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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DE ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA MAESTRÍA EN EDUCACIÓN
MENCIÓN GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL DEL GERENTE Y LA CALIDAD DE LA

ORGANIZACIÓN EDUCATIVA

Trabajo de Grado para optar al título de Magister Scientiarum en Educación.

Mención: Gerencia de Organizaciones Educativas

Autor: Lcdo. José Ángel García

Tutor: Dr. Edwin Carrasquero

Maracaibo, mayo de 2016

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DEDICATORIA

A Dios por guiarme en los diversos momentos de mi vida y ser mi horizonte

cuando más lo necesite.

A mi padre que aunque físicamente no esté pero espiritualmente si, ya que nunca
perdió las esperanza de formar un hombre de bien.

A mis sobrinos, quienes con sus existencias llenan de ternura, alegría y esperanza
de salir adelante en los momentos más difíciles de mi vida.

A mi incondicional novia “Yorkis mi negra” ya que gran parte de esta meta es

producto de su apoyo.

A mi madre y hermanos, siempre estuvieron con migo brindando su apoyo y

compromiso.

A la Universidad del Zulia por los conocimientos y herramientas de aprendizaje

impartidas por su docentes.

A todas aquellas personas que de una u otra forma participaron en la elaboración

del estudio y toda mi carrera.
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AGRADECIMIENTO

A Dios como ser supremo, por iluminar mi camino hacia un futuro mejor.

A mi novia “Yorkis mi negra“siendo pilar fundamental y apoyo incondicional en el

logro de este éxito.

A mis hermanos por su apoyo espiritual brindados en los momentos más difíciles.

A mi colega y amigo Jhohandry Romero, quien con su colaboración y presencia

emprendió con migo esta gran labor y me brindo su apoyo en los momentos más
difíciles.

A los profesores que laboran en esta gran universidad por brindarme ese calor
humano, sus conocimientos puestos en ellos.

A mi tutor que con su gran paciencia me tuvo en todos mis inconvenientes y me

brindo las herramientas necesarias.

A todas aquellas personas que han estado cerca de mi y comparten con migo este
triunfo.

A todos muchas gracias

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ÍNDICE GENERAL
Págs.

FRONSTIFICIO ............................................................................................................. 2
VEREDICTO ................................................................................................................. 3
DEDICATORIA .............................................................................................................. 4
AGRADECIMIENTO ...................................................................................................... 5
ÍNDICE GENERAL ........................................................................................................ 6
ÍNDICE DE CUADROS ................................................................................................. 9
ÍNDICE DE TABLAS ..................................................................................................... 10
RESUMEN .................................................................................................................... 11
ABSTRACT ................................................................................................................... 12
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 13

CAPITULO I: EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema ................................................................................ 16
1.2. Formulación del Preguntas .................................................................................. 20
1.3. Objetivos de la Investigación ............................................................................... 21
1.3.1. Objetivo General ....................................................................................... 21
1.3.2. Objetivos Específicos……………………………………....................... ....... 21
1.4. Justificación de la Investigación ........................................................................... 21
1.5. Delimitación de la Investigación ........................................................................... 22

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedente de la Investigación .......................................................................... 24
2.2. Bases Teóricas .................................................................................................... 29
2.2.1. Inteligencia Emocional .............................................................................. 30
2.2.1.1. Actitudes de la Inteligencia Emocional ......................................... 31
a) Presencia Autentica .................................................................. 31
b) Radio de Confianza .................................................................. 32
c) Descontento Constructivo ......................................................... 34
d) Control de Impulso ................................................................... 35
2.2.1.2. Habilidades de la Inteligencia Emocional ..................................... 36
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a) Asertividad ................................................................................ 37
b) Empatía .................................................................................... 39
c) Congruencia ............................................................................. 41
2.2.2. Calidad de la Organización Educativa ....................................................... 42
2.2.2.1. Base de la calidad de la Organización Educativa ......................... 43
a) Planeación ................................................................................ 43
b) Evaluación ................................................................................ 46
c) Mejoramiento ............................................................................ 49
2.2.2.2. Criterios de Calidad de la Organización Educativa ....................... 51
a) Eficiencia .................................................................................. 52
b) Efectividad ................................................................................ 53
c) Productividad ............................................................................ 53
2.4. Sistema de Variable ............................................................................................. 54

CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO

3.1. Tipo de Investigación ........................................................................................... 57
3.2. Diseño de la Investigación ................................................................................... 57
3.3. Población ............................................................................................................. 58
3.4. Técnicas e Instrumento para la Recolección de Datos ........................................ 59
3.5. Validez y Confiabilidad ......................................................................................... 60
3.6. Baremo de Interpretación del coeficiente de correlación ..................................... 61
3.7. Técnica de Procesamiento de Información .......................................................... 62

CAPITULO IV: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

4.1. Análisis y Discusión de los Resultados ................................................................ 64
CONCLUSIONES......................................................................................................... 77
RECOMENDACIONES ................................................................................................ 79
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 81
ANEXOS ...................................................................................................................... 84
Anexo A: Cuadro de Operacionalización ............................................................. 85
Anexo B: Cuadro de Valores................................................................................ 86
Anexo C: Resultados Población Docentes de E.D. Física ................................... 87
 8

Anexo D: Formato de Validación ......................................................................... 88

Anexo E: Confiabilidad del Instrumento ............................................................... 95
Anexo F: Correlación ........................................................................................... 96
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ÍNDICE DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1: Operacionalización de las variables .......................................................... 55
Cuadro: 2: Distribución de la Población ...................................................................... 58
Cuadro 3: Operacionalización de las variables .......................................................... 61
Cuadro 4: Baremo de los confiabilidad ...................................................................... 61
 10

ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla 1: Dimensión: Actitudes de la inteligencia emocional ...................................... 64
Tabla 2: Dimensión: habilidades de la inteligencia emocional................................... 67
Tabla 3: Dimensión: Bases de la calidad de la organización educativa .................... 69
Tabla 4: Dimensión: Criterios de la calidad de la organización educativa ................. 71
Tabla 5: Variable Inteligencia Emocional................................................................... 73
Tabla 6: Variable calidad de la organización educativa ............................................. 74
Tabla 7: Correlación entre las variable ...................................................................... 75
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García, José Ángel. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL DEL GERENTE Y LA CALIDAD

DE LA ORGANIZACIÓN EDUCATIVA. Trabajo de Grado para optar el título de
Magíster Scientiarum en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas.
Universidad del Zulia, Facultad de Humanidades y Educación. División de Estudios para
Graduados. Maracaibo. Venezuela. 2016. p. 96.

RESUMEN

La presente investigación tuvo como objetivo general relacionar la inteligencia

emocional del gerente y la calidad de las organizaciones educativas circunscritas al
Municipio Escolar Maracaibo #5. Se baso en las teorías de los autores Wolf (2007),
Lane (2000), Cooper y Sawar (2001), Martínez (2001), Piaget, (2001), Miklos (2003),
Sanloz, (2001), entre otros. El tipo de investigación es descriptiva correlacional y de
campo, con un diseño no experimental y transaccional. La población estudiada fue 37
docentes de educación física y 13 coordinadores de educación física para un total de 50
sujetos de investigación, tomando como muestra la población censal. La técnica a
utilizar en este estudio fue la administración de dos cuestionario tanto para directivos
como docentes conformado por 39 ítems y cinco alternativas de respuestas siendo
validados por tres (05) expertos en las áreas de estudio, la confiabilidad fue de 0,807 y
0,764 respectivamente, considerados como muy alta y alta confiabilidad
respectivamente en su administración. Como conclusión se obtiene que en la medida
que la variable inteligencia emocional mejore en los coordinadores de manera positiva
moderada mojara la variable calidad de la organización educativa considerando que su
coeficiente de correlación por Robert Spearman fue de 0,510. Se recomienda trabajar
por un ambiente de confianza y colaboración entre la institución y las familias creando
un sistema de incentivos y diferentes formas de reconocimiento dirigidos a valorar la
calidad de estas relaciones. Se recomienda promover en los municipios escolares,
talleres de formación y actualización, círculos de estudios, cursos, entre otros; que
permitan tanto al coordinador de educación física como a los docentes actualizarse y
evaluar si su gestión educativa es de calidad.

Palabras clave: Inteligencia emocional, Calidad de las organizaciones educativas,

Actitudes y habilidades de la inteligencia emocional, Bases y criterios de la calidad de
las organizaciones educativas.

Correo Electrónico: jose.angel20@hotmail.com

 12

Garcia, José Ángel. EMOTIONAL INTELLIGENCE MANAGER AND QUALITY OF

EDUCATIONAL ORGANIZATION. Trabajo de Grado para optar el título de Magíster
Scientiarum en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas.
Universidad del Zulia, Facultad de Humanidades y Educación. División de Estudios para
Graduados. Maracaibo. Venezuela. 2016. p. 96.

ABSTRACT

This research was general objective relate the emotional intelligence of the manager
and the quality of educational organizations confined to the municipality Maracaibo # 5
School. It was based on the theories of the Wolf (2007), Lane (2000), Cooper and Sawar
(2001) authors, Martinez (2001), Piaget (2001), Miklos (2003), Sanloz, (2001), among
others . The research is descriptive and correlational field with a non-experimental and
transactional design. The study population was 37 physical education teachers and 13
coordinators physical education for a total of 50 research subjects, taking as example
the population census. The technique used in this study was the administration of two
questionnaire for both managers and teachers consisting of 39 items and five alternative
answers being validated by three (05) experts in the fields of study, reliability was 0.807
and 0.764 respectively, considered very high and high reliability respectively in its
administration. In conclusion it is obtained that as the variable emotional intelligence
improves the coordinators positively moderate wet the variable quality of the educational
organization considering its Spearman correlation coefficient was 0.510. It is
recommended to work in an environment of trust and cooperation between the institution
and families by creating a system of incentives and different forms of recognition
directed to assess the quality of these relationships. It is recommended to promote
school councils, training and refresher workshops, study circles, courses, among others;
which allow both the coordinator of physical education as teachers updated and assess
whether your educational management is quality.

Key words: emotional intelligence, quality of educational organizations, attitudes and

skills of emotional intelligence, Bases and criteria for the quality of educational
organizations.

E-mail: jose.angel20@hotmail.com
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INTRODUCCIÓN

El Sistema Educativo Venezolano ha sufrido cambios con la globalización, el nivel

de exigencia o demanda resulta un desafió para los Coordinadores y Gerentes de las
Organizaciones Educativas. Lo que hace generar nuevas estrategias en un proceso
continuo para alcanzar los niveles de afectividad, efectividad y productividad de la
inteligencia emocional y la calidad educativa.

Por otro lado, es necesario pensar que la inteligencia emocional y la calidad

educativa logra redimensionar los valores orientados hacia el cambio y la
transformación social para obtener como producto final el pleno desarrollo exitoso de la
personalidad dando como origen un hombre sano, critico, culto, y acto para convivir en
una sociedad saludable, democrática, justa, y libre para satisfacer sus necesidades.

Con base a lo anterior, conviene señalar que la presente investigación, se orienta

hacia el estudio de la inteligencia emocional y la calidad educativa en los Coordinadores
de Educación Física del Municipio Escolar Maracaibo 05, enmarcado dentro la línea de
investigación Gerencia Educativa por considerar que el ámbito educativo demanda
asumir compromiso de gerencia, manejo de emociones, calidad para emprender
acciones que permitan abordar la realidad de las coordinaciones de educación física
con sentido estratégico para efectos de actuar sobre la misma o partir de estrategias
situacional de trabajo. Los nuevos cambios promueve la participación conjunta de todos
los actores que hacen vida dentro de las coordinaciones de educación física. Dicho
estudio cuenta con una estructura de cuatro capítulos a mencionar.

Dentro de este contexto el presente estudio tiene como finalidad analizar la

inteligencia emocional y la calidad educativa desarrollada en los Coordinadores de
Educación Física del Municipio Escolar Maracaibo 05; desarrollándose en los siguientes
capítulos:

El capítulo I, en el cual se describe la problemática estudiada, la formulación,

objetivos de la investigación, así como la justificación y delimitación del estudio.

En el capítulo II, se presenta los antecedentes y las bases teóricas que sustenta el
estudio así el sistema de variables.
 14

En el capítulo III, describe los procedimiento metodológico orientadores de la

decisiones y acciones contundentes a la recolección, procesamiento, y análisis de los
datos, lo cual condujo a dar respuesta a los objetivos planteados.

En el capítulo IV, se presenta y analiza los resultados del estudio, para culminar
con las conclusiones y recomendaciones. Se pretende que sirva de aporte para otros
investigadores y de gran utilidad para los involucrados y las Comunidades Educativas
directas en este proyecto.
 15

CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
 16

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1.1. Planteamiento del Problema

Desde muchos siglos el hombre se ha preocupado por organizarse para lograr

sobrevivir y adaptarse al medio, a través de los siglos hasta nuestros días, uniéndose
con sus semejantes y conformando organizaciones cada día más compleja, ocupando
dentro de ellas, diferente roles, con el propósito de facilitar el logro de objetivos y metas
propuestas, de tal manera que en algunos momentos asume el rol de coordinadores o
conductores de grupo.

Indistintamente de los propósitos para la cuales exista una organización en las

diferentes parte del mundo, siempre se necesitara de una variedad de recursos,
materiales, financieros, técnicos, humanos inmersos en ellos, las capacidades
emocionales y gestiones de calidad para el logro de las distintas actividades. Según
Juran (2001). Los últimos años las organizaciones educativas han venido presentando
cada vez más atención al único recurso que con seguridad todas tienen: el recurso
humano.

Ante lo expuesto, el talento humano constituye un factor determinante del éxito

organizacional en los diferentes países del mundo entero, dado que el mismo está
formado por las capacidades de los individuos que conforman las Organizaciones
Educativas. Esto incluye la inteligencia emocional y sus diferentes habilidades,
actitudes, así como también la gestión de calidad educativa, sus herramientas y el
resultado de la misma.

En tal sentido, el horizonte actual de toda organización educativa es sobrepasar

las expectativas del usuario. Para lograr esto se debe edificar una cultura de calidad
centrada en todos los involucrados de la organización, los cuales deben implementar
los objetivos pautados, logrando así una gestión de calidad.

Al respecto, Juran (2001), afirma que consiste en la totalidad por los cuales se
logra la satisfacción del cliente y el rendimiento eficiente de los procesos. En este
 17

sentido la calidad se observa en una nueva forma de gerencia donde se propone

mejorar de manera continúa los procesos en todas las áreas de una organización con el
objetivo de optimizar los resultados derivados de los productos servicios satisfacción de
los usuarios internos externos y eliminar el desperdicio en todas sus manifestaciones.

En la actualidad las organizaciones empiezan a tomar en cuenta y a valorar más la

forma cómo se manejan las personas y cómo lo hacen con los demás por lo cual se
destaca la necesidad de abordas las actitudes y habilidades de la inteligencia emocional
del ser humano habilidades de las misma para así contribuir al éxito en la ejecución de
una determinada tarea.

De igual manera numerosos investigadores han incursionado desde diferentes

campos del quehacer humano en el tema de la calidad de una organización educativa al
igual que en el de la inteligencia emocional como: Rincón (2009), realizó una
investigación, cuyo título es Inteligencia Emocional en el personal profesional.

En este sentido Rojas (2007), realizó una investigación sobre Calidad del Gerente
Educativo en la revalorización profesional del docente de Educación Básica. y Garden
(2000), según sus estudios, desarrolló el modelo de inteligencias múltiples; donde
reconoce otros tipos de inteligencia aparte de la cognitiva en particular la interpersonal y
la inteligencia emocional. Así mismo Goleman (2003), brinda valiosos aportes dando a
conocer que La inteligencia emocional es la capacidad de reconocer los propios
sentimientos de los demás motivados y manejando adecuadamente las relaciones Para
lo cual contó con el apoyo de diversos medios de comunicación escrita, la mayoría de
ellos de carácter científicos.

