposición atrasada: mantenimiento de pedidos
Existencias de seguridad: exceso de un inventario atrasados cuando ocurren faltantes y que luego se
adicional a la cantidad que se necesita para cubrir surten cuando se repone el inventario. (Sección
la demanda promedio durante el tiempo de proceso. 19.3.), 815
(Sección 19.4.), 820 Sistema de dos contenedores: método tradicional de
Faltante: condición en la que el inventario de un implantar un sistema de inventario de revisión conti-
producto está completamente vacío y la demanda nua. (Sección 19.5.), 831
adicional no se puede satisfacer en forma inmediata. Sistema de inventario computarizado: sistema de
(Sección 19.3.), 815 inventario en el que todas las adiciones y retiros se
Método de control ABC: método para controlar un registran en forma electrónica para que la computa-
sistema de inventario con muchos productos en el dora pueda disparar la colocación de pedidos para
que los productos están divididos en tres grupos de reponer el inventario. (Sección 19.5.), 831
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Capítulo 19 Problemas 843
Sistema de inventario de revisión continua: sistema Sistema de inventario multiescalonado: sistema con
en el que el nivel de inventario de un producto estable múltiples escalones de inventario en el que cada esca-
se vigila de manera continua para que se pueda colo- lón (excepto el del fondo) se utiliza para reponer los
car un nuevo pedido tan pronto como el inventario inventarios en los diversos sitios del siguiente escalón
baje al punto de reposición. (Sección 19.5.), 831 más bajo. (Sección 19.6.), 838
Sistema de inventario de revisión periódica: sistema Tiempo de proceso: tiempo transcurrido entre
en el que el nivel de inventario de un producto estable el momento en que se ordena un producto y el
sólo se vigila en forma periódica. (Sección 19.5.), 831 momento en que se entrega. (Sección 19.3.), 815
Apoyos de aprendizaje para este capítulo en su MS Courseware

