Joseph Juran: Biografía y Aportes Principales

Por Pedro Tovar

Joseph Juran fue un ingeniero y consultor administrativo y empresarial que revolucionó

los conceptos alrededor de la administración empresarial y la gestión de calidad en
distintos niveles de producción.

Nace en 1908 en Rumania, en un lugar llamado Brali, y muere en Estados Unidos en

2008, con 103 años de edad. Fue en la nación norteamericana donde Juran desarrolló
la mayor parte de su vida y carrera.

Joseph Moses Juran es conocido en las áreas empresariales y de producción por haber
abordado con astucia la gestión y el manejo de calidad en los distintos procesos
productivos, aumentando el nivel de calidad del producto final y permitiendo a la
empresa un mayor ingreso.
Juran reconocía que gestionar con mayor cuidado ciertas etapas internas en la
producción podía conllevar una mayor cantidad de gastos para la empresa, pero los
resultados a mediano y largo plazo serían suficientes para recuperar el dinero
invertido. Sus conceptos le permitieron trabajar con las principales empresas de
Estados Unidos y Japón.

El rumano-americano ha dejado un legado bibliográfico, cuya filosofía contenida ha

servido de punto de partida para continuar las reflexiones acerca de la gestión
administrativa y empresarial en las actuales dinámicas productivas del mundo.

Biografía
Juran nace en Rumania en 1908. Cuatro años después emigra a Estados Unidos junto
a su familia, asentándose en el estado de Minnesota. Es en EE UU en donde Joseph
Juran comienza su educación, demostrando una gran habilidad para las matemáticas y
el ajedrez.

Se gradúa de la Universidad de Minnesota en el año 1924 y recibe el título de ingeniero

eléctrico. Se integra al mercado laboral como personal del departamento de solución
de problemas de una compañía filial a la Western Electric.

Juran pasó varios años en dicha compañía, hasta que una iniciativa dispuesta a aplicar
nuevos métodos de gestión estadística de personal lo llevó a ocupar uno de los cargos
del comité de supervisión estadística, formado para la inserción de los entrenamientos.

Esta primera mirada a los mecanismos internos de la gestión y administración

empresarial fue lo que inició el ascenso de Juran.

A finales de la década de los 20, Juran ya había logrado una posición como jefe de
departamento y posteriormente fue ascendido a jefe de división.

Durante los años de la Gran Depresión, Juran comenzó estudios de Derecho. Egresó
en el año 1935, año en el cual abordó públicamente el tema de la gestión de calidad en
un artículo publicado por la revista Mechanical Engineering.

Continuó trabajando para Western Electric en su compañía filial AT&T. Durante la

Segunda Guerra Mundial, Joseph Juran ocupó un cargo público en la Administración
de Economía Extranjera, bajo el gobierno de Franklin Roosevelt.
El final de la Segunda Guerra Mundial condujo a Juran a renunciar a todos sus cargos,
públicos y privados, e iniciarse como consultor independiente. Trabajó para empresas
como Gillete y General Foods; también fue profesor y organizó mesas redondas en la
Universidad de New York acerca del control de calidad.

Juran continuó trabajando de manera independiente y a través de medianas empresas

durante todo el resto de su vida. Se retiró de forma definitiva en los años 90.

Publicó varios libros, así como una serie de artículos que permitieron exponer mejor
sus ideas. Es considerado uno de los pilares participantes en la revolución de la calidad
japonesa.

Aportes principales
1- Principio de Pareto
Es uno de los conceptos más conocidos atribuidos a Joseph Juran, quien lo canalizó
hacia el área de la calidad y la productividad.

Juran afirma que en un proceso de producción y en el nivel de calidad resultante, un

pequeño porcentaje de factores (positivos o negativos) puede dar lugar a un gran
porcentaje de los efectos posibles. Juran estima que el 80 % de los problemas que se
presentan son resultado del 20 % de las causas posibles.

Con este principio Juran impulsó la observación y supervisión de las distintas etapas en
las cuales el producto era conformado, ya que descuidos en el camino disminuyen la
calidad del producto.

