Curso:

Administrador Público Moderno

como Gestor de Desarrollo
Implementación de Políticas Públicas

Mg.Carlos Rivera Rua / Mg. Karim Vargas

 ÍNDICE

• ¿Qué es una política pública?

• La implementación de las políticas
públicas. (enfoque estratégico y de
creación de valor público)
¿Qué es una política pública?
 Políticas públicas Gestión Pública
Definen los fines, la Permite operar la
estrategia de la maquinaria estatal para
intervención estatal cumplir los fines y
realizar la estrategia
Decisión Pública
Decisiones de la autoridad para
resolver o crear condiciones para
que se resuelvan los ·problemas
políticos”
 ¿Qué es política?
• La política es un proceso, un curso de acción, que involucra todo un
conjunto complejo de decisiones y operadores, más que una decisión
singular, suprema e instantánea. No es sólo una decisión (ejemplo: la
decisión de no actuar). Es, ante todo, acción, un conjunto de acciones.

• La política no es el resultado de un proceso lineal, coherente y

necesariamente deliberado, sino que es el resultado de un proceso
social y político que configura – en consecuencia . Un campo en
disputa (Chiara y Di Virgilio, 2008).

• La política es, en suma a) el curso de acción deliberadamente

diseñado, b) el curso de acción efectivamente seguido y c) los hechos
que dichas acciones produce ( Aguilar, 1998).

• La política se expresa en dispositivos técnicos ( leyes, reglamentos

y/o programas) que prescriben los cursos de acción a seguir para
enfrentar el problema al que se refiere.
 Diferencia de política con políticas

• El cuadro nos señala claramente la diferencia entre política con

políticas. Uno relacionado con el poder y el otro relacionado con el
gobierno.
• Políticas públicas tienen un componente de relaciones de poder y de
hacer /implementar.
• Cuando queremos analizar ambas es que hablamos de la política de las
políticas públicas.
• Conclusión: reparemos claramente en las diferencias conceptuales para
evitar confusión.
 ¿Qué es una política pública?

Heclo y Wildavsky (1974) “ Acción gubernamental

dirigida hacia el logro de objetivos fuera de ella misma”
Hogwood (1984) “ Para que una política pueda ser
considerada como una política pública, es preciso que en
un cierto grado haya sido producida o por lo menos
tratada al interior de un marco de procedimientos, de
influencias y de organizaciones gubernamentales.”
Thoening y Meny (1992) “Resultado de una actividad
de una autoridad investida de poder público y autoridad
gubernamental”.
Dye (1992) “Es todo aquello que los gobiernos deciden
hacer o no hacer”.
 ¿Qué es una política pública?

.
En política pública se tiene definido dos marcos o
modelos:

A) El modelo de resolución de problemas. Que define un

conjunto de pasos racionales para encontrar
soluciones a problemas públicos.

B) El modelo analítico para explicar y analizar las políticas

públicas. Que define a la política pública como un flujo
de interacciones y de decisiones.
 El modelo anaítico

• El modelo analítico para explicar y analizar las políticas públicas

la define como un proceso “que implica simultáneamente un
flujo de interacciones (entre los sujetos involucrados en la
elaboración, implementación y evaluación de las acciones del
Estado) y un flujo de decisiones (sobre el problema a enfrentar,
las alternativas de solución a implementar y la evaluación de los
resultados obtenidos)” (Cortazar, 2002).
• Estamos de acuerdo con Subirats cuando señala que las P.P. son
un conjunto “de interacciones múltiples en las que participan
muchos actores (políticos electos, funcionarios de todos los
niveles, pero también partidos, grupos de interés, expertos,
académicos, medios de comunicación…) de manera simultanea.
Se “burocratizan” los procesos políticos, se “politizan” los
procesos burocráticos, se “socializan” unos y otros” (Subirats,
1994).
 Consideraciones a tener en cuenta
• La política pública como un proceso no claro: Se piensa que
la política pública es un proceso ordenado y racional. Se le
asocia a la elaboración de un artículo académico. Que tiene una
introducción, un cuerpo principal y conclusiones. (Lindblom). El
asunto es más complejo.
• La solución de un problema para unos significa el inicio de un
problema para otros. La puesta en agenda de algunos
problemas sociales es consecuencia de la implantación de otra
política.
• La fase de implementación con la fase de diseño la elaboración
de la agenda se mezcla muchas veces.
• Cuando se implementa una política se generan otras. Ejemplo:
las políticas de privatización generan problemas de desempleo
que se ponen en agenda pública.
• La política de no exclusión en el Perú ha generado la activación
de colectivos de la comunidad GLTB que reclama también ser
parte de esas políticas.
El Ciclo de Política Pública