Archivos de Excel del capítulo 19: Plantilla para el modelo de productos perecederos
Plantilla para regla de decisión de Bayes (con utilidades) Plantilla para el modelo EOQ con faltantes planeadas (versión analítica)
Plantilla para regla de decisión de Bayes (con costos) Plantilla para el modelo de productos estables
Problemas
A la izquierda de los siguientes problemas (o sus partes), se ha inser- cuántas se van a necesitar. El costo de los ingredientes y la
tado el símbolo E (para Excel) siempre que una de las plantillas ante- mano de obra que se requieren para preparar cada una de
riores pueda ser útil. Un asterisco en el número del problema indica estas donas es de 1 dólar. Su precio de venta es de 3 dólares
que se da al menos una respuesta parcial al final de los problemas. cada una. Las que no se venden durante el día se comercian
con una tienda local de abarrotes de descuento a 50 centavos
19.1 Reconsidere el problema del joven de los periódicos que se cada una. Durante las últimas semanas se ha registrado el
presenta en la sección 9.1. Una nueva oficina de servicios número de estas donas vendido por 3 dólares cada una. Los
financieros acaba de abrirse cerca del puesto de periódicos datos se resumen a continuación.
de Freddie. Esto ha ocasionado un aumento de solicitudes
para comprar una copia del Financial Journal cada día. El
Número vendido Porcentaje de días
número de solicitudes ahora fluctúa entre 15 y 18 copias por
día. Freddie estima que hay 15 solicitudes en 40 por ciento 0 10%
de los días, 16 solicitudes en 20 por ciento de los días, 17 1 15%
solicitudes en 30 por ciento de los días y 18 solicitudes en los 2 20%
días restantes. 3 30%
4 15%
E a) Utilice la regla de decisión de Bayes para determinar 5 10%
cuál debe ser la nueva cantidad de pedido de Freddie
para maximizar su utilidad diaria promedio. a) ¿Cuál es el costo unitario de los pedidos inferiores? ¿Y el
E b) Repita el inciso a) con el criterio de minimizar el costo de los pedidos superiores?
diario promedio de Freddie en pedidos inferiores o supe- E b) Use la regla de decisión de Bayes para determinar cuán-
riores. tas donas se deben preparar cada día para minimizar
E c) Use la regla de pedidos para el modelo de productos el costo diario promedio de pedidos inferiores o supe-
perecederos para determinar la nueva cantidad de pedido riores.
de Freddie. E c) Use la regla de pedidos para el modelo de productos
d) Elabore una gráfica para mostrar la aplicación del paso perecederos, incluido su procedimiento gráfico, para
2 de esta regla de pedido. determinar cuántas donas preparar cada día.
19.2 Jennifer’s Donut House sirve una gran diversidad de donas, d) De acuerdo con la respuesta del inciso c), ¿cuál será la
una de las cuales está rellena de zarzamora, cubierta de probabilidad de tener un faltante de estas donas en un
chocolate, tamaño gigante con chispas. Ésta es una dona día cualquiera?
extragrande que se pretende sea compartida por toda la e) Algunas familias hacen un viaje especial a Donut House
familia. Como la masa requiere mucho tiempo para fer- sólo para comprar esta dona especial. Por tanto, Jennifer
mentarse con la levadura, la preparación de estas donas piensa que el costo de escasez podría ser mayor que sólo
comienza a las 4 de la mañana, así que se debe tomar la deci- la utilidad perdida. En particular, puede haber un costo
sión de qué cantidad de ellas preparar mucho antes de saber extra por la pérdida de la buena voluntad de los clientes
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cada vez que uno de ellos pide esta dona y no hay nin- c) Multiplique su respuesta en el inciso a) por la probabi-
guna disponible. ¿Qué tan alto tendría que ser este costo lidad de incurrir en un faltante. Luego multiplique su
antes de que deba preparar una dona más cada día que respuesta del ingreso diario promedio en el inciso b) por
las calculadas en el inciso c)? la probabilidad de no incurrir en un faltante. Sume estos
19.3* Swanson’s Bakery es bien conocida por producir el mejor dos productos para obtener el ingreso diario promedio
pan en la ciudad, así que sus ventas son muy sustanciales. de venta de pan fresco cuando el promedio se calcula
La demanda diaria de su pan fresco tiene una distribución para todos los días.
uniforme entre 300 y 600 barras. El pan se hornea temprano d) Para los días en que no ocurren faltantes, utilice la dis-
en la mañana, antes de que la panadería abra, a un costo tribución de probabilidad de la demanda para determi-
de 2 dólares por barra. Después se vende más tarde ese día nar el número promedio de barras de pan fresco que no
a 3 dólares la barra. Cualquier pan que no se vende en el se venden. Multiplique este número por la probabilidad
día que se horneó se vuelve a etiquetar como pan del día de no incurrir en un faltante para determinar el número
anterior y se vende después a un precio de descuento de 1.50 diario promedio de barras de pan del día anterior que se
dólares por barra. obtienen cuando el promedio se calcula para todos los
días. Utilice este número para calcular el ingreso diario
E a) Aplique el paso 1 de la regla de pedidos del modelo de
promedio de la venta de pan del día anterior.
productos perecederos para determinar el nivel de servi-
cio óptimo. e) Sume sus respuestas finales de los incisos c) y d) para
obtener el ingreso diario total promedio. Luego reste el
b) Aplique el paso 2 de esta regla de pedidos en forma grá-
costo diario de hornear el pan para obtener la utilidad
fica para estimar el número óptimo de barras que debe
diaria promedio (excluidos los costos indirectos).
hornearse cada mañana.
f) Ahora considere la política de inventario de hornear 600
c) Con una gama tan amplia de valores posibles en la distri-
barras de pan cada mañana para que nunca ocurran fal-
bución de demanda, es difícil dibujar la gráfica del inciso
tantes. Calcule la utilidad diaria promedio (excluidos los
b) con el suficiente cuidado para determinar el valor
costos indirectos) de esta política.
exacto del número óptimo de barras. Utilice álgebra para
calcular este valor exacto. g) Considere la política de inventario que encontró en el
inciso e) del problema 19.3. Como se da con las respues-
d) De acuerdo con su respuesta del inciso a), ¿cuál es la pro-
tas en la parte trasera del libro, esta política de hornear
babilidad de incurrir en un faltante de pan fresco en un
550 barras cada mañana da una probabilidad de incurrir
día cualquiera?
en un faltante de 0.167. Como esta política está a medio
e) Debido a que el pan de la panadería es tan popular, sus camino entre la política que se consideró aquí en los inci-
clientes se decepcionan mucho cuando hay un faltante. sos (a-e) y la que se consideró en el inciso f), su utilidad
El dueño de la panadería, Ken Swanson, da una prio- diaria promedio (excluido el costo indirecto y el costo de
ridad elevada a mantener satisfechos a sus clientes; no la pérdida de la buena voluntad de los clientes) también
le gusta tener faltantes. Más que utilizar una política de está a la mitad entre la utilidad diaria promedio de esas
inventario que sólo maximice su utilidad promedio diaria dos políticas. Utilice este hecho para determinar su utili-
(como en las partes anteriores), él siente que el análisis dad diaria promedio.
también debe considerar la pérdida de la buena voluntad
h) Ahora considere el costo de la pérdida de buena voluntad
de los clientes debido a los faltantes. Como su pérdida
de los clientes para la política de inventario que se analizó
de buena voluntad puede tener un efecto negativo en las
en el inciso g). Para los días en los que ocurren faltantes,
ventas futuras, él calcula que se debe evaluar un costo de
utilice la distribución de probabilidad de la demanda
1.50 dólares por barra cada vez que un cliente no puede
para determinar el tamaño promedio del faltante. Luego
comprar pan fresco debido a un faltante. Determine el
multiplique este número por la probabilidad de que ocu-
nuevo número óptimo de barras que se debe hornear
rra un faltante para obtener el tamaño diario promedio
cada día con este cambio. ¿Cuál es la nueva probabilidad
de este último cuando dicho promedio se calcula para
de incurrir en una escasez de pan fresco en un día?
todos los días. Multiplique este número por el costo por
19.4 Reconsidere el problema 19.3. El dueño de la panadería, barra faltante para obtener el costo diario promedio de
Ken Swanson, ahora quiere que usted realice un análisis la pérdida de la buena voluntad de los clientes. Sustraiga
financiero de las diversas políticas de inventario. Usted debe el costo diario promedio de la respuesta en el inciso g)
comenzar con la política que haya obtenido en los primeras para obtener la utilidad diaria promedio cuando se con-
cuatro incisos del problema 19.3 (ignore cualquier costo de sidera este costo.
la pérdida de la buena voluntad del cliente). Como se dio i) Repita el inciso h) para la política de inventario que se
con las respuestas al final de los problemas, esta política es considera en los incisos a-e).
hornear 500 barras de pan cada mañana, lo que da una pro-
babilidad de incurrir en un faltante de 0.333. 19.5 Reconsidere el problema 19.3. El dueño de la panadería,
Ken Swanson, ahora ha desarrollado un nuevo plan para
a) Calcule el ingreso de venta de pan fresco en cualquier día disminuir el tamaño de los faltantes. El pan se horneará dos
que ocurre un faltante. veces al día, una antes de que la pastelería abra (como antes)
b) Para los días cuando no ocurren faltantes, utilice la y la otra después de aclarar cuál será la demanda del día. En
distribución de probabilidad de la demanda para deter- la primera horneada se producen 300 barras para abarcar la
minar el número promedio de barras de pan fresco ven- demanda mínima diaria. El tamaño de la segunda horneada
didas. Utilice este número para calcular el ingreso diario se basará en una estimación de la demanda restante para el
promedio de venta de pan fresco en esos días. día que se supone tiene una distribución uniforme de a a b;
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los valores de estas dos variables se eligen cada día con base pedidos inferiores y superiores para este nuevo plan con
en las ventas hasta el momento. Se anticipa que (b - a) por la situación que se planteó en el problema 19.3? ¿Qué
lo general será de aproximadamente 75, en contraste con el dice esto en general acerca del valor de obtener tanta
intervalo de 300 para la distribución de demanda en el pro- información como sea posible acerca de lo que será la
blema 19.3. demanda antes de colocar el pedido final para un pro-
ducto perecedero?
a) Pase por alto cualquier costo de la pérdida de buena volun-
tad de los clientes (como en los incisos a-d del problema e) Repita los incisos a), b) y c), pero ahora incluya el costo