Tomando en consideración estos aportes la Inteligencia Emocional y Calidad de

una organización educativa se pueden considerar como una herramienta clave para la
solución de múltiples dificultades que pueden estar presentes en las organizaciones
educativas de Latinoamérica y del Caribe. De allí se plantea que en tiempos tan
cambiantes las instituciones educativas requieren de un personal comprometido con
disposición a aprender capaz de manejar conflictos ser flexibles para adaptarse a la
nueva realidad superando los retos impuesto.

La Inteligencia Emocional ha provocado en España un gran interés en las

organizaciones educativas A pesar de la aparición de múltiples libros, revistas y
 18

manuales sobre la importancia de la inteligencia emocional, pocos datos científicos han

avalado sus efectos beneficiosos en el aula, para educar esta inteligencia que España
necesita hace falta un cambio de cultura, no podemos centrarnos solo en aspectos
racionales, sabemos que las emociones son fundamentales, que no podemos dejar su
desarrollo en manos del azar.

Sobre este punto es indudable la tendencia en Venezuela a la emergencia de una

gerencia que entienda la necesidad de desprenderse de los bases que ya no son
adecuados para la realidad actual enfatizando en la búsqueda de resultados que
orientado al reconocimiento humano en las organizaciones.

Así mismo muchos gerentes y coordinadores en Venezuela pereciera que aun

desconocen la tendencia más importante relacionada con los cambios requeridos en las
organizaciones educativas donde la calidad de las organizaciones han perdido vigencia
ante nuevos retos y circunstancia que genera la sociedad misma.

En esta circunstancia la Inteligencia Emocional es considerada como una

herramienta para modificar y mejorar el comportamiento interno de cada individuo
generando resultados positivos en los desempeños productivos y proactivos de las
personas en la sociedad donde están inmersas.

En otro orden de ideas la sociedad Venezolana parece evidente la existencia de

un consenso acerca de la necesidad de abordar el funcionamiento y desarrollo de las
gerencias en el área de educación física. Es importante hacer mención que los
responsables directos del funcionamiento y el desarrollo exitoso de las gerencias ya
mencionadas son los docentes.

No obstante, algunas de las posibles causas que se consideraran en este estudio

es el desconocimiento de las actitudes y habilidades sobre la inteligencia emocional, así
como la falta de aplicación en cuanto a herramientas gerenciales actualización e interés
por parte del docente. Por ese motivo las posibles consecuencias que se consideraran
en esta investigación son: baja productividad laboral, insatisfacción laboral y resultado
de actividades deportivas sin éxitos.

Es probable que la Calidad de una organización Educativa y la Inteligencia

Emocional jueguen un papel clave en su entorno laboral donde la ineficiencia o
desconocimiento de estas capacidades dificulten el desarrollo exitoso de las
 19

organizaciones. Tal vez estas dificultades sean producto en el control de las emociones
o posiblemente falta de calidad por ende la inteligencia emocional puede presentarse
como herramienta clave para el desarrollo de cualquier organización.

En tal sentido la Calidad de una organización Educativa puede considerarse

necesaria en el manejo y aplicación de esta herramienta ya que los gerentes en muchos
casos son asignados en tales cargos sin bases en teorías pedagógicas que traen como
consecuencia la falta de manejo de herramientas en la gestión de una organización
educativa.

Partiendo de esto en los planteles del municipio Maracaibo del Estado Zulia, se
presume que las políticas implementadas van más dirigidas a la obtención de
soluciones transitorias más que concretas y definitivas sin tomar en cuenta las
carencias y necesidades de las organizaciones educativas como tal sin proponer
nuevas estrategias que hagan mantener y obtener los mejores resultados de la
inteligencia emocional para una calidad organizacional educativa exitosa donde aporte
pequeños y grandes resultados.

Así mismo la inteligencia emocional y la calidad de organización educativa

depende de la eficiencia eficacia y productividad de los gerentes en cuanto a su gestión
pues este desarrolla la capacidad para satisfacer su necesidad social a través del
suministro de los bienes o servicios que presta en función del objetivo que se
propone.

Tomando en cuenta, las consideraciones ante explicadas los gerentes de las

organizaciones educativa parecieran estar sometidos por la sobrecarga emocional que
interfiere en su desempeño laborar y por lo tanto genera conflicto. El manejar las
emociones permite al ser humano actuar en forma positiva ante las situaciones que le
determinaran a ser más eficiente ya que están conscientes emocionalmente de sus
propios sentimientos con el personal con el cual labora que les permite mantener una
buena relación y un ambiente adecuado.

Cada día, el término Inteligencia Emocional se escucha con más frecuencia. Sobre
todo debido a su mayor importancia para una sana salud mental, pero la falta de ella
misma nos puede traer como síntomas, causas y consecuencias la tristeza, pérdida de
la capacidad para interesarse o disfrutar de las cosas, disminución de la atención y
 20

concentración, pérdida de confianza en sí mismo, desesperanza hacia el futuro,

pesimismo y visión negativa de la propia vida, además de disminución de su vitalidad y
cansancio exagerado, trastornos del sueño, apetito, sexualidad u otras funciones
corporales, estando presente estos síntomas nos conlleva a no lograr una organización
de calidad.

Sobre la base de éstos planteamiento se puede sugerir, de que los gerentes área
de educación física del Municipio Escolar Maracaibo deben estar emocionalmente
preparados y consientes cuando manifiesta sus emociones de allí la importancia de
conocerse y controlarse para llevar una forma efectiva en las relaciones al momento de
presentarse situaciones difíciles de abordar.

Así mismo, las organizaciones educativas circunscritas al Municipio Escolar

Maracaibo #5 carecen de actitudes y habilidades de la Inteligencia Emocional lo que
conlleva a una inadecuada gestión de calidad, llegando a pensar que se está
trabajando sin adecuadas decisiones estratégicas, dándole poco valor a la calidad de la
organización educativa acarreando como consecuencia la indefinición del vivir y convivir
organizacionalmente.

En efecto, es posible que la inteligencia emocional en una organización educativa

no esté presentes de forma productiva y exitosa en los gerentes de educación física del
Municipio Escolar Maracaibo N° 5.

1.2. Formulación de Preguntas

¿Cuáles son las actitudes de la inteligencia emocional presente en los gerentes de

educación física del Municipio Escolar Maracaibo N° 5?

¿Cuáles son las habilidades de la inteligencia emocional desarrollada por los

gerentes de educación física del Municipio Escolar Maracaibo N° 5?

¿Cómo son las bases de la calidad de una organización educativa gerenciada por
gerentes de educación física del Municipio Escolar Maracaibo N° 5?

¿Cuáles son los criterios utilizados por los gerentes de educación física para el
logro de la calidad educativa del Municipio Escolar Maracaibo N° 5?

¿Cuál es la relación entre la inteligencia emocional del gerente y la calidad de la

organización educativa del municipio escolar Maracaibo N° 5?
 21

De las interrogantes anteriores planteadas se formula en forma global la siguiente

interrogante. ¿Cuál es la relación entre la inteligencia emocional del gerente de
educación física y la calidad de la organización educativa?

1.3. Objetivos de la Investigación

1.3.1. Objetivo General

Analizar la inteligencia emocional del gerente y la calidad de la organización

educativa.

1.3.2. Objetivos Específicos

Identificar las actitudes del gerente de educación física del Municipio Escolar
Maracaibo#5 desde la inteligencia emocional.

Caracterizar las habilidades de la Inteligencia emocional desarrolladas por los

gerentes de educación física del Municipio Escolar Maracaibo#5.

Describir las bases de la calidad de la organización educativa gerenciada por los

gerentes de educación física del Municipio Escolar Maracaibo #5.

Identificar los criterios utilizados por el gerente de educación física del Municipio
Escolar Maracaibo #5 para el logro de la calidad educativa.

Analizar la relación entre la inteligencia emocional del gerente y la calidad de la

organización educativa.

1.4. Justificación de la Investigación

Esta investigación es necesaria y se justifica desde las siguiente perspectiva

social, practica, teórica y metodológica debido a que representa un gran aporte
a las comunidades educativas y en especial a los coordinadores y docentes de
educación física del Municipio Escolar Maracaibo N° 5, su contenido es fundamental, ya
que el presente estudio relaciona la inteligencia emocional del gerente de educación
física y la calidad de la organización educativa donde toman participación como eje
central la dinámica de trabajo de las organizaciones y todos sus miembros que la
integran.
 22

De este modo en el aspecto social es importante que se realicen estudios sobre la

inteligencia emocional y la de calidad de la organización educativa, que representan
como variable esta investigación, donde se brindara recomendaciones a los gerentes
coordinadores y docentes de educación física del municipio escolar Maracaibo #5 que
emergen como sociedad educadora partiendo de los cambios y exigencias del sistema
educativo por tanto los gerentes se ven involucrados en el mismo, asumiendo su rol en
el desempeño de sus funciones, que no solo afecte el dominio organizacional, sino
también el crecimiento personal y el desarrollo psicológico de los seres humanos.

En el aspecto práctico la investigación obtiene resultados que le darán solución a

diversos problemas presentados en lo que concierne a la inteligencia emocional de los
gerente de educación física del municipio escolar Maracaibo N° 5 y la calidad de la
organización educativa e igualmente en otras instituciones educativas regionales y
nacionales.

Desde la perspectiva teórica la misma aportó información que sirvió para

confrontar los enfoques y teorías la investigación, procesara conceptos y definiciones
que sirven de apoyo para explicar científicamente las manifestaciones concretas del
sistema de variables, estando insertas en el trabajo y acompañados de conocimientos
metodológicos en su elaboración.

En el aspecto metodológico la investigación brindó un aporte significativo de valor

para quienes en un futuro requieran consultar investigaciones que le sirvan de
antecedentes para el estudio de la inteligencia emocional del gerente y la calidad de
una organización educativa. Además puede aportar un instrumento para la recolección
de datos que pudiera ser aplicado en otras instituciones escolares con similares
características a las consideradas en el estudio.

1.5. Delimitación de la Investigación

Este estudio se desarrolló en las escuelas básicas nacionales circunscritas al

Municipio Escolar Maracaibo N° 5, y su delimitación temporal se realizó desde
septiembre de 2014 hasta abril 2016, por lo tanto se insertó en la línea de investigación
gerencia educativa, por otro lado se basó en los planteamientos de la inteligencia
emocional fundamentándose en las ideas y teorías expuestas por Cooper y Sawat
(2004), Gil (2000), Goleman (2003), y para la variable calidad de la organización
educativa Lepeley (2001), Bernard (2001) Pacheco (2002).
 23

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
 24

CAPÍTULO II

MARCO TEORICO

2.1. Antecedentes de la Investigación

El marco referencial teórico de la presente investigación titulada Inteligencia

Emocional del Gerente y la Calidad de la organización Educativa está fundamentada en
los trabajos que a continuación se mencionan los cuales sirven de plataforma para
sustentar las variables en estudio.

En cuanto a la variable inteligencia emocional, Rincón (2009), realizó una

investigación, cuyo título es Inteligencia Emocional en el personal profesional y técnico.
Esta investigación estuvo dirigida a evaluar la inteligencia emocional. La metodología
fue descriptiva de campo, prospectiva y aplicada. La población estuvo comprendida por
127 trabajadores de Tivenca, empresa consultora de ingeniería, aplicándose en censos
poblacional. Los datos fueron recabados con una escala tipo Likert, que contaba de
validez de contenido cuya contabilidad de 0.97.

Los datos obtenidos fueron analizados con estadísticas descriptivas. Los

resultados indicaron que el nivel de inteligencia emocional es medido alto, lo que
implica que es media alta la capacidad que tiene estos trabajadores de monitorear y
regular los sentimientos propios y ajenos, de utilizar sus emociones para guiar el
pensamiento y la acción.

Este nivel medio se mantuvo tanto en las dimensiones de actitud personal como
comportamiento social inclusive en las subdimensiones de auto conocimiento,
autorregulación, motivación, empatía, y habilidades sociales. Se definieron los
lineamientos psicológicos para el desarrollo de la inteligencia emocionales el personal
adscrito a Tivenca, con el fin de generar estrategias que contribuyen a reforzar un nivel
un nivel adecuado de las variables en el personal, estas actividades se enfocan sobre
talleres de crecimiento personal, intervenciones grupales, intervenciones en orientación
al servicio y talleres de comunicación asertiva.

La anterior investigación aporta información sobre las dimensiones y en cierta

medida los indicadores de la inteligencia emocional la cual permitió orientar y
 25

profundizar Las recomendaciones del presente estudio, por otra parte su desarrollo
metodológico proporcionó valiosas herramientas para el desarrollo del presente estudio.

Por otra parte, Araujo (2008), en su investigación titulada inteligencia emocional y

comunicación organizacional en gerentes de educación superior. Se realizó con el
propósito de determinar la relación entre la inteligencia emocional y la comunicación
organizacionales de los gerentes de Educación Superior del municipio Maracaibo.

Desde el punto de vista teórico la investigación para la variable inteligencia

emocional fue sustentada por los autores: Gil Adi (2001), Goleman (2000), entre otros
para la variable comunicación organizacional: Schermerhorn, Hunt y Osborm (2005),
Culter (2000), entre otros. El estudio fue de tipo descriptivo – correlacionan con un
diseño no experimental transaccional de campo.

La población estuvo constituida por 308 sujetos, entre jefes de cátedra y docentes,
de las organizaciones de educación superior. Para la recolección de información, se
aplicó un instrumento denominado Beatrice (2008), con escala de Likert de 39 Items el
cual fue sometido a la validez de contenido a través del juicio de cinco expertos ,y se
midió su confiabilidad aplicando el coeficiente alfa Cronbach ,el cual fue considerada
alta con un resultado de (0,82).

Los resultados se analizaron según un baremo previamente establecido. Se

realizó un nivel de correlación (0,87) el cual representa una correlación muy alta entre
inteligencia emocional y la comunicación organizacional en los gerentes de Educación
Superior, este resultado se traduce en el hecho de que al desarrollar la inteligencia
emocional, en la misma proporción mejorara la comunicación organizacional en las
instituciones objeto de estudio y viceversa.

El principal aporte de este trabajo está dado por la valiosa información obtenida
relacionada al desarrollo de las emociones el que permite profundizar la importancia
,conocimientos y manifestación de las emociones de tal manera que proporcionen
grandes beneficios a las organizaciones. Otro aporte considerado valioso es la
información teórica y metodológica que este contiene en relación con la temática
planteada de la inteligencia emocional y su relación con los procesos educativos.

Así mismo, Rodríguez (2010) titulada Inteligencia Emocional en directivos de

Educación Básica. Esta investigación tuvo como finalidad determinar el nivel de
 26

inteligencia emocional de los directivos de educación básica de la Parroquia de los

Cortijos. La teoría como eje de estudio fueron los principios de la inteligencia emocional
de Martín y Boeck (1998). La metodología fue descriptiva de campo correlacionad con
un diseño de investigación no experimental, transaccional descriptivo. La población en
estudio fue de veintitrés directivos de educación básica aplicándose a un censo
poblacional.

La información fue recabada mediante un cuestionario estructurado por sesenta y

cinco ítems, con escala de múltiples alternativas diseñado por la autora y validado por
diez expertos, obteniendo una confiabilidad de 0.77 a través de la fórmula de Alfa
Cronbach, los resultados obtenidos a través de una estadística descriptiva mostraron
que los directivos encuestados poseen un nivel medio alto de inteligencia emocional lo
cual implica la capacidad de los mismos de comprender, conocer y manejar las propias
emociones, habilidad de auto motivarse, interpretar las emociones de los demás y de
crear relaciones sociales fortaleciendo la calidad de vida y la productividad educativa.

Así mismo, se demostró también el nivel medio alto en los principios de la

inteligencia emocional de los directivos. Sugiriéndose a los gerentes educativos y
jefatura escolar de San Francisco, acciones de fortalecimiento tendiente a elevar aun
más los niveles de la inteligencia emocional.

Esta investigación aporta valiosas sugerencias que sirven para llevar una guía y
orientación sobre el presente trabajo fortaleciendo el contenido de la misma, y
contribuye con una perspectiva para el abordaje de los variables objetos de estudio en
esta tesis.

Tomando en consideración las anteriores investigaciones se concluye que en su

mayoría enfatizar en sus conclusión el desarrollo en lo que concierne a la variable en
estudio donde ciertos indicadores presentes servirán de mucho aporte tanto para el
desarrollo teórico como practico, los software estadísticas utilizando en estas
investigaciones servirán del apoyo para el desarrollo de el trabajo en estudio por otro
lado los postulados bibliográficos señalados brindaran grandes aportes principalmente
desde el punto de vista teórico.

Por otra parte, se presentan otras investigaciones relacionadas con las variables la
Calidad de la organización Educativa. Scandela (2009), realizó una investigación que
 27

lleva por nombre Calidad del coordinador docente y sus incidencias en el

desempeño administrativo de los docentes de la III Etapa de Educación Básica. Tiene
como propósito determinar la incidencia de la calidad de coordinador docente en el
desempeño administrativo, los docentes de la III Etapa de Educación Básica de la
Parroquia 1 y 4 del Municipio Autónomo de Maracaibo por lo cual se caracterizo el
nivel de eficiencia de los coordinadores docentes y el desempeño administrativo
de los docentes y su nivel de eficiencia, estableciendo relación entre las variables del
estudio proponiendo estrategias para mejorar la calidad de los coordinadores y
docentes.

La investigación fue de tipo descriptivo, correlaciona con un diseño transversal no

experimenta utilizando como muestra 26 coordinadores y 79 docentes las instituciones
de educación Básica de la III Etapa seleccionada para el estudio.

Como técnica de uso encuesta y se elaboraron dos (2) instrumentos, uno dirigido
a los coordinadores docentes para conocer sobre el desempeño administrativo de los
docentes y otro dirigido a los docentes para saber acerca de la calidad de los
coordinadores docentes ejecutan sus liderazgo para la calidad.

Así como también controlan y se preocupa por el mejoramiento continúo de su

personal obteniendo un nivel de eficiencia promedio de 38, 30 por ciento y de igual
manera los docentes no ejecutan su desempeño administrativo de forma eficiente
obteniendo un nivel de eficiencia promedio de 41,85 por ciento.

Se concluyó que no existe relación ya que estadísticamente resulto una

correlación con coeficiente cercano a cero (0), es decir no hay incidencia de la calidad
del docente en el desempeño administrativo del docente de la III Etapa de Educación
Básica por lo que se proponen estrategias para optimizar la calidad de los
coordinadores docentes. Y de igual manera los docentes no ejecutan su desempeño
administrativo de una forma eficiente obteniendo un nivel de eficiencia promedio de 45,
85 por ciento.

La anterior investigación enfatiza en sus conclusiones el nivel de desempeño y

ciertas estrategias utilizadas para mejorar la calidad de los coordinadores docentes
donde se considera que aporta valiosa información debido a que es un área
estrechamente relacionada con las variables objeto de estudio.
 28

Rojas (2007), realizó una investigación sobre, Calidad del Gerente Educativo en la
revalorización profesional del docente de Educación Básica. La finalidad del estudio fue
realizar un análisis sobre la correspondencia existente entre la calidad del gerente
educativo y la revalorización profesional del docente de educación básica perteneciente
a la Escuela nacional del Municipio Maracaibo 2, investigación que se encuentra
enmarcada bajo el enfoque epistemológico positivamente para lograr tal propósito se
llevo a cabo.

La empresa proveedora reconoce en el plazo de entrega, la medición de

satisfacción y la formulación de estrategia, factores clave en la estrategia de negocio
dado implicaciones de competitividad, se concluye, que no es sostenible la estrategia
de negocio fundamentada en la calidad, si la definición de lineamientos estratégicos
dirigidos a hacer la calidad, de conocimiento, al cambio, de la capacidades distintivas y
los factores claves en el sector.

Considerando la anterior, se concluye la investigación mencionada, sirve como

antecedente de este trabajo, debido que aporta información relevante, en virtud de que
analiza la calidad educativa, por lo que la teoría bien puede adaptarse al caso de la
población objeto de estudio.

En otro orden de ideas, Puerta (2007), investigó sobre la Calidad de las

organizaciones como Estrategia de Negocios. El estudio se oriento a determinar los
factores que facilitan o inhiben el proceso de formulación e implantación sobre la
calidad como estrategia de negocio en las empresas proveedoras de servicios
especializados a la industria petrolera nacional, en la ciudad de Maracaibo la
investigación se fundamento a través de la teorías de la calidad, normas de la
organización internacional de estandarización (ISO 9000), y la teorías de estrategia de
negocio el tipo de investigación se caracterizo como aplicada observación descriptiva y
de campo.

La población estuvo conformada por empresa se la condición de proveedores de

servicios especializados ingeniería y otros servicios asociados, a petróleo de Venezuela
S.A. (PDVSA), también fueron consultadas posiciones gerenciales y de especialización
pertenecientes a la organización cliente de PDVSA el instrumento fue validado por diez
expertos del área.
 29

Así mismo, la muestra poblacional estuvo representada por diez (10) directivos y
treinta (30) docentes. Para efecto de este estudio se aplicaron cuestionarios como
Escala Tipo Lickert, luego de validados por diez (10) expertos se aplico la valides de
contenido para posteriormente por medio de la formula de Alfa Cronbach, lograr una
confiabilidad de 0.87 para el cuestionario de directivos y de 0.96 para metodológico de
estudio se aplicaron los instrumentos se tabularon y analizaron a través de las
estadística descriptiva utilizando como herramienta fundamental formula de Pearson,
obteniéndose como resultado que correlación de las variables fue altamente positiva
reflejándose en un 94 por ciento para los directivos en un 93 por ciento para los
docentes.

El análisis de los resultados se realizo de forma cualitativa cuantitativa. Del estudio

se evidencio que los factores argüidos como influyentes en la toma de decisiones de la
dirección de la empresa proveedoras para la implantación de un sistema. (SGC) con los
expuestos por la organización cliente PDVSA. Los factores prevalecientes en la
perspectiva de las empresas proveedoras destacan la convicción de los principios del
SGC; satisfacción de expectativa y aseguramiento de confianza, al cliente entre otros,
de predominantemente influyentes. Frente a factores: requerimiento del cliente, proceso
de licitación y certificación de calidad. Percibido desde la óptica de la organización
cliente de responsables en la toma de decisiones.

Por lo tanto se concluye que en la medida que la calidad del gerente educativo es
alta mayor será el nivel de revalorización del docente. Es evidente que el aporte que
proporciona la anterior investigación es de gran importancia para el trabajo presentado
debido a que la variable de la calidad de la organización educativa se profundizara así
mismo con sus indicadores, el aspecto teórico también servirá de aporte así como
también otros elementos que serán tomados en cuenta para darle mayor sustento a
nuestro trabajo.

2.2. Bases Teóricas

Las bases teóricas de este trabajo se dirigen a conceptualizar los aspectos

referidos a la inteligencia emocional del gerente y la calidad de la organización
educativa, así como enfoques y tendencias que corresponden a las ideas que pueden
dar paso al estudio y análisis de lo que puede suceder en el contexto de una realidad,
elemento de interés e importancia debido a que contribuyen las variables de estudio.
 30

2.2.1. Inteligencia Emocional

La Inteligencia Emocional para muchos es un término complejo, debido a

numerosas investigaciones que se han realizado en estos últimos tiempos, proponiendo
diferentes enfoques y métodos para desarrollar.

La inteligencia emocional es la motivación que tiene el ser humano a buscar su

potencial único, y su propósito, en activar los valores íntimos y aspiraciones,
transformándolas de cosas en los cuales se piensa, y vive. Las emociones se han
considerado siempre de tanta profundidad y poder, que según Cooper (2001), define la
inteligencia emocional como la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el
poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana, información,
conexión, e influencia.

Otro término planteado por Goleman (2003) y considerado como uno de los más
precisos es el siguiente: Es la capacidad de reconocer los propios sentimientos y los
ajenos, de motivarlos y manejar bien las emociones.

Seguidamente se considera lo planteado por Weisinger (2001), determina a la

inteligencia emocional como el uso inteligente de las emociones de forma intencional,
hacemos que nuestras emociones trabajen por nosotros usándolas con el fin de que
nos ayuden a guiar nuestros comportamientos y a pensar de manera que mejoren
nuestros resultados.

Según Goleman (2003), determina que las condiciones intelectuales no son la

única garantía de éxito en las Instituciones Educativas, sino tan sólo un factor, que
unido a las necesidades emocionales cubiertas del personal como equipo, desarrollará
el desempeño y los resultados de todo líder y trabajador motivándolo emocionalmente a
ser productivo.

Gil (2000) expresa que es importante mejorar las habilidades, capacidades y

disposición para ejecutar con gracia, amor, paciencia y tolerancia las tareas, funciones,
toma de decisiones en el organismo, empresa o institución donde servimos, es
importante como entes receptores y trasmisores de valores humanos universales.

He aquí la tarea inmediata de hacer énfasis y a subes aclarar el campo amplio que
maneja en tema de la inteligencia emocional, una vez analizado los preceptos
presentados por los autores citados se evidencia la gran necesidad de desarrollar
 31

actitudes de la inteligencia emocional ,ya que, el conocimiento y dominio de ellas

permite el buen desempeño de todos los que se involucran en el acontecer de una
organización educativa, es importante señalar lo planteado por Goleman (2003), donde
plantea que las principales actitudes de la inteligencia emocional son la presencia
autentica, radio de confianza, descontento constructivo y control impulso consideradas
como herramientas para el éxito en las organizaciones educativas, las cuales
seguidamente se explicaran.

En este sentido, la Inteligencia Emocional ha sido definida de diferentes formas,

pero siempre conservando la misma esencia, la cual coinciden en la mayoría de los
casos, coinciden en la premisa que es identificar los propios sentimientos y poder de
alguna manera tener el control sobre ellos, es la habilidad para percibir, evaluar,
comprender, expresar emociones y la habilidad para regularlas ya que promueven el
crecimiento intelectual y emocional de las personas haciendo que su manera de pensar,
sentir y actuar estén controladas de acuerdo a las circunstancias.

Cabe destacar que la inteligencia emocional en todo individuo, es el factor

fundamental para determinar las emociones, las cuales al no ser controladas son
reflejadas tanto de manera positiva como de manera negativa hacia los demás sin caer
en cuenta que muchas de esas emociones son reflejadas en términos erróneos en el
desarrollo tanto laboral como familiar.

2.2.1.1. Actitudes de la Inteligencia Emocional

a) Presencia Auténtica

Cooper (2001), describe la ðresencia autentica como el no disimular los

sentimientos aun cuando sean dolorosos o de temor cólera o penas y establecer un
dialogo genuino que cree significados en las personas. Así mismo, Wadsworth (2002),
sostiene que consiste en entablar un diálogo entre su yo interior y su yo exterior, la
presencia autentica depende de tomar contacto por la parte más honda de sí mismo y
luego dejar que esta voz fluya libremente esto exige atención sincera, interés genuino y
curiosidad creativa en lugar de proceder con evasivas, manipulaciones, dominación o
aprovechamiento, afirma que la realidad de las instituciones educativas puede ser
visualizada como un fenómeno impreciso, indeterminado, incierto, flexible y diverso, en
 32

esencia, de alta complejidad y contingencia. Estas características le son proporcionadas

por el carácter relacional de las instituciones educativas, en otras palabras, la
complejidad de las instituciones educativas no viene dada por sus elementos, sino por
la infinidad de sus relaciones, sean éstas entre los miembros del colectivo escolar o
entre éstos y los actores externos a las instituciones.

Si no se creyera en la natural dificultad que implica el crecimiento del ser humano

y la constitución de la vida en sociedad, no tendría destino la labor educativa; pero si no
estuviesen convencidos de la real posibilidad de orientar los crecimientos, de aportar a
los cambios de conducta, de contribuir a la transformación de la realidad, no estarían
dedicados a la tarea como directivos y docentes.

La percepción de la realidad y el sentido de la virtualidad acompañan nuestra

tarea, no siempre en la proporción adecuada, sino con esa borrosidad que suelen tener
las mezclas de sentimientos, convicciones y comportamientos humanos: a veces
demasiado idealistas, otras demasiado realistas: como educadores en el pleno sentido
de la función y de la palabra en la justa medida en que se puede combinar un sano
realismo con un crítico y purificado idealismo.

Hay prácticas educativas escolares y, en ellas, verdaderos y aislados esfuerzos,

pero la educación no es una variable de renovación estructural del país a la que se
haya apelado en serio. La sociedad Venezolana parece estar encerrada en una crisis
cíclica y recurrente de a que aparentemente sale y a la que permanentemente vuelve.
Lo que interesa es definir cómo progresar hacia una sociedad que favorezca el
desarrollo de sus miembros, individual y colectivamente.

b) Radio de Confianza

Cooper y Sawar (2001), Define la confianza como la base desde la cual podemos
valorar mejorar las posibilidades creativas de la diversidad humana y el conflicto,
cuando más largo sea el radio de confianza mayor serán las posibilidades de tener éxito
en medio de de la vida de trabajo. Teniendo presente este concepto la confianza toma
parte importante de lo que concierne a la inteligencia emocional.

Walton (2004), dice que la confianza se puede ver metafóricamente, no solo como
un puente, sino también como una copa. La confianza tiene una influencia significativa
 33

en la eficiencia del grupo capacitando a los miembros para expresar abiertamente sus
sentimientos y diferencias y evitar el sabotaje y las posturas defensivas. La confianza se
ha demostrado también como un medio más útil para presidir la satisfacción individual
del profesional con la compañía para la cual trabajan.

La confianza que infunden y de la cual luego gozan las personas, equipo u

organizaciones, se construye sobre la forma honrada y apropiada en que éstos la
manifiestan, así como estas manifestaciones y la credibilidad que infunden. Está
probado que la confianza en las organizaciones depende sobre todo del contacto
emocional entre las personas. Sin ella, la innovación es tímida y desaparece, los líderes
tienen que ocuparse de muchos pormenores al preparar cualquier procedimiento,
incluso una transacción sencilla.

A menos que se haga algo concreto para que la confianza sea más profunda y se
extienda, abarcando nuestras relaciones de trabajo y organizaciones, nos quedaremos
solos, sin una auténtica comunidad. Eso podría inhibir a los trabajadores de perseguir
las oportunidades económicas.

El coste económico de este fenómeno es la perdida de la capitalización social o

radio de confianza que, en este contexto, se refiere a las condiciones que permiten a
unas personas confiar en otras y trabajar juntas en grupos u organizaciones,
compartiendo los mismos propósitos. En este mismo orden de ideas sustenta que una
persona con un amplio campo de confianza demuestra disponibilidad y atención
sincera, la gente confiará en usted y pensará que usted no es igual que lo otros jefes.
Esa opinión es vital para los líderes con alto rendimiento. Sin ella se formaría una
incesante corriente de resentimientos, con el resultado de que ambas partes se
volverían tensas, desconfiadas y menos productivas.

Fukuyamt (2003), todos los grupos capaces de producir capital social, tienen un
cierto radio de confianza, es decir, un círculo de personas entre las cuales las normas
cooperativas resultan eficaces y operativas. Cuando el capital social del grupo produce
las llamadas externalidades positivas, entonces el radio de confianza resulta más
amplio que el propio grupo y alcanza también, beneficiosamente, a otras personas.
Pero es igualmente posible que tal radio de confianza sea más pequeño que el mismo
grupo, lo que sucede por ejemplo en las grandes organizaciones cuando las normas
cooperativas son solamente eficaces entre los miembros de la cúpula directiva o el
equipo permanente.
 34

Una vez estudiado lo propuesto por dichos autores se evidencia una gran
coincidencia, los mismos exponen que para sostener la confianza es preciso que los
diálogos hayan intercambiado de significado, el cual se comparten de distintas
maneras, cada ser humano tiene su propio instinto lingüístico, su estilo preferido de
percibir nuevas ideas. Para crear y mantener confianza se tiene que aprender a
reconocer los diferentes modos sensoriales y adaptar a ellos los mensajes, lo que está
estrechamente vinculado con la comunicación afectiva y efectiva.

c) Descontento Constructivo

Wolf (2007), el descontento puede ser un semillero de ideas creativas y

oportunidades de crear más confianza y conexión, aprendiendo a valorar el descontento
se pueden derivar grandes ventajas para la organización. El descontento constructivo
mantiene el trabajo más vivo y significativo, con un más alto sentido de que las ideas de
uno están ayudando a dar forma a algo que vale la pena. Este aspecto es un llamado al
aporte oportuno y constructivo, a convertir la desavenencia o el desacuerdo en un
medio más para el progreso.

Pessical (2003) y Luzón 2000, señalan que la clave para lograr apertura en el
trabajo es enseñarle a la gente a abandonar la idea de que hay que estar de acuerdo.
El acuerdo no tiene importancia. Hay que sacar a la luz las paradojas, los conflictos y
dilemas para que colectivamente se pueda ser más inteligentes que individualmente. Se
requiere habilidad y persistencia para no caer en disputas y enfrentamientos, para que a
pesar de los desacuerdos se dé la escucha, evitar la parcialización y la defensa de
intereses personales.

En los grandes equipos el conflicto se vuelve productivo. El libre flujo de ideas y

sentimientos es crítico para el pensamiento creativo, para descubrir nuevas soluciones
a que ningún individuo habría llegado. El descontento constructivo aumenta las
ganancias. El desacuerdo y el descontento son inevitables, de ahí la necesidad y a la
vez oportunidad para aprender nuevas maneras de captar las energías creadoras que
surgen cuando abandonamos la obligación de estar de acuerdo. La actitud emocional,
autenticidad del individuo, su creatividad y flexibilidad, ampliando su círculo de
confianza y capacidad de escuchar, manejar conflictos y sacar el mejor partido del
descontento constructivo.
 35

Considerando lo planteado por los autores se entiende que para el desarrollo del
descontento constructivo, se requiere de habilidad y persistencia para no caer en
disputas y enfrentamientos, a pesar de los desacuerdos que se originen de la escucha,
evitar la parcialización y la defensa de intereses personales, es por ello que en los
grandes equipos el conflicto se vuelve productivo el libre flujo de ideas y sentimientos es
crítico para el pensamiento creativo, para descubrir nuevas soluciones a que ningún
individuo habría llegado.

d) Control de Impulso

Goleman, (2003), define el control de impulso como urgencias que conlleva a

acciones. Estas urgencias existen más allá de la razón y la lógica y que mermen desde
el subconsciente de una manera intensa y persistentes, sostiene que los impulsos
pueden deberse a factores tanto fisiológico como psicológico donde se puede distinguir
entre dos tipos, beneficiosos y dañinos

Lane, (2000), lo define como no realizar una acción que nos vaya a
reportar una gratificación a corto plazo para evitar consecuencias posteriores
desagradable.

Baral (2002), lo define como la habilidad de resistir o retrasar un impulso o

tentación actual, requiere capacidad de aceptar el propio impulso agresivo.

Goleman (2003), los trastornos en el control de impulsos se definen como la

incapacidad para resistir o manejar un impulso que es peligroso para otros o para sí
mismo, de etiología desconocida y curso crónico que suele verse agravada por el
consumo de alcohol u otras sustancias psicoactivas; algunos pacientes presentan EEG
anormal y signos neurológicos levemente patológicos. El impulso es una sensación de
tensión que se va incrementando hasta el momento de cometer el acto, para luego del
mismo experimentar placer y gratificación o simplemente la liberación de la tensión
acumulada. Esta acción puede o no verse acompañada de culpa o auto reproche.

La agresión, por otra parte, es una respuesta o reacción a diferentes condiciones

del medio externo o interno caracterizada por la expresión de un ataque no planeado
contra sí mismo, contra objetos o contra otros individuos y que en muchos casos puede
sugerir una afección orgánica cerebral.
 36

El trastorno explosivo intermitente implica la ocurrencia de episodios puntuales en

los que se pierde el control sobre impulsos agresivos que dan lugar a actos violentos
graves o de destrucción de la propiedad, sin que dicha agresividad sea explicable por la
situación previa. El trastorno explosivo intermitente con frecuencia se asocia al abuso
de alcohol, el trastorno por déficit de atención con hiperactividad y los trastornos de la
personalidad.

Tomando en cuenta la definiciones ante mencionadas se entiende que el control

de impulso es aquella capacidad que permite adaptarse a las situaciones, tal cual como
se vayan presentando y relacionarlas con el entorno y las personas que se encuentra
en el.

Por otro lado se considera que el control de impulso es importante para el

desenvolvimiento de los individuos dentro de las organizaciones, donde conozcan,
controlen, la tolerancia, impulsividad, y el auto control de manera tal que brinden los
mejores resultados en la interacción y el convivir con su entorno y que de manera
estratégica pensar y evitar los actos impulsivos.

Los trastornos del control de impulsos tienen en común el fracaso por parte de la
persona en controlar el impulso de llevar a cabo un acto que supone un daño para sí
misma o para los demás, la sensación creciente de tensión o activación antes de llevar
a cabo el acto, y la experiencia de placer o liberación en el momento de consumar el
acto.

2.2.1.2. Habilidades de la Inteligencia Emocional

Sánchez (2001), considera las habilidades básicas de la inteligencia emocional

como la asertividad empatía y congruencia ya que el buen domino de ellas permite el
éxito dentro de las organizaciones.

Fernández (2004), describe las habilidades de la inteligencia emocional como

herramienta clave para el éxito organizacional ya que la asertividad la empatía y la
congruencia juegan un papel muy importante y el dominio de ellas a la vez nos permiten
el logro de nuestras metas.

Las habilidades sociales de la inteligencia emocional se pueden usar para lograr el

equilibrio entre el trabajo, la familia, los estudios. Hoy se concibe el éxito como el
equilibrio entre diversas áreas de la vida: la salud, la profesional, la afectiva, la familiar y
la social.
 37

La inteligencia emocional se aplica a cuatro áreas fundamentales de la vida: a)

ayuda al bienestar psicológico, b) contribuye a la buena salud, c) favorece el
entusiasmo y la motivación, d) mejora las relaciones con los demás. Podemos aprender
a ser más inteligentes desarrollado las habilidades necesarias razones suficientes y
adecuadas que permitan sentirnos bien. Por lo tanto, como educadores, debemos
enseñar las habilidades necesarias para conseguir esa Inteligencia Emocional que les
permitirá una mayor calidad de vida.

Muchas son las definiciones de esta palabra, se puede considerar parte de las
habilidades sociales, que permite el defender nuestros derechos sin agredir y sin ser
agredidos, es en síntesis, el saber cuándo, cómo, dónde y porque responder afirmativa
o negativamente a una determinadas situaciones

Y peticiones, dicha respuesta depende de muchos factores tanto sociales como

personales.

a) Asertividad

Sánchez (2001), lo define como la capacidad para transmitir hábilmente opiniones,

intenciones, posturas, creencias y sentimiento. La habilidad consiste en crear las
condiciones que permitan conseguir todos y cada uno de estos acciones y transmitidas
interna y/o externamente.

Martínez (2001), señala que la asertividad es una forma de vinculación, la única

que responde a una Autoestima desarrollada, es la Comunicación Asertiva. Se entiende
por ésta al estilo honesto, directo y equilibrado de comunicación, caracterizado por
diálogo respetuoso y frontal, para expresar y defender nuestros derechos a través de
comportamientos adecuados con voz firme, contacto visual, postura recta y frontal y uso
de expresiones verbales que reflejan auto respeto.

Como estrategia y estilo de comunicación, la asertividad se diferencia y se sitúa en

un punto intermedio entre otras dos conductas polares: la agresividad y la pasividad (o
no-asertividad). Suele definirse como un comportamiento comunicacional maduro en el
que la persona ni agrádese ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que
expresa sus convicciones y defiende sus derechos.

Rodríguez (2001) se basa en el respeto y por tanto comprende la libertad

para expresarnos respetando a los demás y asumiendo la responsabilidad de nuestros
actos.
 38

El instinto de supervivencia que está ligado muchas veces al ser humano, se

antepone al ejercicio de la asertividad, puesto que muchas veces la timidez evita el
tomar decisiones correctas y crean malestar en el individuo al no ser capaz de manejar
la situación.

Además la asertividad no solo se limita al campo de responder sino a también

como pedir y transmitir lo que sentimos y pensamos a los demás, de todo lo anterior
para afirmar que la asertividad no es simplemente saber decir sí o no, es algo más
profundo que tiene que ver con el estado de ánimo de la persona, su fortaleza, y sus
necesidades, además la decisión depende de a quién o a qué tipo de situación se esté
enfrentado, La asertividad por tanto esta ampliamente ligada a la personalidad de cada
individuo, pero no se nace siendo asertivo, como tampoco se nace con cierto tipo de
carácter, sino que ambos se desarrollan a lo largo de nuestra vida.

Según, Caballo (2001), uno de los aspectos a tener en cuenta en el estudio de las
habilidades es el reforzamiento que puede tener dos manifestaciones: social e
individual. Para la ejecución de una conducta socialmente habilidosa pueden coexistir
los dos reforzamientos o uno de ellos. Aún estando sólo el individual y no haber un
reforzamiento social desaprobación, rechazo, castigo, puede ser una conducta
habilidosa para en individuo, siempre que implique, crecimiento, desarrollo. Este último
aspecto, que constituye un subconjunto dentro del marco de las habilidades sociales, ha
sido citado con el término asertividad.

La asertividad proviene de un modelo clínico, cuya definición apunta a un gran

conjunto de comportamientos interpersonales que se refieren a la capacidad social de
expresar lo que se piensa, lo que se siente y las creencias en forma adecuada al medio
y en ausencia de ansiedad. Para esto se requiere naturalmente, buenas estrategias
comunicacionales.

Sin embargo el concepto de asertividad ha evolucionado considerándose que la

conducta asertiva se refiere a aquellos comportamientos interpersonales cuya ejecución
implica cierto riesgo social, es decir que es posible la ocurrencia de algunas
consecuencias negativas el término de evaluación social inmediato 0 rechazo. Más aún,
la falta de asertividad, dependiendo de la cultura, puede incluso ser valorado por los
grupos de pertenencia, a costa de que la persona no logre sus objetivos sociales.
 39

Existe una gran relación entre los planteamientos de los autores los cuales
plantean que la conducta asertiva es aquella que le permite a la persona expresar
adecuadamente sin mediar distorsiones cognitivas o ansiedad y combinado los
componentes verbales y no verbales de la manera más efectiva posible oposición decir
que no, expresar desacuerdo, hacer y recibir crítica, defender derechos y expresar en
general sentimientos negativos y afecto dar y recibir elogios, expresar sentimientos
positivos en general , de acuerdo con sus objetivos, respetando el derecho de los otros
e intentando alcanzar la meta propuesta, trayendo al traste la segunda dimensión que
no es más que la consecuencia del acto.

b) Empatía

Piaget (2001), define la empatía como la habilidad cognitiva, propia de un

individuo, de tomar la perspectiva del otro o de entender algunas de sus estructuras de
mundo, sin adoptar necesariamente esta misma perspectiva. Fernández (2004), plantea
la empatía como una experiencia adquirida a partir de las emociones de los demás a
través de las perspectivas tomadas de éstos y de la simpatía definida como un
componente emocional de la empatía.

La empatía es una respuesta afectiva- cognitiva activada por el estado

de necesidad de otra persona y su intensidad se relaciona con la rapidez e
intensidad de la ayuda subsiguiente, la que también depende de la información
acerca de los pensamientos, sentimientos del otro y cuánto valoramos el bienestar de
ésta.

Es identificar lo que desean los demás, para ellos se necesita salir de nuestro
propio entorno y aceptar que no es el modelo universal. Hay visiones válidas, es decir,
requiere ponerse las gafas del otro, para observar la realidad desde su ángulo, de allí,
que la empatía centre las acción tomando en cuenta la misión y el contexto de
ubicación para contextualizar las decisiones.

En consecuencia, no es identificar lo que los demás desean desde la visión de

vida, no todos ven en el dinero, la fama, el prestigio, los valores para la motivación, lo
cual es fundamental para crear un clima de relaciones favorables para la organización.
La empatía implica una energía que atrae desde una visión de vida humanizada, esto
 40

deja claro que la disposición y la calidad de acción son elementos de un mismo

proceso, que al gestionarse integrados permiten hacer posible los objetivos que se
emprenden en el nivel de las instituciones educativas.

Los líderes empáticos son capaces de conectar con un amplio abanico de señales
emocionales, lo cual les permite experimentar, aunque sea de un modo tácito, las
emociones que siente una persona o un grupo. Son líderes que saben escuchar con
atención y comprender las perspectivas de los demás. La empatía también posibilita
que el líder se lleve bien con personas procedentes de sustratos o culturas distintas.

Empatía quiere decir que usted está en disposición de ofrecer a los demás
cuidado y atención personalizada. Van más allá de la simple cortesía, a pesar de que la
cortesía es parte importante de la empatía, como también es parte de la seguridad.
Implica un fuerte compromiso e implicación con el cliente, conocimiento a fondo de sus
características y necesidades personales y de sus requerimientos específicos. Cortesía
implica urbanidad, respeto, consideración para con las propiedades y el tiempo de los
clientes, así como, la creación de una atmósfera de amistad en el contacto personal.

La empatía se mejora por medio de la buena comunicación, lo que quiere decir

mantener a los clientes informados utilizando un lenguaje que ellos puedan entender.
También significa escuchar a los clientes. Es posible que usted tenga que ajustar el
lenguaje para los diferentes clientes, llevando el nivel de satisfacción con los clientes
que poseen un buen grado de educación o hablando en términos sencillos y llanos con
los clientes inexpertos.

Goleman (2003), afirma que percibir lo que otro siente sin decirlo es la esencia de
la empatía. Rara vez un individuo expresa con palabra lo que experimenta; en cambio,
lo revela con su tono de voz, su expresión facial, y otras maneras no verbales. La
capacidad de percibir esas comunicaciones surtirles nace de aptitudes más básicas,
sobre todo del conocimiento de sí mismo y del auto dominio.

La empatía es un radar social. La falta de oído emocional conduce a la torpeza

social, ya sea por haber interpretado mal los sentimientos ajenos, por una franqueza
mecánica e inoportuna o una indiferencia que aniquila la afinidad. Una de las formas
que puede adoptar esta falta de empatía es tratar a los demás como si fueran
estereotipos y no los individuos únicos que son.
 41

Para el autor la empatía requiere, cuantos menos, saber interpretar las emociones
ajena; en un plano más elevado, incluye percibir las preocupaciones o sentimientos del
otro y responde a ellos. En el nivel más alto la empatía significa comprender los
problemas e intereses que subyacen bajo los sentimientos del otro. Dadas las
diferencias en el dominio de las habilidades básicas de la consciencia social, también
hay diferencias correspondientes en las actitudes laborales que se basan en la empatía.