Fuente: Juan Carlos Cortazar, 2002.

¿ Qué es un programa público?

Entonces, si la noción de política pública hace referencia a

procesos políticos y sociales que se desarrollan en el
tiempo, cuando se habla de programas públicos se hace
referencia a una construcción meramente técnica que
establece las prioridades de la intervención, identificando y
ordenando las acciones a seguir, definiendo el marco
institucional y asignando recursos que se van a utilizar
(ONU, 1984)
¿ Qué es un programa público?
• Entonces, los programas públicos pueden entenderse como
conjunto estructurado de actividades mediante los cuales los
organismos públicos diseñan y producen bienes y servicios como
medio para “satisfacer las necesidades básicas, construir
capacidades, modificar condiciones de vida o introducir cambios en
los comportamientos, en los valores o en las actitudes que los
sustentan” (Martinez, 1998).

• Los programas públicos forman parte del proceso más amplio de

desarrollo de políticas publicas (entre las cuales se incluyen las
sociales), estando más cercanamente vinculados al diseño,
producción y entrega de bienes y servicios para los ciudadanos.

• Los programas públicos son un conjunto estructurado de actividades

mediante las cuales las organizaciones públicas diseñan, produce y
entregan bienes y servicios con la finalidad de satisfacer
necesidades básicas, construir capacidades, modificar condiciones
de vida o introducir cambios en determinados comportamientos
Problema Público: situación que determinados grupos o sectores
sociales consideran negativa, creen que debe cambiar y respecto a
la cual exigen una intervención.
 Definiendo el Problema Público

¿ Cómo decidir qué problema merece mayor atención

en el ámbito público?

No existe una respuesta única. Sin embargo, evaluar las consecuencias

de la acción pública en cada una de esas situaciones puede ayudarnos
a tomar una decisión. Entonces, se puede decir que el problema que
merece mayor atención será aquel cuya solución (a través de una
acción pública) permita satisfacer mayor cantidad de demandas y
producir el máximo posible de bienestar en la población. La acción
pública será un vehículo para la generación de Valor Público.
 ¿Qué es valor público?

Valor Público: De manera genérica, el valor se relaciona con la capacidad de

satisfacer demandas, generar gozo, deleite y bienestar. El valor brota así del
encuentro entre determinadas necesidades expectativas y los bienes,
servicios u oportunidades que están disponibles

El valor público se distingue de otros tipos de valor por ser percibido por el
conjunto de la sociedad. Es consumido o disfrutado de manera colectiva y
no exclusivamente individual
 Dimensiones del Valor Público

1.El beneficio que efectivamente se genera para determinados

usuarios o consumidores

2.El beneficio que de manera global se genera para la

ciudadanía al responder a sus aspiraciones y valoraciones

Así por ejemplo: el mejoramiento de los servicios de salud no sólo crea

valor al generar un beneficio concreto para los usuarios que se
atienden en ellos. También genera valor para el conjunto de
ciudadanos – sea que acudan o no a dichos servicios – al permitir el
logro de resultados valioso (como el control de enfermedades
endémicas o la disminución de la mortalidad infantil)
Ejercicio: identificar 3 programas públicos
Los ocho pasos para el diseño de Políticas Públicas

Fuente: Bardach, Eugene. CIDE, México. 1998

 Definición del Problema
• Toda política pública representa una hipótesis de mejora: una
hipótesis sobre cómo la intervención de los poderes públicos
mejorará una situación considerada socialmente como
indeseada.

