Estimaciones

Bibliografía:
•SW Estimation. Demystifying the Black Art. Steve McConnell.
Estimación
• Para poder planificar se debe estimar:
 Esfuerzo
 Costo
 Duración

• Para proyectos pequeños, lo mejor es estimar esfuerzo,

dividir entre la productividad y obtener el tamaño.

2
Estimación
• Estimación:
 Predicción de cuánto va a durar un proyecto o cuánto
va a costar.

• Meta:
 Un objetivo de negocio deseado.

• Compromiso:
 Promesa de entregar la funcionalidad definida con un
nivel específico de calidad en una determinada fecha.

3
Costo /= Precio
• La relación entre el costo real de desarrollo y el precio cobrado al
cliente se ve influenciada por múltiples factores:
 económicos
 políticos
 del negocio
 de la propia organización
 del proyecto específico a desarrollar
tales como:
 oportunidad de mercado
 incertidumbre en las estimaciones
 condiciones contractuales
 volatilidad de los requisitos del sistema
 dificultades financieras

• Muchas veces se presupuesta para ganar el cliente (Pricing to win).

• Pero si las estimaciones se ajustan al presupuesto, ¡error!
4
Estimar vs. planificar
• Estimación:
 proceso analítico imparcial
 objetivo: exactitud

• Planificación:
 proceso parcial que procura una meta.
 objetivo: un resultado particular

Estimación =/ Plan

5
Plan
Consideraciones basadas en estimaciones
precisas:
 Crear un WBS completo
 Crear un cronograma detallado
 Identificar el camino crítico
 Priorizar la funcionalidad a entregar
 Partir el proyecto en iteraciones

6
 ¿Buena predicción?
• Proyectos afectados por:
 eventos externos imprevistos.
 cambio de asumpciones.
El proyecto entregado no es el mismo que fue estimado.
 control:
• Principio de Incertidumbre de Heisenberg: el observar algo lo
cambia.
Personal no Personal Funcionalidad
pronto cuando Requisitos asignado a inestable
planificado eliminados presentación eliminada
Resultado = 20
Estimación = 20 meses/persona
meses/persona El Proyecto

Personal reasignado
Nuevos
Personal menos para dar soporte a Nuevos
requisitos
experiente que lo proyecto anterior requisitos
planificado
7
Control
• Controlo el proyecto para llegar al compromiso.
• Ejemplo de la valija.
• Tamaño de la brecha:
 preparación extra cuidadosa
 apretar cronograma, presupuesto o funcionalidades
 cambiar metas
• Imposible evaluar capacidad predictiva de la
estimación, pero sí su habilidad para permitir éxito
del proyecto.
• Propósito de la estimación: evaluar si metas son
suficientemente realistas como para poder controlar
el proyecto para alcanzarlas. (20%)

8
Influencias sobre la Estimación

• Tamaño
• Tipo de SW
• Factores del personal
• Lenguaje de programación

9
Tamaño
• Factor más importante – estimar tamaño.
• Consideraciones:
 Economía de escala: Al producir en mayor cantidad
se reducen costos por unidad.
 Deseconomía de escala: esfuerzo crece
exponencialmente con tamaño:
• por incremento en líneas de comunicación.
• en proyectos de diferente tamaño no se puede multiplicar
por la misma productividad.

10
Tipo de SW
• Productividad varía según tipo de proyecto:

LOC / Mes persona (promedio)

Tipo de SW 10.000 LOCs 100.000 LOCs 250.000 LOCs
Aviones 200 50 40
Sistemas de Información 3.000 600 500
Comando y control 500 100 80
Sistemas embebidos 300 70 60
Sistemas web 1.500 300 200
Intranets 4.000 800 600
Microcódigo 200 40 30
Control de procesos 1.000 300 200
Tiempo real 200 50 40
Sistemas científicos 1.000 300 200
Paquetes 1.000 200 200
Drivers 600 100 90
Telecomunicaciones 600 100 90

11
Factores del Personal
• No puedo estimar con precisión si no sé quién
va a trabajar en el proyecto.
• Productividad personal varía por un factor de
10.
• En una misma organización, productividad
similar.

12
Lenguaje de Programación
• La experiencia del equipo en el leng. y herramientas -
40% de impacto en productividad gral.
• Herramientas de soporte y ambiente de programación –
hasta 50% de impacto. Cantidad de sentencias
Lenguaje comparado con C
• Algunos lenguajes generan más Assembler 2a1
C 1a1
funcionalidad por LOC. Cobol 1 a 1,5
Fortran 1a2
C# 1 a 2,5
C++ 1 a 2,5
Java 1 a 2,5
Visual Basic 1 a 4,5
Perl 1a6
Smalltalk 1a6
SQL 1 a 10

• Trabajar en lenguajes interpretados tiende a ser (hasta 2

veces) más productivo que en lenguajes compilados. 13
 Estimación
• No existe una forma sencilla de estimar el esfuerzo
requerido para desarrollar un sistema de forma precisa:
1. Las estimaciones iniciales parten de la definición imprecisa de
requisitos por parte del usuario.
2. El software a desarrollar a menudo se ejecutará sobre entornos
desconocidos por el equipo de desarrollo o bien utilizará tecnología
de punta.
3. Las personas que van a formar parte del proyecto (y sus
habilidades) pueden ser desconocidas.

• Ley de Parkinson:
 “El trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se
termine" .

14
 Métricas de Tamaño
Agenda:
Introducción
Métricas basadas en salidas:
•LOCs
Métricas basadas en funcionalidad:
•Puntos de Función
•Puntos de Característica
•Puntos Objeto
 Métricas de Tamaño
• Tamaño permite:
 Estimar esfuerzo y duración
 Medir calidad (defectos / unidad de construcción)
 Medir productividad (tamaño / unidad de esfuerzo)

• Ejemplos:
 Casa: metros cuadrados de construcción
 Carretera: kilómetros o kilómetros cuadrados
 Software: ¿?
• LOCs
• Puntos de Función
• etc.

16
Métricas de Tamaño
• Features (características)
• Historias de usuario
• Puntos de historia
• Requisitos
• Casos de Uso
• Puntos de Función
• Páginas Web
• Componentes GUI
(ventanas, cuadros de
diálogo, reportes, etc.)
• Tablas de la BD
• Definiciones de interfaces
• Clases
• Funciones / subrutinas
• Líneas de código
17
 Líneas de Código
• Presentan varios problemas:
 Variabilidad personal:
• En tamaño (mismo problema, distintas personas distintos LOCs)
• En productividad
 ¿En qué lenguaje?
 Líneas: ¿físicas? ¿lógicas? En un lenguaje, ¿qué es una línea
lógica?
 ¿Con o sin líneas en blanco?
 ¿Con o sin comentarios?
 ¿Construidas (pe. scripts de BD, de test unitario, etc.) o libradas
al uso?
 ¿se cuenta código open source o de bibliotecas de terceros?
 ¿se cuentan interfaces de clases y declaraciones de datos?

18
 Líneas de Código
• Necesidad de definir criterios de medición. Pe.
 lenguaje
 criterios para contar líneas en ese lenguaje (físicas o lógicas)
 con/sin comentarios
 construidas o libradas al uso
 discriminación de líneas reusadas

• Permite evaluar productividad en programación:

 Si la potencia del lenguaje aumenta, aumenta la productividad = producto /
unidad de tiempo
 Productividad estable en LOC, independiente del lenguaje. (depende más
del tamaño del proyecto y del tipo de sw)
 ¡OJO con medir productividad individual!:
• Distintos estilos (sintético o explayado)
• Peligro de efecto Cauton

19
 Líneas de Código
• Productividad en proyectos iguales, en lenguajes distintos
• Proyecto A: 80.000 LOC C
 Análisis Reqs./Dis. Sist.: 2 meses-persona
 Dis.Det./Cod./PU/P.Int.: 4 meses-persona
 Prueba Sistema: 2 meses-persona
 Esfuerzo: 8 meses-pers. Productividad: 80.000/8= 10.000
• Proyecto A’: 42.000 LOC C++
 Análisis Reqs/.Dis. Sist.: 2 meses-persona
 Dis.Det./Cod./PU/P.Int.: 2 meses-persona
 Prueba Sistema: 2 meses-persona
 Esfuerzo: 6 meses-pers. Productividad: 42.000/6= 7.000

¡Paradoja! ¿C más productivo que C++?

 Unidad de medida depende del lenguaje

20
 Líneas de Código
• Ventajas:
 fácil de medir automáticamente a partir del código.
 permite comparar proyectos y estimar proyectos
futuros basándose en datos de proyectos pasados.
 la mayoría de las herramientas de estimación basan
sus estimaciones de esfuerzo y duración en LOCs.

21
 Líneas de Código
• Desventajas:
 para medir se precisa que el código esté construido
 sujeto a variaciones personales/grupales y estilos de
programación.
 deseconomía de escala
 productividad varía según tipo de sw.
 no pueden usarse para estimar asignaciones de tareas,
porque productividad varía entre programadores.
 requisitos, diseño y testing no producen LOCs
 depende del lenguaje:
• dificultad para medir productos implementados en más de un
lenguaje.
• difícil comparar proyectos en distintos lenguajes.

22
 Puntos de Función

Agenda:
Visión general
IFPUG
Frontera de la aplicación
Transacciones
Datos
 Puntos de Función - Visión General
• Albrecht (IBM-1979)

Objetivo: traducir en un Número el tamaño de la

funcionalidad que brinda un producto de software

• Desde el Punto de vista del usuario

• Suma ponderada de características del producto:
Transacciones
 Nro. Entradas Externas (EI- External Input)
 Nro. Salidas Externas (EO- External Output)
 Nro. Consultas Exts. (EQ- External inQuiry)
Datos
 Nro.Archivos Int. Lógicos (ILF- InternalLogical File)
 Nro.Arch. Interfaz Externa (EIF-External Interface File)

24
Modelo para contar PF Frontera de la
aplicación

No mantenidos
por la aplicación
EI Archivos Lógicos
Internos (ILF)
14
EQ “Características
Generales de la
Archivos de Interfaz
Aplicación
EO Externos (EIF)
Contiene datos
derivados y/o
afecta datos
comportamientotransacciones
PF = PFSA x Factor de Ajuste
25
 Puntos de Función
Primera versión Segunda versión
B, M, A
 Nro. Entradas x 4 (3,4,6)
 Nro. Salidas x 5 (4,5,7)
 Nro. Consultas x 4 (3,4,6)

 Nro. Archivos x 10 (7,10,15)

 Nro. Interfaces externas x 7 (5,7,10)

26
 Puntos de Función
• Ventajas:
 Se puede medir sin que exista el código: a partir de documentación
de requerimientos y/o diseño
 Independiente del lenguaje
• Desventajas:
 aplicación restringida a sistemas con uso intensivo de datos
persistentes y poco peso de algoritmos (Sist. de Información)
 Medir PF requiere esfuerzo
 Variabilidad en mediciones individuales - Medidores expertos
 Criticado por factores de ajustes:
• Demodé (altamente dependientes del momento tecnológico)
• Características inciden distinto en el esfuerzo, tienen igual peso
• ¿FA elegidos son independiente entre sí?
• Si uso PF para estimar tamaño y luego esfuerzo, corro el riesgo de
aplicar dos veces el mismo ajuste.
• Combinación de factores generalmente cerca de 1  son inocuos
27
 Visión del Cliente-Usuario
• No todo archivo físico o tabla se traduce en un ILF o EIF
(archivos transitorios o de trabajo NO se cuentan)
• Una transacción que ocurre en múltiples entradas
físicas (archivo de transacciones o pantallas, con
idéntica lógica de procesamiento, se considera como
una sola transacción)
• Un mismo reporte físico, pantalla o archivo de salida
pueden corresponder a más de un EO/EQ
• Reordenar o reacomodar los datos no se considera
como lógica de procesamiento única
• Una misma salida en distintos medios ¿es una o varias
transacciones? No se han puesto de acuerdo.
28
 Frontera de la Aplicación (I)
• Define lo que es “externo” a la aplicación
• Interfaz entre lo “interno” y el “mundo exterior”
• Se puede concebir como una “membrana” que atraviesan
los datos procesados por las transacciones (EI, EO, EQ)
• Encierra los archivos lógicos mantenidos por la
aplicación(ILF)
• Asiste en la identificación de los archivos lógicos
referenciados pero no mantenidos por la aplicación (EIF)
• Depende de la visión del negocio y externa del usuario
• Es independiente de consideraciones técnicas o de
implementación

29
Frontera de la Aplicación (II)

Usuario 1
RR.HH.
Fronteras
definidas a partir
de la visión del
Contabilidad negocio
Ventas

¿cómo impactaría en
la cuenta total de PF
considerar esta otra
No cumple con la aditividad: si uno
frontera?
componentes, la cuenta da menos.
30
 Frontera de la Aplicación (III)
• Incide en la cuenta total de PF
 al partir una aplicación se incrementan los PF totales porque los ILF se
cuentan una vez como tales (por lo menos) y también se cuentan como
EIF
• Se determina a partir de la visión de usuario basada en áreas
funcionales separadas y NO en consideraciones técnicas
 una aplicación Cliente/Servidor es una unidad; la frontera debe
englobar a ambos: Cliente y Servidor
 una aplicación que se extiende para que funcione en Internet no se
puede (por eso solo) considerar como dos aplicaciones a los efectos de
los PF
• Desconfiar de la frontera si:
 no se identifican EIF
 hay demasiados EIF o un mismo archivo es ILF en varias aplicaciones.

31
Transacciones
Modelo para contar PF Frontera de la
aplicación

No mantenidos
por la aplicación
EI Archivos Lógicos
Internos (ILF)
14
EQ “Características
Generales de la
Archivos de Interfaz
Aplicación
EO Externos (EIF)
Contiene datos
derivados y/o
afecta datos
comportamientotransacciones
PF = PFSA x Factor de Ajuste
33
 Contar Transacciones
Pasos:
• Identificar transacciones
• Asignar a cada una un tipo (EI, EO, EQ)
• Identificar la cantidad de DET y FTR
• Asignar a cada una un valor de complejidad (Alta,
Media, Baja) en función de la cantidad de DET y FTR

Definiciones:
• Data Element Type (DET):
 es un campo único (no repetitivo) reconocible por el usuario
• File Type Referenced (FTR):
 es un tipo de archivo al que se hace referencia en una
transacción; tiene que ser un ILF o EIF

34
 Tipos de Transacciones
Definiciones:
• EI (External Input) - Entrada Externa
 Proceso elemental en el que datos cruzan la frontera de la
aplicación de afuera hacia adentro. La intención primordial es
mantener uno o más ILF y/o alterar el comportamiento del sistema.
• EO (External Output) - Salida Externa
 Proceso elemental en el que datos derivados a partir de uno o más
ILF o EOF cruzan la frontera de adentro hacia fuera. Un EO puede
actualizar un ILF o alterar el comportamiento del sistema.
• EQ (External Query) - Consulta Externa
 Proceso elemental en el que datos o información de control cruzan
la frontera de adentro hacia fuera. NO incluye datos derivados y
NO mantiene ningún ILF y NO altera el comportamiento del
sistema.

35
 Proceso Elemental
Definición:
• Es la mínima unidad de actividad que tiene un significado para el
usuario
 debe ser autocontenido, no requiere de otra actividad para que
adquiera significado
 debe dejar al sistema en un estado consistente

Ejemplo:
Si el usuario desea agregar un empleado, puede requerir incorporar:
 nombre
 fecha de ingreso
 CI
Este proceso
 sueldo elemental se completa
 estado civil al ingresar todos los
 fecha de nacimiento datos requeridos

36
Tipos de Transacciones - Resumen

Función EI EO EQ
Altera el comportamiento del sistema IP O NO
Mantiene uno o más ILF IP O NO
Presenta información al usuario O IP IP
Presenta datos derivados al usuario O IP NO

IP= Intención Primordial

O= Opcional

37
Proceso en Transacciones
Tipo de Proceso EI EO EQ
Acepta datos o inf. de control que entra SI p p
Presenta información fuera de la frontera p SI SI
Altera el comportamiento del sistema p* p* NO
Al menos se actualiza un ILF p* p* NO
Fórmulas matemáticas y cálculos p p* NO
Crea datos derivados p p* NO
Al menos un ILF o EIF referenciado p p SI
Recupera datos o información de control p SI SI
Validaciones p p p
Se convierten valores equivalentes p p p
Selección y filtro de datos p p p
Se evalúan condiciones p p p
Reordena un conjunto de datos p p p
p=posible
p*=uno por lo menos debe estar presente
38
 Transacciones - Unicidad
Se cuenta si se cumple al menos una de:
• Para EI:
 lógica distinta de otras EI
 el conjunto de DET distinto del de otras EI
 conjunto de ILF o EIF distinto del de otras EI
• Para EO, EQ:
 lógica distinta de otras EO o EQ
 el conjunto de DET distinto del de otras EO o EQ
 conjunto de ILF o EIF distinto del de otras EO o EQ

39
 Complejidad de Tr - Número de FTR

• Contar un FTR por cada ILF mantenido

• Contar un FTR por cada ILF o EIF leído durante el proceso
del EI
• Contar sólo un FTR por cada ILF que es leído y mantenido
Ejemplo: Retiro de una cuenta bancaria
ILF en la aplicación:
 Cuenta
 Movimientos
 Cotizaciones dólar
El proceso de retiro lee la cuenta, verifica saldo , graba
movimiento y actualiza la cuenta.

2 FTR
40
Complejidad de Tr - Número de DET

• Contar un DET por cada campo reconocible por el

usuario, no repetido, que entra o sale de la aplicación
atravesando su frontera y es requerido para completar la
transacción
• No contar campos leídos o derivados por la aplicación y
almacenados en un ILF si los campos no cruzaron la
frontera
• Contar un DET por la posibilidad de que el sistema envíe
un mensaje fuera de la frontera de la aplicación para
indicar un error , confirmar que el proceso está completo
o verificar si el proceso debiera continuar
• Contar un DET por la posibilidad de especificar una
acción, mismo si hay múltiples métodos para invocar el
mismo proceso lógico
41
Complejidad de EI - Número de DET
Ejemplo 1 - agregar un empleado con los datos:
 nombre
 fecha de ingreso 4 DET
 CI
 fecha de nacimiento
Ejemplo 2 - ingreso de datos de factura de proveedor:
 código proveedor (E)
 nombre proveedor (S)
 fecha factura (E)
 importe total (E)
• * ( código artículo
• precio unitario
• cantidad 8 DET
• importe) (E)

42
Complejidad de EI - Número de DET

• Ejemplo 3 – ingreso de pedido de cliente

• Usuario ingresa:
 código cliente (E) 6 DET
 nombre cliente (S)
 fecha pedido (E)
 importe total (E)
• * ( código artículo
• cantidad) (E)
• Graba archivo de pedido con:
 Código cliente Precio unitario se obtiene
 Nombre cliente del archivo de Artículos –
 Fecha pedido NO cruza la frontera
• *( código artículo
• precio unitario
• cantidad)

43
Complejidad de EQ/EO – Nro. de DET

• Ejemplo 1 – se listan los datos (nombre,

dirección, teléfono)
3 DET

• Ejemplo 2 – gráfica de tortas con la cantidad de

empleados en determinado rango de edad, con
descripción para cada rango

2 DET:
valor y rótulo

44
Complejidad de Tr – Nro. de DET
NO CONTAR:
• Campos recuperados o derivados por el sistema y
almacenados en un ILF por el proceso elemental, si no
cruzaron la frontera de la aplicación
Ejemplo: Al imprimir cheques, el registro en el archivo se marca para no
volver a imprimirlo
Esta marca NO se cuenta como DET
• Literales
Ejemplo: Los títulos (si son fijos) no se cuentan como DET
• Variables generadas por el sistema relacionadas con el
paginado o fecha y hora
Ejemplos:
 nros. de página
 información de posicionamiento (filas 32 a 56 de 781)
 Comandos para paginar (anterior, siguiente, barra de posicionamiento)
 Fecha y hora
45
Caracterización de la complejidad
Para EI 1 a 4 DET 5 a 15 DET 16 o más DET

0 a 1 FTR Baja Baja Media

2 FTRs Baja Media Alta

3 o más FTRs Media Alta Alta

Para EO/EQ 1 a 5 DET 6 a 19 DET 20 o más DET

0 a 1 FTR Baja Baja Media

2 a 3 FTRs Baja Media Alta

4 o más FTRs Media Alta Alta

46
Contribución de Transacciones

\ Complejidad Baja Media Alta

Tipo de Transacción

External Input (EI) 3 4 6

External Output (EO) 4 5 7
External inQuiry (EQ) 3 4 6

47
Contribución de Transacciones
Ejemplo - Aplicación integrada por:
• Alta cliente (#cliente, nombre, dirección)
• Listado de clientes (#cliente, nombre, dirección)
• Consulta de la cantidad de clientes existentes
• un único ILF (Clientes)
Transacción Tipo Nivel Complejidad Cuenta
Alta Cliente EI Baja 3
Listado Clientes EQ Baja 3
Cantidad Clientes EO Baja 4
Total de Contribución de Transacciones: 10

48
 Menúes de aplicación
• Empleado:
 Nuevo
 Modificar
 Listar

Al elegir “Nuevo” aparece un formulario vacío

para ingresar datos.

