UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

ESCUELA DE NEGOCIOS

CARRERA:

LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESA

Nombre de la Asignatura:

Presupuesto Empresarial

Tema:
Tarea 3

Facilitadora:

Lic. EULALIO M. ENCARNACION D.

Sustentado por:

Yesirandi Reyes Reyes 13-6740

Santo Domingo Este República Dominicana

30 de marzo 2019
 1. Realización de un resumen ejecutivo de los diferentes sub-temas de
esta unidad. Cuélgalo en la plataforma de la UAPA, en el lugar
determinado para el mismo.

Plan de producción. Corresponde reflexionarse eficiente y coordinado requiere

de la atención cuidadosa de la administración ejecutiva, particularmente en
aquellos casos en los que la producción se lleva a cabo en múltiples plantas, lo
cual requiere de la determinación tanto de los tiempos, como los lugares de la
producción.

El plan de producción no tiene como mira determinar las cantidades precisas y los
tiempos de la producción real durante el periodo abarcado por el presupuesto, sino
más bien representa las derivaciones del volumen planificado de las ventas. La
importancia de la coordinación de la planificación de la producción no puede
exagerarse, pues afecta a numerosas decisiones relacionadas con el costo, los
compromisos de capital, los empleados, etc.

Los gerentes de producción deben traducir las cantidades del presupuesto de

ventas a necesidades de producción, en unidades, para el periodo presupuestal y
para cada producto, al mismo tiempo que se consideran las políticas de la
administración relativas a los inventarios.

Los niveles planificados de la producción son asuntos importantes a largo y cortos

plazos, son necesarios las estimaciones generales de los niveles de producción,
para planificar las necesidades de capacidad de la planta, la estructura de los
costos de producción, las necesidades del personal y los flujos de efectivo. Para
propósito de la planificación a largo plazo, se necesita tomar en cuenta
únicamente los aumentos o las disminuciones substánciales en los inventarios.
Política de inventario.

Los inventarios representan una inversión relativamente elevada y pueden tener

un impacto significativo en las principales funciones de la empresa y por ende, en
sus utilidades. Esta contiene diferentes funciones relacionadas causa diferentes, e
inconsistentes, demandas:

Ventas: se requieren grandes inventarios de artículos terminados para satisfacer

oportunamente las necesidades del mercado.

Producción: se requieren grandes inventarios de materias primas y componentes

comprados.

Compras: las adquisidoras en grandes volúmenes minimizan el costo unitario y

los gastos generales de la función de compras.

Finanzas: los niveles bajos de inventarios minimizan las necesidades de

inversión.

Los objetivos políticos de inventarios deben ser:

 Planificar el nivel óptimo d la inversión en inventarios.

 A través del control, mantener de manera razonable estos niveles óptimos.

Los niveles de los inventarios deben mantenerse entre dos extremos: un nivel
excesivamente elevado, donde se origina costos excesivos de mantenimiento de
inventarios y un nivel insuficiente para satisfacer en forma oportuna las demandas
de ventas y de producción que genera un costo elevado por falta de existencias.

Planeación de la Materia Prima.

La disponibilidad de materias primas puede verse afectada por factores como

precios, carácter perecedero, economías en las compras y consideraciones de
calidad. Por ejemplo, las plantas empacadoras por lo general tienen que
programar su producción cuando las materias primas se hallan en temporada. En
los casos en que las materias primas puedan almacenarse, existe el problema de
sopesar las ventajas de una producción estable, contra los problemas y los costos
asociados con el almacenamiento de grandes inventarios.

Las cantidades adecuadas de materias primas y partes componentes, en el

momento en que hayan de necesitarse, así como planificar los costos de tales
insumos, el plan táctico de utilidades de corto plazo debe comprender:
Un presupuesto detallado que especifique las cantidades y los costos de tales
materiales y partes.

Un presupuesto correspondiente de compras de materiales y partes. La

planificación de las materias primas y las partes generalmente requieren de la
preparación de los cuatro siguientes su presupuesto: presupuesto de materiales y
partes, presupuesto de compras de materiales y partes, presupuesto del inventario
de materiales y partes, y también el presupuesto del costo de materiales y partes
utilizados.

Plan de Compras.

Planificación de las compras puede tener como resultado importantes ahorros de

costos en muchas empresas. Si se especifican estimaciones realistas de las
necesidades de materiales y partes en el presupuesto de estos insumos, por su
periodo, el gerente de compras puede planificar con efectividad las actividades de
compras.

El presupuesto de compras especifica:

1) las cantidades de cada tipo de material y partes que habrán de comprarse

2) las fechas aproximadas de tales compras

3) el costo estimado de las compras de materiales y partes por unidad comprada

y en total.