Así mismo, sostienen que la empatía se construye sobre la conciencia de uno

mismo cuando más abierto estamos a nuestras propias emociones más hábiles
seremos para interpretar los sentimientos. Esta capacidad como es la habilidad de
saber lo que sienten otros entra en juego en una amplia gama de situaciones de la vida
desde la venta y la administración hasta el idilio y la paternidad por su composición y la
actividad practica también forma parte clave en el desarrollo de las organizaciones.

La ausencia de la empatía también es reveladora en acciones negativas. Distintos

autores enfatizan aspectos diferentes del significado y papel de la empatía en el
escenario psicoanalítico, aunque existe una cierta convergencia en cuanto a la
necesidad de hallar una distancia óptima que permita entender la experiencia y realidad
subjetiva del individuo.

c) Congruencia

Gil (2000), considera la congruencia como la armonía y el balance que

existen entre los pensamientos, acciones y emociones; donde las acciones son
reflejos de los pensamientos y emociones con un elemento importante adicional de
conciencia.

La congruencia es una manera de pensar y conducirse, que eventualmente se

convierte en un estilo de vida en donde la conciencia es un factor esencial.

La congruencia es esa sensación de coherencia, de veracidad, de certidumbre, de

sinceridad, que nos proporciona nuestra fuerza interior, cuando todas nuestras partes
internas están alineadas hacia un mismo objetivo, hacia un mismo fin, es decir, todos
nuestros yo están de acuerdo al menos por una vez, en colaborar y trabajar en equipo a
nuestro favor, cosa que no siempre es fácil de conseguir, ya que todos estamos
compuestos de múltiples partes.
 42

Capo (2002). El resultado de la congruencia es el poder personal, el carisma, la

energía, y es la base sobre la que se apoya el liderazgo, es decir, haz lo que predicas,
enseña con el ejemplo, que tus actos sean el reflejo de tus palabras, que tu vida hable
de ti por sí solo. Y ello requiere de un gran trabajo personal, de un férreo autocontrol
donde no se dan más permisos que aquellos que ayuden a configurar nuestra vida
como una perfecta obra de arte.

De igual manera se comprende que para el logro de las metas y objetivos en

nuestras vidas, la congruencia entre lo que dice, piensa y hace es esencial. Cuando lo
que dices no concuerda con lo que haces pierdes energía, pierdes credibilidad. Cuando
lo que le pides al Universo con tus palabras esta empañado por lo que piensas
realmente en tu interior, las cosas que desees no te llegaran.

La coherencia entre lo que dices con tus palabras, piensas en tu mente y

haces en el mundo real cuando actúas, se convierte en un rayo de luz potente que
traspasa un prisma y enciende la llama de la manifestación en las páginas de tu vida,
solamente cuando las tres apuntan y se alinean hacia un mismo lugar, hacia un mismo
objetivo.

2.2.2. Calidad de la Organización Educativa

Lepeley (2000), la define como el beneficio o la utilidad que satisface la necesidad

de una persona al adquirir un producto o servicio.

Juran (2001), expresa que la calidad consiste en la totalidad de medios por los
cuales se logra la satisfacción de la organización y el rendimiento eficiente de los
procesos.

Ivancevich (2000), en términos más amplios plantea que la calidad aplica recursos
humanos y herramientas cuantitativas para mejorar los procesos que tienen lugar
dentro de las organizaciones tomando en cuenta este término se considera que calidad
es satisfacer las necesidades actuales y futuras de las organizaciones centrando su
objetivo en la integración de las funciones de gestión.

De lo anterior planteado se considera que la calidad de la organización educativa

evoluciona cada vez más hacia una visión global orientada hacia los aspectos humanos
y hacia la mejora de los procesos de dirección de las organizaciones, la evolución hacia
 43

este nuevo termino es consecuencia de los retos a los cuales se enfrentan las
organizaciones educativas actuales, como la globalización el aumento de las
competencia y la aceleración a los cambios la cual a conllevado ciclos de vida cada vez
más cortos.

De lo planteado por Lepeley (2000), se entiende que la calidad tiene

relación con la satisfacción de necesidades de las personas. Es decir, con las
necesidades o el gusto de personas que crean una demanda para ese producto.
Pero, sobre todo calidad es el resultado de un proceso de gestión integral que abarca
todas las etapas de un proceso para llegar a producir un producto o servicio. En este
sentido los autores antes mencionados coinciden en que la calidad se define como una
nueva forma de gerencial a través de la cual se propone mejorar de manera continua
los procesos en todas las áreas de una organización, con el objeto de optimizar todos
los resultados.

2.2.2.1. Bases de la calidad de la Organización Educativa

Bernard (2001), considera que las bases de la Calidad de la Organización

son la planeación, evaluación y mejoramiento lo que permitirá el logro y el éxito de las
mismas.

a) Planeación

Considerando este término dentro de las organizaciones educativas se menciona

que Involucra la necesidad de cambiar la situación actual por otra supuestamente
mejor, y para ello se generarán alternativas de solución, estas se evaluarán entre si
para conocer sus ventajas y desventaja, posteriormente se escogerá la mejor, define la
planeación como, la aplicación racional de la mente humana en la toma de decisiones
anticipatorio, con base en el conocimiento previo de la realidad, para controlar las
acciones presentes y prever sus consecuencias futuras, encausadas al logro de un
objetivo plenamente deseado satisfactorio.

Mejías (2001), expone que tiene por objeto fijar el curso concreto de acción que ha
de seguirse, estableciendo los principios que ha de orientarlos la secuencia de
operaciones para realizarlos y las determinaciones de tiempo y números necesarios
para su realización.
 44

Partiendo de las definiciones antes mencionadas, se puede considerar que la

planeación es una función administrativa que permite fijación de objetivos, políticas,
procedimientos y programas para ejercer la acción planeada en cualquier organización.
De ésta manera, la planeación es una disciplina prescriptiva que trata de identificar
acciones a través de una secuencia sistemática de toma de decisiones, para generar
los efectos que se espera de ellas, o sea, para proyectar un futuro deseado y los
medios efectivos para lograrlo en este sentido la plantación cumple un papel importante
dentro de cualquier organización especialmente en las educativas.

Miklos (2003), señala que la planeación es decidir o identificar los objetivos que se
van a alcanzar en un tiempo determinado para lograr un fin en especifico, luego de esto
lo siguiente es como alcanzarlos. En esencia, la palabra planeación se formular un plan
o un patrón integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la
facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante.

Sin duda alguna, lo señalado por Miklos (2003), la planeación es importante

porque propicia el desarrollo de la organización, reduce al máximo los riesgos y
maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo. Planear es función del
administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planeación varían con su autoridad
y con la naturaleza de las políticas y planes delineados por su superior.

Drucker (2002), propone que el desempeño de un gerente se ha juzgado mediante

el doble criterio de la eficacia, la habilidad para hacer las cosas correctas y la eficiencia
la habilidad para hacerlas correctamente.

De estos dos criterios, señalado por este autor se sugiere que; la efectividad es
más importante, ya que ni el más alto grado de eficiencia posible podrá compensar una
selección errónea de metas.

Estos dos aportes tienen un paralelo con los dos aspectos de la planeación:
establecer las metas correctas y después elegir los medios correctos para alcanzar
dichas metas. Ambos aspectos de la planeación son vitales para el proceso
administrativo.

En este aspecto, la planeación en el sentido más universal implica tener uno o

varios objetivos a realizar junto con las acciones requeridas para concluirse
exitosamente. Va de lo más simple a lo complejo, dependiendo el medio a aplicarse. La
 45

acción de planear en la gestión se refiere a planes y proyectos en sus diferentes,

ámbito, niveles y actitudes.

Las palabras planeación y planeamiento se utilizan en los países de habla

hispana, para referirse a lo mismo, que se aborda en el presente escrito, por lo que se
utilizará planeación, con base en las fuentes de consulta indicadas. En ese sentido,
dado que a veces puede tratarse de un proceso de toma de decisiones, se pueden
distinguir varias etapas: Identificación del problema, desarrollo de alternativas, elección
de la alternativa más conveniente y ejecución del plan. En los casos de la planeación
reactiva y operativa no se hace un enfático uso en la toma de decisiones, ya que es
lineal y sólo administra los procesos en curso de alguna organización o sistema. El caso
de la planeación táctica, estratégica y normativa, puede requerir los conceptos de toma
de decisiones por lo complejo y amplio.

Con relación a la toma de decisiones, por ejemplo, cuando por la mañana

planeamos nuestro día y elegimos qué medio de transporte utilizaremos para ir al
trabajo, estamos anticipando la decisión que de no haberlo planeado igual hubiéramos
tenido que tomar. Estas acciones no se limitan a la organización temporal de conductas
motoras sino también a la planificación de pensamientos para realizar lo conducente.
No es necesario ejecutar ninguna conducta motora y podemos evocar la información
almacenada tanto en la memoria semántica como en la memoria episódica o la
memoria perceptiva.

Ahora bien, la planeación es necesaria en todos los ámbitos de la vida humana: lo

personal, lo laboral, lo social, y en todo tipo de organización.

Miklos (2003), plantea que el desarrollo de todo tipo de planeación debe ser por su
amplitud, debe seguir una serie de pasos, se debe realizar una acotación del alcance, el
tiempo, el lugar, la definición de los medios y los recursos con que se cuentas, esto
implica realizar una análisis previo de lugar en donde se aplicará. Todo planteamiento
es acotado, por lo que es necesario el desarrollo de los puntos anteriores para poder
definir una forma de solucionar un problema y lograr su alcance deseado.

Si se cuenta con una propuesta de solución, pasamos a la parte del desarrollo, en

la cual es necesario definir el enfoque a utilizar, indicando dentro del desarrollo un
bosquejo general de lo que se realizará incluso la amplitud a utilizar: estratégico, táctico,
operativo.
 46

En este mismo orden de características que distinguen a la planeación es la

existencia del tomador de decisiones, cuando se realiza la planeación es necesario que
exista un fuerte compromiso por parte de todos los integrantes en la organización; en la
planeación plan es lo más importante, y todos los integrantes deben conocerlo.

Es de importancia el tomador de decisiones, debido a que es quien debe contar

con la capacidad de poder definir las diferencias existentes en alguna definición o
actividad por realizar. También debe vigilar el curso de las tareas y pueda aplicar los
cambios adaptativos dentro del planeamiento. Debe contar con cierto liderazgo y tomar
las decisiones en el nivel respectivo.

b) Evaluación

El termino de la evaluación a llevado un una gran evolución debido a la

repercusión que representa dentro de las organizaciones educativas donde se
considera como un proceso dinámico, continuo y sistemático, enfocado hacia los
cambios de las conductas y rendimientos, mediante el cual verificamos los logros
adquiridos en función de los objetivos propuestos.

En tal sentido, Mora (2004), la define como una fase de control que tiene como
objeto no sólo la revisión de lo realizado sino también el análisis sobre las causas y
razones para determinados resultados, y la elaboración de un nuevo plan en medida
que proporciona antecedentes para el diagnóstico otro término que plantea la autora es
que la evaluación es un proceso más amplio que la medición, tiende a Cuantificar y se
centra en la persona y en función de esta se da una valoración.

La evaluación tiene tres funciones básicas: es; diagnostica, formativa y sumativa,

considerando lo antes expuesto la evaluación inmersa dentro de las organizaciones
puede conceptualizarse como un proceso dinámico, continuo y sistemático, enfocado
hacia los cambios de las conductas procedimientos y rendimientos, mediante el cual
verificamos los logros adquiridos en función de los objetivos propuestos.

En el lenguaje cotidiano, el concepto de evaluación es polisémico porque éste se

impone o no en la práctica según las necesidades mismas de la evaluación y en función
de las diferentes formas de concebirla. En efecto, puede significar tanto estimar y
calcular como valorar o apreciar.
 47

En este orden de ideas conviene no olvidar la dimensión pedagógica las

implicancias polivalentes del término: la evaluación hace referencia a un proceso por
medio del cual alguna o varias características de un alumno, de un grupo de
estudiantes o un ambiente educativo, objetivos, materiales, profesores, programas
reciben la atención de quien evalúa, se analizan y se valoran sus características y
condiciones en función de parámetros de referencia para emitir un juicio que sea
relevante para la educación.

Mateo (2003), supone una instancia de valoración. En los términos particulares de

la evaluación educativa es posible distinguir varios objetos de evaluación cuyas
relaciones implícitas son evidentes. Entre otros, es posible valorar: el sistema educativo,
las instituciones, el profesorado, los materiales de la enseñanza, los proyectos
educativos y los aprendizajes.

En el caso particular de la evaluación de los aprendizajes de los alumnos, evaluar

supone conocer qué y para qué evaluar, para lo cual es requisito esencial recoger
información, formular un juicio de valor y tomar decisiones con vista al futuro. Sobre
esta misma idea, pero desde otro enfoque citado por Imbernón (2003), fue Tyler en los
años cuarenta quien al plantear la educación como un proceso definió a la evaluación
como una instancia en que debía establecer en qué medida se había alcanzado los
objetivos establecidos inicialmente.

Dos décadas después, aparecerían nuevas preocupaciones éticas y sociales

respecto a la problemática evaluativo desarrollarían en la década del setenta, otros
enfoques como las alternativas cualitativas. Y así, podemos llegar a concebir a la
evaluación educativa ya no como una finalidad de la enseñanza sino como un medio de
perfeccionamiento y mejora constante.

En virtud de este proceso histórico es posible reconocer diferentes concepciones

de evaluación. Desde el paradigma cuantitativo ésta puede ser entendida como
objetiva, neutral y predicativa, de manera tal que centra en la eficiencia y la eficacia. Lo
que se evalúa es pues, los productos observables.

Pero desde una perspectiva cualitativa, por el contrario, la evaluación se centra en

reconocer lo que está sucediendo y comprender qué significado esta tiene para las
diferentes personas, en este caso no solo se evalúa el producto sino también el
 48

proceso. Para un tercer paradigma, el crítico, la evaluación no solo se centra en recoger

información sino que también implica diálogo y autorreflexión. Otra dimensión de
análisis respecto a las evaluaciones es considerar que éstas pueden ser sumativas o
formativas. Mientras que las primeras se centran en el producto.

Al referenciar a Angulo (2004), es posible definirla a partir de lo que se hace

cuando se evalúa y así afirmar que es un proceso de construcción de conocimiento a
partir de la realidad, con el objetivo de provocar cambios positivos en ella. La evaluación
educativa nunca es un hecho aislado y particular es siempre un proceso que partiendo
del recojo de información se orienta a la emisión de juicios de valor respecto de algún
sujeto, objeto o intervención educativos. Pero un proceso evaluativo sería
absolutamente limitado y restringido si no estuviera dirigido, explícitamente, a la toma
de decisiones en función de la optimización de dichos sujetos, objetos o intervenciones
evaluadas.

En tal sentido, Wilson (2003), suele afirmar que éste es un proceso cognitivo
porque en él se construyen conocimientos instrumental requiere del diseño y aplicación
determinados procedimientos, instrumentos y métodos.

De igual manera Angulo (2004), afirma que la evaluación del desempeño docente
es una actividad de análisis, compromiso y formación del profesorado, que valora y
enjuicia la concepción, práctica, proyección y desarrollo de la actividad y de la
profesionalización docente. La evaluación, quiérase o no, orienta la actividad educativa
y determina el comportamiento de los sujetos, no sólo por los resultados que pueda
ofrecer sino porque ella preestablece qué es lo deseable, qué es lo valioso, qué es lo
que debe ser. La evaluación educativa también se suele definir ateniéndose a aquello
que es objeto de evaluación. Si ésta se centra en los resultados educativos se la define
como evaluación sumativa. Si, de manera diferente, se orienta al estudio y valoración
de los procesos educativos y de las interrelaciones educativas entre los sujetos se la
define como evaluación formativa.