NO se considera proceso elemental

porque no satisface una necesidad del usuario
49
 Consulta de Empleados
Sistema de RRHH
Empleado Tareas Asignaciones Informes Ayuda

Lista de Empleados
Apellido Nombre CI Sueldo
Pérez Juan 1.234.567-8 10.000
Martínez Pedro 2.345.678-9 20.000
Fernández María 3.456.789-0 30.000
Giménez Ana 4.567.890-1 40.000
Detalle Núcleo Familiar Cancelar
50
 Consulta de Empleados
Archivo Empleados: (CI, apellido, nombre, sueldo)
• EQ
• 1 FTR
• DET:
 Nombre y Apellido (nombre)
 CI
 Sueldo
 Acciones (Detalle, Núcleo Familiar, Cancelar)
• Complejidad: Baja
• Contribución: 3 PF

51
 GUI
• Radio buttons – 1 DET el grupo
• Check boxes – 1 DET cada opción
• Command buttons – La posibilidad de
especificar una acción cuenta como un DET
• Combo box – 1 DET (además es una EQ)
• Desplegar imagen – 1 DET
• Barra de desplazamiento – no cuenta

52
 Ayuda sensible al contexto
• El usuario pidió que alta de empleado (nombre, CI, cargo)
en la aplicación RRHH tuviera ayuda sensible al contexto.
• La información de ayuda es mantenida por la aplicación
ASC en el archivo Ayuda, y es referenciada por las
aplicaciones RRHH, Contabilidad, Activo Fijo y Stock.
• Al apretar F1 despliega la descripción del campo bajo el
cursor.
¿Cómo se cuenta?
EQ, 1 FTR (Ayuda), 3 DET (#pantalla, #campo, texto)

EI, 1 FTR (Empleado), 4 DET (nombre, CI, cargo, F1)

53
 Consulta Implícita
La modificación de datos del empleado es
incómoda si no parte de los datos que existen.
El usuario no pidió una consulta de los datos, sin
embargo la espera.

¿Cómo considerarla? EQ

Si ya está prevista la consulta del empleado

¿se debe contar dos veces?

54
 Archivo para otra Aplicación
Al fin del día, la información de los cheques
impresos por la aplicación de RRHH se envía a la
aplicación Contable usando un archivo de texto
Archivos involucrados:
 Cheque (#cheque, importe, banco, cuenta, orden)
 Cheque_txt (línea)
 ¿Es un proceso elemental?
 En caso afirmativo, ¿de qué tipo y complejidad?

EQ , 1 FTR, 5 DET, Baja

55
Datos
Modelo para contar PF Frontera de la
aplicación

No mantenidos
por la aplicación
EI Archivos Lógicos
Internos (ILF)
14
EQ “Características
Generales de la
Archivos de Interfaz
Aplicación
EO Externos (EIF)
Contiene datos
derivados y/o
afecta datos
comportamiento transacciones

PF = PFSA x Factor de Ajuste

57
 Contar Datos
Pasos:
• Identificar Archivos
• Asignar a cada uno un tipo (ILF, EIF)
• Identificar la cantidad de RET y DET
• Asignar a cada uno un valor de complejidad (Alta, Media, Baja) en
función de la cantidad de RET y DET
Definiciones cortas:
• Data Element Type (DET):
 es un campo único (no repetido) reconocible por el usuario (ya
lo habíamos visto al contar funciones)
• Record Element Type (RET):
 es un subconjunto de campos de un archivo, reconocible como
tal por el usuario
58
 Tipos de Archivos
Internal Logical File (ILF)
• Es un grupo de datos o de información de control,
lógicamente relacionado, identificable por el usuario y
mantenido dentro de la frontera de la aplicación.

External Interface File (EIF)

• Es un grupo de datos o de información de control,
lógicamente relacionado, identificable por el usuario,
referenciado por la aplicación, pero mantenido fuera de la
frontera de la aplicación.
Nota: Un EIF para una aplicación tiene que ser un ILF para
alguna otra.
59
 Record Element Type (RET)
• 2 tipos de subgrupos:
 Opcionales - al crear una instancia de los datos, puede
no estar presente ninguno
 Obligatorios - el usuario debe ingresar los datos de al
menos un subgrupo obligatorio
Ejemplo: Aplicación de RRHH. Empleado tiene datos generales
y además puede ser mensual o jornalero. Adicionalmente,
puede tener personas a su cargo (núcleo familiar).
RET:
 Mensual (incluyendo generales) - obligatorio
 Jornalero (incluyendo generales) - obligatorio
 Núcleo Familiar - opcional
Nota: Los subgrupos no necesariamente son disjuntos
60
 Data Element Type (DET)
• Contar un DET por cada campo no repetitivo, reconocible
por el usuario, que se recupera o mantiene desde ILF o
EIF a través de un proceso elemental
Ejemplos:
 Número de cuenta que se almacena en varios campos
cuenta como 1 (un) DET
 Imagen previa y posterior de un archivo con 10
campos, para auditoría, cuenta como 2 DET (uno por la
previa y otro por la posterior)
 El registro de fecha y hora de alta/modificación en un
archivo, cuenta como un DET si fue requerido por el
usuario

61
Caracterización de la complejidad
Para ILF/EIF 1 a 19 DET 20 a 50 DET 51 o más DET

1 RET Baja Baja Media

2 a 5 RET Baja Media Alta

6 o más RET Media Alta Alta

Contribución de datos
\ Complejidad Baja Media Alta
Tipo de Archivo

Int. Logical File (ILF) 7 10 15

Ext.Interface File(EIF) 5 7 10
62
 Contribución de Datos
Ejemplo - Aplicación mantiene los archivos:
• Tarea ( #tarea, nom_tarea, escala)
• Descripción_Tarea ( #tarea, #línea, l_descrip)
• Empleado ( CI, nom_empleado, fecha_nac, fecha_ingreso, #tarea)
ILF identificados: Tarea, Empleado
Tarea: 2 RET - Tarea, Descripción_Tarea
5 DET - #tarea, nom_tarea, escala, #línea, l_descrip
Empleado: 1 RET
5 DET - CI, nom_empleado, fecha_nac, fecha_ingreso, #tarea
Archivo Tipo Nivel Complejidad Cuenta

Empleado ILF Baja 7

Tarea ILF Baja 7
Total de Contribución de Datos : 14
63
 Usuario
Definición:
• Un usuario es cualquier persona que especifica
Requerimientos Funcionales de Usuario y/o cualquier
persona o cosa que se comunica o interactúa con el
software

Ejemplos:
• Para la aplicación de RRHH incluye al personal del
departamento de RRHH que interactúan con la
aplicación y a la aplicación contable que interactúa para
recibir la información de los asientos contables
correspondientes a la liquidación de sueldos

64
Contribución de Datos – Guía (I)
• ¿Los datos son un grupo lógico que soporta
requerimientos del usuario?
• Una aplicación puede usar un mismo ILF o EIF en múltiples
procesos, pero el archivo se cuenta una sola vez
• Un mismo archivo no se puede contar a la vez como ILF y EIF; si
cumple ambos criterios, contarlo como ILF
• Si un grupo de datos no fue contado como ILF ni EIF, contar sus
DET para el ILF o EIF que incluye al grupo
• No asumir que un archivo físico, tabla o clase de objetos
corresponde a un archivo lógico desde el punto de vista del
usuario
• No asumir que todo archivo físico debe ser contado o incluido
como parte de un ILF o EIF. Pe. Archivos temporales o de
trabajo.

65
Contribución de Datos – Guía (II)
• ¿Dónde se mantienen los datos, dentro o fuera
de la aplicación?
• Archivos lógicos mantenidos por más de una
aplicación se consideran como ILF al contar cada
una
• Recordar que en el caso anterior, en cada aplicación
sólo se consideran los DET que usa y estos se
determinan desde el punto de vista de cada
aplicación

66
Contribución de Datos – Ejemplo 1
Para la aplicación de RRHH el Usuario desea:
• Poder restringir el acceso a cada pantalla a
ciertas personas
• Poder cambiar estas restricciones
• Emitir un listado con todos los agregados o
cambios en las restricciones de acceso que
incluya los datos:
• Id de usuario que hizo el cambio
• Los datos de seguridad (id_usuario, id_pantalla,
tipo_acceso) anteriores y posteriores
• Fecha y hora del cambio

67
Contribución de Datos – Ejemplo 1
Archivos:
• Seguridad_Pantalla (id_usuario, id_pantalla, tipo_acceso)
• Seguridad_Auditoría (fecha_hora_cambio, id_usuario_cambio,
id_usuario_ant, id_pantalla_ant, tipo acceso_ant,
id_usuario_post, id_pantalla_post, tipo_acceso_post)

1 ILF, 2 RET, 7 DET:

(Seguridad_Pantalla – 3 DET
Seguridad_Auditoría – 4 DET (fecha_hora_cambio,
id_usuario_cambio, imagen_ant, imagen_post))

68
Contribución de Datos – Ejemplo 2
• La aplicación de Seguridad permite asignar a las
personas, permisos de acceso a las instalaciones y
recursos informáticos.
• En la aplicación de RRHH se mantienen los sig. datos
del archivo Empleado: (#empleado, CI, nombre,
fecha_nac)
• En la aplicación de Seguridad el encargado de
seguridad puede modificar el campo “nivel de
seguridad” y ver además los datos: #empleado, CI,
nombre.
¿Cómo contar el archivo Empleado en RRHH y en
Seguridad?

Empleado - en RRHH: 1 ILF, 1 RET, 4 DET

- en Seguridad: 1 ILF, 1 RET, 4 DET
69
Contribución de Datos – Ejemplo 3
• La aplicación de RRHH:
 mantiene los sig. datos del empleado: (id, nombre,
dirección postal (calle, nro, piso, apto, ciudad, CP),
sueldo, cargo).
 al ingresarlo, calcula y graba la fecha de retiro.
 imprime etiquetas para envío postal.
• La aplicación Postal:
 mantiene los códigos de edificio y
 genera un listado con cant. de empleados en cada
piso de cada edificio, para evaluar el proceso más
efectivo para distribuir el correo.
Empleado: - en RRHH 1 ILF, 1 RET, 6 DET
- en Postal 1 ILF, 1 RET, 3 DET
70
Ejercicio de PF

Calcular la contribución de los datos y de las

transacciones del ejercicio planteado.

71
 Puntos de Característica
• PF diseñados originalmente para sistemas de información.
• Variante para sistemas con complejidad algorítmica alta
(aplicaciones de tipo científico, de tiempo real y de
sistemas): Puntos de característica
• Se considera el número de algoritmos que resuelven un
problema complejo determinado.
• Se utiliza como multiplicador un único peso.