2- Administración de calidad
A través de su libro Management Breakthrough, Juran pudo exponer su visión acerca
de las posibilidades de una administración de calidad tan efectiva que fuera capaz de
repercutir en los ingresos y niveles productivos de las empresas.

Juran reconocía que un reordenamiento que condujera a mayores niveles de exigencia

acarrearía una reorganización interna de gran magnitud.

Joseph Juran abordó su teoría de la administración a partir de las concepciones previas

de calidad, enfocadas principalmente en el producto acabado.
Juran decidió entonces ahondar en las etapas previas de producción, y añadir la mano
de obra como parte importante e influyente en dichos procesos.

A través de sus postulados, Juran abogaba por la formación y el entrenamiento de los

principales administradores y gerentes de ciertas áreas productivas, de mediano e
incluso alto rango.

Juran no concebía que el entrenamiento fuese solo para los trabajadores de bajo nivel,
sino también sus superiores debían ser entrenados para ejercer mejor sus funciones.

Mediante la observación, Joseph Juran fue capaz de reconocer las principales fallas en
calidad que poseían las empresas norteamericanas más tradicionales: los principales
problemas que influían en la calidad empresarial eran la resistencia al cambio y las
malas relaciones humanas.

3- La trilogía de Juran
Esta es una de sus divulgaciones más importantes que complementa todo lo tratado en
sus ideas de administración de calidad. Las dimensiones de esta trilogía permiten una
percepción mucho más práctica del pensamiento de Juran.

Las divisiones manejadas alrededor de la calidad son la planificación de calidad, el

control de calidad y el mejoramiento de calidad.

– Planificación de calidad
La planificación de calidad consiste en alcanzar ciertos objetivos que permiten arrancar
hacia un proyecto global de eventual materialización.

Estos objetivos son identificar a los consumidores, determinar sus necesidades,

agregar a los productos cualidades que puedan satisfacer dichas necesidades,
determinar que los procesos necesarios para la creación del producto se encuentren
dentro de los alcances de la empresa y, si no, crearlos; y por último, llevarlos a cabo.

– Control de calidad
El control de calidad es percibido como un proceso de retroalimentación en el que se
observan aspectos ya directamente relacionados con el producto finalizado.

Se evalúa el nivel de rendimiento real del producto y se compara con las metas y
objetivos planteados al inicio, con el fin de dar seguimiento a las diferencias y
solventarlas en el futuro.

– Mejoramiento de calidad
El mejoramiento de calidad ocupa un puesto prioritario en la trilogía de Juran, y consiste
en una serie de responsabilidades; son situaciones reflexivas que permitirán una mirada
objetiva sobre cada nuevo plan de acción.

Se trata de tener una conciencia efectiva para el mejoramiento. El mejoramiento de

calidad debe estar presente en cada etapa y función de un proceso.

La infraestructura para sostener los ideales de calidad debe ser creada e implementada
de manera eficiente, y los procesos internos deben ser analizados y cotejados
regularmente. Además, el personal debe ser correctamente capacitado.

Las contemplaciones en el mejoramiento de la calidad también incluyen la promoción

de resultados y el reconocimiento a la mayor eficiencia, así como una serie de
recompensas dispuestas para aumentar el rendimiento laboral.

Revolución de la calidad en Japón

Años después de la Segunda Guerra Mundial, el nivel de calidad de los productos
japoneses se encontraba entre los más bajos del mundo.

Cuando las primeras ideas sobre la administración de la calidad promovidas por Juran
llegaron a la isla oriental, los principales consorcios y cámaras empresariales y de
planificación acudieron al ingeniero para que pusiera en práctica sus ideas.

Las acciones de Duran en Japón demostraron con sus resultados que la administración
y gestión de calidad brindan beneficios, aunque no sean inmediatos.

Aproximadamente 20 años después de su implementación en diversas industrias,

Japón contaba con el mayor nivel de calidad en una amplia gama de productos en el
ámbito mundial.
Joseph Juran reconoce el éxito de Japón bajo ciertas condiciones: un mayor ritmo en
cuanto a mejoramiento de calidad, la capacitación de todos los niveles jerárquicos
empresariales, la participación de la mano de obra más elemental, entre otros.