Donde un presupuesto de compras más bien se orienta a las fechas de la

recepción física de los materiales y partes ordenados, que a las fechas de los
pedidos o de utilización del material. El gerente de compras debe ordenar los
materiales y las partes en tal forma, que las fechas de entrega correspondan a los
niveles de inventario de materiales y partes y a las necesidades de consumo en el
proceso de producción.
Planeación de la Mano de Obra.

La planificación y el control de los costos de la mano de obra se involucra a

importantes y complejas áreas problema:

 Necesidades de personal.
 Reclutamiento.
 Capacitación y adiestramiento.
 Descripción y evaluación de puestos.
 Medición del desempeño.
 Negociaciones con el sindicato.
 Administración de sueldos y salarios.

Cada uno de estos problemas puede predominar en diversas situaciones. Los

costos del trabajo o mano de obra comprenden todos los desembolsos
relacionados con los empleados: ejecutivos del nivel más alto, personal
administrativo de nivel medio, funcionarios de asesoría, supervisores y
trabajadores calificados y no calificados. Para planificar y controlar de manera
efectiva los costos del trabajo, deben considerarse en forma separada los
diferentes tipos de estos costos.

La mano de obra se clasifica como directa o indirecta. Los costos de la mano de

obra directa comprenden los salarios que se pagan a los empleados que trabajan
directamente en una producción específica. Al igual que los costos de los
materiales directos, los costos de mano de obra que pueden identificarse de
manera directa con una producción específica se definen como costos directos.
Determinación de la Carga Indirecta de Fabricación.

En el registro de los gastos reales y en la presupuestación de los gastos, así como

en los informes para fines de control, los gastos del departamento de energía
eléctrica deben identificarse únicamente con el gerente de ese departamento. En
cambio, los gastos del departamento de producción deben identificarse con el
gerente de ese departamento, excluyendo toda asignación de los costos reales de
energía. El gerente del departamento de energía eléctrica es responsable por los
costos de los servicios suministrados. El gerente del departamento usuario no
tiene control sobre esos costos. Lo que sí controla el gerente del departamento de
producción es la cantidad de servicio (energía) que consume. No el costo del
servicio en cuestión. Por lo tanto, el informe de desempeño del departamento de
producción debe mostrar la cantidad de energía consumida, y la cantidad de
energía que debió haberse consumido en producir los artículos que se terminaron.

Los presupuestos de gastos indirectos de fabricación comprenden varios pasos,

los cuales podrán describirse mejor a través de la ilustración. Por lo tanto, los
siguientes párrafos se concentran en un ejemplo hipotético:

 Para desarrollar presupuestos de gastos indirectos departamentales.

 Para calcular el costo planificado de los artículos producidos.

¿Cuáles son los diferentes tipos de presupuestos relacionados con la

producción?

 Flujo de caja.
 Ventas e ingresos.
 Producción.
 Maestro.
 2. Desarrollar el Caso 9-3, Pagina 254 del libro de texto básico.
Colgar en la plataforma en el lugar correspondiente

Análisis de casos prácticos.

La Compañía de Plásticos del Medio Oeste ha llevado a cabo la planificación de

utilidades durante varios años. El presidente declaró (con justificación) que el
control y la planificación de inventarios no habían sido satisfactorios, lo cual se
debía principalmente a la planificación deficiente de los presupuestos de
producción y de inventarios. Haga un análisis y dé recomendaciones, con detalle,
sobre el problema relativo al plan de utilidades para 20B, que se está preparando
ahora.

Su análisis y recomendaciones se presentarán al comité ejecutivo. A pesar del

factor de estacionalidad, el departamento de ventas ha tenido éxito al desarrollar
un plan de ventas, sobre una base mensual, para cada año. Se tienen disponibles
los siguientes datos sobre ventas para 20B.

Resumen del plan de ventas para 20B:

Mes Unidades Mes Unidades Mes Unidades

Enero 36,000 Mayo 32,000 Septiembre 26,000
Febrero 38,000 Junio 26,000 Octubre 30,000
Marzo 38,000 Julio 22,000 Noviembre 36,000
Abril 36,000 Agosto 20,000 Diciembre 40,000

2. El inventario de artículos terminados, al 1 de enero de 20B, es de 96 000

unidades.

3 El inventario de producción en proceso permanecerá constante.

4 Las ventas anuales reales en 20A, incluyendo la estimación para diciembre,

fueron de 350 000 unidades.

5 El inventario promedio de artículos terminados durante 20A fue de 70 000

unidades.
Se Pide:

Prepare el presupuesto anual de producción, suponiendo que la política de la

administración es presupuestar el inventario final de artículos terminados en una
cantidad estándar, basada en la razón de las ventas históricas de 20A a la
rotación del inventario.