Cuenta Peso
 Nro. Entradas x 4 =
 Nro. Salidas x 5 =
 Nro. Consultas x 4 =
 Nro. Archivos x 10 =
 Nro. Interfaces externas x 7 =
 Nro. de algoritmos x 3 =

72
 Puntos Objeto
• Son una medida indirecta de software que se calcula teniendo en cuenta el total de:

Sencillas Moderadamente Complejas

complejas
pantallas o interfaces de usuario 1 PO 2 PO 3 PO

informes 2 PO 5 PO 8 PO

componentes necesarios construir para la 10 PO por cada módulo 3GL

aplicación: El nro. de módulos 3GL para
complementar el código 4GL

• Los PO son una alternativa a los PF cuando se utilizan 4GL.

• Son más fáciles de estimar a partir de una especificación que los
PF, ya que sólo consideran pantallas, informes y módulos 3GL. Por
lo tanto pueden estimarse en fases tempranas del proceso de
desarrollo. En estas etapas resulta muy difícil estimar el nro. de
LOCs de un sistema.
73
Técnicas de Estimación
Contar, Calcular, Juzgar
• Ejemplo: Banquete
 Costoso contar comensales uno por uno
 Estimaciones:
• Experto: 335
• Carlos: 11 * 7. Plan: 5 personas por mesa = 385
• Lucía: Límite: 485. Lleno al 70-80%. 340-388. Prom=364
• 335, 385, 364. ¿Tomar medio 365?
• Cuenta de tickets = 407

•Contar cuando sea posible,

•calcular cuando no se puede contar (contar otra cosa y
calcular a partir de datos calibrados),
•usar juicio solo como último recurso.
75
Contar
• Tamaño es factor más importante. Buscar métrica
significativa del tamaño, dependiendo del ambiente.
• Buscar lo que se pueda contar lo más temprano posible:
 desarrollo temprano: características, CU, historias...
 medio: reqs detallados, PF, solicitudes de cambio, páginas web,
reportes, pantallas, tablas...
 desarrollo tardío: código, defectos reportados, clases, tareas...
• Contar algo que produzca un promedio estadísticamente
válido (por lo menos 20 ítems).
• Mismas asunciones que datos históricos: misma
métrica, tamaño de equipo, experiencia de
programadores, tecnología de desarrollo, etc.
• Contar lo que requiera menor esfuerzo.

76
Calcular
• Recoger datos históricos para poder calcular
una estimación a partir de una cuenta.
• Ejemplos:
 cuento cant. defectos abiertos / páginas web
 calculo a partir de:
• tiempo promedio que llevó corregir defectos
• tiempo promedio para diseñar, implementar y testear
páginas web
• Puedo calibrar con 3 tipos de datos:
 de la industria (desarrollos del mismo tipo de sw)
 históricos de la organización
 del proyecto
77
Datos de la Industria
• Productividad entre distintas organizaciones
varía por un factor de 10. (Pe. entre 25 y 250
meses-persona). ¿Uso promedio?
• Juicio de expertos son mejores que modelos de
la industria.
• Datos históricos son igual o mejores que juicio
de expertos.

78
Datos Históricos
• En proyectos medianos o gdes. las características organizacionales
influyen más que las capacidades personales en el resultado del proy.:
 ¿Se puede despedir empleados?
 ¿Personal con dedicación exclusiva o interrupciones de soporte?
 ¿Se puede contratar personal o se lo saca de otros proyectos?
 ¿La organización apoya prácticas efectivas de diseño, implementación,
aseguramiento de la Q y verificación?
 ¿La organización opera bajo regulaciones?
 ¿Alta rotación de personal en el empresa?
Datos históricos incluyen estos factores.
• Factores de ajuste de Cocomo son subjetivos; datos históricos, no.
• Se usa asunción simplificadora: las cosas van a ir más o menos igual
que en proyectos anteriores (no mejor, como querría).
• Datos a recoger:
 Tamaño (LOCs)
 Esfuerzo (meses-persona)
 Duración (meses calendario)
 Defectos (clasificados por severidad) 79
 Técnicas de Estimación

• Estimaciones basadas en Proxies.

• Juicio de Expertos
• Estimación por Analogía
• Métodos Algorítmicos
• Métodos basados en Aprendizaje
Automatizado

80
 Enfoques de Estimación
• Estimación global (visión de las diferentes áreas)
 Desv.: pasar por alto dificultades técnicas asociadas a
componentes.
• Descomposición y estimación de c/componente (WBS):
 Desv: pasar por alto esfuerzo de integración.
• pesimista, más probable, optimista
• distribución Beta: E =(p+4m+o)/6
• como en Pert; ¿se pueden considerar v.a. independientes? En
tamaño, sí, a menos del sesgo del estimador:
σ 2 = Σ σ 2 comp
σ = √ Σ σ 2 comp < √ (Σ σ comp) 2 = Σ σ comp
 puedo tener σ de comp. gdes., pero σ total chica porque
los errores se compensan

81
Estimaciones basadas en Proxies
• Identificar un proxy:
 correlacionado con lo que queremos contar
 más fácil de contar o estimar
 o disponible más tempranamente.
 Pe. casos de prueba. Proxy = reqs.
• Contar o estimar los ítems del proxy
• Usar datos históricos para calcular.

• Sirven para crear estimaciones globales

(proyecto, iteración), pero no para una tarea o
característica.
82
Estimaciones basadas en Proxies -
Técnicas

• Fuzzy Logic
• Componentes Estándar
• Puntos de historia
• T-Shirt Sizing

83
Fuzzy Logic
• Clasificar características en MP, P, M, G, MG.
• Datos históricos: LOCs promedio por
característica.
• Calcular
Tamaño característica LOCs promedio por característica Cant. características LOCs estimadas
Muy pequeño 127 22 2794
Pequeño 253 15 3795
Mediano 500 10 5000
Grande 1014 30 30420
Muy grande 1998 27 53946
Total 104 95955

• Se aplica la Ley de los Números Grandes.

• Se puede aplicar también a estimación de
esfuerzo.
84
Componentes Estándar
• Si desarrollamos muchos programas que son similares
en arquitectura.
• Pasos:
 Identificar componentes estándar (páginas web, archivos,
tablas, reglas de negocio, gráficos, pantallas, reportes,
etc.)
 Calcular LOCs promedio por componente en datos
históricos.
 Estimar la cant. de componentes estándar.
Más
Comp. estándar LOCs por componente Mín probable Máx Nro. estimado LOCs estimadas
Pág. web dinámicas 487 11 25 50 26,8 13052
Pág. web estáticas 58 20 35 40 33,3 1931
Tablas BD 2437 12 15 20 15,3 37286
Reportes 288 8 12 20 12,7 3658
Reglas de negocio 8327 1 1 8327
TOTAL 64.254

• Para usar en etapas tempranas.

85
 Juicio de Expertos
• La estimación se realiza valiéndose de la
experiencia y de la opinión de expertos como
única guía.
• Aplicable a Tamaño, Esfuerzo, Costo, Duración
• Estimaciones iniciales en gral. subestimamos
 Humphrey multiplicar x 2

86
 Juicio de Expertos
• Técnica Delphi (formal)
 Consulta a varios expertos
 C/experto estima por separado
 Valor medio se distribuye y se pide ajuste de estimación
 Variantes con discusión previa o justificaciones
distribuidas
 Normalmente los resultados convergen rápidamente

87
 Estimación por Analogía
• Un proyecto similar en tamaño, complejidad y tipo
de funciones a otro, probablemente dure y cueste
aproximadamente lo mismo.

• Analogía con antecedentes:

 Los datos deben ser precisos.
 Debe existir consistencia entre las medidas
utilizadas (p.e. LOC referidas a un mismo
lenguaje).
 Las aplicaciones que se contemplan deben ser
similares a la que se pretende estimar.

• Construir historia propia

88
 Estimación por Analogía
• Matriz de costos de Wolverton (TRW-1974)
O=Old; N=New
E=Easy; M=Medium; D=Difficult
Dificultad
Tipo OE OM OD NE NM ND
Control 21 27 30 33 40 49
I/O 17 24 27 28 35 43
Pre/post proces. 16 23 26 28 34 42
Algoritmo 15 20 22 25 30 35
Manejo de Datos 24 31 35 37 46 57
Tiempo crítico 75 75 75 75 75 75

Se estima el tamaño de cada módulo en LOCs

89
 Estimación por Analogía
• Matriz de costos
 Idea: cruzar tipo de programas con niveles de
dificultad
 Tabla en base de datos históricos
 Con estabilidad tecnológica y características
similares de personal  buena estimación
 En Uruguay, mejor por esfuerzo, por inflación.

• Modelo subjetivo:
 Difícil determinar similitudes. Pe. Maratón
 Difícil determinar cómo diferencias afectan costo
90
 Métodos Algorítmicos
• Modelos que reflejan relación entre esfuerzo factores que lo
influencian (experiencia, tamaño, tipo de aplicación).
• Elaborados a partir de una gran muestra de proyectos de
diverso tamaño y complejidad, tomados de diversas
organizaciones.
• Sirve como base, cuando no se dispone de base histórica
propia.
En gral. de la forma: E=(a+b*Sc) m (X)
 donde a, b y c son constantes (dependen de la org)
 S es el tamaño estimado del producto – Tamaño es factor más
influyente
 c gral. está entre 1 y 1.5. Refleja que el esfuerzo no crece
linealmente con el tamaño, sino que es mayor por manejo de la
complejidad. (Productividad decrece)
 m es un multiplicador de ajuste que depende del vector X de
factores de ajuste
91
 Métodos Algorítmicos

• Ejemplo: Walston-Felix (1977): E=5.25 S0.91

 Interés histórico.
 Exponente menor que 1  E crece, pero crece menos
la productividad crece con el tamaño.

• Ejemplo: COCOMO (Constructive Cost Model) – Boehm

‘81.

Problema: modelos dependientes del tamaño.

Trasladan estimación del esfuerzo a estimación del
tamaño. Pero estimaciones son requeridas
tempranamente, y tamaño depende de decisiones de
diseño.
92
 COCOMO II
3 modelos con distinto nivel de complejidad
 composición de aplicaciones (tamaño en Object Points)
 diseño temprano (tamaño en PF)
 post-arquitectura (tamaño en LOCs)

E= b Sc(y) m(X)
y: Elementos de escala para ajustar el exponente
x: Multiplicadores de esfuerzo

• Herramientas que soportan los 2 últimos modelos

• Calibrada con base de datos de proyectos
• Estima esfuerzo, duración (y cantidad promedio de gente)
de desarrollo, SIN contar Requerimientos
• Esfuerzo en Meses-Persona (152 horas-Persona)
93
COCOMO II - Ajustes de Escala
 PREC -> Precedentes
 FLEX -> Flexibilidad del Desarrollo
» Requerimientos pre-establecidos
» Interfaces externas
 RESL -> Arquitectura/Resolución de Riesgos
 TEAM -> Cohesión del equipo
 PMAT -> Madurez del Proceso de SW

94
 COCOMO II –
Multiplicadores de Esfuerzo (Post-Arq.)
4 categorías:
• Atributos del producto
Relativos a las características del sw a desarrollar
 RELY -> Confiabilidad requerida
 DATA -> Tamaño BD
 CPLX -> Complejidad
 RUSE -> Reuso de productos en proyecto y otros
 DOCU -> Documentación requerida

• Atributos de la plataforma
Relativos a los req. de HW y SW del sistema
 TIME -> Carga de Procesadores
 STOR -> Restricciones de Memoria
 PVOL -> Volatilidad de la Plataforma
95
 COCOMO II –
Multiplicadores de Esfuerzo (Post-Arq.)
• Atributos del personal
Relativos a la experiencia y capacidades del equipo de desarrollo
 ACAP -> Capacidad de Analistas
 AEXP -> Experiencia de Analistas en dominio del proy.
 PCAP -> Capacidad de Programadores
 PEXP -> Experiencia de Programadores en el dominio del proy.
 LTEX -> Experiencia en Lenguaje y Herramientas
 PCON -> Continuidad del personal

• Atributos del proyecto

Relativos a las características intrínsecas de cada proyecto específico
 TOOL -> Herramientas
 SITE -> Dispersión/Comunicaciones
 SCED -> Compresión/Estiramiento de Plazo
96
 Aprendizaje Automático

• Aprender de proyectos pasados

• Predecir el costo (esfuerzo, duración)
• Técnicas de Data Mining:
 Construir un modelo (Redes Neuronales, Modelos
Estadísticos) consistente con datos históricos
 usar el modelo para generar una predicción
(estimación) del futuro

97
Estimación – Personal requerido
• El personal requerido no puede calcularse
dividiendo el esfuerzo entre el tiempo de
desarrollo deseado.
• El nro. de personas que trabajan en el proyecto
depende de la fase de desarrollo.
• Cuantas más personas trabajan en un proyecto,
mayor el esfuerzo total por pérdidas debidas a
la comunicación.
• La incorporación de personal en últimas fases
incrementa el esfuerzo y ocasiona retrasos en
la fecha de finalización del proyecto.
98
Gestión de los Recursos
Humanos
 Gestión de RR.HH.
• ¿Def.?
• Gestión pobre de RRHH – causa de fracaso del
proyecto.
• Factores críticos:
 Consistencia
 Respeto
 Inclusión
 Honestidad

100
Recursos Humanos y Organización
• Para determinar el calendario del proyecto y
estimar el esfuerzo y costo asociados, debemos
saber:
 cuánta gente va a estar trabajando en el proyecto,
 qué tareas van a desarrollar y
 qué habilidades y experiencia deben tener.

• Quién hace qué y cómo se va a organizar el

personal.

101
 Conformación del Equipo de
Desarrollo
• El trabajo en grupo se impone en el desarrollo de
SW:
 por el tamaño del proyecto y
 porque el problema a resolver abarca muchos aspectos
distintos en los que se requieren distintos expertos.
¿Cómo seleccionar el personal del
equipo de desarrollo?
• Fuentes:
 CVs
 Entrevistas
 Referencias

102
 Características del Personal
• Capacidad para desempeñar una tarea
• Interés en el trabajo
• Experiencia con aplicaciones similares, herramientas,
lenguajes, técnicas y ambiente de desarrollo
• Capacitación - estudios
• Capacidad para comunicarse con otros y compartir la
responsabilidad
• Capacidad de supervisión
• Capacidad para resolver problemas
• Adaptabilidad – Capacidad de aprender, aceptar y
asimilar cambios.
• Capacidad para resistir cierta cantidad de tensión.
• Personalidad
103
 Estilos de Trabajo
INTUITIVO
INTUITIVO INTUITIVO
INTROVERTIDO: EXTROVERTIDO:
INTROVERTIDO

EXTROVERTIDO
Pregunta al resto Informa al resto
Reconoce sentimientos Reconoce sentimientos

RACIONAL RACIONAL
INTROVERTIDO: EXTROVERTIDO:
Pregunta al resto Informa al resto
Decide lógicamente Decide lógicamente

RACIONAL
¾ de técnicos son introvertidos (vs. 1/3 de la población)
104
 Motivación
Maslow ’54

Necesidad
de realización

Necesidades
de estima

Necesidades sociales

Necesidades de seguridad

Necesidades fisiológicas

105
 Motivación
En orgs. de desarrollo de SW, satisfacer:
• Necesidades sociales:
 tiempo y lugares de encuentro, interacción entre los miembros
• Necesidades de estima:
 reconocimiento público de sus logros
 pago acorde a habilidades y experiencia
• Necesidades de realización:
 hacerlos responsables por su trabajo
 asignarles tareas demandantes pero no imposibles
 proveer programa de capacitación
• Ser miembro de un grupo cohesivo es altamente motivador -
Motivar al grupo como tal.

106
 Trabajo en Grupo
• Composición del grupo:
 Balance de habilidades, experiencia y
personalidades
• Cohesión:
 Equipo y no personas trabajando juntas
• Comunicaciones:
 Comunicación efectiva
• Organización:
 Todos satisfechos con su rol y valorados

107
 Composición del Grupo
• Se pueden catalogar tres personalidades tipo genéricas:
 Orientadas a la tarea. – La motivación es el trabajo en sí.
 Orientadas a la relación. – La motivación es el trabajo en equipo y la
relación y presencia de otros compañeros de tarea.
 Orientadas a sí mismas. - La motivación es éxito personal.

• De los grupos constituidos únicamente por un tipo de las

personalidades anteriores, sólo funciona bien el de los orientados a
la relación.
• Los grupos de las personalidades orientadas a la tarea y orientadas
a sí mismas no funcionan:
 sentimientos negativos a trabajar en equipo
 exceso de líderes.

• Lo más exitoso es constituir equipos donde:

 exista un equilibrio en las personalidades de los integrantes
 el líder esté orientado a la tarea.
108
 Composición del Grupo
– El jefe de proyecto
• Es el responsable de coordinar las distintas tareas y
grupos de personas que constituyen el equipo de
desarrollo.

• Tiene que:
• Demostrar lealtad al grupo.
• Demostrar coherencia al tomar decisiones
• Exigir la aceptación universal de las decisiones una vez
tomadas
• Proteger al grupo como entidad frente al exterior.
• Debe comprender los factores humanos para evitar
demandas poco realistas sobre el personal.

109
Actividades del jefe de proyecto
• Organización del modo de trabajo.
• Asignar el personal
• Asignar/ajustar los roles y responsabilidades
• Definir/comunicar los objetivos
• Estimación del trabajo que puede realizar el personal
• Planificación de las tareas a realizar por cada miembro
del equipo.
• Control de las actividades del personal
• Motivar
• Facilitar la comunicación entre los integrantes
• Resolución de problemas haciendo uso del personal
disponible
• Brindar retroalimentación respecto a los logros
110
 Cohesión del Grupo
• En un grupo cohesivo, los integrantes:
 piensan en el grupo antes que en sí mismos
 son leales al grupo
 se identifican con los objetivos del grupo y con los
otros integrantes
 tienden a proteger al grupo
• Ventajas:
 se puede establecer un estándar de calidad
 trabajo conjunto entre integrantes
 todos conocen el trabajo de todos. Hay continuidad si
uno se va
 responsabilidad del sw compartida (egoless
programming)

111
 Cohesión del Grupo
• Para fomentar la cohesión:
 eventos sociales con las familias
 sentido de identidad del grupo, nombre y territorio
 actividades de construcción de grupo: pe. deportes

• Problemas:
 Resistencia irracional al cambio de líder
 Pensamiento grupal – Habilidades erosionadas por
lealtad

112
 Trabajo en grupo
Distribución del tiempo

Trabajo
individual
30%
Interacción con
otras personas
50%

Actividades no
productivas
20%

113
 Comunicaciones
• Dentro del equipo de desarrollo las comunicaciones son
necesarias e inevitables para que el grupo trabaje con
eficiencia.
• Pero también son improductivas ya que mientras dura la
comunicación el individuo no está realizando su función.
• Por tanto, intentar minimizar y acortar las reuniones de
comunicación.

¿Qué factores afectan a la comunicación en grupo?

 Tamaño del grupo
 Estructura del grupo
 Composición del grupo - Personalidades implicadas y su
categoría profesional
 Ambiente físico de trabajo

114
 Comunicaciones
Dos personas 1 línea de comunicación

Tres personas 3 líneas de comunicación

Cuatro personas 6 líneas de comunicación

Cinco personas 10 líneas de comunicación

:
:
n(n-1)/2 líneas de
n personas
comunicación
115
 Comunicaciones
• Cuanto mayor es el grupo mayor es el número de
enlaces de comunicación entre sus miembros. Para
disminuirlas:
• Estructurar las comunicaciones de manera que todas pasen por
un coordinador central dentro de cada grupo de trabajo.
• Establecer grupos de comunicación y el mínimo de
comunicaciones entre grupos.

• Los grupos ideales son de entre 2 y 8 personas.

Disminuyen los problemas de comunicación.
Otros beneficios:
• Los miembros del grupo conocen el trabajo de los demás, con lo
que se puede mantener la continuidad si alguno de ellos
abandona el grupo.
• El trabajo desarrollado se considera responsabilidad grupal, no
individual.
• Mayor consenso hacia como abordar las tareas.
116
Organización del Equipo de Proyecto

• Los miembros del equipo se organizan para

generar productos de calidad de manera
eficiente.

• La elección de una estructura apropiada

depende de:
 la formación y estilos de trabajo de los miembros del
equipo
 la cantidad de integrantes del equipo
 los estilos de dirección de los clientes y
desarrolladores

117
 “Chief Programmer Team”
Chief
programmer

Assistant chief
programmer

Senior Librarian Administration Test team

programmers

Junior
programmers
118
 “Chief Programmer Team”
• A cada una de las personas del equipo de desarrollo, se
le asignan una serie de tareas de forma individual, y
sólo responden de su trabajo ante el jefe de proyecto.
Existe muy poco trabajo combinado.
• La responsabilidad de coordinar todas las tareas es
únicamente del jefe de proyecto.

Jefe de proyecto

Resto de componentes del equipo de desarrollo

119
Enfoque Egoless (sin ego) – Equipo
Democrático – Estructura Plana
• Se establecen distintos equipos de personas, y se
asignan una serie de tareas a cada equipo.

• La responsabilidad de organizar, coordinar y distribuir

las tareas dentro del equipo es compartida por todos
sus miembros, y la asignación y coordinación de
tareas entre los distintos equipos es responsabilidad
del jefe de proyecto.