• La definición o construcción de un problema público es una

parte fundamental del proceso de elaboración de las políticas,
determinando el tipo de acciones que se emprendan y las
formas de gestión y de gobernanza que se adopten

• El reto de cualquier política pública es procurar el máximo

consenso social posible en la definición de los problemas y en
la formulación de las políticas de respuesta. Cuanto más
soporte e implicación social se consiga, más fuerte será la
política.
 La exclusión social, más que las desigualdades, es la
auténtica amenaza a la cohesión social
• Se trata de un concepto que engloba a la pobreza pero va
más allá; la exclusión social se define también por la
imposibilidad o dificultad intensa de acceder a los mecanismos
de desarrollo personal e inserción socio-comunitaria y a los
sistemas preestablecidos de protección.

• Las fronteras de la exclusión son móviles y fluidas y altamente

cambiantes.

• La exclusión social expresa la nueva configuración de las

desigualdades sociales en el contexto actual de
transformaciones estructurales (tecnológicas, económicas,
culturales, etc.)

• No es lo mismo hablar de pobreza que de exclusión social,

como tampoco es lo mismo hablar de políticas locales de
respuesta a la pobreza que de políticas locales de cohesión
social.
 La exclusión social, más que las desigualdades, es la
auténtica amenaza a la cohesión social
• La exclusión social implica fracturas en el tejido social, la ruptura
de ciertas coordenadas básicas de integración social. La exclusión,
más que las desigualdades, es la auténtica amenaza a la cohesión
social.

• La exclusión social es un fenómeno altamente complejo, por su

carácter dinámico (altamente cambiante) y poliédrico (con múltiples
dimensiones).

• La exclusión social es un fenómeno politizable: no está inscrito de

forma fatalista en el destino de ninguna sociedad.

• Las políticas locales cohesión social deben promover la

participación de las personas en el mercado laboral en condiciones
dignas y el acceso a rentas básicas; deben promover el
reconocimiento y el ejercicio de derechos de ciudadanía a todos
los colectivos sociales; y deben promover los vínculos sociales de
reciprocidad y solidaridad.
Elementos de la cohesión social
EJERCICIO DE NEGOCIACIÓN
 Negociación y Acuerdo Político
• Es necesario reconocer que en numerosas oportunidades las aspiraciones
ciudadanas y la satisfacción de los directos de los servicios se contraponen, y
es ahí que se pueden generar conflictos entre visiones e intereses.
• Debemos reconocer que este tipo de conflictos entre visiones e intereses no
hay una solución única. No existe una técnica de cálculo. Si bien existen
técnicas de cálculo de costos y beneficios sociales, estas solo sirven para
sopesar alternativas pero desde una mirada técnica, pues no consideran lo que
significa valioso para los diferentes grupos sociales.
• La negociación y el acuerdo político son la única manera que las sociedades
democráticas tienen para establecer acuerdos sobre qué es más valioso
(Moore, 1998). Ello es así porque no es posible calcular objetivamente qué es
más valioso partiendo de percepciones, valores, intereses distintos.
• El problema es que sin acuerdos políticos no es posible establecer qué es más
valioso en una colectividad, considerando que la tentación de una definición de
lo que es valioso esconde muchas veces la tendencia a imponer a las
comunidades e individuos decisiones de valor que corresponden a las propias
visiones de los técnicos a cargo de la marcha de programas públicos
 Rol del Gerente Público

• Al reconocer nuestro rol de gerentes en el ámbito público es

necesario tomar en consideración los rasgos y características de
los programas sociales y de su tratamiento por políticas y
programas públicos. La complejidad y dinamismo de los problemas
sociales imponen características particulares a los programas que
intervienen en el ámbito social.

• Los programas que intervienen en el ámbito social son

responsabilidad de varias organizaciones, dado su carácter
multidimensional requiere organizaciones con mandatos y
capacidades variadas. Por ello las intervenciones son multiniveles.

• Exigen la intervención de un número amplio de instancias,

organizaciones y actores sociales, dado que están vinculados a
algunas de las causas o dimensiones del problema. Esto complica
la toma de decisiones.
 El rol del Gerente Público
• Existen distintas perspectiva respecto a los objetivos a
perseguir y a las acciones a poner en marcha, puesto que
cada actor puede privilegiar alguna en función de sus
intereses. Esta situación, remite en última instancia al carácter
deliberativo del valor público.

• Con respecto a la intervención de varios actores y

perspectivas, los programas se hayan marcados por una
importante incertidumbre al logro de sus metas e impactos.

• Debemos asumir responsabilidad por procesos y resultados

que respondan de manera eficaz y eficiente a problemas
públicos que son importantes para los ciudadanos. Ello
mediante una gestión adaptativa, integral, participativa y
responsable de las políticas y programas públicos. Todo esto
con la finalidad de promover el logro de un desarrollo social,
equitativo y sostenible.
La implementación de las políticas
públicas
Un enfoque estratégico y de creación de
valor público
¿qué es la implementación?
Entendemos el proceso de implementación como parte del
proceso general de creación de valor público en que toda
política o programa social consiste.

No es así una actividad mecánica, sino que debe orientarse

hacia el aprovechamiento de las oportunidades que se
presenten para crear mayor valor público para los usuarios y
ciudadanos.

A lo largo de la implementación, los gerentes deben

comportarse estratégicamente, aprovechando las inesperadas
oportunidades que se presenten para promover aquellos
valores, intereses y actitudes de los actores involucrados en el
programa que favorezcan el logro de resultados valiosos.
 El proceso de implementación.

IMPLEMENTACIÓN.- Conjunto de
actividades que permiten gestionar los
procesos operativos (productivos), ejercer
control estratégico sobre ellos y desarrollar
capacidades organizaciones

Gestión de operaciones.-
conjunto de rutinas y
actividades enmarcadas en
reglas que transforman y aplican
recursos para generar productos
o servicios
Desarrollo de
Control de gestión.- conjunto de capacidades.-
actividades y rutinas que desarrollo de las
mantienen o cambian el rumbo capacidades de
de las operaciones, procurando implementación, a
que guarden coherencia con la través de las propias
perspectiva estratégica acciones operativas
 La solución de problemas desde la propia fase de implementación

1.- No todo lo que ocurre en el

MIRADA ESTRATÉGICA proceso de implementación se
EN LA deriva del diseño. Estos tienen
IMPLEMENTACIÓN naturaleza y consistencia propia.
DE POLÍTICAS 2.- El gerente enfrenta problemas de
PÚBLICAS implementación que ponen en
(Cortazar, 2004) riesgo el éxito de la política, que
atenta contra el valor público que
dicha política desea generar.
3.- La implementación exige en sí
mismo algún tipo de reflexión y
acción estratégica por parte del
gerente.
Fuente: Juan Carlos Cortazar (2005). Elaboración: Carlos Rivera Rua.
 Implementación de políticas públicas

• Se considera que la implementación de políticas públicas

es la parte poco importante en el proceso de gestión de
políticas públicas. Su valor es inferior comparado con el
diseño y la evaluación.

• La mirada gerencial pone énfasis en las funciones que

debe desempeñar el gerente durante la implementación.

• La implementación es un proceso complejo, las propias

razones sencillas u ordinarias tienen alto grado de
complejidad.

• Se entiende que es un proceso complejo porque los

operadores que implementan las políticas y programas
públicos tienen diversos intereses, valores e incentivos,
que hace complejo la interacción y la cooperación
Implementación de políticas públicas

Dos elementos importantes hacen compleja la

implementación de las políticas públicas:

• Los actores tienen visiones diferentes para

solucionar un problema y dar soluciones. Se
hace complejo si aumenta la cantidad de
operadores responsables en un programa.

• Los actores tienen intereses propios.