En la primera de estas dos comprensiones, generalmente la evaluación es

asociada al uso de determinas tecnologías educativas, al empleo de ciertos
instrumentos y escalas de medición. Mientras que la segunda de ellas busca
comprensiones más globales, muchas veces no cuantificables. Siguiendo con sus
aportes el mismo señala un aspecto importante de las complejidades del proceso
 49

evaluativo, en el ámbito educativo y en el ámbito profesional también, tiene que ver con
los sentimientos que respecto a ella se tienen como parte de la cultura evaluativa ya
instalada y por los sentimientos que ella pueda producir una vez anunciado e iniciado su
proceso. En primer lugar, es importante sacar a la luz los sentimientos que la
evaluación produce en todos, tanto cuando evaluamos a otros como cuando nos
sentimos evaluados o susceptibles de serlo.

En nuestro medio, la evaluación provoca una multitud de sentimientos

desagradables, especialmente cuando somos objeto de ella: Desconfianza, temor,
miedo, inseguridad y, a veces, pánico.

Desde el punto de vista de quien evalúa, en tanto que el evaluar otorga poder
sobre los evaluados, quien tiene que hacerlo no puede evitar sentir que los destinos
ajenos están en sus manos y que la sensación de producir temor en el otro puede llegar
a producir un enfermizo placer.

c) Mejoramiento

Este término ha tomado gran importancia en los procesos de las organizaciones,

donde diversos autores lo han planteado. Harrington (2000), la define como mejorar un
proceso significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, que
cambiar y como cambiar depende del enfoque del gerente y del proceso.

Kabboul Fade (2004), define el mejoramiento como una conversación en el

mecanismo viable y accesible al que organizaciones en vía de desarrollo cierren la
brecha tecnológica que mantiene con respecto al mundo desarrollado.

Sullivan (2004), lo define como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de
la organización a lo que se entrega a sus beneficiarios.

Considerando lo planteado con los diversos autores se comprende que el

mejoramiento es un proceso que describe muy bien lo que es la calidad y que refleja lo
que las organizaciones necesitan mejorar para ser más productivos.

A través de los años los directivos han manejado sus organizaciones trazándose
metas limitadas, que les han impedido ver más allá de sus necesidades inmediatas, es
decir, planean únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos
de calidad y por lo tanto a obtener una baja eficiencia en su labor.
 50

Harrington (2003), señala que el mejoramiento busca que el Directivo sea un

verdadero líder de su organización, asegurando la participación de todos que
involucrándose en todos los procesos de la cadena productiva. Para ello él debe
adquirir compromisos profundos, ya que él es el principal responsable de la ejecución
del proceso y la más importante fuerza impulsadora de su institución.

Para llevar a cabo este proceso de mejoramiento tanto en un departamento

determinado como en toda organización, se debe tomar en consideración que dicho
proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio
que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de
sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel
de desempeño logrado.

Serna (2003), el mejoramiento como una conversión en el mecanismo viable y

accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha
tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado. La importancia de esta
técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las
debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.

A través del mejoramiento se logra ser más productivos y competitivos en el

mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben
analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda
mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que
las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.

Los gerentes de las instituciones son los principales responsables de un avanzado

éxito en la organización o por el contrario del fracaso de la misma, es por ello que
dirigen toda responsabilidad y confianza, teniendo en cuenta su capacidad y un buen
desempeño como administrador, capaz de resolver cualquier tipo de inconveniente que
se pueda presentar y lograr satisfactoriamente el éxito de la institución. Hoy en día, para
muchas empresas la palabra calidad representa un factor muy importante para el logro
de los objetivos trazados. Es necesario llevar a cabo un análisis global y detallado de la
organización, para tomar la decisión de implantar un estudio de necesidades, si así la
empresa lo requiere.

Resulta importante mencionar, que para el éxito del proceso de mejoramiento, va

a depender directamente del alto grado de respaldo aportado por el equipo que
 51

conforma la dirección de la organización, por ello el gerente está en el deber de solicitar

las opiniones de cada uno de sus miembros del equipo de administración y de los jefes
de departamento que conforman la organización.

Harrington (2003), expresa que la base del éxito del proceso de mejoramiento es
el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con
precisión lo esperado de los empleados; así como también de los productos o servicios
que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere de la debida autorización del
presidente.

La política de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser
aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la
calidad de los productos o servicios que ofrece la compañía. También es necesario
establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir todos los aspectos
relacionados al sistema de calidad.

Según esta percepción es oportuno que para la implantación de esta política, los
sistemas humanos tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de
los clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios
que puedan satisfacer o exceder las expectativas.

2.2.2.2. Criterios de la Calidad de la Organización Educativa

Dentro de cualquier organización los resultados de gestión es el mecanismo

idóneo para garantizar el despliegue de las políticas corporativas y profundizar el
desenvolvimientos de los planes; es este sentido se parte que es una necesidad de
cualquier organización, lo cual demanda descentralización y flexibilidad .según, Kabboul
Fade (2004), plantea que una organización descentralizada tiene mucha más necesidad
de unos métodos de control que una organización jerárquica y centralizado.

Considerando lo antes planteado los resultados de la calidad de una organización

se perfilan como una herramienta valiosa que no debe estar aislada de los objetivos de
las organizaciones educativas ya que deben estar conectados a metas no solo de áreas
especifica sino de toda la organización en esa medida los indicadores son un
instrumento básico de las practicas directivas para el control y el despliegue de las
estrategias.
 52

Profundizando lo antes expuesto los resultados de una calidad organizacional

aplicados en las organizaciones educativas conlleva a disponer de parámetros que
permitan establecer prioridades de acuerdo con los factores críticos de éxito y las
necesidades y expectativas de la organización, en este mismo orden de ideas

Ivancevich (2000), expone que la calidad de una organización tiene como principal
objetivo determinar cómo utilizar del mejor modo posible las cualidades y capacidades
disponibles para lograr lo que se cree mejor tanto para el individuo como para la
organización.

En tal sentido, considerando lo planteado implica un proceso básico de

planificación a las necesidades de todo lo involucrado en una organización y mas aun si
es educativa.

En tal sentido, según Dolan (2003), expresa que la calidad de una organización es
conducir a un grupo humano a través de una gestión hacia el logro de sus objetivos
institucionales. La gestión de la calidad es básicamente una filosofía organizacional que
se fundamenta en la satisfacción de las organizaciones y consta de dos objetivos: La
concepción esmerada del talento humano y la calidad en el logro de los objetivos.

Por último, la vinculación entre calidad de la educación y gestión escolar se ha

visto muy reforzada por la creciente investigación sobre escuelas efectivas. Dichos
estudios, de naturaleza cuantitativa, han permitido hacer agrupaciones a partir de
múltiples datos de carácter empírico sobre las variables que consistentemente se
encuentran correlacionadas con el aprendizaje de carácter casi siempre cognitivo de los
alumnos en escuelas de nivel básico.

a) Eficiencia

Sanloz, (2001),.define la eficiencia como el logro de resultados con uso óptimo de

los recursos. Se ubica en el último lugar en el listado de componentes porque
históricamente este es el que ha recibido mayor atención y ha sido objetivo de continuo
monitoreo.

La eficiencia comprende un sistema de pasos e instrucciones con los que se

puede garantizar la calidad en las organizaciones. En este sentido, por la dinámica en
que se desarrolla el mundo actual, el promotor de la educación tanto de mediano como
 53

de alto nivel de instrucción, comprende que la dinámica de los tiempos actuales han
permitido una serie de cambios a toda la estructura de la sociedad, lo cual ha traído
como consecuencia que el estado venezolano se haya dedicado a la tarea de promover
acciones dirigidas a introducir cambios e innovaciones en sus organismos de
planificación educativa.

b) Efectividad

Goleman (2000), señala que sin duda la efectividad dentro de una organización,
está dentro de los objetivos más prioritarios, es una de las claves del éxito que tiene
que tener.

Según Cooper (2000), la efectividad es capacidad de lograr el efecto que se desea

o se espera.

Por lo tanto considerando los términos antes mencionados ambos concluyen el

mismo resultado y que no es más que la búsqueda de metas y objetivas por medio de
procedimientos, lo primero que se necesita para evaluar la efectividad, es conocer el
propósito funcional de la organización o su objeto social, y cómo entiende que puede
llevarlo a cabo.

c) Productividad

La productividad es considera por Weilrich (2001), vital para cualquier

organización educativa.

Así mismo, Harold Koontz, (2000). Afirma La productividad evalúa la capacidad de

un sistema para el logro de las actividades que son requeridas y a la vez el grado en
que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor agregado.

En consecuencia, la productividad en la educación es la relación entre la

producción cuantitativa y cualitativa de productos, valores y servicios y el trabajo
humano empleado en producirlos.

En educación, la productividad está vinculada con el desarrollo de los recursos

humanos, lo que obliga a concebirla como un caso especial en la planeación del
potencial del trabajo humano.
 54

2.3. Sistema de Variables

Variable: Inteligencia Emocional

Definición Conceptual:

Inteligencia Emocional es considerada como la capacidad para reconocer nuestros

propios sentimientos y los ajenos. (Goleman, 2003).

Definición Operacional:

La variable se medirá considerando las dimensiones actitudes de la inteligencia

emocional, habilidades de la inteligencia emocional y sus indicadores presencia
autentica, radio de confianza, descontento constructivo, asertividad, empatía,
congruencia y control de impulso la cual será medida con un instrumento elaborado.

Variable: Calidad de la organización educativa

Definición Conceptual:

La Calidad es un sistema de administración de organizaciones que se basa en los

principios de hacer las cosas bien y satisfacer las necesidades de los clientes externos
(Lepeley, 2003).

Definición Operacional:

La variable se medirá considerando las dimensiones bases de la calidad de la

organización educativa, criterios de la calidad de la organización educativa y sus
indicadores planeación, evaluación, mejoramiento, eficacia, eficiencia y productividad la
cual será medida con un instrumento elaborado.
 55

Cuadro 1
Ooperacionalización de variables teórica
Objetivo general: Analizar la inteligencia emocional del gerente y la calidad de la organización
educativa.

Objetivos específicos Variables Dimensiones Indicadores

Identificar las actitudes del Actitudes de la Presencia autentica.

gerente de educación inteligencia Radio de confianza
física desde la inteligencia emocional Descontento constructivo
emocional. Inteligencia
Control de impulso.
Emocional
Caracterizar las habilidades Habilidades de la Asertividad
de la Inteligencia emocional inteligencia
desarrolladas por los emocional.
gerentes de educación Empatía
física del Municipio Escolar
Maracaibo. Congruencia

Describir las bases de la Bases de la calidad Planeación

calidad de la organización de la organización
educativa gerenciada por educativa. Evaluación
los gerentes de educación
física del Municipio Escolar Calidad de la
Maracaibo. Organización Mejoramiento
Educativa
Identificar los criterios Criterios de la Eficiencia
utilizados por el gerente de calidad de la
educación física para el organización Efectividad
logro de la calidad educativa Productividad
educativa.
Analizar la relación entre la
inteligencia emocional del Este objetivo se lograra luego de obtener los resultados de la investigación
gerente y la calidad de la
organización educativa.

Fuente: García (2015)

 56

CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
 57

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

En este capítulo se expone la metodología que se utiliza en el presente trabajo. Se

especificó el tipo, diseño, sujeto de investigación, operacionalización de las variables,
técnicas e instrumento de recolección de datos, procesamiento y análisis del mismo, de
manera que al final del proceso se analizó la inteligencia emocional del gerente y la
calidad de la organización educativa.

3.1. Tipo de Investigación

La investigación planteada respondió al tipo descriptiva correlacional la cual

según Hernández, Fernández y Baptista (2003), determina la relación o correlación
entre las dos variables de estudio. Tamayo (2005), los estudios descriptivos
son aquellos dirigidos a describir, registrar, analizar e interpretar de la naturaleza actual
de la variable o fenómeno investigado. Así mismo Méndez (2001), define el
estudio descriptivo, como aquel cuyo propósito es la delimitación de los hechos que
conforman el problema de investigación. Kerlinger (2000), cualquier investigación en la
que resulta imposible manipular variables o asignarles aleatoriamente a los sujetos o
condiciones.

3.2. Diseño de la investigación

El presente estudio presenta el análisis de dos (2) variables: la inteligencia

emocional del gerente y calidad de la organización educativa; la investigación tiene un
diseño no experimental donde tanto sus dimensiones como indicadores, se analizaron
en su estado natural sin la manipulación deliberada, donde el investigador no interviene
en la obtención de los resultados. Fernández y Baptista (2006), definen como
transaccional descriptiva, porque las observaciones son realizadas en un momento
único durante el tiempo y se permite medir las variables en forma individual. De igual
manera, esta investigación es de campo, según Sabino (2000), se basó en
informaciones o datos primarios obtenidos directamente de la realidad su importancia
 58

reside en que le permite cerciorarse al investigador de las verdaderas condiciones en la

que se han conseguidos sus datos, haciendo posible su revisión o modificación en el
caso que surjan dudas respecto a la realidad.

3.3. Población

La población es el conjunto total de sujetos o unidades de investigación a

considerar de manera que permita tomar en cuenta elemento y aportes significativos
que faciliten dicho conjunto, que de alguna u otra forma sea fundamento fiel y exacto de
los resultados. Sierra (2000), define la población como un conjunto de unidades que se
quiere estudiar.

La población de la presente investigación está conformada por 37 docentes en el

área de educación física y 13 coordinadores de las distintas instituciones educativas del
municipio Maracaibo, jefatura escolar 05, el presente estudio tiene una población finita y
de fácil acceso, considerando dicho planteamiento, Arias 2006 es un conjunto finito o
infinito de elementos con características comunes y por tal motivo se toma como
población censal que al tal respecto el mismo autor considera que por el mismo número
de unidades que lo integra es accesible en su totalidad.

Cuadro 2
Distribución de la Población
coordinadores Docentes de
Instituciones Básicas de Educación Educación Total
Física Física
Francisco José Duarte 2 5 7
Guzmán Blanco 1 3 4
Rafael María Baralt 2 6 8
José Escolástico Andrade 2 4 6
Vicente Lecuna 2 6 8
Neptalí Rincón 1 3 4
Gonzaga 1 2 3
Rafael Urdaneta 1 4 5
Alonso Pacheco 1 4 5
Total 13 37 50

Fuente García (2015)

 59

3.4. Técnicas e Instrumentos para de Recolección de Datos

La técnica considerada para la recolección de datos que según Tamayo y Tamayo

(2005), es la parte operativa del diseño investigativo. Hace relación al procedimiento
condición y lugar de recolección de datos en esta investigación será la encuesta la cual
consiste en buscar información a través preguntas a otras personas, elaborado para
ellos, el cuestionario.

El cuestionario según Tamayo y Tamayo (2005), es una forma concreta de la

técnica de observación constituida por preguntas, formuladas por escrito que
generalmente no requieren de la presencia del investigador para su aplicación y en el
cual los rasgos subjetivos del examinador no van a influir en los resultados finales,
como tal, el cuestionario caracteriza aspecto del fenómeno, permitiendo aislar
elementos esenciales y llevar lo cualitativo a lo cuantitativo.

Para recabar los datos del presente estudio se diseñaron dos (2) cuestionarios
uno para Docentes y otro para Coordinadores.

Chávez (2004), plantea que un cuestionario es un conjunto de preguntas de

interés para ser contestadas por la población o muestra a la cual se extiende el estudio.
Cada instrumento se aplicó para medir las variables, uno para la inteligencia emocional
y otro para la calidad de la organización educativa, conformado por ( 39 ) ítems ,con
cinco (5) alternativas de selección, utilizando la escala de Likert estructurada de la
siguiente manera: (S) Siempre (5), (CS) Casi Siempre (4 ), (AV) A veces ( 3), ( CN) Casi
Nunca (2) y Nunca (1).
 60

Cuadro 2
Operacionalizacion de Variables
Objetivo general: Analizar la inteligencia emocional del gerente y la calidad de la organización educativa.