120
 Equipo Democrático
• Todos los miembros del equipo participan en las
decisiones (democrático).

• Todos los miembros cooperan conjuntamente para

desarrollar cada una de las tareas. Todos igualmente
responsables.

• En cada equipo se elige un portavoz, que informa del

estado de las tareas asignadas, al jefe de proyecto y que
comunica a los miembros del equipo de las decisiones y
comentarios realizados por aquél.

• El software es producto de un equipo más que de personas

individuales. No hay identificación personal con el software.
Para eso, las críticas se hacen al producto o resultado, no
a las personas.
121
 Equipos Jerárquicos
• El equipo de trabajo se divide en varios grupos.
• Existe un jefe de grupo que es el que coordina y asigna áreas a sus
miembros.
• El jefe de grupo depende a su vez del jefe de proyecto, ante el cual deberá
rendir cuentas y el cual le va a designar las tareas que su grupo debe
desempeñar.
• La responsabilidad de asignar y coordinar las tareas de cada equipo de
desarrollo, corresponde únicamente a sus jefes de grupo.
• El jefe de proyecto sigue teniendo como responsabilidad la asignar las
tareas y coordinar los distintos equipos.
Jefe de proyecto

Jefes de grupo
Enlaces de comunicación

Resto de componentes del equipo de desarrollo

122
 Comparación de Estructuras
Organizativas
• Muy Estructuradas
 Certidumbre
 Repetición
 Proyectos Grandes

• Poco Estructuradas
 Incertidumbre
 Nuevas Técnicas o Tecnología
 Proyectos Pequeños
 Creatividad

123
 Ambiente Físico de Trabajo
• El tamaño del puesto de trabajo, la luminosidad,
el ruido y el grado de intimidad afectan al
rendimiento.
• Lugar de trabajo que permita:
1. Intimidad: Para poder concentrarse y trabajar sin
interrupciones.
2. Conciencia exterior: A ser posible disponer de luz
natural y vista al exterior.
3. Personalización: Posibilidad de adaptar al gusto
propio el ambiente de trabajo personal.
4. Áreas comunes para intercambiar y discutir

124
 Ciclo de Vida de un Equipo
• Integración
• Tormenta
• Aceptación
• Etapa productiva
• Desintegración

125
 Reuniones (Problemas)
• El propósito es poco claro.
• Los participantes no están preparados.
• Gente clave está ausente o llega tarde.
• La conversación se aleja del propósito.
• Los participantes discuten, dominan la
conversación, o no participan.
• Las decisiones tomadas en la reunión luego
nunca se hacen efectivas.
A una reunión de 8 personas durante 2 horas
significa un esfuerzo de 16 horas/persona
126
 Reuniones (Soluciones)
• Definir objetivo, agenda y duración
• Los participantes deben conocerlos con
antelación suficiente
• Definir quiénes deben (y no deben) participar
• Asignar el rol de coordinador o moderador para
ceñirse a la agenda
• Asignar el rol de secretario, responsable por el
acta, la que se debe distribuir a los participantes

127
 Manejo de Conflictos
• ¿Qué opinar de un proyecto en el que no
aparece ningún conflicto?
• Conflicto: no siempre es malo
 Puede ser estimulante
 Promueven la creatividad
• A veces hay que “crearlos” (abogado del diablo)
para evaluar riesgos
• El manejo de conflictos es clave para el éxito de
un proyecto

128
Estilos de Manejo de Conflictos
Estilo Nivel de Eficacia
Evitarlo No lo resuelve (reaparece)
Suavizarlo Solución corto plazo, No lo
resuelve

Solución de compromiso Solución, pero todos pierden

algo

Forzar la resolución Solución, pero daña las

relaciones entre las partes

Enfrentarlo/buscar Se logra la mejor solución

solución al problema
129
Conflictos - Criterios Generales
• No responder a posibles agresiones
• Oír y comunicarse efectivamente
• Promover la apertura, expresión emocional y las nuevas
ideas
• Expresar sentimientos como tales y no como hechos
• Minimizar conflictos potenciales que entorpecen el
proyecto
• Estimular conflictos cuando ello aumenta la creatividad
y la innovación
• Elegir la estrategia para enfrentarlo teniendo en cuenta
la importancia, urgencia y consecuencias posibles
• Conviene encontrar soluciones del tipo ganar-ganar

130
Evaluación de Factibilidad
 Estudio de Factibilidad (I)
• Estudio corto para resolver si es posible y
conveniente construir el sistema con la
tecnología existente, las restricciones de costo y
tiempo, etc.

Responder a la pregunta: ¿Vale la Pena?

132
Estudio de Factibilidad (II)
• Estudio y evaluación de alternativas

• Factibilidad (para alguna o varias alternativas)

 Técnica:
• ¿Es posible?¿Puede ser implementado con la tecnología
existente, dentro de las restricciones de costo y tiempo?
• ¿Qué se precisa para lograrlo?) => Recursos, Plazo
 Económica (¿cuánto cuesta? ¿flujos financieros?)
 Operativa (¿Habrá algo que haga que el sistema no
funcione?).
• Ej.: cultura de la organización
• ¿Puede ser integrado con otros sistemas existentes?
 Jurídica
 Institucional:
• ¿Contribuye el sistema a los objetivos globales de la organización?
133
Estudio de Factibilidad (III)
• Análisis Costo/Beneficio

Técnicos Clientes

• Informe de Factibilidad: Documento donde se

recomienda si seguir con el sistema,
proponiendo cambiar el alcance, presupuesto,
agenda, etc.

134
Eval. de Factibilidad - Cuándo
• Frecuentemente el Estudio de Factibilidad es
previo a un proyecto (ante-proyecto, pre-
factibilidad)
• Puede ser la etapa inicial
• A lo largo del proyecto, en puntos de control
preestablecidos, se vuelve a formular la
pregunta:
¿Vale la pena seguir?

135
 Estudio de Factibilidad – Ejemplo
Proyecto “ComidaClick”
• Introducción
• Factibilidad de la solución
 Factibilidad técnica
 Factibilidad económica
• Impacto del proyecto
 Impacto en el ámbito social
 Impacto económico
 Impacto ecológico
 Impacto cultural
• Pertinencia del proyecto
• Conclusiones
136
 Evaluación Financiera de Proyectos
Tasa de dto. 3,15% ANUAL
Inversión Inicial $ 50.000
PROYECTO 2 PROYECTO 3
PROYECTO 1 Semestres Ingresos Egresos Flujo Caja Reintegro Semestres Ingresos Egresos Flujo Caja Reintegro
0 (50.000) (50.000)
Semestres Ingresos Egresos Flujo Caja Reintegro 0
1 15.000 3.000
(50.000)
12.000
(50.000)
(38.000) 1 17.000 2.700 14.300 (35.700)
0 (50.000) (50.000) 2 16.000 3.200 12.800 (25.200) 2
3
17.000
17.000
2.700
2.700
14.300
14.300
(21.400)
(7.100)
3 18.000 3.500 14.500 (10.700)
1 20.000 6.000 14.000 (36.000) 4 18.000 3.800 14.200 3.500 4 17.000 2.700 14.300 7.200
5 18.000 4.000 14.000 5 17.000 2.700 14.300
2 22.000 7.500 14.500 (21.500)
3 25.000 6.000 19.000 (2.500) Tasa Dto. Semestral
Actualización de FF
1,56%
$ 64.366,84
Tasa Dto. Semestral
Actualización de FF
1,56%
$ 68.266,34
4 25.000 6.000 19.000 16.500 VAN $ 14.366,84 VAN $ 18.266,34
TIR 10,59% TIR 13,24%
5 25.000 6.000 19.000 Actualización Ingresos $ 81.036,90 Actualización Ingresos $ 81.155,79
Actualización Egresos $ 16.670,05 Actualización Egresos $ 12.889,45
Indice Rentabilidad 486,12% Indice Rentabilidad 629,63%
Tasa Dto. Semestral 1,56% TIR Anualizada 22,29% TIR Anualizada 28,24%
Actualización de FF $ 81.417,89
VAN $ 31.417,89
TIR 19,60%
Actualización Ingresos $ 111.515,30 Perfil del VAN
Actualización Egresos $ 30.097,41
Indice Rentabilidad 370,51%
$ 35.000
TIR Anualizada 43,04%
$ 30.000
$ 25.000
Proyecto 1
$ 20.000
VAN

Proyecto 2
$ 15.000 Proyecto 3
$ 10.000

$ 5.000
$0
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00%
Tasa

137
Gestión de Riesgos
 Definición de Riesgo
• Un riesgo es un evento o condición inciertos,
que, si se produce, tiene un efecto positivo o
negativo sobre al menos un objetivo del proyecto.

• Objetivo de la Gestión de Riesgos:

aumentar la probabilidad y el impacto de los
eventos positivos, y disminuir los de los adversos.
• Gestión proactiva y consistente durante todo el
proyecto.

139
Proceso de Gestión de Riesgos
1. Planificación de la Gestión de Riesgos
2. Identificación de riesgos
 Identificar los posibles riesgos del proyecto, del producto y del
negocio.
1. Análisis cualitativo [y cuantitativo]de Riesgos:
 Determinar la probabilidad de ocurrencia y las consecuencias de
cada riesgo.
1. Planificación de la Respuesta a los Riesgos
 Trazar planes para reducir las amenazas (evitar la ocurrencia
de un riesgo o minimizar su impacto) y mejorar las
oportunidades.
1. Seguimiento y Control de los Riesgos
 Controla la ocurrencia de riesgos y ejecuta los planes de
mitigación y contingencia, y evalúa su efectividad, a lo largo del
proyecto.
140
 Proceso de Gestión de Riesgos

Planificación de la Planificación Seguimiento

Identificación Análisis
Gestión de Riesgos de la Respuesta y Control

Plan de Lista de Lista de Planes de Evaluación

Gestión de riesgos riesgos reducción y de los
riesgos priorizados contingencia riesgo

Registro de Riesgos

141
 Planificación
de la Gestión de Riesgos
• Proceso de decidir cómo abordar y llevar a cabo
las actividades de gestión de riesgos.
• En fase temprana.
• Salida: Plan de Gestión de Riesgos (parte
del Plan de Gestión del Proyecto):
 Metodología
 Roles y responsabilidades
 Preparación del presupuesto
 Periodicidad
 Categorías de riesgos
 Definiciones de niveles probabilidad e impacto
(relativas, numéricas).

142
 Identificación de Riesgos
• Determina qué riesgos pueden afectar al proyecto y documenta
sus características.
• Participa todo el personal (sentido de pertenencia y
responsabilidad)
• Proceso iterativo.
• Identificar:
 Factores internos (lo que puedo controlar o influenciar).
 Factores externos (fuera de mi alcance). Pe. Quiebra la tablita
 Genéricos: comunes a todo proyecto de software.
 Específicos: vulnerabilidades específicas de un proyecto dado.

• Salida: Registro de Riesgos:

 Lista de riesgos identificados
 Causas (= condiciones o eventos que darían lugar al riesgo)
143
Categorías de Riesgos (PMBoK)
de la Dirección de
Técnico Externo organización proyectos

Requisitos Subcontratistas Dependencias

y proveedores del proyecto Estimación

Tecnología
Regulatorio Recursos Planificación
Complejidad
e interfaces Mercado Financiación Control

Rendimiento Cliente Priorización Comunicación

y fiabilidad
Condiciones
Calidad climáticas

144
Clasificación de Riesgos (Sommerville)
Riesgos: del proyecto del producto del negocio
Problemas •presupuesto •diseño •cambio en la
de: •agenda •interfaz dirección
•personal •incertidumbre •cambios de
•recursos técnica estrategia de
•obsolescencia o negocio
•del cliente y
de utilización de •cambios en el
sus requisitos
tecnología de punta mercado
•tamaño
•pérdidas en la
•complejidad del empresa
proyecto

Afectan: •el costo y •la calidad del sw •al equipo de

•la duración del resultante. desarrollo y a
proyecto. •la realización del
proyecto en sí.
145
 Riesgo Tipo Descripción
Abandono del personal del Proyecto Personal experimentado deja el proyecto antes de
proyecto su finalización.

Cambios de gerencia Proyecto Cambios en la gerencia, con diferentes

prioridades.

HW no disponible Proyecto HW para el desarrollo, el testing o la implantación

no está disponible en la fecha acordada.
Cambio en los requisitos Proyecto y El número o el impacto de los cambios en los
producto requisitos es mayor al esperado.

Retrasos en la especificación Proyecto y La especificación de las interfaces no están

producto disponibles en la fecha acordada.

Tamaño subestimado Proyecto y El tamaño del proyecto se ha subestimado.

prod.
Herramientas CASE no Producto Las herramientas CASE para el desarrollo no son
performantes todo lo eficientes que se esperaba.

Cambios de tecnología Negocio La tecnología sobre la cual iba a construirse el

proyecto es sustituída por una nueva.

Producto de la competencia Negocio Un producto de la competencia aparece en el

mercado antes de que el sistema se termine de
construir.
146
 Tipos más comunes de riesgos
(Sommerville)
Tipo de riesgo Ejemplos
Técnicos BD no puede procesar la # de transacciones/seg esperada.
Componentes de SW a reusar defectuosos.
(tecnologías utilizadas (sw y hw)) Tecnologías desconocidas.

De personal No se consigue personal con las habilidades requeridas.

Personal clave no está disponible.
(equipo de desarrollo) No se puede proveer la capacitación necesaria.

Organizacionales Nueva gerencia.

Probs. financieros reducen presupuesto.
(del ambiente organizacional de
desarrollo y del cliente)

De herramientas El código generado es ineficiente.

Incompatibilidad entre herramientas.

De requerimientos Cambios en reqs requieren trabajo de rediseño importante.

Los clientes no logran entender impacto de cambios
solicitados.

De estimación Tiempo de desarrollo, tasa de reparación de defectos y/o

tamaño subestimados.
147
 “Top 10 Risk Items” (Boehm)
1989
1. Limitaciones de Personal
2. Calendario y Presupuesto
3. Funciones equivocadas
4. Interfaz de usuario no
adecuada
5. “Gold plating” (preciosismo)
6. Cambios en Requisitos
7. Suministros externos
8. Tareas externas
9. Desempeño de Tiempo Real
10. Forzar ciencia de
computación
1995
1. Limitaciones de Personal
2. Calendario, Presupuesto, Procesos
3. COTS, componentes externos
4. Requerimientos inadecuados
5. Interfaz de usuario inadecuada
6. Arquitectura, desempeño, calidad
7. Cambios en Requisitos
8. Software Heredado
9. Tareas externas
10. Forzar ciencia de computación
148
Análisis Cualitativo de Riesgos
• Evaluar los riesgos identificados:
 Impacto o pérdida asociada si ocurre
 Probabilidad de ocurrencia
• Calificarlos y priorizarlos según Severidad o Exposición:
(Severidad= impacto * probabilidad)
• Registrar:
 detalles explicativos
 asunciones
 agruparlos por categoría o fase del proyecto o causas
comunes, para analizar
 indicadores de prioridad:
• urgencia – tiempo para dar respuesta
• síntomas y señales de advertencia
• calificación del riesgo
149
Análisis Cuantitativo de Riesgos

• Opcional

• Técnicas:
 Análisis de sensibilidad
 Análisis del valor monetario esperado
 Análisis mediante árbol de decisiones
 Modelado y simulación

150
Diagrama de Árbol de Decisiones
Definición de Nodo de decisión Nodo de posibilidad Valor del camino
decisión
Decisión a tomar E: Costo de cada opción E: Prob. de escenarios, Beneficios - costos
S: Decisión tomada (V/F) Recompensa si ocurre
S: Valor monet. esp.(EMV)

65%
Fuerte demanda $80M
$200
Construir F
EMV del Nodo de
nueva planta -$120 Posibilidad = $ 42,5 M
35%
Poca demanda -$30M
¿Construir $90
EMV de la decisión = $
o mejorar? 49 M
65%
Fuerte demanda $70M
$120
V
Mejorar planta EMV del Nodo de
Posibilidad = $ 49,0 M
existente -$50

35%
Poca demanda $10M
$60

151
 Planificación de la Respuesta -
Estrategias
• Evitar / Explotar
• Transferir / Compartir
• Mitigar / Mejorar:
(= reducir / aumentar probabilidad o impacto)
• Aceptar:
 decisión de no cambiar plan de gestión del proyecto o no se
pudo identificar estrategia de respuesta adecuada.
• Pasivamente:
– Aceptar consecuencias
– Si pasa veo qué hago
• Activamente – Establecer reserva para contingencias (t, $,
RRHH).

• Respuesta para Contingencias:

 Plan de Contingencia:
• solo se ejecutará bajo condiciones predefinidas / eventos

152
 Planificación de la Respuesta -
Ejemplos
• Evitar:
 Componentes defectuosos - Reemplazar componentes
potencialmente defectuosos con componentes
comprados de fiabilidad conocida.
• Mitigar:
 Personal enfermo – Reorganizar el equipo para que
haya más de una persona en puestos clave.
 Pérdida de información – Mitigación: Backup
• Plan de contingencia:
 Problemas financieros – Preparar un informe para la
gerencia marcando contribuciones del proyecto al
negocio.
 Si se va Fulano de la empresa, Sultano se hace cargo.
153
 Mitigación del Riesgo

• Quizás no sea rentable o posible desarrollar

respuestas proactivas. Se justifica dependiendo
de:
 Nivel de Reducción= (severidad antes de reducción-
severidad después de reducción) / (costo de reducción)
 Si nivel de reducción<1 no valdrá la pena

154
Seguimiento y Control de Riesgos
• Monitorear riesgos periódicamente:
• Detectar riesgos nuevos o que cambien
• Seguimiento de riesgos identificados
• Seguimiento de condiciones que disparan
planes de contingencia
• Revisar ejecución de las respuestas a los
riesgos y su efectividad.

155
 Actividades en Gestión de Riesgos
Según Rook, 1993
Identificar Riesgos
Evaluar Riesgos Analizar Riesgos
Priorizar Riesgos
No se pueden
atender todos
Gestión de Riesgos
Impacto y/o
Reducir
Probabilidad
Incertidumbre
Reducir Riesgos
Control de Riesgos
Planear Solución de Riesgos
Qué hacer si ocurre
Periódicamente, o en Resolver Riesgos Reducir Riesgo
hitos del proyecto Monitoreo e Informes
Reevaluar Riesgos
Lista de Comprobación
Descomposición
Análisis de Supuestos
Análisis de Procs. de
Decisión de Sistemas
Dinámica
Modelos de Desempeño
Modelos de Costo
Análisis de Redes
Análisis de Decisiones
Factores de Riesgo en Calidad
Severidad de Riesgos
Reducción Compuesta
Obtener Información
Evitar un Riesgo
Transferirlo
Evaluar Nivel de Reducción
Desarrollar el Proceso
Planear elemento de Riesgo
Plan integrado
Una vez
ocurrido
156
Riesgos y el Plan del Proyecto
• Actividades de Reducción de Riesgos ->WBS
• Considerarlas en plazo, esfuerzo, costo
• Prever un colchón en el plazo
 8% de duración para proyectos normales (no
planificar con el enfoque “si todo sale bien”)
 más si el riesgo de pasarse de la fecha estipulada
para el proyecto lo justifica

157
Gestión de la Calidad
 Gestión de la Calidad
• Planear la calidad:
 identificar estándares de calidad relevantes al proyecto y cómo
satisfacerlas
• Asegurar la calidad:
 asegurar que los estándares se cumplieron
 detectar de desviaciones durante el proceso de producción
 para aumentar la confianza en la obtención de los objetivos de
calidad
• Controlar la calidad:
 control de productos obtenidos

Gestión de la Q debe reportar a alta gerencia

directamente, por encima del jefe de proyecto, para
que obj. de Q no estén comprometidos por recortes de
presupuesto o calendario.

159
 Gestión de la Calidad

Gestión de la
Calidad

Planear la Asegurar la Controlar la

Calidad Calidad Calidad
• Responsabilidades
• Estándares • Revisiones • Verificar
• Procedimientos • Auditorías • Validar
• Puntos de Control
• Métricas de Q WBS
• Checklists
160
 Plan de Calidad
• Plan de Calidad:
 Descripción del producto, mercado y calidad esperada.
 Planes del producto: fechas de liberación de versiones,
responsables del producto, planes de distribución del
producto.
 Desc. de procesos para el desarrollo y la gestión del producto.
 Los atributos de calidad más importantes del producto:
Pe. Seguridad (safety), Seguridad (security), Confiabilidad, Robustez,
Comprensibilidad, Verificabilidad, Modularidad, Complejidad,
Eficiencia, Portabilidad, Reusabilidad, Usabilidad, Facilidad de
Aprendizaje
 Procedimientos para evaluar si un atributo de calidad está
presente en el producto.
 Gestión de riesgos claves que pueden afectar la calidad del
producto.
161
 Gestión de la Calidad
• Relación entre calidad del proceso y calidad del
producto:
 es claro en procesos de manufactura, porque el
proceso se puede estandarizar y monitorear
fácilmente.
 el SW no es manufacturado sino diseñado – difícil
predecir cómo cambios en proceso afecta Q del
producto. Pero experiencia muestra relación.