2- Prepare una cédula que muestre las ventas, la producción y los niveles del
inventario, de cada mes, suponiendo:

1) Un inventario estable, 2) una producción estable y 3) los niveles recomendados

de inventario-producción.

En el desarrollo de sus recomendaciones, suponga que se han establecido las

siguientes políticas:

A El presidente ha fijado la política de que debe usarse un inventario máximo de

85 000 unidades y uno mínimo de 75 000 unidades, excepto en circunstancias
anormales.

B Se prefiere, definitivamente, un nivel estable en la producción, excepto que,

durante la temporada de vacaciones, en julio y agosto, la producción puede
reducirse en 25 por ciento. Asimismo, es aceptable una variación en la producción
de 7.5 por ciento sobre y por debajo del nivel promedio.

Respuesta: El Gerente ha fijado la política de que debe usarse un inventario

máximo de 85,000 unidades y uno mínimo de 75,000 unidades, excepto en
circunstancias a normales.

Este prefiere, definitivamente, un nivel estable en la producción, excepto que,

durante la temporada de vacaciones, en julio y agosto, la producción puede
reducirse en 25%. Asimismo, es aceptable una variación en la producción de 7.5%
sobre y por debajo de nivel promedio.

3- ¿Cuáles son los principales problemas que enfrenta la compañía en la

planificación de la producción?

Pienso que uno de los inconvenientes de la compañía está en la planificación de la

unidades que se estiman para producción anual, ya que para la producción
mensual lo hace muy bien, es bueno verificar bien lo que propuesta mensualmente
para así poder presupuestar anualmente y los resultados que obtenga sean más
beneficiosos y verídicos, que están actualmente.
Corporación fabrica los productos XY y Z, los tres productos pasan a través del
proceso X Y Z, por el proceso 2; y Z, por el proceso 3. La compañía prepara un
plan semestral de utilidades. Los datos para el plan de utilidades que se han
desarrollado hasta la fecha son los siguientes:

1- Presupuesto de producción (unidades):

Subperiodo X Y Z
Julio 5,000 3,000 21,000
Agosto 7,000 6,000 26,000
Septiembre 10,000 8,000 30,000
4.0 trimestre 25,000 18,000 75,000

La Barden Manufacturing Company es una empresa de mediano tamaño que

produce dos artículos principales, los cuales se venden en la industria de partes
automotrices. Tiene una sola planta y las operaciones de producción entrañan una
inversión en maquinaria particularmente elevada. Por consiguiente, los cargos
indirectos de fabricación representan un costo sustancial; este caso se centra en
el costo. La planta es manejada por Sam Collins, el gerente de manufactura. Tiene
dos departamentos de servicio y dos de producción (en realidad, existen más
departamentos, pero estos cuatro son representativos para los propósitos del caso
que nos ocupa). El producto X se procesa en ambos departamentos de
producción, en tanto que el producto Y se procesa únicamente en el primer
departamento. Los dos departamentos de producción se designan como
departamentos 1 y 2 y los dos de servicio, como departamentos 3 y 4, para
comodidad en su identificación. En los dos departamentos de producción se
incurren en gastos de materiales y de mano de obra directos. Durante el año
pasado, la compañía puso en marcha un programa de planificación y control de
utilidades. El contralor comentó que eran continuos los esfuerzos “por perfeccionar
el programa y coordinarlo con el sistema de contabilidad de costos”.
En años anteriores el sistema de contabilidad de costos se llevaba de la manera
más simple. Los costos reales de materiales, mano de obra y gastos indirectos de
fabricación se acumulaban cada mes, para asignarse a los dos productos al
finalizar el periodo mensual. La administración superior ha decidido emplear
cuotas estándar (es decir, presupuestadas) para los gastos indirectos de
fabricación. La plana mayor de la administración se encuentra preparando el plan
anual de utilidades. El plan de ventas ha sido aprobado tentativamente y con base
en el mismo y en las políticas de inventarios (para los productos X y Y), el gerente
de manufactura y el grupo de asesoría han elaborado el siguiente plan de
producción:

Producto Anual Enero Febrero Marzo Meses Restantes

X 12,500 1,000 800 1,100 9,600
Y 20,000 1,800 1,400 2,300 14,500

El Administrador de la Manufactura Company, en cooperación con la contraloría,

desarrolló las siguientes bases de actividad para medir el rendimiento:

Departamento Base de actividad

1-Produccion Hora –Maquina Directa
2-Produccion Unidades
3-Administrativo de la fabrica Números de empleados en la fabrica
4-Mantenimiento Horas directas de reparación
 Bibliografía

Material de apoyo colgado en la plata forma, de la materia de Presupuesto

Empresarial.

Libro: