FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ESPECIALIZACIÓN EN ALTA GERENCIA

Módulo:

Gerencia Estratégica

Eje 3: Modelo analítico para la formulación de estrategias en la

etapa de insumos.

Estudiantes:

Michael Gildardo Ciro Duran

Profesor: Javier Castañeda

Bucaramanga., 10 de Junio de 2019.

 Modelo De Formulación De Estrategias Peyea

El proceso de formulación de estrategias

El análisis y la elección de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivas
con base en información objetiva.

La naturaleza del análisis y la elección de estrategias

El análisis y la elección de estrategias pretenden determinar los cursos alternativos de
acción que permitirán a la empresa alcanzar de la mejor manera su misión y obejtivos.

El proceso para generar y elegir estrategias

Se debe desarrollar una serie manejable con las estrategias alternativas más atractivas. Se
deben determinar las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de estas
estrategias. Identificar y evaluar las estrategias debe implicar a muchos de los gerentes y
empleados que previamente armaron el enunciado de la misión de la organización,
realizaron la auditoria externa y ejecutaron la auditoria interna.
El proceso debe incluir a representantes de cada uno de los departamentos y divisiones de
la empresa, al igual que de las demás actividades para formular estrategias. Todos los que
participen en las actividades para analizar y elegir estrategias deben tener a la mano la
información de las auditorías internas y externas.

Las estrategias propuestas se deben llevar por escrito. Cuando todas las estrategias
viables identificadas por los participantes hayan sido presentadas y entendidas, entonces
los participantes deben clasificar las estrategias por orden de su atractivo, con:
 1. No se debe poner en práctica,
2. Se podría poner en práctica,
3. Se debería poner en práctica,
4. Se debe poner en práctica.

Los objetivos a largo plazo

Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento de
ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se emprenderán para alcanzar los
objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias deben ser
congruentes, normalmente entre 2 y 5 años. Los se van cristalizando conforme se
formulan y seleccionan las estrategias viables.

La naturaleza de los objetivos a largo plazo

Los objetivos de las diferentes unidades de la organización deben ser cuantitativos,
mensurables, realistas, comprensivos, desafiantes, jerarquizados, alcanzables y
congruentes. Por lo general, los objetivos se establecen en términos como crecimiento de
los activos, crecimiento de las ventas, rentabilidad, participativo en el mercado, grado y
naturaleza de la diversificación, grado y naturaleza de la integración vertical, utilidad por
acción y responsabilidad social.

Nivel organizacional
Base para el bono anual organizacional
Corporación 75% basado en objetivos a largo plazo
25% basado en objetivos anuales
Divisional 50% basado en objetivos a largo plazo
Funcional 25% basado en objetivos a largo plazo
75% basado en objetivos a largo plazo

Marco analítico para formular estrategias

Etapa 1: Etapa de los insumos
Matriz de evaluación de los factores externos (EFE). Matriz del perfil competitivo. Matriz
de evaluación de los factores internos (EFI). La etapa 1, llamada la etapa de los insumos,
resume la información básica que se debe tener para formular las estrategias
Etapa 2: Etapa de la adecuación
Matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades, fuerzas (AODF). Matriz de la posición
estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA). Matriz del Boston Consulting group (BCG).
Matriz internaexterna (IE). Matriz de la gran estrategia. Se concentrar en generar
estrategias alternativas viables, alineando factores internos y externos clave.

Etapa 3: Etapa de decisión

Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE). Una MPCE usa la información
obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategias alternativas viables
identificado en la etapa 2.

La matriz interna-externa (IE)

La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organización dentro de
un cuadro de nueve celdas. La matriz IE se parece a la matriz BCG en el que los dos
instrumentos requieren que las disposiciones de la organización se coloquen dentro de un
diagrama esquemático; eso explica por qué las dos tienen el nombre de matrices de
cartelera. La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados de la
matriz EFI en el eje “x” y los totales ponderados de la matriz EFE en el eje “y”. Cada
división de la organización debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte
correspondiente de la organización. Los totales ponderados que se derivan de las
divisiones que permiten construir una matriz IE a nivel corporativo.

La matriz IE se divide en 3 espacios que tienen diferentes implicaciones estratégicas.

En primer lugar, se puede decir que la recomendación para las divisiones que caen en las
celdas I, II o IV sería “Crecer o construir”. Las estrategias intensivas (penetración en el
mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) tal vez sean las más
convenientes para estas divisiones.
En segundo, las divisiones caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor con
estrategias para “Retener y Mantener”; la penetración en el mercado y el desarrollo del
producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones.
En tercero, una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII
o IX es “Cosechar o Desinvertir”. Las organizaciones de éxito son capaces de lograr una
cartera de negocios colocados dentro o entorno a la celda I en la matriz IE.