162
Gestión de la Configuración
 Gestión de la Configuración
• Gestión de los componentes de un producto:
 Registro y control de los cambios de un producto y
de sus componentes
 Coordinación fuente-ejecutable
• Gestión de los entregables de un proyecto:
 Registro y control de sus cambios
 Asegurar su disponibilidad (respaldos)
 Generación y Control de la Línea Base o de
Referencia
WBS
164
Gestión de las Comunicaciones
Gestión de las Comunicaciones
Procesos involucrados:

 Planificación de las comunicaciones

 Distribución de la información
 Reportes de situación, avance y
predicciones
 Cierre administrativo

166
Comunicación entre los Involucrados

• Patrocinador, Cliente, Usuario, Desarrolladores,

Otros Interesados-Involucrados
• Procedimientos de comunicación
 periódicos, hitos
 formales, no formales
 revisiones conjuntas (con Cliente, Usuarios, etc.)
• Manejo de Expectativas de los interesados
• Decisiones por personas autorizadas y con
conocimiento de causa
WBS
167
Plan de Gestión del Proyecto
 Plan de Gestión del Proyecto
• Documento para comunicar :
 organización
 estimaciones de costo y duración
 calendario de actividades e hitos del proyecto
 la gestión y el análisis de riesgos
al cliente y al equipo de trabajo

169
Plan de Gestión del Proyecto – Puntos (1)

• Alcance
• Descripción técnica del sistema propuesto
• Estándares, procedimientos y técnicas y
herramientas propuestas
• Calendario
• Organización del equipo de proyecto
• Plan de Gestión de RRHH
• Plan de Capacitación

170
Plan de Gestión del Proyecto – Puntos (2)

• Plan de Aseguramiento de la Calidad

• Plan de Gestión de la Configuración
• Plan de Verificación y Validación
• Plan de Gestión de Riesgos
• Procedimientos para la Gestión de Cambios
• Plan de Comunicaciones a los Interesados
• Plan de Mantenimiento

171
Registro y Control de Avance

Bibliografía específica:
•Practice Standard for Earned Value Management (PMI – 2005)
Registro y Control de Avance
• Saber dónde está un proyecto y hacia dónde
está yendo, comparando con lo planificado.

• Objetivos:
 medir
 analizar
 predecir
 informar el desempeño en costos y cronograma

173
Medición del Desempeño del Proyecto
• Dimensiones:
 Granularidad del desglose de actividades
– nivel de detalle del WBS
 Frecuencia de la medición
– Intervalo en que el desempeño del proyecto es medido
• Dependen de:
 importancia (significance) – impacto del fracaso o éxito.
Factores que la afectan:
– financieros
– políticos
– ambientales
 incertidumbre – probabilidad de fracaso o éxito.
Factores que contribuyen:
– tamaño
– complejidad
– duración
174
Registro y Medición del Avance
• Actividades cumplidas (entregables obtenidos)
Cuidado con los significados, ej. “programa terminado” =

 ¿terminada la codificación?
 ¿revisado por un par?
 ¿pasó la prueba unitaria?
 ¿pronto para entrar en explotación?

• Actividades empezadas
• ¿Cómo considerar actividades a medias?

175
 Técnicas de Medición
• Selección de la técnica en base a:
 Tangiblidad del producto
 Duración del esfuerzo

176
 Técnicas de medición –
Productos Tangibles (I)
• Técnicas de fórmula fija:
 Tareas no empezadas en 0
 Tareas comenzadas: Se asigna un % fijo al fin del primer período de
medición (independientemente del avance real) y el resto al
completar la tarea:
• 50/50
– con muchas actividades se compensa
– con pocas actividades, hay problema
• 25/75 o
• 0/100 - Enfoque pesimista: actividad no terminada = avance 0:
– avance medido no sesgado por estimaciones de avance de
tareas intermedias.
– avance en tareas gdes. no se refleja  granularidad del plan
 Apropiadas para tareas cortas
177
 Técnicas de medición –
Productos Tangibles (II)
• Hitos con peso:
 Se divide la tarea en segmentos, marcando hitos
comprobables
 Se asigna un valor a cada hito alcanzado
 Apropiada para tareas más largas, con entregables
intermedios tangibles.

• Porcentaje de completitud:
 Es la técnica más subjetiva, si no hay indicadores
objetivos (pe. # unidades del producto completas)
 En cada período de medición, el responsable de la
tarea estima el % de trabajo completado.
 Riesgo del Síndrome del 90%
178
 Técnicas de medición –
Productos Intangibles
• Esfuerzo repartido
 si la tarea B tiene una relación directa de soporte con
otra A. Pe. (QA, inspecciones)
 El VG para cada período de medición es
directamente proporcional al de la tarea A.

• Nivel de esfuerzo
 tareas que no producen resultados tangibles que
puedan ser medidos objetivamente. Pe. adm. del
proyecto
 se asigna un valor a cada período de medición y se
acredita al finalizar el mismo.

179
 Registro y Control de Avance
Técnicas

• Gantt

• Diagrama de Evolución de Gastos

• Enfoque del Valor Ganado

180
 Registro y Control de Avance -
Técnicas - Gantt

Actividad

A
B
C
D

A y B están atrasadas, C adelantada, ¿y el proyecto?

¿Está costando más o menos de lo previsto?
181
 Analizar Avance en Gantt
• Enfoque posible: analizar Camino Crítico
• No siempre da información:
 incertidumbre cuáles van a estar en CC por duración
 muchas actividades sin relación de precedencia y
recursos limitados.

182
Registro y Control de Avance – Técnicas -
Diagrama de Evolución de Gastos

$
Diagrama de
Planificado
Evolución
Real
de Gastos
Acumulados

t
Se lleva gastado más de lo previsto a la fecha, pero
¿cuál fue el avance logrado? ¿se va a gastar más o menos de
lo previsto?
183
Registro y Control de Avance – Técnicas
Enfoque del “Valor Ganado”
• Modelo implícito en diagrama de Gantt nos dificulta determinar si el
proyecto está o no atrasado.

• Diagrama de evolución de gastos permite ver gastado respecto a lo

planificado gastar en el tiempo, pero sin relacionarlo con los logros
planificados.

• El enfoque del “valor ganado” corresponde a un modelo en el que se

unifican todas las actividades planificadas llevándolas a $ por su costo
planificado.
 Tenemos un plan de gastos que coincide con el plan de logros (lo
que ganamos).
 A posteriori es posible controlar si se logró el avance previsto y si
costó lo previsto.
 Se pueden obtener: % de avance, días de atraso, desviación de
costos.

184
 Enfoque de Valor Ganado
Costo Final de
acuerdo
$ a tendencia(CT)
Planificado Costo Planificado
Final (CPF)
Valor Ganado (Valor
presupuestado del
avance logrado)
Costo Real en t0

Valor Ganado en t0
es el previsto para t1
0 t1 t0 t
Fin Planificado Fin de acuerdo
(FP) a tendencia (FT)
185
 Enfoque del Valor Ganado
Medidas de Desempeño Respecto al Tiempo
Preguntas de Gestión del Proyecto Medidas de desempeño (MVG)
¿Cómo vamos respecto al tiempo? Análisis y Predicción de Cronograma
-¿Estamos adelantados o atrasados? -Varianza del Cronograma
(SV = VG -VP)
-¿Cuánto? - Varianza del Tiempo (TV = TP – TR)
¿Cuán eficientemente estamos - Índice de Desempeño del Cronograma
usando el tiempo? (SPI = VG / VP)

¿Cuándo vamos a terminar? -Fin de acuerdo a la tendencia

(FT = FP / SPI)

Valor Ganado: VG | Valor Planificado: VP |

Tiempo Planificado: TP | Tiempo Real: TR | Final Planificado: FP

186
 Enfoque del Valor Ganado
Medidas de Desempeño Respecto al Costo

¿Cómo vamos respecto al costo? Análisis y Predicción de Costos

¿Estamos por encima o por debajo del -Varianza del Costo
presupuesto? ¿Cuánto? (VC = VG - CR)

- ¿Cuán eficientemente estamos -Índice de Desempeño del Costo

usando los recursos? (CPI = VG / CR)

¿Cuánto va a costar el proyecto? -Costo de Acuerdo a Tendencia

(CFT= CFP / CPI)

Costo Real: CR | Valor Ganado: VG | Valor Planificado: VP |

Costo Final Planificado: CFP

187
 Enfoque del Valor Ganado
• Permite detectar desviaciones en costo y plazo
y tendencias en etapas tempranas del proyecto
(15-20%)
• Adecuado para proyectos grandes (CC puede
aparecer por cualquier lado) o limitados por
recursos (muchas actividades que podrían
desarrollarse en paralelo)
• VG puede no mostrar varianza en el
cronograma pero igual el proyecto está
atrasado, cuando tareas futuras son terminadas
antes que tareas en el CC.
188
 Enfoque del Valor Ganado –
Guías prácticas
1. Establecer la línea base para medir el
desempeño (valor planificado) (LBD)
 Descomponer el alcance (WBS)
 Asignar responsabilidades de gestión
 Desarrollar un cronograma y el VP para cada tarea
 Seleccionar las técnicas de medida para todas las
tareas
 Mantener la integridad de la línea base para medir
el desempeño. Solo se podría cambiar ante:
• cambios en el alcance
• desempeño pasado pobre y la LBD ya no sirve para medir

189
Técnicas
1.50/50
2. Hitos con peso
3. 25/75
4. 0/100
5. Hitos con peso
6. 50/50

190
 Enfoque del Valor Ganado –
Guías prácticas
2. Medir y analizar el desempeño contra la LBD
 Registrar el uso de los recursos
 Medir el avance
 Acreditar el valor ganado de acuerdo a las técnicas
elegidas
 Analizar y predecir desempeño de costos y
cronograma
 Informar problemas de desempeño y/o tomar acciones
pertinentes

191
Fecha de hoy: 30 de abril

192
Ejercicio

• Calcular SV, TV, SPI, FT

• Calcular VC, CPI, CFT

193
 Ejemplo Valor Ganado
18
Relevamiento
10
Diseño
80% - 100%
20
Desarrollo
70% - 80%
40
Verificación, Instalación y Capacitación
0% - 15%

• Valor planificado = 18 + 10 + 16 + 6 = $50

• Valor Ganado = 18 + 8 + 14 + 0 = $40
• Costo Actual = $45

194
 Ejemplo Valor Ganado (2)
100
90
80
70
60
Recursos

VP
50 VG
40 CA

30
20
10
0
1 2 3
Tiempo

195
 Ejemplo Valor Ganado (3)
• Schedule Variance = 40 - 50 = -$10
• Schedule Performance Index = 40 / 50 = 0.8
• El Cost Variance es la diferencia entre el valor
ganado y el costo actual. En este ejemplo,
corresponde a $5 con signo negativo.
• El Cost Performance Index (CPI) is 40/45 = 0.89.
O sea que el proyecto tiene un costo de la
eficiencia que indica que provee $0.89 por cada
peso/dólar gastado hasta el momento.

196