19.3) y escriba una fórmula de cuántas barras se deben de la pérdida de la buena voluntad del cliente como en el
producir en la segunda horneada en términos de a y b. inciso e) del problema 19.3.
b) ¿Cuál es la probabilidad de incurrir todavía en un fal- 19.6* Un estudiante universitario, Stan Ford, recientemente tomó
tante de pan fresco en un día cualquiera? ¿Cómo se debe un curso en ciencia administrativa. Él ahora disfruta aplicar
comparar esta respuesta con la probabilidad correspon- lo que aprendió para mejorar sus decisiones personales. En
diente en el problema 19.3? la actualidad analiza una de esas decisiones, es decir, cuánto
c) Cuando b – a = 75, ¿cuál es el tamaño máximo de esca- dinero debe tomar de su cuenta de ahorros para comprar
sez que puede ocurrir? ¿Cuál es el número máximo de 100 dólares en cheques de viajero antes de salir a un viaje
barras de pan fresco que no se venderán? ¿Cómo se com- corto de vacaciones a Europa el próximo verano.
paran estas respuestas con los números correspondientes Stan ya ha utilizado parte del dinero que tenía en su
para la situación en el problema 19.3 en la que sólo se cuenta de cheques para comprar cheques de viajero con un
tiene una horneada por día (temprano en la mañana)? valor de 1 200 dólares, pero esto podría no ser suficiente. De
d) De acuerdo con sus respuestas para el inciso c), ¿cómo hecho, ha calculado la distribución de probabilidad de lo
se debe comparar el costo diario total promedio de los que necesitará, como se muestra en la siguiente tabla:
Cantidad necesaria (dólares) 1 000 1 100 1 200 1 300 1 400 1 500 1 600 1 700
Probabilidad 0.50 0.10 0.15 0.25 0.20 0.10 0.10 0.05
Si resulta tener menos de lo que necesita, tendrá que condición de que se vendan antes de que concluya el año del
volver de Europa un día antes por cada 100 dólares faltan- modelo. Sin embargo, cualquiera de estos Tritones que se
tes. Como da un valor de 150 dólares a cada día en Europa, quede al final del año se tendría que vender a un precio espe-
cada día perdido representaría una pérdida neta de 50 dóla- cial de 19 500 dólares. Es más, Henry estima que el costo
res para él. Sin embargo, cada 100 dólares en cheques de adicional del capital comprometido por mantener estos
viajero cuestan un dólar adicional. Es más, cada cheque que autos tanto tiempo sería de 500 dólares por coche, así que
se deje al final del viaje (lo que se volvería a depositar en la su ingreso neto sería sólo de 19 000 dólares. Como perderá
cuenta de ahorros) representa una pérdida de 2 dólares en 1 000 dólares en cada unidad que se quede al final del año
interés que podría haberse ganado en la cuenta de ahorros del modelo, Henry concluye que necesita ser cuidadoso para
durante el viaje, así que no quiere comprar demasiados. evitar pedir demasiados autos, pero también quiere evitar,
a) Describa cómo se puede interpretar este problema como de ser posible, quedarse sin coches antes de que finalice el
uno de inventario con demanda incierta para un pro- año del modelo. Por tanto, le pide a su gerente general, Ruby
ducto perecedero. También identifique el costo unitario Willis, que examine los datos de ventas pasadas y luego
de pedidos inferiores y el costo unitario de pedidos supe- desarrolle una estimación cuidadosa de cuántos Tritones
riores. que se ordenen ahora se podrían vender antes del término
del año del modelo.
E b) Use la regla de decisión de Bayes para determinar cuán-
tos cheques de viajero adicionales de 100 dólares debe Ruby se ha graduado en la escuela de negocios y se da
comprar Stan para minimizar su costo esperado de pedi- cuenta de que esta demanda tiene una distribución de pro-
dos inferiores o superiores. babilidad. Ella decide que la curva en forma de campana
de la distribución normal debe tener la forma correcta para
E c) Use la regla de pedidos para el modelo de productos
ajustarse a esta distribución. Con base en datos pasados cal-
perecederos para tomar la decisión de Stan.
cula que la media de esta distribución es μ = 50 y que la
d) Dibuje una gráfica para mostrar la aplicación del paso 2 desviación estándar es σ = 15.
de esta regla de pedidos.
E a) Utilice el paso 1 de la regla de pedido del modelo de pro-
19.7 Henry Edsel es el dueño de Honest Henry, el distribuidor ductos perecederos para determinar el nivel de servicio
estadounidense de autos más grande en su zona. El modelo óptimo.
de autos más popular de Henry este año es el Triton. De
b) L denota el nivel de servicio óptimo que encontró en el
hecho, los Tritones se venden tan bien que Henry ahora se
inciso a). Explique por qué el paso 2 de la regla de pedido
da cuenta de que es probable que se le terminen antes de que
requiere encontrar el valor de la cantidad de pedido Q que
termine el año. Por fortuna, aún tiene tiempo de colocar un
satisfaga la siguiente ecuación: P(demanda ≤ Q) = L.
pedido más para reponer su inventario de Tritones.
c) Como la demanda tiene una distribución normal, esta
Henry ahora necesita decidir cuántos autos ordenar de
ecuación se satisface cuando Q = μ + KLσ, donde KL
la fábrica. Cada uno le cuesta 20 000 dólares. Luego, puede
es una constante basada en L que se obtiene de una
venderlos a un precio promedio de 23 000 dólares, con la
tabla para la distribución normal. Utilice dicha tabla
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(por ejemplo, tabla 19.2 en la sección 19.5) para calcular a) Determine el efecto del cambio 1 solo (sin los demás
Q, el número de Tritones que Henry debe ordenar de la cambios) en la cantidad del pedido y el punto de reposi-
fábrica. ción. ¿Reducirá esto el costo de mantenimiento mensual
promedio?, ¿el costo del faltante mensual promedio? y
19.8 La administración de Quality Airlines ha decidido basar su
¿el costo de preparación mensual promedio?
política de sobreventa en el modelo de inventario de produc-
tos perecederos que se presenta en la sección 19.2, ya que b) Repita el inciso a) sólo para el cambio 2.
esto maximizará la utilidad esperada. Esta política ahora c) Repita el inciso a) sólo para el cambio 3.
necesita aplicarse a un nuevo vuelo de Seattle a Atlanta. El d) Repita el inciso a) si ocurren los cambios 1 y 3.
avión tiene 125 lugares disponibles por una tarifa de 250 e) Calcule el costo mensual promedio cuando los cambios
dólares. Sin embargo, como por lo general hay unas cuantas 1 y 3 ocurren. Compare este costo con el que se incurre
personas que no se presentan, la línea aérea aceptaría algu- antes de que ocurran cambios.
nas reservaciones más que 125. En las ocasiones en que más
de 125 personas lleguen para tomar el vuelo, la aerolínea 19.10* Reconsidere el problema 19.7. El modelo del nuevo año casi
encontrará voluntarios que estén dispuestos a viajar en un está aquí, así que Henry Edsel tendrá muchas oportunida-
vuelo más tarde a cambio de recibir un certificado de 150 des de pedir nuevos Tritones a lo largo del siguiente año.
dólares en cualquier viaje futuro con la misma aerolínea. Henry se impresionó por el análisis que Ruby Willis le hizo
al manejar el problema 19.7. Por tanto, le vuelve a pedir a
Con base en la experiencia previa en vuelos similares, se
Ruby que utilice una vez más su capacitación en la escuela
calcula que la frecuencia relativa de pasajeros que no se pre-
de negocios para desarrollar una política eficaz de costos
sentan será la que se muestra a continuación.
para cuándo colocar estos pedidos y cuántas unidades pedir
en cada ocasión.
Número de pasajeros Ruby decide utilizar el modelo de inventario para
Frecuencia relativa productos estables para determinar una política (R, Q).
que no se presentan
Después de algunas investigaciones calcula que el costo
0 5% administrativo de colocar cada pedido es de 1 500 dólares
1 10% (se necesita mucho papeleo para pedir automóviles), el costo
2 15%
de mantenimiento de cada auto es de 3 000 dólares por año
3 15%
(15% del precio de compra de la agencia de 20 000 dólares) y
4 15%
el costo de escasez por coche faltante es de 1 000 dólares por
5 15%
6 10%
año (probabilidad estimada de 1/3 de la pérdida de la venta
7 10% de un auto y su utilidad de alrededor de 3 000 dólares). Des-
8 5% pués de considerar la seriedad de incurrir en faltantes y el
alto costo de mantenimiento, Ruby y Henry acuerdan utili-
zar un nivel de servicio de 75 por ciento (una probabilidad
de 0.75 de no incurrir en una escasez entre el tiempo en que
a) Al interpretar este problema como uno de inventario,
se coloca un pedido y la entrega de los autos). Con base en
¿cuáles son las unidades de un producto perecedero que
la experiencia del año pasado, también estiman que se deben
se colocan en inventario?
vender aproximadamente 900 Tritones durante el siguiente
b) Identifique el costo unitario de los pedidos inferiores y el año.
costo unitario de los pedidos superiores.
Después de que se coloca un pedido, los autos se entregan
c) Utilice la regla de pedido para el modelo de productos en aproximadamente dos tercios de un mes. Este periodo es
perecederos con el fin de determinar cuántas reservacio- aproximadamente el mismo que Ruby había estimado para
nes en sobreventa se deben aceptar. la distribución de la demanda en el problema 19.7. Por tanto,
d) Dibuje una gráfica para mostrar la aplicación del paso 2 su mejor estimación de la distribución de probabilidad de la
de esta regla de pedido. demanda durante el tiempo de proceso antes de que llegue
E 19.9 Las recomendaciones finales del equipo de ciencia adminis- una entrega es de tipo normal con una media de 50 y una
trativa que se presentaron al final de la sección 19.4 del caso desviación estándar de 15.
de estudio de Niko se espera que logren los siguientes cam-
a) Calcule a mano la cantidad de pedido.
bios:
b) Utilice la tabla 19.2 para calcular el punto de reposi-
Cambio 1: reducción del costo de preparación de 12 000
ción.
a 3 000 dólares.
E c) Utilice la plantilla de Excel para este modelo en su MS
Cambio 2: disminución de la variabilidad del número de
Courseware para revisar sus respuestas de los incisos a) y
cámaras vendidas en un mes para que este número tenga
b).
una distribución uniforme de 4 000 a 12 000 en lugar de
1 a 16 000. d) Dadas sus respuestas anteriores, ¿cuántas existencias de
seguridad brinda esta política de inventarios?
Cambio 3: reducción del tiempo de proceso de 1 mes a 0.2
meses. Se supone que la demanda durante este tiempo de e) Esta política puede llevar a colocar un nuevo pedido
proceso reducido tendrá una distribución uniforme de antes de que llegue la entrega del pedido anterior. Indi-
200 a 3 000. que cuándo sucedería esto.
Sin embargo, la administración no quiere ningún cambio 19.11 Uno de los productos de mayor venta en la tienda depar-
en la probabilidad actual de 0.25 de que ocurra un faltante tamental de J. C. Ward es un nuevo modelo de refrigerador
durante el tiempo de proceso. que es muy eficiente en el consumo de energía. Se venden por
19-Hillier.indd 846 19/12/07 12:05:50

mes alrededor de 40 de estos refrigeradores. Toma alrededor 0.99 – 0.95 = 0.04 y 0.999 – 0.99 = 0.0099. Como estas
de una semana para que la tienda obtenga más refrigerado- entradas representan aumentos en el nivel de servicio L,
res de un mayorista. La demanda durante este tiempo tiene cada entrada en las siguientes cuatro columnas repre-
una distribución uniforme entre 5 y 15. El costo administra- senta el aumento en C que resultaría de aumentar L en la
tivo de colocar cada pedido es de 40 dólares. Para cada refri- cantidad mostrada en la primera columna.
gerador, el costo de mantenimiento por mes es de 8 dólares y c) Con base en estas dos tablas, ¿qué consejo le daría a un
se estima que el costo de faltante por mes sea de 1 dólar. gerente que necesite tomar una decisión acerca del valor
El administrador de inventario de la tienda ha decidido de L que debe utilizar?
utilizar el modelo de inventario para productos estables
que se presentó en la sección 19.5, con un nivel de servicio 19.13 El problema anterior describe los factores que participan en
(medida 1) de 0.8, para determinar una política de (R, Q). la toma de una decisión administrativa en el nivel de servicio
L que se debe utilizar. También señala que para cualquier
a) Calcule a mano R y Q. valor dado de L, h (el costo anual de mantenimiento unita-
E b) Utilice la plantilla correspondiente de Excel para revisar rio) y σ (la desviación estándar cuando la demanda durante
su respuesta del inciso a). el tiempo de proceso tiene una distribución normal), el costo
c) ¿Cuál será el número promedio de faltantes por año con de mantenimiento anual promedio para las existencias de
esta política de inventarios? seguridad resultaría ser C = hKLσ, donde C denota este
costo de mantenimiento y KL se da en la tabla 19.2. Así, la
19.12 Cuando se utiliza el modelo de inventario para productos cantidad de variabilidad en la demanda, cuantificada por σ,
estables que se presenta en la sección 19.5 se necesita tomar tiene un impacto importante en este costo de mantenimiento
una decisión de juicio administrativo respecto del nivel de C.
servicio que se debe proporcionar a los clientes. El propósito
El valor de σ es afectado sustancialmente por la dura-
de este problema es permitirle explorar el intercambio que
ción del tiempo de proceso. En particular, σ se incrementa
participó en la toma de esta decisión.
conforme aumenta el tiempo de proceso. El propósito de
Suponga que la medición del nivel de servicio que se este problema es permitirle explorar más la relación.
utiliza es L = probabilidad de que no ocurra un faltante
Para hacer esto más concreto, suponga que el sistema
durante el tiempo de proceso. Como la administración por
de inventario en consideración en la actualidad tiene los
lo general da una alta prioridad a brindar un servicio exce-
siguientes valores: L = 0.9, h = 100 dólares y σ = 100 con
lente a los clientes, la tentación es asignar un valor dema-
un tiempo de proceso de 4 días. Sin embargo, el proveedor
siado alto a L. Sin embargo, esto ocasionaría proporcionar
que se utiliza para reponer el inventario propone un cambio
una cantidad muy grande de existencias de seguridad, que
en el programa de entregas que cambiaría su tiempo de pro-
va en contra del deseo de la administración de eliminar
ceso. Usted quiere determinar cómo cambiarían con esto σ
inventario innecesario. (Recuerde la filosofía justo a tiempo
y C.
que se analizó en la sección 18.8, que influye mucho en el
pensamiento administrativo de la actualidad.) ¿Cuál es el Se supone que en este sistema de inventario (como es
mejor intercambio entre brindar un buen servicio y eliminar comúnmente el caso) las demandas en días separados son
inventario innecesario? estadísticamente independientes. En otras palabras, el hecho
de que la demanda sea más grande (o más chica) de lo nor-
Suponga que la distribución de probabilidad de la
mal en un día no tiene influencia en si la demanda resultará
demanda durante el tiempo de proceso es normal con media
ser mayor (o menor) de lo normal en otro día. En este caso,
μ y desviación estándar de σ. Entonces el punto de repo-
la relación entre σ y el tiempo de proceso se calcula con la
sición R es R = μ + KLσ y el valor de KL se da en la tabla
fórmula:
19.2 para diversos valores de L. La cantidad de existencias
de seguridad que proporciona este punto de reposición es σ = √‾
√ d σ1
KLσ. De esta manera, si h denota el costo anual de man-
donde
tenimiento para cada unidad que se tiene en inventario, el
costo de mantenimiento anual promedio para existencias de d = número de días en el tiempo de proceso
seguridad (denotado por C) es C = hKLσ. σ1 = desviación estándar si d = 1.
a) Construya una tabla de cinco columnas. La primera a) Calcule C para el sistema de inventario actual.
columna es el nivel de servicio L, con valores de 0.5, 0.75, b) Determine σ1. Luego encuentre cómo cambiaría C si el
0.9, 0.95, 0.99 y 0.999. Las siguientes cuatro columnas tiempo de proceso se redujera de 4 días a 1 día.
dan C para los cuatro casos. El caso 1 es h = 1 dólar y σ c) ¿Cuánto cambiaría C si el tiempo de proceso se dupli-
= 1. En el caso 2 es h = 100 dólares y σ = 1. En el caso 3 cara de 4 días a 8 días?
es h = 1 dólar y σ = 100 dólares. En el caso 4 es h = 100
d) ¿Qué tan largo tendría que ser el tiempo de proceso para
dólares y σ = 100.
que C duplique su valor actual con un tiempo de proceso
b) Construya una segunda tabla que esté basada en la de 4 días?
tabla que elaboró en el inciso a). La nueva tabla tiene
cinco filas y las mismas cinco columnas que la primera 19.14 ¿Cuál es el efecto en la cantidad de existencias de seguridad
tabla. Cada entrada en la nueva tabla se obtiene al res- proporcionado por el modelo de inventario para productos
tar la entrada correspondiente en la primera tabla de la estables cuando se hace el siguiente cambio en el sistema de
entrada en la siguiente fila de la misma tabla. Por ejem- inventario? (Considere cada cambio en forma independiente.)
plo, las entradas en la primera columna de la nueva tabla a) El tiempo de proceso se reduce a 0 (entrega instantá-
son 0.75 – 0.5 = 0.25, 0.9 – 0.75 = 0.15, 0.95 – 0.9 = 0.05, nea).
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b) El nivel de servicio (medición 1) se disminuye. d) Determine y compare el costo de mantenimiento anual

c) El costo de escasez unitario se duplica. promedio de acuerdo con estas dos políticas.
d) La media de la distribución de probabilidad de la e) Determine y compare el costo de adquisición anual pro-
demanda durante el tiempo de proceso se aumenta (con medio (combinar precio de compra y costo de embarque)
ningún otro cambio en la distribución). de acuerdo con estas dos políticas.
e) La distribución de probabilidad de la demanda durante f) Como los faltantes son muy poco frecuentes, los únicos
el tiempo de proceso es uniforme de a a b, pero ahora (b costos significativos para comparar a los dos proveedo-
– a) se ha duplicado. res son los que se obtienen en los incisos d) y e). Sume
f) La distribución de probabilidad de la demanda durante el dichos costos para cada proveedor. ¿Qué proveedor se
tiempo de proceso es una distribución normal con media debe seleccionar?
μ y desviación estándar σ, pero ahora σ se ha duplicado. g) A Jed le gusta utilizar la carne (que mantiene en un con-
gelador) a más tardar un mes después de que se recibe.
19.15* Jed Walker es el gerente de Have a Cow, restaurante de ham- ¿Cómo influiría esto en su elección del proveedor?
burguesas en el área del centro. Jed ha estado comprando
toda la carne del restaurante a Ground Chuck (un provee- 19.16 MicroApple es un fabricante de computadoras personales.
dor local), pero está considerando cambiar a Chuck Wagon En la actualidad fabrica un solo modelo (MacinDOS), en
(un almacén nacional) porque sus precios son más bajos. una línea de ensamblaje a una tasa fija de 500 por semana.
La demanda semanal de carne promedia 500 libras, con MicroApple pide los controladores de floppy disk para la
alguna variabilidad semana con semana. Jed estima que el MacinDOS (1 por computadora) de un proveedor externo a
costo de mantenimiento anual es de 30 centavos de dólar un costo de 30 dólares cada uno. Los costos administrativos
por libra de carne. Cuando se termina la carne, Jed se ve adicionales por colocar un pedido ascienden a un total de 30
obligado a comprar de la tienda de abarrotes que tiene a un dólares. El costo de mantenimiento anual es de 6 dólares por
lado. El alto costo de compra y la molestia que involucra se controlador. Si MicroApple se queda sin existencias de contro-
estiman en alrededor de 3 dólares por libra faltante. Para ladores de floppy disk, la producción se detiene, lo que cuesta
ayudar a evitar faltantes, Jed ha decidido mantener existen- 100 dólares por controlador faltante. Debido a la seriedad de
cias de seguridad suficientes para prevenir un faltante antes los faltantes, la administración quiere mantener existencias de
de que la entrega llegue durante 95 por ciento de los ciclos seguridad suficientes para prevenir un faltante antes de que la
de pedido. Colocar un pedido sólo requiere el envío de un entrega llegue durante 99 por ciento de los ciclos de pedido.
fax, así que el costo administrativo es insignificante. Ahora el proveedor ofrece dos opciones de embarque. Con
El contrato de Have a Cow con Ground Chuck es como la opción 1, el tiempo de proceso tendría una distribución nor-
sigue: el precio de compra es de 1.49 dólares por libra. Se mal con una media de 0.5 a la semana y una desviación están-
suma un costo fijo de 25 dólares por pedido que incluye dar de 0.1 a la semana. Para cada pedido, el costo de embarque
envío y manejo. Se garantiza que el embarque llegue dentro que se cobra a MicroApple sería de 100 dólares más 3 dólares
de un lapso de dos días. Jed estima que la demanda de carne por controlador. Con la opción 2, el tiempo de proceso tendría
durante este tiempo de proceso tiene una distribución uni- una distribución uniforme de 1.0 semana a 2.0 semanas. Para
forme de 50 a 150 libras. cada pedido, el costo de embarque que se cobra a MicroApple
sería de 20 dólares más 2 dólares por controlador.
Chuck Wagon propone los siguientes términos: la carne
tendrá un precio de 1.35 dólares por libra. Chuck Wagon la E a) Utilice el modelo de inventario para productos estables que
envía en un camión refrigerado y carga un costo de embar- se presenta en la sección 19.5 y obtenga una política de (R,
que adicional de 200 dólares por pedido más 0.10 dólares por Q) para cada una de las dos opciones de embarque.
libra. El tiempo de embarque será de apenas una semana, b) Muestre cómo se calcula el punto de reposición para
pero se garantiza que no exceda los 10 días. Jed estima que cada una de las dos políticas.
la distribución de probabilidad de la demanda durante este c) Determine y compare la cantidad de existencias de segu-
tiempo de proceso será una distribución normal con una ridad que proporcionan estas dos políticas.
media de 500 libras y una desviación estándar de 200 libras.
d) Determine y compare el costo de mantenimiento anual
E a) Use el modelo de inventario para productos estables que promedio de las dos políticas.
se presentó en la sección 19.5 para obtener una política e) Determine y compare el costo de adquisición anual pro-
de (R, Q) de Have a Cow para cada una de las dos alter- medio (combine el precio de compra y el costo de embar-
nativas de qué proveedor se debe utilizar. que) de las dos políticas.
b) Muestre cómo se calcula el punto de reposición para f) Como los faltantes son muy poco frecuentes (y muy
cada una de estas dos políticas. pequeños cuando ocurren), los únicos costos importan-
c) Determine y compare el monto de existencias de seguri- tes para comparar las dos opciones de mantenimiento
dad proporcionado por las dos políticas que obtuvo en son las que se obtienen en los incisos d) y e). Sume estos
la parte a). costos para cada opción. ¿Qué opciones se deben elegir?
Respuestas parciales a los problemas