Objetivos específicos Variables Dimensiones Indicadores

Identificar las actitudes Actitudes de la Presencia 123

del gerente de educación inteligencia emocional autentica.
física desde la Radio de 456
inteligencia emocional. Inteligencia Emocional confianza
Descontento 789
constructivo
Control de 10 11 12
impulso.
Caracterizar las Habilidades de la Asertividad 13 14 15
habilidades de la inteligencia emocional.
Inteligencia emocional
Empatía 16 17 18
desarrolladas por los
gerentes de educación
física del Municipio Congruencia 19 20 21
Escolar Maracaibo.
Describir las bases de la Bases de la calidad de Planeación 22 23 24
calidad de la organización la organización
educativa gerenciada por Calidad de la educativa. Evaluación 25 26 27
los gerentes de educación Organización Educativa
física del Municipio
Escolar Maracaibo. Mejoramiento 28 29 30
Analizar los criterios Criterios de la calidad Eficiencia 31 32 33
utilizados por el gerente de la organización
de educación física para educativa Efectividad 34 35 36
el logro de la calidad Productividad 37 38 39
educativa.
Fuente: García (2016)

3.5. Validez y Confiabilidad

Para Chávez (2004), la validez es la eficacia con la cual, un instrumento mide lo

pretendido para Hernández y otros (2003), es referido al grado como un instrumento
refleja un dominio especifico de contenido de lo medido, es decir el grado como la
predicción representa el concepto medido. Por lo tanto, realizado los diseño y la
estructuración de los instrumento, a partir de los indicadores contenidos en el cuadro de
operacionalización, se sometió a su validación, considerando para dicho proceso 5
expertos en el área en cuestión, quienes evaluaron la pertinencia de los ítems respecto
a los indicadores y dimensiones de las variables, así como a los objetivos de la
investigación.
 61

La confiabilidad viene dada tal como indica Chávez (2004), en “la medida en que
ese instrumento arroje siempre los mismos resultados “, al ser aplicados en repetidas
oportunidades a los mismos sujetos; por lo que esta cualidad del instrumento se refiere
al grado con que se obtienen resultados similares en distintas aplicaciones.

Para obtener la confiabilidad del instrumento, se realizó una prueba piloto a 10

Coordinadores y 15 Docentes, sujetos con características similares a la población u
objeto de estudio, a los resultados se le aplico el programa de procesamiento de datos
de software estadístico SPSS en su versión 19.

Después de haber procesado la información obtenida se logro para el instrumento

de Docentes 0,807 valor calculado y para el de Coordinadores mostro un coeficiente de
0,764.

Cuadro 3
Baremo de la confiabilidad
Rango Confiabilidad dimensión
0,81-1 Muy alta
0,61-0,80 Alta
0,41-0,60 Media
0,21-0,40 Baja
0,-0,20 Muy baja
Fuente: Palella (2010)

3.5 Baremo de interpretación del coeficiente de correlación

Escalas de valores del coeficiente de correlación cuyo único objeto es coadyuvar

en la interpretación de los valores calculados de correlación entre variables.

Valor Interpretación
-1,00 -0,96 Correlación negativa perfecta
-0,96 -0,51 Correlación negativa fuerte
-0,50 -0,11 Correlación negativa moderada
-0,10 0,01 Correlación negativa débil
0,00 Correlación nula
0,01 0,10 Correlación positiva débil
0 11 0,50 Correlación positiva moderada
0,51 0,96 Correlación positiva fuerte
0,96 1,00 Correlación positiva perfecta
Fuente: Hernández, Fernández y Baptista (2003)
 62

3.6. Técnica de Procesamiento de Información

Una vez obtenidos los datos suministrados por los instrumentos de investigación,
se procedió a su respectiva codificación y tabulación.

Balestrini (2006), indica que la codificación es un procedimiento aplicado para

agrupar numéricamente los datos a fin de integrarlos, facilitando su interpretación.

Veliz (2004), indica que una vez conocidas las categorías o códigos en los cuales
van a agruparse los datos se hizo necesario la tabulación como parte del proceso de
análisis de los mismos. En el caso de la presente investigación, se aplicó un tratamiento
estadístico descriptivo, el cual permitió describir, analizar y representar un grupo de
datos, utilizando métodos numéricos y tablas, las cuales dan sentido a la información
contenida en ellas.

De esta forma, la aplicación del paquete estadístico fue de utilidad al investigador

para procesar e interpretar la información obtenida en relación a las variables la
inteligencia emocional del gerente y la calidad de la organización educativa.

Tamayo (2009), la estadística es una técnica de proceso matemático de

recolección, descripción, organización, análisis e interpretación de datos numéricos.
Constituye un instrumento fundamental de medida, dada su expresión cuantitativa.
Involucra el conocimiento de las relaciones, características o propiedades de los
fenómenos que se repite o presentan con cierta regularidad llegando a constituir una
clase especial de fenómenos.

De igual forma, para la correlación se utilizó la de Spermans la cual según

Hernández R Fernández C y Baptista P (2006), es una prueba estadística que permite
analizar la relación entre dos variables, medidas en un nivel por intervalo, a través del
paquete Estadístico, SPSS, versión 19.
 63

CAPÍTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
 64

CAPÍTULO IV

DISCUSIÓN DE RESULTADOS

El propósito de este capítulo fue la interpretación, y el análisis de resultados

obtenidos de la aplicación de los instrumentos practicados a la población objeto de
estudio, a través de un cuestionario con afirmaciones y varias categorías de respuestas
atendiendo al baremo establecido en el capítulo anterior.

Se presentan los resultados de los datos obtenidos provenientes de la aplicación

de los instrumentos a los coordinadores y docentes de educación física que laboran en
las instituciones educativas del municipio Escolar Maracaibo Nº 5 con la distribución de
frecuencias relativas, así como la discusión de los resultados, comparándolos con los
autores que sustentaron las variables de la investigación.

4.1. Análisis y Discusión de los Resultados

Se muestran los resultados obtenidos en función a la variable inteligencia

emocional y calidad de la organización educativa y su análisis, de acuerdo con cada
dimensión, donde la interpretación de los datos se efectuó aplicando la estadística
descriptiva, tomando como referencia frecuencias y porcentajes para la discusión.
Dándole respuesta al objetivo N° 1 de la investigación que es Identificar las actitudes
del gerente de educación física desde la inteligencia emocional.

Variable: Inteligencia emocional

Tabla 1
Dimensión: Actitudes de la inteligencia emocional
Alternativa
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
% % % % % % % % % %
Indicador Coord Doc Coord Doc Coord Doc Coord Doc Coord Doc
Presencia autentica 40,4 6 39,1 1,1 14,7 23,4 2,3 34,7 3,5 34,8
Radio de confianza 52,4 12,5 40,6 10,3 6.8 38,4 5,1 24,6 1,9 14,2
Descontento constructivo 54,6 13,2 40,3 9,5 2,4 31,7 2,7 36,7 0 8,9
Control de impulso 49,5 11,3 45,2 8,1 2 43,7 3,3 26,5 0 10,4
(%) Grupo 49,2 10,8 41,3 7,25 6,4 34,3 3,4 30,6 1,4 17,1
(%) Alternativa 30,0 24,0 20,0 17,0 9,0
Fuente: García (2016)
 65

Esta tabla contiene información recabada durante la investigación,

específicamente la que se refiere a la dimensión actitudes de la inteligencia emocional.
En cuanto al indicador presencia autentica, el 40,4% de los coordinadores consideran
que siempre en su actitud de la inteligencia emocional muestra la presencia autentica
un 39,1%considera que casis siempre, el 14,7 algunas veces, 3,5 nunca y 2,3% casi
nunca. Para los docentes el 34,8% de los coordinadores nunca muestran en la actitud
de su inteligencia emocional la presencia autentica, el 34,7% casi nunca, un 23,4% a
veces, 6% casi siempre y finalmente 1,1% opinó que siempre.

Los resultados revelan que tanto para los coordinadores y docentes hay una
diferencia importante en la opinión en relación a que prevalece la presencia para los
coordinadores en sus actitudes de la inteligencia emocional la expresión de sus
sentimientos cuando establece un dialogo con el personal docente tomando en cuenta
el dialogo con sus compañeros para dar solución en los problemas correspondientes a
la organización y estable sinceridad con los docentes.

Esto no es coherente con lo que expone en la generalidad de lo opinado por los

coordinadores y docentes ya que Wadsword (2002) quien plantea un dialogo entre su
yo interior y su yo exterior, igualmente considera tomar contacto en la parte más honda
de si mismo y luego dejar que esta voz fluya libremente, lo cual no es apreciado por los
docentes.

En el caso del indicador radio de confianza el 52,2% de los coordinadores afirman

que siempre en sus actitudes de la inteligencia emocional les permite manejar un
amplio radio de confianza, un 40, 6% considera que casi siempre lo hace, 6,8% a
veces, y las opciones casi nunca muestran que el porcentaje es de 5,8% y de 1,9%
para. La alternativa nunca. El 38,4% de los docentes de manera diferente plantea que
los coordinadores no posen actitudes de la inteligencia emocional lo que a veces le
permite tener un amplio radio de confianza, casi nunca un 24,6% nunca , 14,2%
siempre 12, 5% y 10,3% siempre.

Al analizar los resultados, se encuentra que para los coordinadores y docentes

casi siempre, Confían en sus acciones laborales, además considerando la misma para
el desarrollo exitoso de las actividades deportivas. Escuchado las opiniones de su
equipo de trabajo para ser tomadas en cuenta en la solución de problemas.
 66

Esto coincide con lo expuesto por Cooper y Sawar (2001), Define la confianza
como la base desde la cual podemos valorar mejorar las posibilidades creativas de la
diversidad humana y el conflicto, cuando mas largo sea el radio de confianza mayor
serán las posibilidades de tener éxito en medio de de la vida de trabajo.

Para el indicador descontento constructivo, los coordinadores consideran en un

54,6% que el desconecto constructivo siempre está presente, un 40, 3% cree que casi
siempre, 2,7% casi nunca, 2,4% a veces y la alternativa nunca quedó sin respuestas.
Los docentes por su parte, en un 36,7% consideran que los coordinadores casi nunca
mantienen el descontento constructivo presente, un 31,7% a veces , el 13,2% siempre,
9,5% casi siempre y 8,9% nunca.

Esto muestra que para los coordinadores y docentes siempre, Mantiene la calma
cuando hay desacuerdo en las decisiones de su equipo de trabajo y Consideran el
descontento constructivo como catalizador para producir nuevas ideas, Evitando la
parcialización en el dialogo con sus compañeros de trabajo para darle solución a los
problemas presentes en la coordinación.

Estos resultados al apreciar que la tendencia positiva de siempre se alinea a lo

planteado Wolf (2007), el descontento puede ser un semillero de ideas creativas y
oportunidades de crear más confianza y conexión, aprendiendo a valorar el descontento
se pueden derivar grandes ventajas para la organización.

En cuanto al indicador control de impulso, el 49,5% de los coordinadores

consideran que siempre hay control sobre sus impulsos un 45,2%considera que casis
siempre, el 3,3% casi nunca 2% a veces y la alternativa nunca quedo sin responde.
Para los docentes el 43,7% de los coordinadores a veces muestran tener control sobre
sus impulsos, el 26,5% casi nunca, un 11,3% siempre, 10,4% nunca y finalmente 8,1%
opinó que casi siempre.

Los resultados revelan que tanto para los coordinadores y docentes hay una
diferencia importante en la opinión en relación a que Consideran el control de impulso
como acción que conduce a gratificaciones a corto plazo, Controlando sus impulsos
para beneficiar la organización y Utilizar el autocontrol para obtener los resultados
deseados.

Esto no coincide por lo planteado por Lane (2000), define el control de impulso
como no realizar una acción que nos vaya a reportar una gratificación a corto plazo para
evitar consecuencias posteriores desagradables.
 67

Para la tabla N° 2 se le dio respuesta al segundo objetivo específico de la

investigación, que plantea: Caracterizar las habilidades de la Inteligencia
emocional desarrolladas por los gerentes de educación física del Municipio Escolar
Maracaibo N° 5.

Tabla 2
Dimensión: Habilidades de la inteligencia emocional.
Alternativas
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
% % % % % % % % % %
Indicador Coord Doc Coord Doc Coord Doc Coord Doc Coord Doc
Asertividad 53,8 13,5 30,8 5,4 15,4 8,1 0,0 24,3 0,0 48,6
Empatía 46,2 5,4 23,1 13,5 15,4 27,0 7,7 29,7 7,7 24,3
Congruencia 61,5 8,1 7,7 5,4 7,7 16,2 15,4 37,8 7,7 32,4
(%) Grupo 53,8 9,0 20,5 8,1 12,8 17,1 7,7 30,6 5,1 35,1
(%) Alternativa 53,8 20,5 12,8 7,7 5,1
Fuente: García (2016)

Los datos recolectados en la investigación, en relación a la dimensión habilidades

de la inteligencia emocional, están contenidos en esta tabla. En el indicador asertividad,
se observa que el 53,8% de los coordinadores consultados se consideran casi siempre
asertivos dentro de la organización, el 30,7% piensa que casi siempre, 15,3% a veces, y
las alternativas casi nunca y nunca quedaron sin respuesta. En cuanto a los docentes
se encontró que el 48,6% considera que los coordinadores, nunca son asertivos, un
24,3% casi nunca, 13,5% siempre, 8,1% a veces y 5,4% siempre.

En este caso, los resultados muestran que los coordinadores declaran que
siempre son asertivos dentro de la organización. Por el contrario, los docentes
consideran que nunca son asertivos.

Al analizar los resultados, se encuentra que para los coordinadores y docentes

siempre y nunca Trasmiten opiniones a sus compañeros en relación con las actividades
planificadas, en asertivo en la comunicación y Expresa sus convicciones defendiendo
sus derechos sin agredir a nadie, mientras que los docentes piensan que esto nunca
ocurre.
 68

Pero según lo planteado por Martínez (2001), señala que la asertividad es una
forma de vinculación, la única que responde a una Autoestima desarrollada, es la
Comunicación Asertiva. Se entiende por ésta al estilo honesto, directo y equilibrado de
comunicación, caracterizado por diálogo respetuoso y frontal, para expresar y defender
nuestros derechos a través de comportamientos adecuados con voz firme, contacto
visual, postura recta y frontal y uso de expresiones verbales que reflejan auto respeto.

En el caso del indicador que hace referencia a la empatía, el 46,1% de los

coordinadores piensan que siempre son empáticos, al igual en un 23, % el cual afirma
que casi siempre 15,3% a veces, 7,6% nunca y la alternativa casi nunca. De los
docentes de manera contradictoria con un 29,7% plantea que los coordinadores casi
nunca son empáticos, un 27,3%a veces, 24,3% nunca, 13,5%casi siempre y 5,4 %
siempre.

Al analizar los resultados, se encuentra que para los coordinadores y docentes

siempre y nunca Demuestra empatía con sus compañeros. Considerándola como
herramienta clave para la solución de conflictos y Muestra preocupación ante los
conflictos que se le presenta a los compañeros de trabajo.

De los resultados anteriores podemos decir que coincide con lo planteado Piaget
(2001), define la empatía como la habilidad cognitiva, propia de un individuo, de tomar
la perspectiva del otro o de entender algunas de sus estructuras de mundo, sin adoptar
necesariamente esta misma perspectiva.

Considerando el indicador congruencia, se encuentra que el 61,1% de los

coordinadores piensan siempre son congruente, un 15,3% casi nunca, y 7,6% se
encuentran en las alternativas siempre a veces y nunca. De manera contradictoria
piensan los docentes al plantear un 37,8% que los coordinadores casi nunca son
congruentes, 32,4% nunca, 16,2% a veces, 8,1% siempre y 5,4% casi siempre.