Calidad y otros conceptos de Juran

Joseph Juran conceptualiza la calidad como una forma orientada al ingreso; aquellas
características de un producto que sean capaces de satisfacer las necesidades del
consumidor y aumentar los ingresos comerciales. De aquí surge su afirmación: una
mejor calidad cuesta más dinero.

De igual manera, se maneja también otro concepto de calidad atribuido a su autoría,

según el cual la orienta hacia los costos de producción.

En este sentido, las fallas y deficiencias son los aspectos más importantes a observar
en un producto, cuyas ausencias resultarían en un producto de mejor calidad que no
necesariamente debe ser más costoso de producir.

Entre otros conceptos abordados por Juran se encuentra la dimensión humana del
aparato productivo empresarial.

El ingeniero fue un defensor de la participación de la mano de obra en los más

importantes procesos internos para garantizar la efectiva gestión y administración de
calidad en todas las etapas de la producción.

___________________________________________________________________
Nació en Rumania en 1904. Emigró a Estados Unidos de Norteamérica a los 8 años de
edad. Estudió ingeniería eléctrica y Leyes. Trabajó para la Western Electric, Co. y fue
profesor de la New York University.

A mediados de los años cincuenta, enseñó en Japón conceptos de administración por

calidad, contribuyendo también al éxito japonés en calidad. Ha publicado una gran
cantidad de material relacionado al tema de la calidad; sin embargo, es en su libro:
"Juran en el liderazgo para la calidad" (Juran, 1989) donde resume su conocimiento
desarrollado en el área de administración por calidad total.

El enfoque de Juran sobre la administración por calidad se basa en lo que llama la

Trilogía de Juran: planear, controlar y mejorar la calidad. Tiene una gran cantidad de
publicaciones, además de una fuerte influencia en todo el mundo a través de sus
asesorías por medio del Juran Institute, Inc. Y su participación en la American Society
for Quality Control ( ASQC).

Juran recomienda seguir las siguientes estrategias utilizadas por Japón para ser líder
en calidad a nivel mundial:

•Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir la

revolución de la calidad.

•Todos los niveles y funciones de la organización deberán involucrarse en programas

de capacitación en administración por calidad.

•El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente, y a un paso

revolucionario, no evolucionario.

•La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la calidad a través de los

ciclos de calidad.

•Los objetivos de calidad son parte del plan de negocio.

La calidad, para las empresas, debe ser más que un departamento de control de
calidad, debe ser una filosofía de gestión corporativa.

La sentencia de Juran es clara: la calidad no es nada nuevo. Aun cuando se creía que
habían sido los japoneses, influenciados por hombres como Deming y Juran, quienes
establecieran los principios de la gestión de la calidad empresarial a mediados del Siglo
XX, hace más de 5000 años los egipcios ya inspeccionaban las pirámides para detectar
fallas en su diseño.

Juran apunta que a pesar de lo elemental y fundamental que resulta la calidad para
cualquier empresa, sí fueron los orientales quienes se tomaron el trabajo de incorporarla
como una filosofía de gestión en las más altas escalas directivas, mientras que en
Occidente, sobre todo en los Estados Unidos, hasta hace pocos años hubo conciencia
de la importancia que tiene para el buen desempeño corporativo más allá de las razones
financieras. En occidente se dejó la labor de asegurar la calidad a un departamento
especial que se enfoca en la inspección del producto terminado más no en un
seguimiento total a todo el proceso de producción o servucción según sea el caso.

La enseñanza
La importancia del pensamiento de Juran radica en su creencia de que hay más factores
que influyen en la calidad que las pruebas del producto a posteriori en busca de
defectos, enfatizando en el lado humano.