seleccionados
19.3 a) Nivel de servicio óptimo = 0.667. d) La probabilidad de tener un faltante es de 33.3%.
c) Q* = 500. e) Nivel de servicio óptimo = 0.833.
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Caso 19-1 TNT: Aprender las enseñanzas del joven de los periódicos 849
19.6 a) Este problema puede interpretarse como un problema de e) Si la demanda durante el tiempo de entrega excede 60
inventario con demanda incierta para un producto pere- (la cantidad del pedido), entonces se llegará de nuevo al
cedero con cheques de viajero europeos como producto. punto de reposición antes de que llegue el pedido, lo cual
Una vez que Stan regresa de su viaje, los cheques ya no disparará otro pedido.
sirven, así que son un producto perecedero. Él puede
19.15. b) Ground Chuck: R = 145.
volver a depositar la cantidad en su cuenta de ahorros,
pero incurrirá en una cuota de interés perdido. Stan debe Chuck Wagon: R = 829.
decidir cuántos cheques comprar sin saber cuántos va a c) Ground Chuck: existencias de seguridad = 45.
necesitar. Chuck Wagon: existencias de seguridad = 329.
Cabajo = Valor de 1 día – Costo de 1 día – Costo de f) Ground Chuck: 39 378.71 dólares.
1 cheque = 49 dólares Chuck Wagon 41 958.61 dólares.
Carriba = Costo del cheque + Interés perdido = 3 dólares Jed debe elegir Ground Chuck como su proveedor.
b) Comprar 4 cheques adicionales. g) Si Jed quisiera utilizar la carne dentro del mes siguiente
c) Nivel de servicio óptimo = 0.94. al momento en que la recibe, entonces Ground Chuck
es la mejor opción. La cantidad del pedido con Ground
Comprar 4 cheques adicionales.
Chuck es aproximadamente el suministro de un mes,
19.10 a) Q = 60. mientras que con Chuck Wagon la cantidad del pedido
b) R = 60. óptima es aproximadamente el suministro de tres
d) Existencias de seguridad = 10. meses.
Caso 19-1
TNT: Aprender las enseñanzas del joven de los periódicos
Howie Rogers se sienta en una cabina aislada en su cafetería favorita, productos para fiestas —decoraciones de Navidad, de Pascua, co-
inmerso por completo en los anuncios clasificados del periódico hetes, etcétera— a pequeños distribuidores independientes para su
local. Busca su siguiente aventura para volverse rico. Conforme re- reventa, recluta emprendedores que dirijan puestos locales de cohetes
visa cada anuncio en forma meticulosa, toma su limonada en forma para el 4 de julio. Leisure Limited ofrece rentar puestos de madera
distraída y se pregunta cómo podrá explotar cada oportunidad para callejeros donde los emprendedores que le compren cohetes puedan
su conveniencia. revenderlos a los clientes locales por un precio más alto. Los em-
Se ha desilusionado mucho con la vocación que ha elegido de prendedores venderán cohetes hasta el 4 de julio, pero después del
ser emprendedor en busca de aventuras de altos vuelos. Estos últimos día festivo los clientes ya no querrán comprarlos sino hasta la noche
años no han sido para él de mucha suerte. Cada proyecto en el que se de víspera de Año Nuevo. Por tanto, los emprendedores devolverán
ha embarcado ha terminado en un gran desastre y poco a poco se da cualquier cohete que no hayan vendido el 4 de julio y conservarán
cuenta de que tal vez tenga que encontrar un empleo. los ingresos de todos los cohetes vendidos. Sin embargo, Leisrue
Lee la fecha en la parte superior del periódico: 18 de junio. Limited reembolsará sólo parte del costo de los cohetes devueltos,
Bueno, no hay necesidad de buscar un empleo hasta el final del ya que éstos deben ser almacenados de nuevo y pierden su capacidad
verano. de explosión con el tiempo. ¿Y el Corvette? El individuo que venda
Cada anuncio que Howie revisa se registra como una pequeña el mayor número de cohetes Leisure Limited en el estado ganará un
señal en su pantalla de radar hasta que la palabra Corvette salta hacia Corvette.
él. Enfoca la vista y lee: Antes de que Howie cuelgue el teléfono, el representante de Lei-
sure Limited revela un detalle; una vez que un emprendedor coloca
GANE UN CORVETTE NUEVO Y DINERO EN EFEC-
un pedido de cohetes, se requieren siete días para entregarlos. Howie
TIVO AL MISMO TIEMPO.
se percata de que más vale empezar con rapidez para que pueda
El 4 de julio se acerca con mucha rapidez y necesitamos que vender los cohetes durante la semana previa al 4 de julio, cuando hay
usted venda cohetes. más demanda.
Llame al 1-800-555-3426 para establecer un puesto de cohetes La gente podría llamar a Howie de muchas maneras, pero “lento”
en su barrio. no. Howie se lanza a la acción al reservar un puesto de madera y pro-
gramar una entrega dentro de siete días. Luego coloca otra moneda
Gane dinero rápido y el auto de sus sueños.
en el teléfono público para ordenar conjuntos de cohetes, pero con-
Bueno, en realidad no es un negocio que lo hará millonario; sin forme comienza a marcar el teléfono, se da cuenta de que no tiene
embargo, es una empresa que vale la pena. Howie rasga el anuncio del idea de cuántos ordenar.
periódico y se dirige a la cabina telefónica en la parte trasera. ¿Cómo debe resolver este problema? Si pide muy pocos grupos
Una conversación breve, pero informativa, revela los detalles de de cohetes, no tendrá tiempo de colocar y recibir otro pedido antes
la operación. Leisure Limited, un mayorista grande que distribuye de las fiestas y, por tanto, perderá valiosas ventas (sin mencionar la
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oportunidad de ganar el Corvette). Si ordena demasiados cohetes, pecífica, pero sí alguna de carácter general acerca de las ventas del
simplemente tirará el dinero, ya que no obtendrá un reembolso com- año pasado. Los datos recopilados de los puestos de ventas del año
pleto por el costo de los excedentes. pasado a lo largo del estado indican que los puestos vendieron un
Qué dilema. Cuelga el teléfono y golpea su cabeza contra la promedio de 250 conjuntos de cohetes durante el periodo de ventas.
pared de concreto. Después de varios golpes, se levanta con un pen- El puesto con menores ventas vendió 120 conjuntos de cohetes y
samiento. ¡Desde luego! Su hermana le ayudaría. Se había graduado el de mayores ventas vendió 425 conjuntos de cohetes. Los puestos
en la universidad hacía varios años con un título en negocios y estaba operaron en cualquier horario entre el 20 de junio y el 4 de julio y
seguro de que ella estaría de acuerdo en ayudarlo. vendieron los conjuntos de cohetes para obtener un promedio de 5
Howie llama a Talía, su hermana, a su trabajo y le explica el dólares por conjunto.
problema. Una vez que escucha el problema, ella está segura de que Talía agradece a Buddy, cuelga el teléfono y comienza a hacer
puede decirle a Howie cuántos conjuntos debe ordenar. Su dedicado suposiciones para ayudar a superar la falta de datos específicos. Aun-
maestro de ciencia administrativa en la universidad le había enseñado que Howie va a operar su puesto sólo durante la semana anterior
bien. Talía le pide a Howie que le dé el número de Leisure Limited y al 4 de julio, ella decide utilizar las demandas citadas por Buddy
que ella tendrá la respuesta para el siguiente día. para una mayor simplicidad. Supone que la demanda sigue una
Talía llama a Leisure Limited y pide hablar con el gerente en distribución normal y recuerda que para ésta, 99.73 de las ventas se
turno. Buddy Williams, el gerente, toma su llamada y Talía le explica encontrará dentro de un intervalo de tres desviaciones estándar de
que quiere poner un puesto de cohetes. Sin embargo, para decidir la media. Decide también utilizar el promedio de 5 dólares para el
el número de ellos que pedirá, necesita cierta información de él. precio de ventas unitario.
Persuade a Buddy de que no debe dudar en darle la información,
ya que un pedido más informado es mejor para Leisure Limited, el a) ¿Cuántos conjuntos de cohetes debe comprar Howie de Leisure
mayorista no perderá demasiadas ventas y no tendrá que manejar Limited para maximizar su utilidad esperada?
demasiadas devoluciones. b) ¿Cómo cambiaría la cantidad del pedido de Howie si Leisure
Talía recibe la siguiente información de Buddy. Los emprende- Limited reembolsara 75 por ciento del precio de mayoreo de
dores compran conjuntos de cohetes de Leisure Limited a un costo los conjuntos de cohetes devueltos? ¿Cómo cambiaría si Leisure
de 3.00 dólares cada uno. Los emprendedores pueden venderlos a Limited reembolsara 25 por ciento del precio de mayoreo de los
cualquier precio que consideren razonable. Además del precio de conjuntos de cohetes devueltos?
mayorista, los emprendedores también tienen que pagar cuotas ad- c) Howie no está feliz con la venta de conjuntos de cohetes a 5
ministrativas y de entrega por cada pedido que colocan. Éstas prome- dólares por conjunto. Él necesita ganar dinero. Suponga que
dian aproximadamente 20 dólares por pedido. Luego del 4 de julio, Howie quiere vender los conjuntos de cohetes a 6 dólares el
Leisure Limited regresa sólo la mitad del costo de mayoreo de cada conjunto. ¿Qué factores tendría que considerar Talía al recalcu-
conjunto de cohetes devuelto. Para devolverlos, los emprendedores lar la cantidad óptima de pedido?
también tienen que pagar los costos de envío que promedian unos 50 d) ¿Qué piensa usted de la estrategia de Talía para estimar la
centavos de dólar por conjunto de cohetes. demanda?
Finalmente, Talía pregunta acerca de la demanda de los con-
juntos de cohetes. Buddy no puede darle una información muy es-
Caso 19-2
Lanzamiento del inventario excedente
Scarlett Windermere se aproxima con cuidado al enorme edificio vamos de vuelta al piso de fábrica para que me ayude a resolver mi
gris de la fábrica y experimenta una mezcla de temor y emoción. problema de inventario”.
El primer día de una asignación de consultoría siempre la deja con Y al decir eso, Bryan pone en la mano derecha de Scarlett un par
la lucha entre emociones encontradas. Toma un respiro profundo, de lentes de seguridad, le pone las formas de seguridad restantes en la
aprieta su portafolios y marcha hacia la pequeña y aglomerada área mano izquierda y la lleva a través de la pesada puerta de seguridad.
de recepción de American Aerospace. Mientras Scarlett pasa a través de la puerta de seguridad, siente
“Soy Scarlett Windermere y deseo ver a Bryan Zimmerman”, dice como si hubiera entrado en otro mundo. Máquinas del doble del
al aburrido guardia de seguridad detrás del mostrador de recepción. tamaño de un ser humano se alinean en los pasillos hasta donde al-
El guardia de seguridad observa de manera sospechosa a Scar- canza la vista. Estos monstruos dan chirridos agudos o rugidos bajos