(Burocracia maximizadora).
Visión funcional del proceso de gerencia

Fuente: Cortazar (2005)

Fuente: Cortázar, 2005
Implementación de políticas públicas

.
1.- Los procesos de
gestión de
COMPONENTES DEL operaciones.
PROCESO DE
IMPLEMENTACIO 2.- Control de gestión.
N DE POLÍTICAS
PÚBLICAS 3.- Desarrollo de
capacidades.
Gestión de Operaciones: rutinas y seguimiento de reglas

.
• El proceso operativo es un mundo compuesto
fundamentalmente por rutinas mediante las cuales los
operadores ponen en movimiento determinados cursos
de acción (procesos) siguiendo reglas.
• Supone la interiorización de conocimientos, la
interpretación de situaciones, identidades y reglas, así
como la capacidad para llegar a acuerdos estables sobre
tales interpretaciones.
• Las operaciones están continuamente acosadas por
problemas de incertidumbre y ambigüedad, que conducen
a complejos conflictos estratégicos entre los operadores.
 Gestión de Operaciones : rutinas y seguimiento de reglas

• La repetición, la elección programada y la fluidez son tal

vez las características más visibles para quien se acerca
desde afuera a los procesos operativos.
• Sin embargo, estas características son resultado de
complejos procesos de interpretación, selección, acuerdo
e institucionalización, que logran construir una secuencia
de acciones que –cuando está bien lograda– fluye
suavemente, dando una apariencia de automaticidad.
• La gestión de operaciones dista pues de ser un proceso
simple o exclusivamente mecánico en el cual no hay
espacio para la deliberación o la reflexión.
 Gestión de Operaciones : rutinas y seguimiento de reglas

¿Cuán importantes son las rutinas en la vida de las

organizaciones?
Aquí se quiere destacar la relevancia que tienen en tres
aspectos centrales:
a) en la acumulación y preservación del conocimiento
organizacional, (“las organizaciones recuerdan haciendo” Nelson y
Winter, 1982:99).
b) en la forma y estructura que adquiere la organización (la
especialización del trabajo y la coordinación entre labores
especializadas son los factores que estructuran una organización).
c) en el diseño de los puestos de trabajo. Las rutinas pueden
uniformizar el comportamiento haciéndola previsible o promover
la adaptabilidad y la flexibilidad).
Gestión de Operaciones: rutinas y seguimiento de reglas

Fuente: Cortazar, 2005

 Complejidad de la gestión de operaciones (Cortázar , 2005)

Rutinas.- Patrones que

establecen un repertorio de
conductas que permiten a los
individuos y grupos poner Gestión de
reiteradas veces en movimiento operaciones
una secuencia fluida de
acciones
Se ven
RUTINAS ACCION QUE afectada por
SIGUE REGLAS problemas
Estimación imprecisa de las
consecuencias futuras de
las acciones presentes
Acción que sigue incertidumbre
debido a información
reglas.- Tipo de acción en imperfecta.
la cual las decisiones
siguen una lógica de lo Falta de consistencia en la
apropiado, respondiendo a Ambigüedades interpretación de
3 criterios: reconocimiento situaciones, acciones e
de la situación, identidad intenciones.
del actor y aplicación de
reglas adecuadas. Interacción Conflictos entre actores
estratégica involucrados: visiones e
intereses diferentes.
 Control de gestión: guardando coherencia con la estrategia
• Mediante el control los gerentes mantienen o cambian el rumbo de
las actividades operativas, procurando que guarden coherencia
con la perspectiva estratégica que orienta a la organización.
• No se trata solamente de alinear la actividad operativa con la
perspectiva estratégica existente, sino también de mantenerla
abierta a los cambios que la creación de valor exija.
• Para Simons, esta función exige que los gerentes se ocupen de
cuatro tipos de acciones: impulsar la búsqueda de nuevas
oportunidades, evitar que dicha búsqueda se disperse en
áreas poco prometedoras o riesgosas, promover la obtención
de los objetivos y resultados proyectados y, finalmente,
estimular la emergencia de nuevas estrategias.
• Para cada una de estas acciones, Simons plantea la existencia de
distintos tipos de sistemas de control, es decir rutinas formales,
basadas en información, que utilizan los gerentes para mantener o
alterar los patrones de actividad organizacional” (Simons, 1995: 5).
 Control de gestión: guardando coherencia con la estrategia