Lo que él quería comunicar es que en lugar de esperar que los productos estuvieran
terminados para proceder a encontrar los defectos, se debía analizar todo el proceso
de producción con el ánimo de prevenir en lugar de corregir, además, su pensamiento
se orienta hacia la no delegación de la calidad, sino que la calidad debe darse por
autonomía, cada empleado, desde el gerente hasta el personal de planta debe tener
como meta la calidad en lo que hace, individualmente y en equipos, a esto se le conoce
como autosupervisión.

El enfoque de Juran es novedoso por la incorporación del elemento humano en sus

teorías, además de enfocarse en las necesidades del cliente, idea que aun hoy es
considerada como revolucionaria y que realmente hace muy pocos años es aplicada de
verdad por las empresas.
Juran, en su libro "Planing for Quality" dice, acerca de la planificación de la calidad, "en
términos generales, la planificación de la calidad consiste en desarrollar los productos
y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes". Esta
planificación abarca tres actividades básicas: identificación del cliente y sus
necesidades, desarrollo de un producto que responda a esas necesidades y desarrollo
de un proceso capaz de producir ese producto.

Además, plantea que la planificación de la calidad se puede obtener siguiendo estos

pasos:

1. Identificar quiénes son los clientes

2. Determinar las necesidades de los clientes identificados
3. Traducir dichas necesidades al lenguaje de la empresa
4. Optimizar las características del producto (servicio) para satisfacer las necesidades
del cliente y las de la empresa
5. Desarrollar un proceso capaz de producir el producto
6. Optimizar del proceso
7. Demostrar que el proceso puede producir el producto en condiciones operativas8.
Transferir el proceso a las fuerzas productivas

Al igual que los catorce puntos de Deming, estos 8 pasos parecen muy simples,
pero detrás de ellos hay mucho más, estos son solo lineamientos y únicamente al
momento de querer planificar la calidad en una empresa, se notará la trascendencia
de ellos.

Como Juran lo anotaba, la planificación de la calidad no puede depender de un

departamento, si se repara en los ocho pasos, se evidencia que estos no pueden
ser ejecutados por esa dependencia aisladamente, sino que toda la organización se
debe mover en pos de conseguir el ciento por ciento de satisfacción del cliente, de
eso al fin y al cabo se trata la calidad.

Gerencia estratégica de costos y calidad

Esta parte está dedicada al análisis de una de las causales de costos, calidad total,
así como su efecto en la gerencia estratégica de costos.
En la actualidad, La calidad es ampliamente reconocida como un arma competitiva
clave. Muchas empresas le conceden a la calidad un sitio destacado en su
estrategia gerencial.

Se inicia el análisis presentando un perfil de las cuatro principales escuelas de

gerencia de la calidad: Juran, Deming, Crosby y el enfoque japonés. Una breve
descripción de los cuatro enfoques puede ayudar a concentrar la atención en
problemas importantes de análisis de costos.

Calidad comparada con costos

Las características de la Gerencia de Calidad Total (GCT) se pueden entender mejor

comparándolas con los puntos de vistas tradicionales sobre calidad, los cuales
están representados en casos como los de los automóviles de General Motor en los
años 70, el de la industria aérea en los 80 y el del sector de productos forestales en
los 90. en el cuadro mostrado a continuación, señala los elementos claves de la
GCT frente a los enfoques tradicionales de calidad

Gerencia de Costos Tradicional Vs. Gerencia Estratégica de Costos

Cada vez más compañías se convencen de que el cambio del criterio tradicional de
la filosofía de calidad a la GEC es esencial para el éxito. Para un cambio de esta
clase se requiere que los gerentes y los trabajadores adopten cambios
fundamentales de actitud hacia la calidad. La contabilidad de costos tradicional,
lejos de facilitar el cambio puede ser un gran obstáculo para implementar la gerencia
de GEC. Los graves defectos de la contabilidad de costos tradicional se pueden
entender comparándola con la gerencia estratégica de costos. Esta comparación se
presenta en el siguiente cuadro. Hay varios puntos que merecen consideración:

Los sistemas de costos estándar habitualmente institucionalizan pérdidas tales

como los desechos y reprocesos al conceder asignaciones corrientes para estos. El
costo de las unidades defectuosas se asigna a las unidades buenas, en estudiados
procedimientos de Costos. Esta costumbre de hacer una asignación normal para
pérdidas se solidariza con el punto de vista tradicional sobre calidad, según el cual
es demasiado costoso rectificar todas las imperfecciones. Por otro lado, en la
gerencia de calidad total, no existe esa asignación para pérdidas
Trilogía de Juran

Planeación de calidad.