lett y dice: “Usted no trabaja aquí, ¿verdad? Por supuesto que no. horripilantes cuando cortan y muelen el metal. Alrededor de estas
Entonces tiene que llenar este papel para recibir un pase de seguridad máquinas hay repisas apiladas con pedazos de metal.
temporal”. Conforme Bryan guía a Scarlett por los pasillos de la fábrica, le
Conforme Scarlett completa el papeleo necesario, Bryan sale a grita por encima de las máquinas: “Como bien sabes por la etapa de
través de la pesada puerta que lleva al piso de fábrica e ingresa en el propuesta de este proyecto, esta fábrica produce partes estacionarias
área de recepción. Sus ojos revisan el área de recepción y se detienen para los motores de jets militares que vende American Aerospace. La
en Scarlett. Se acerca a ella y le dice: “Usted debe ser la experta en mayoría de las personas piensan que la industria de espacio aéreo es
inventarios: Scarlett Windermere. Gusto de conocerla en persona realmente de alta tecnología. Bueno, pues no es el caso de esta fábrica;
finalmente. Ya la tienen aquí para que les cuente la historia de su es tan sucia como te puedas imaginar. Los motores de jets se hacen de
vida, ¿eh? Bueno, ya habrá tiempo suficiente para eso. Por ahora, partes metálicas sólidas y esta fábrica las corta, las muele y las suelda”.
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Caso 19-2 Lanzamiento del inventario excedente 851
“Aquí se producen más de 200 partes estacionarias diferentes Mes Número de MX332 pedidos
para motores de jets. Cada modelo de motor de jet requiere distintas
partes. Y cada parte requiere distintas materias primas. De ahí el Junio 25
problema de inventario actual de la fábrica. Julio 31
“Mantenemos todo tipo de materias primas, desde remaches Agosto 18
Septiembre 22
hasta hojas de metal, aquí en el piso de fábrica y en la actualidad
Octubre 40
manejamos mal nuestro inventario de éstas. Ordenamos suficientes
Noviembre 19
materias primas para fabricar la producción de un año de algunas
Diciembre 38
partes estacionarias, pero sólo suficientes materias primas para la Enero 21
producción semanal de otras. Desperdiciamos una tonelada de di- Febrero 25
nero en almacenar materias primas que no necesitamos y perdemos Marzo 36
una tonelada de dinero al manejar entregas tardías de pedidos. Nece- Abril 34
sitamos que nos diga cómo controlar el inventario, cuántas materias Mayo 28
primas necesitamos almacenar para cada parte, con qué frecuencia Junio 27
necesitamos ordenar materias primas adicionales y cuántas debemos
ordenar.” subyacente. Se entera de que los pedidos rara vez siguen una distri-
Mientras ella camina por el pasillo, Scarlett estudia las muchas bución normal. A Scarlett le parece que el número de pedidos en un
repisas del inventario. Tiene una enorme misión que lograr en esta mes en particular no depende del número de pedidos en el mes previo
fábrica. o el siguiente.
Bryan continúa: “Déjeme decirle cómo recibimos los pedidos
a) ¿Cuál es la media de la muestra y la varianza de la muestra del
para esta fábrica. Siempre que el departamento de ventas de Ameri-
conjunto de pedidos mensuales del MX332?
can Aerospace obtiene un pedido para un motor de jet en particular,
el pedido se transfiere a su planta de ensamblaje. La planta de ensam- A continuación, Scarlett investiga la parte estacionaria que re-
blaje emite un pedido a esta fábrica de las partes estacionarias que quiere mayor tiempo para fabricarse y que participa en el ensamblaje
requiere para ensamblar el motor. Desafortunadamente, debido a del MX332. Ella teclea una orden en la computadora para generar
que en esta fábrica con frecuencia nos quedamos sin materias primas, una lista de partes que se requieren para ensamblar el MX332.
pasa un mes en promedio entre el tiempo en que recibimos un pedido Entonces da la orden para obtener una lista del tiempo de entrega
y el tiempo en que lo entregamos completo a la planta de ensamblaje. promedio de cada parte. Se entera de que la parte 10003487 por lo
El pedido terminado incluye todas las partes estacionarias que se general requiere el mayor tiempo de terminación y que sólo se utiliza
necesitan para ensamblar un motor de jet en particular. PERO, y es en el MX332. Investiga el patrón de la parte 10003487 con más detalle
un gran pero, el tiempo de entrega realmente depende de qué partes y se entera de que durante el año pasado ha tomado un promedio
estacionarias se incluyan en cada pedido”. de un mes completarla una vez que se coloca un pedido. También se
Scarlett interrumpe a Bryan y dice: “Entonces creo que éste entera de que la fábrica puede producirla casi de inmediato si todas
sería un buen momento para empezar a recopilar los detalles de los las materias primas que se requieren para el proceso de producción
pedidos y resolver su problema de inventario”. se encuentran disponibles. Así que el tiempo de cumplimiento en rea-
Bryan sonríe y dice: “Ésa es la actitud que me gusta ver, lanzarse lidad depende de cuánto tiempo se tarde el proveedor en surtir estas
de inmediato a solucionar el problema. Bueno, la llevaré a su compu- materias primas. En las ocasiones inusuales en que todas las materias
tadora. Acabamos de pedir a otra empresa consultora que termine primas ya están disponibles en inventario, el tiempo de cumplimiento
un almacén de datos de American Aerospace de los últimos tres años, para la parte es esencialmente cero. Pero a veces el tiempo de cumpli-
así que puede obtener cualquiera de los datos que necesita desde su miento puede ser tan alto como un mes y medio. Por la falta de una
escritorio”. Y como ráfaga, Bryan se regresa por el pasillo. mejor estimación, Scarlett supone que este tiempo de cumplimiento
Scarlett se da cuenta de que el sistema de inventario es bastante también sigue una distribución normal.
complicado. Recuerda la regla de oro de su empresa consultora:
b) ¿Cuál es una estimación de la media y la varianza del tiempo de
divida un sistema complejo en partes simples. Por tanto, decide ana-
entrega para la parte 10003487?
lizar el control de inventario para cada parte estacionaria en forma
independiente. Pero con 200 partes estacionarias diferentes, ¿por Scarlett realiza un mayor análisis en la computadora y se entera
dónde comenzar? de que cada motor de jet MX332 requiere dos partes numeradas
Ella recuerda que cuando la planta de ensamblaje recibe un pe- 10003487. Cada una de ellas acepta una parte de acero sólido mol-
dido para un motor de jet en particular, coloca un pedido a la fábrica deada en forma cilíndrica como su aportación de materia prima
de las partes estacionarias que requiere para ensamblar el motor. La principal. Los datos muestran que en varias ocasiones la entrega
fábrica entrega el pedido a la planta de ensamblaje cuando todas las de todas las partes estacionarias del MX332 a la planta de ensam-
partes estacionarias de ese pedido han sido completadas. La parte blaje se retrasaron por hasta un mes y medio sólo porque una parte
estacionaria que tarda más en completarse en un pedido determina 10003487 no estaba terminada. ¿Y por qué ocurría esto? A la fábrica
la fecha de entrega del mismo. se le habían terminado esas partes de acero y tenía que esperar un
Scarlett decide comenzar su análisis con la parte estacionaria embarque de su proveedor. Al proveedor le toma un mes y medio
cuya fabricación requiere mayor tiempo y que se requiere para en- producir y entregar las partes de acero después de recibir un pedido
samblar el motor de jet más popular. Escribe una orden en la com- de la fábrica. Una vez que llega un pedido de partes de acero, la
putadora para determinar el motor de jet más popular. Se entera de fábrica establece y ejecuta con rapidez una corrida de producción
que el MX332 ha recibido el número más grande de pedidos durante para utilizar todas las partes de acero en la fabricación de las partes
el año pasado. Ingresa otra orden para generar la siguiente impresión 10003487. Es aparente que los problemas de producción en la fábrica
de los pedidos mensuales del MX332. se deben principalmente a la administración de inventario de esas
Incorpora las cantidades de pedidos mensuales del MX332 en sencillas partes de acero y que el manejo de inventarios parece estar
un programa estadístico computarizado para estimar la distribución por completo fuera de control. La única buena noticia es que no hay
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un costo administrativo significativo asociado con la colocación de Ahora Scarlett tiene toda la información necesaria para realizar
un pedido de las partes de acero con el proveedor. su análisis de inventario de la parte 10003487.
Después de que Scarlett ha terminado su trabajo en la computa-
dora, se dirige a la oficina de Bryan para obtener las cifras financieras c) ¿Cuál es la política de inventario que American Aerospace debe
necesarias para completar su análisis. Una reunión breve con Bryan implantar para la parte de acero que se requiere para producir
arroja la siguiente información financiera. la parte 10003487?
Costo de instalación por una corrida de d) ¿Cuáles son los costos de mantenimiento anuales promedio, los
producción para fabricar la parte 10003487: 5 800 dólares costos de escasez y los costos de preparación asociados con esta
política de inventario?
Costo de mantenimiento de la parte
10003487: 750 dólares por e) ¿Cómo cambian los costos de mantenimiento anual promedio,
parte por año los costos de escasez y los costos de preparación si la probabili-
dad deseada de que no ocurra un faltante entre el momento en
Costo de escasez por la parte 10003487
que se coloca un pedido y el tiempo en que se entrega el pedido
(incluye el costo de contratación externa,
se aumentara a 0.95?
costo de retraso de producción y costo
de la pérdida de pedidos futuros): 3 250 dólares por f) ¿Cree usted que el análisis independiente de Scarlett de cada
parte por año parte estacionaria podría generar políticas de inventario impre-
cisas? ¿Por qué sí o por qué no?
Probabilidad deseada de que no ocurra un
faltante de la parte de maquinaria 10003487 g) Scarlett sabe que la industria de espacio aéreo es muy cíclica.
entre el momento en que se coloca el pedido La industria experimenta varios años de ventas elevadas, varios
de las partes de acero y el tiempo en que se años de ventas mediocres y varios años de ventas a la baja.
entrega el pedido: 0.85 ¿Cómo recomendaría usted incorporar este hecho al análisis?
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Chapter 19 Inventario