• Sistema de creencias. Es la conceptualización de la misión y de los

objetivos estratégicos a conseguir. “Creer en los valores
organizacionales y estar deseoso de esforzarse para lograr los
propósitos generales de la organización” (Simons 1995: 38). Busca
promover una actitud de compromiso
• Sistemas limitantes. Es un sistema que señala que la búsqueda de
oportunidades se concentre en áreas de interés estratégico para la
organización, evitando así una dispersión infructuosa de esfuerzos.
• Sistemas de control diagnostico. Los gerentes monitorean los
resultados de las operaciones y corrigen las desviaciones y errores
respecto de los estándares establecidos. Dan medidas correctivas.
Usan variables críticas de desempeño
• Sistemas de control interactivo. Evita perder de vista las
oportunidades que se presenten para generar valor de nuevas y
mejores maneras. Contrapesar la retroalimentación negativa efectuada
a través del control diagnóstico con procesos de retroalimentación
positiva que impulsen a los miembros de la organización a aprender
nuevas maneras de hacer las cosas a partir de los retos y
oportunidades existentes.
Control de gestión: guardando coherencia con la estrategia
 Control de Gestión

Control de
gestión Análisis del control de
gestión
Sistema de
control
Rutinas basadas en información
que utilizan los gerentes para
mantener o alterar los patrones de
actividad operativa

Control del Control

De creencias Limitaciones interactivo
diagnostico
Orienta la Evita que esa Monitorea Estimula el
búsqueda de búsqueda se la aprendizaje
nuevas disperse en obtención y
oportunidades áreas poco de los surgimiento
de creación de útiles objetivos de nuevas
valor público trazados estrategias
 Desarrollo de capacidades

• De manera genérica, puede decirse que las capacidades son las

aptitudes o cualidades que se poseen para el buen desempeño o
ejercicio de alguna actividad.

• ¿Qué son las capacidades organizacionales? ¿Cuáles son las

más importantes? Leonard-Barton (1995) las conceptualiza como
sistemas integrados por cuatro dimensiones interrelacionadas:
habilidades individuales, sistemas técnicos, sistemas gerenciales
y valores.
 Desarrollo de capacidades

Desarrollo de
capacidades

Las capacidades se desarrollan o

CAPACIDADES fortalecen mediante acciones
de:
Aptitudes o cualidades que posee
una organización para el buen Resolución
desempeño de alguna actividad compartida de
problemas

Experimentación

Habilidades Sistemas Sistemas

Valores Importación de
individuales técnicos Gerenciales
conocimiento

Adaptación de
actividades y
entornos
 Desarrollo de capacidades ¿Qué capacidades desarrollar?

• Sistema privado: mejorar la competitividad. Éxito financiero.

• Sistema publico: cumplimiento de la misión institucional.

Logro de la misión (acuerdo político).

Capacidades claves son “las que influyen directamente en

aquellas características que los usuarios y ciudadanos
consideran más valiosas en los productos y servicios que
ofrece la organización, las que permiten sacar amplio
provecho de las oportunidades para la creación de valor
público y, finalmente, las que siendo imprescindibles resultaría
muy difícil volver a generar si se perdieran o deterioraran
seriamente”.
Desarrollo de capacidades: limitaciones

• Capacidades estratégicas: una capacidad adquirida

puede limitar el desarrollo de otras capacidades.

• Una organización que se encierra en sus

procedimientos, se aísla de su entorno no genera
capacidades.

• Una organización que se centra en demostrar de lo

que es bueno. Estas organizaciones pierden su utilidad
frente a entornos cambiantes.
Desarrollo de capacidades
 Cuatro actividades que permiten desarrollar capacidades
• Resolución compartida de problemas: entre personas que tienen
distintas habilidades y conocimientos. Arriban a soluciones pero
además: generan nuevas habilidades frente a nuevos problemas.
• Experimentación.- busca soluciones a posibles problemas, se
adelanta. Experimentación natural o pilotos.
• La implementación.- La implementación misma es un proceso de
experimentación puede generar capacidades: cada operador en el
proceso iterativo puede “reparar” los procedimientos, expanden el
nivel operativo hacia otras áreas a fin de tener resultados valiosos.
Por tanto, las rutinas se adaptan al contexto laboral; asimismo
adaptan su medio laboral a los cambios producidos en las rutinas.
Esto genera espirales de adaptación mutua. Por tanto la actividad
operativa puede generar cambio y aprendizaje, desarrollando nuevas
capacidades.
• Importar conocimientos.- cuando la propia organización no cuenta
con las capacidades requeridas para innovar por tanto requiere
importar conocimientos externos producto de otras sistematizaciones
de áreas similares.
Acciones de los gerentes públicos en la implementación
de PP (Moore)