Independientemente del tipo de organización, producto o proceso de planeación de

calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de entrada-salida
llamado "mapa de planeación de la calidad", como sigue:
 Identificar quiénes son los clientes.
 Determinar las necesidades de esos clientes.
 Traducir las necesidades a nuestro lenguaje (el de la compañía).
 Desarrollar productos con características que respondan en forma óptima a las
necesidades de los clientes.
 Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del
producto.
 Transferir el proceso a la operación.

Control de calidad. -

La alta administración debe utilizar un proceso universal para controlar las

operaciones. Las actividades de control son

 Establecer un lazo de retroalimentación en todos los niveles, y para todos los

procesos.
 Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol.
 Establecer objetivos de calidad y una unidad de medición para ellos.
 Proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso, de
conformidad con los objetivos.
 Transferir responsabilidad de control a las fuerzas operativas, para
responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel planeado de capacidad.
 Evaluar el desempeño del proceso y la conformidad del producto, mediante
análisis estadísticos.
 Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con los
objetivos de calidad.

Mejoramiento de la calidad. -

Este proceso se basa en los siguientes conceptos fundamentales:

  Realizar todas las mejoras, proyecto por proyecto.
 Establecer un consejo de calidad (o comité de calidad). La responsabilidad básica de
este consejo es lanzar, coordinar e institucionalizar la mejora de calidad anual.

 Definir un proceso de selección de proyectos que incluya: nominación, selección,

declaración de misión y publicación del proyecto.

 Designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas, con la responsabilidad
de completar el proyecto.

 Otorgar reconocimiento y premios públicos para destacar los éxitos relacionados con
mejoras de calidad.

 Aumentar el peso del parámetro de calidad en la evaluación del desempeño en todos

los niveles organizacionales.

 Participación de la alta administración en la revisión del progreso de las mejoras de

calidad.

Proporcionar entrenamiento extensivo a todo el equipo administrativo en el proceso de mejora

de calidad, de manera que aprendan los métodos y las herramientas necesarias para establecer
el programa de mejora de calidad anual.

La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad es la de crear la conciencia de la crisis de

la calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el
enfoque de la planificación de la calidad. Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la
calidad. Suministrar formación sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque.
Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen
deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la
empresa para dominar el proceso de planificación de la calidad, dominio derivado de la
replanificación de los procesos existentes y de la formación correspondiente. Asistir al personal
de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificación de la calidad de forma que
se evite la creación de problemas crónicos nuevos.

La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de gestión por medio de los
cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogía de Juran) están interrelacionados.
Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar
a las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las
necesidades de los clientes, productos tales como facturas, películas de polietileno, contrato de
ventas, llamadas de asistencia técnica y diseños nuevos para los bienes. Una vez que se ha
completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el
producto. Al ir al proceso, vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo
operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta perdida
se hace crónica porque el proceso se planifico así. Bajo patrones convencionales de
responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de eliminar esa perdida crónica
planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para evitar que las
cosas empeoren. Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres procesos
(planificación, control, y mejora) han estado presentes durante algún tiempo.

La Espiral del Progreso de la Calidad

Una forma conveniente de mostrar algunos de los muchos usos y usuarios es por medio de la
"espiral de progreso de la calidad". Nos referimos a ella simplemente como "la espiral.

"La espiral muestra una secuencia típica de actividades para poner un producto en le mercado.
En las grandes empresas departamentalizamos esas actividades. Como resultado cada
departamento realiza un proceso operativo, produce un producto y suministra dicho producto a
otros departamentos receptores pueden ser considerados "clientes" que reciben los productos
procedentes de los departamentos proveedores. La tabla de mas abajo muestra algunas de las
relaciones evidentes en "la espiral":