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Chapter 19 Inventario

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Capítulo Diecinueve

Ahora se continúa el enfoque del capítulo anterior acerca de la administración de inventarios,

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19.1 CASO DE ESTUDIO PARA PRODUCTOS PERECEDEROS: EL PROBLEMA

Freddie paga 1.50 dólares por copia entregada.

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Freddie vende 9 copias el 30 por ciento de los días.

Aplicación de la regla de decisión de Bayes al problema de Freddie

Utilidad = ingreso de ventas – costo de compras + reembolso

Nombre del intervalo Celda

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19.2 UN MODELO DE INVENTARIO PARA PRODUCTOS PERECEDEROS

Las suposiciones del modelo

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Estas suposiciones en realidad encajan en el problema de Freddie, el joven de los periódicos. El

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Fórmula simple para solucionar el modelo

Nivel de servicio si se piden 9 copias = D9 = 0.3,

Aquí se tiene la fórmula simple para solucionar este modelo.

Regla de pedido para el modelo de productos perecederos

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Nombre del intervalo Celda

VARIACIÓN DEL PROBLEMA DE FREDDIE

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FIGURA 19.4 P(demanda ≤ x)

FIGURA 19.5 P(demanda ≤ x)

0 50 100 150 200 X

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Algunos tipos de productos perecederos

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19.3 CASO DE ESTUDIO PARA PRODUCTOS ESTABLES: PROBLEMA

Antecedentes acerca del producto de referencia

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Experiencia del año anterior

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FIGURA 19.8 Cantidad de

irregular.) 10 000 colocado

–2 000 Ocurre Ocurre

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reducciones de inventarios a lo largo de la compañía han brindado sustanciales ahorros de costos,

19.4 ANÁLISIS DEL CASO DE ESTUDIO POR PARTE DEL EQUIPO

Evaluación del problema de faltantes

0 4 000 8 000 12 000 16 000

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P(faltante) = P(ventas mensuales > 8 000)

Aligeramiento de los faltantes

–8 000 –4 000 0 4 000 8 000

Nivel de inventario justo antes de recibirse la cantidad de pedido

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– 4 000 0 4 000 8 000 12 000

Conclusión: en la reposición se debe incluir un amortiguamiento de inventario adicional además de la

Con las existencias de seguridad, la fórmula para establecer el punto de reposición es

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FIGURA 19.12 Cantidad de

Pedido Pedido Pedido Pedido

Elección de la cantidad de existencias de seguridad

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Conclusión: la administración siente que es necesario proporcionar unas existencias de seguridad de

Si se considera la filosofía de la compañía de justo a tiempo en relación con la necesidad de mantener

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Respuesta: 10 000 dólares.

TABLA 19.1 Tipo de costo Símbolo Valor

Elección de la cantidad de pedido