1. Obtener respaldo y recursos de la

autoridad política.
Tres tipos de acciones.
dos de procedimientos 2. Identificar los elementos y
y uno fundamental características del programa de
acciones que generen valor público.
desde la mirada
estratégica 3. Preguntarse si la estrategia es
“operativa y administrativamente
viable” que implica considerar “el
despliegue consciente y
especializado de capacidades
locales, financieras, materiales y
humanas para obtener resultados
concretos”.
Nuevas oportunidades para la creación de valor público

• Se critica a los enfoques de administración

pública de no reconocer un papel gerencial a
los funcionarios públicos, ya que esos
papeles no son solamente administrativos.

• Nueva actitud gerencial: encontrar el mayor

valor posible para los ciudadanos.

• El gerente debe de estar a la caza de nuevas

oportunidades de encontrar valor público,
diferente al carácter pasivo del administrador
que busca recursos más que oportunidades
 Nuevas oportunidades para la creación de valor público

Tipo de enfoque Consecuencia

Pensar y actuar En la fase de implementación, el
estratégicamente en el
proceso de
implementación.
El marco teórico proviene
de: practicas inteligentes
de Bardach (1998), que
son aquellas prácticas
que saben sacar partido
de una oportunidad
existente para generar
valor de una manera poco
costosa.
gerente social debe de tener
la capacidad aprovechar las
oportunidades que se
encuentra para generar valor
publico. Y cuando se refiere al
gerente también implica al
equipo que maneja y sus
lugartenientes. Estas
oportunidades se encuentran
como flujos de
acontecimientos inmersos en la
organización.
 Problemas que afectan a la implementación de los programas y
los servicios públicos

Diversos problemas se presentan en la implementación,

abarcando desde la falta de apoyo de las autoridades
políticas –lo cual dificulta el acceso a los recursos o a la
autoridad necesarias- hasta problemas administrativos
que traban la gestión operativa cotidiana

Los síntomas que usualmente nos indican que hay

problemas en la implementación de un programa son dos:
Las actividades operativas se desvían respecto a los
objetivos o resultados esperados
Hay demora en la producción de los resultados
intermedios o de los bienes o servicios finales del
programa
 La desviación respecto a los resultados esperados

Las actividades operativas que conforman un programa

están orientadas a la generación de determinados bienes
o servicios que, en el marco del diseño del programa, se
cree que generan valor para los usuarios finales y los
ciudadanos en general.

Usualmente, los bienes o servicios están identificados en

el diseño del programa y debieran guardar coherencia
con los objetivos del mismo (que a su vez debieran
identificar el impacto social y el valor público a
generar).Los objetivos del programa por lo general son
materia de aprobación por parte de los altos ejecutivos
públicos o las autoridades políticas electas.
 Las investigaciones sobre políticas públicas nos ofrecen cuatro
razones por las que se desvian:
1. Los actores involucrados en la gestión operativa tienen el control directo de las
rutinas y actividades operativas, por lo que influyen poderosamente en la dirección y
la forma que ellas adquieren cotidianamente (Lipsky 1980).
2. Los actores involucrados en la implementación no son actores neutrales, sino que
tienen valores, visiones e intereses propios que guían su acción, pero que no
necesariamente coinciden con los que orientan el programa en ejecución (Cortázar
2005)
3. Es muy complicado y costoso que las autoridades políticas ejerzan un control
efectivo sobre la labor de quienes realizan las actividades operativas. Ello
debido a que quienes participan directamente en las operaciones tienen información
de primera mano sobre los costos y recursos, la demanda de los servicios, el
progreso de las actividades operativas, la calidad de los servicios y el logro de los
resultados
4.Es también complicado y costoso que los ciudadanos y los usuarios ejerzan
un control efectivo sobre la labor de los operadores. Probablemente ellos
obtendrán algún beneficio de dicho control, pero individualmente el beneficio resulta
tan pequeño que no cubre los costos (tiempo y esfuerzo) que conlleva el reunir y
entender la información sobre las operaciones de los programas así como el
organizar actividades efectivas de control.
 La demora en la generación de resultados

La demora es resultado directo de la rapidez con la que los actores

involucrados en la implementación (directivos, operadores y usuarios)
llegan a acuerdos sobre la marcha del programa. Las operaciones
consisten en un conjunto de actividades más o menos rutinarias, en la
cuales los actores deben interpretar situaciones, identidades y reglas de
operación (Cortázar 2005). Conforme intervienen más actores con
visiones e intereses distintos, mayor tiempo tomará llegar a acuerdos
estables sobre las situaciones por atender, quién es responsable de
hacerlo y cuáles son las reglas aplicables.
La demora refleja así la falta de acuerdo entre los actores (Pressman
y Wildavsky 1998). Según estos autores, influye en ello otros dos
factores:

La dirección del interés de los actores respecto a la marcha del

programa (¿están en pro o en contra de la orientación que sigue el
programa?)

La intensidad del interés de los actores respecto al programa

(¿Cuán importante es el programa para ellos?)
¿qué hacer?

Frente a la pregunta ¿qué hacer? nos abre así a una

secuencia de tres preguntas que es necesario plantearse:

¿El programa genera resultados valiosos para los

ciudadanos y usuarios?

¿Hay otras formas mejores y viables de lograr los

resultados valiosos que buscamos?

¿Es posible mejorar el funcionamiento del programa

para que genere los resultados valiosos que buscamos?
Identificar la ruta de acción

Los gerentes generalmente no tenemos claro por dónde comenzar a

enfrentarlos. ¿Qué hay que hacer primero y que después? ¿Cuáles
actividades o procesos es prioritario mejorar para sacar a un programa
del atolladero? ¿Cuáles de los actores involucrados me ayudarán y
cuáles resultarán un obstáculo? ¿Cómo lograr una mejor cooperación?
En esta situación muchas veces hacemos simplemente lo primero que
se nos ocurre, aquello que está a la mano o lo que “a ojo de buen
cubero” nos parece importante.

Hay que diseñar y poner en marcha un conjunto coherente de

acciones que buscan modificar la manera habitual como los
actores realizan las labores operativas y de control de gestión,
con el fin de que los resultados (bienes y servicios) se logren y
así se genere valor público.
Cuatro herramientas gerenciales:

Análisis retrospectivo

Análisis y rediseño de procesos de trabajo

Análisis de intereses de los actores

Preguntas inteligentes sobre la marcha de las mejoras

 El punto de partida

¿Cuál debe ser el punto de partida para pensar en una intervención

efectiva?
El punto de vista de los usuarios-ciudadanos. Los que somos
responsables del programa o estamos inmersos en sus actividades
usualmente tenemos muchas ideas sobre qué anda mal. Pero, desde
una perspectiva que enfatiza la creación de valor público, lo realmente
importante es qué es problemático para quien debe beneficiarse de
los bienes o servicios producidos, es decir, para los usuarios (en un
sentido inmediato) y los ciudadanos (en un sentido amplio).
Por ello para diseñar una intervención eficaz es necesario:

1. Tener claro cuáles son los bienes o servicios que se generan y

entregan. Evidentemente, es importante saber previamente si tales
bienes y servicios generan algún impacto social valioso, pues –como ya
hemos señalado- no tiene sentido mejorar la implementación de un
programa que no genera valor público.

2. Tener claro quiénes son los destinatarios de los bienes o servicios

que el programa genera (es decir, los usuarios- ciudadanos).
3. Identificar aquello que los usuarios-ciudadanos consideran problemático
en los bienes o servicios que reciben. Considerando la doble dimensión
del valor público (satisfacción de los usuarios y respuesta valiosa a las
aspiraciones ciudadanas), los problemas pueden referirse a la
insatisfacción de los usuarios y/o a la falta de respuesta a las aspiraciones
generales de la comunidad.