Los resultados apuntan que para los coordinadores siempre y docentes casi nunca
Analiza sus pensamientos antes de conducirlos a las acciones, Considerándose que
toman decisiones congruentes con las actividades deportivas planificadas y Expresa
sinceridad en el dialogo con sus compañeros en las reuniones de la coordinación.

Esto es coherente con lo que expone en la generalidad de lo opinado por los

coordinadores y docentes ya que Gil (2000), considera la congruencia como la armonía
 69

y el balance que existen entre los pensamientos, acciones y emociones; elemento

importante adicional de conciencia. La congruencia es una manera de pensar y
conducirse, que eventualmente se convierte en un estilo de vida en donde la conciencia
es un factor esencial.

Variable: Calidad de la Organización Educativa.

Para la tabla N° 3 se le dio respuesta al tercer objetivo específico de la

investigación: Describir las bases de la calidad de la organización educativa gerenciada
por los gerentes de educación física del Municipio Escolar Maracaibo.

Tabla 3
Dimensión: Bases de la calidad de la organización educativa
Alternativas
Casi
Siempre siempre a veces Casi nunca Nunca
% % % % % % % % % %
Indicador Coord. Doc Coord Doc Coord Doc Coord Doc Coord Doc
Planeación 38,5 5,4 30,8 21,6 15,4 18,9 7,7 37,8 7,7 16,2
Evaluación 23,1 2,7 53,8 5,4 15,4 10,8 7,7 54,1 0,0 27,0
Mejoramiento 69,2 10,8 15,4 8,1 7,7 32,4 7,7 37,8 0,0 10,8
(%) Grupo 43,6 6,3 33,3 11,7 12,8 20,7 7,7 43,2 2,6 18,0
(%)
Alternativa 43,6 33,3 12,8 7,7 2,6
Fuente: García (2016)

Esta tabla, contiene la información producto de la investigación y que se encuentra

relacionada con la dimensión Bases de la calidad de la organización educativa, En
cuanto al indicador Planeación el 38,4% siempre aplica la planeación en su
organización , un 30,7% considera que casi siempre, 15,3% a veces, y 7,6% casi nunca
y nunca. Los docentes por su parte, en su opinión un 37,8% consideran que los
coordinadores casi nunca emplea este componente, un 21,6% casi siempre, el 18,9% a
veces, 16,2% nunca y 5,4% siempre.

Los resultados muestran que para los coordinadores siempre y para los docentes
casi nunca, Planifica actividades deportivas que permitan mejorar las habilidades de los
alumnos, Considerando la planeación como una función administrativa que permite el
logro de las actividades planificadas y Brindándoles oportunidades a los docentes de
planear sus actividades para el logro exitoso.
 70

En concordancia dicho por Miklos (2003), señala que la planeación es decidir o

identificar los objetivos que se van a alcanzar en un tiempo determinado para lograr un
fin en especifico, luego de esto lo siguiente es como alcanzarlos. En esencia, la palabra
planeación se formular un plan o un patrón integrando predeterminando de las futuras
actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia
delante.

En cuanto, al indicador evaluación el 53,8% de los coordinadores afirman que

siempre evalúan los procesos planificados, un 23% piensa que casi siempre, otro 15,3%
a veces, 7,6% casi nunca y la alternativa nunca quedó sin respuestas. Los docentes por
su parte, en un 54% consideran que los coordinadores casi nunca aplica la evolución
como herramienta clave para mejorar los proceso en la organización, un 27% nunca, el
10,8% a veces 5,4% casi siempre y 2,7% siempre .

Esto muestra que para los coordinadores siempre y para los docentes casi nunca,
Aplica la evaluación como herramienta clave para el control de las actividades
planificadas, Evaluando las actividades deportivas planificadas y Utilizando instrumento
de evaluación que permitan verificar el trabajo práctico de los docentes de educación
física.

En este sentido esto coincide dicho por Mora (2004), define la evaluación como
una fase de control que tiene como objeto no sólo la revisión de lo realizado sino
también el análisis sobre las causas y razones para determinados resultados, y la
elaboración de un nuevo plan en medida que proporciona antecedentes para el
diagnóstico.

En el caso del indicador mejoramiento el 69,2% de los coordinadores piensan que

siempre mejoran su área de trabajo al igual que otro 15,3% quienes consideran que
mejoran casi siempre, 7,6% a veces y casi nunca, y la alternativa nunca quedó sin
respuestas. Por su parte, los docentes de manera muy contraria afirman en un
37,8%casi nunca se aprecian esos mejoramientos, otro 32,4% piensa que a veces,
siempre y nunca 10,8%, y casi siempre 8,1%.

Los resultados muestran que tanto para coordinadores como docentes siempre
Logran que se comprometan con el proceso de mejoramiento de las distintas
actividades, Aplicando mejora en el área de trabajo para el logro de las metas
establecidas y Ofrecer talleres para mejorar la calidad del personal de educación física.
 71

Lo cual coincide con lo planteado por Harrington (2003), señala que el

mejoramiento busca que el Directivo sea un verdadero líder de su organización,
asegurando la participación de todos que involucrándose en todos los procesos de la
cadena productiva. Para ello él debe adquirir compromisos profundos, ya que él es el
principal responsable de la ejecución del proceso y la más importante fuerza
impulsadora de su institución.

Para la tabla N° 4 se le dio respuesta al cuarto objetivo específico de la

investigación: Analizar los criterios utilizados por el gerente de educación física para el
logro de la calidad educativa.

Tabla 4
Dimensión: Criterios de la calidad de la organización educativa
Alternativas
Casi
Siempre siempre A veces Casi nunca Nunca
% % % % % % % % % %
Indicador Coord Doc Coord Doc Coord Doc Coord Doc Coord Doc
Eficiencia 46,2 5,4 23,1 21,6 15,4 18,9 7,7 37,8 7,7 16,2
Efectividad 53,8 2,7 30,8 5,4 7,7 10,8 0,0 54,1 7,7 27,0
Productividad 61,5 10,8 15,4 8,1 23,1 32,4 0,0 37,8 0,0 10,8
(%) Grupo 53,8 6,3 23,1 11,7 15,4 20,7 2,6 43,2 5,1 18,0
(%)
Alternativa 53,8 23,1 15,4 2,6 5,1
Fuente: García (2016)

Los datos recolectados en la investigación, en relación a la dimensión, Criterios de

la calidad de la organización educativa están contenidos en esta tabla. En el indicador
eficiencia, se observa que el 46,1% de los coordinadores consultados se consideran
que siempre son eficientes dentro de la organización, el 23,8% piensa que casi siempre,
15,3% a veces, y 7,6% casi nunca y nunca. En cuanto a los docentes se encontró que
el 37,8% considera que los coordinadores, casi nunca son eficiente, un 21,6% casi
siempre, 18,9% a veces, 16,2% nunca y 5,4% siempre.

Al analizar los resultados, se encuentra que para los coordinadores y docentes

siempre Considera la eficiencia como conductora del aprovechamiento óptimo de los
recursos materiales, mostrando preocupación por el aprovechamiento de los recursos
 72

utilizados en las actividades deportivas para alcanzar los objetivos formulados en el

desarrollo de las reuniones. En opinión a los docentes es lo contrario es decir casi
nunca.

De lo anteriormente planteado podemos decir que esto coincide con lo por Sanloz,
(2001). Define la eficiencia como el logro de resultados con uso óptimo de los recursos.
Se ubica en el último lugar en el listado de componentes porque históricamente este es
el que ha recibido mayor atención y ha sido objetivo de continuo monitoreo.

En el caso del indicador efectividad, 53,8% de los de los coordinadores afirman

que siempre hay efectividad en sus funciones, un 30,7% opina que casi siempre, 7,6%
a veces y nunca la opción casi nunca quedo sin respuesta. El 54% de los docentes de
manera diferente plantea que los coordinadores casi nunca, un 27% nunca, 10,8% a
veces, 5,4% casi siempre y 2 ,7% siempre.

Al analizar los resultados, se encuentra que para los coordinadores y docentes

siempre y nunca Monitorean el logro de las actividades relacionadas con los objetivos,
Cumplen las metas establecidas en el plano deportivo y Organizan sus
responsabilidades de la coordinación para ser efectivo en las actividades planificadas.

Goleman (2000), señala que sin duda la efectividad dentro de una organización,
está dentro de los objetivos más prioritarios, es una de las claves del éxito que tiene
que tener.

Según Cooper (2000), la efectividad es capacidad de lograr el efecto que se desea

o se espera.

En relación al indicador productividad el 61,5% de los coordinadores afirman que

siempre permiten manejar una amplia productividad, un 23% considera que a veces lo
hace, 15,3% casi siempre, y las opciones casi nunca y nunca quedaron sin respuesta.
El 37,8% de los docentes de manera diferente plantea que casi nunca los
coordinadores no son productivos, un 32,4% a veces, 14,2% siempre 12, 5% y 10,3%
siempre.

Al analizar los resultados, se encuentra que para los coordinadores y docentes

casi siempre, Confían en sus acciones laborales, además considerando la misma para
el desarrollo exitoso de las actividades deportivas. Escuchado las opiniones de su
equipo de trabajo para ser tomadas en cuenta en la solución de problemas.
 73

Esto coincide con lo expuesto por Cooper y Sawar (2001), Define la confianza
como la base desde la cual podemos valorar mejorar las posibilidades creativas de la
diversidad humana y el conflicto, cuando más largo sea el radio de confianza mayor
serán las posibilidades de tener éxito en medio de de la vida de trabajo.

Para el indicador descontento constructivo, los coordinadores consideran en un

54,6% que el desconecto constructivo siempre está presente, un 40, 3% cree que casi
siempre, 2,7% casi nunca, 2,4% a veces y la alternativa nunca quedó sin respuestas.
Los docentes por su parte, en un 36,7% consideran que los coordinadores casi nunca
mantienen el descontento constructivo presente, un 31,7% a veces, el 10,8% siempre y
nunca y 8,1% casi siempre.

Esto muestra que para los coordinadores siempre, demuestran un rendimiento

laboral que satisfaces las necesidades de la coordinación de educación física, Compara
los resultados obtenidos en periodo anteriores con el actual para corregir las posibles
fallas y Evalúan los recursos materiales deportivo para ser utilizados adecuadamente.

Estos resultados al apreciar que la tendencia positiva de siempre se alinea a lo

planteado Harold Koontz, (2000). Afirma La productividad evalúa la capacidad de un
sistema para el logro de las actividades que son requeridas y a la vez el grado en que
aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor agregado.

En función de dar respuesta a los resultados de la variable inteligencia emocional,

se aprecia en la tabla N° 5 la siguiente información:

Tabla 5
Variable Inteligencia Emocional
Variable 1: Inteligencia
emocional Alternativa
Casi Algunas
Siempre siempre veces Casi nunca Nunca
% % % % % % % % % %
Dimensiones Coord Doc Coord Doc Coord Doc Coord Doc Coord Doc
Actitudes de la Inteligencia
emocional 49,2 10,8 41,3 7,25 6,4 34,3 3,4 30,6 1,4 17,1
Habilidades de la Inteligencia
emocional 53,9 9,0 20,5 8,1 12,8 17,1 7,7 30,6 5,1 35,1
(%) Grupo 51,5 9,9 30,9 7,7 9,6 25,7 5,5 30,6 3,3 26,1
(%) Alternativa 30,7 19,3 17,7 18,1 14,7
Fuente: García (2016)
 74

En la tabla N° 5, se observa para la variable inteligencia emocional y sus

dimensiones, actitudes de la inteligencia emocional y habilidades de la inteligencia
emocional que el 30,7% de los coordinadores y docentes de las instituciones educativas
del Municipio Maracaibo #5 siempre se identifican con las actitudes de la inteligencia
emocional, prevaleciendo sobre ellos el descontento constructivo y el radio de
confianza. Caracterizándose por dominar las habilidades de la inteligencia emocional
como lo son la congruencia y la asertividad.

En ese sentido, si se procede a sumar los porcentajes logrados en las alternativas

de respuestas, con tendencia positiva en lo referente a la actitudes y habilidades de la
inteligencia emocional de los coordinadores y docentes con 30,7% y 19,3 % para
coordinadores y docentes, se puede apreciar un 50%, lo cual es favorable en la variable
de estudio y sus dimensiones Actitudes de la Inteligencia emocional y Habilidades de la
Inteligencia emocional.

El resultado muestra un valor importante a lo que afirman Goleman (2003), donde

plantea que las principales actitudes de la inteligencia emocional son la presencia
autentica, radio de confianza, descontento constructivo y control impulso consideradas
como herramientas para el éxito en las organizaciones al igual que Fernández, (2004)
describe las habilidades de la inteligencia emocional como herramienta clave para el
éxito organizacional ya que la asertividad la empatía y la congruencia juegan un papel
muy importante y el dominio de ellas a la vez nos permiten el logro de nuestras metas.

En función de dar respuesta a los resultados de la variable calidad de la

organización educativa se aprecia en la tabla 6 la siguiente información:

Tabla N° 6
Variable calidad de la organización educativa
Variable 2: Calidad de la
organización educativa Alternativa
Casi Algunas
Siempre siempre veces Casi nunca Nunca
% % % % % % % % % %
Dimensiones Coord Doc Coord Doc Coord Doc Coord Doc Coord Doc
Bases de la calidad de la 43,6 6,3 33,3 11,7 12,8 20,7 7,7 43,2 2,6 18,0
Criterios de la calidad 53,8 6,3 23,1 11,7 15,4 20,7 2,6 43,2 5,1 18,0
(%) Grupo 48,7 6,3 28,2 11,7 14,1 20,7 5,1 43,2 3,8 18,0
(%) Alternativa 27,5 20,0 17,4 24,2 10,9
Fuente: García (2016)
 75

En la tabla N° 6, se observa para la variable calidad de la organización educativa y

sus dimensiones, bases de la calidad de la organización educativa y criterios de la
organización educativa que el 27,5% de los coordinadores y docentes de las
instituciones educativas del Municipio Maracaibo N° 5 siempre describen las bases de
la organización educativa poniendo en acción el mejoramiento y la planificación dentro
de la organización y analizando los criterios de ella misma para obtener con eficiencia y
efectividad resultada de calidad.

En este mismo sentido, se procede a sumar los porcentajes logrados en las

alternativas de respuestas, con tendencia positiva en lo referente a las bases y criterios
de la organización educativa de los coordinadores y docentes con 27,5% y 20% para
coordinadores y docentes, se puede apreciar un 47,5%, lo cual su valor es menos
favorable en la variable de estudio y sus dimensiones bases y criterios de la
organización educativa.

Este resultado muestra un valor positivamente a lo planteado por Bernard (2001),

donde considera que las bases de la Calidad de la Organización son la planeación,
evaluación y mejoramiento lo que permitirá el logro y el éxito de las mismas.

Tabla 7
Correlación entre las Variables
Correlaciones

Calidad de la
Inteligencia organización
Emocional Educativa
**
Rho de Spearman Inteligencia Emocional Coeficiente de correlación 1,000 ,510

Sig. (bilateral) . ,000

N 50 50
**
Calidad de la Coeficiente de correlación ,510 1,000
organización Educativa Sig. (bilateral) ,000 .

N 50 50

**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Fuente: García (2016)

El valor obtenido para el Coeficiente de Correlación de Spearman (0.510) está

comprendido en una correlación positiva moderada de 0,510 y estadísticamente
 76

significativa, al nivel de 0.01, entre las variables estudiadas, la cual se observa en la

tabla 7. El procedimiento utilizado para la prueba fue a través de la fórmula estadística
siguiente y corroborada por los resultados obtenidos de la aplicación del programa
estadístico SPSS v. 19.0.
 77

CONCLUSIONES

La presente investigación fue de gran aporte para la población involucrada el

estudio de la inteligencia emocional y la calidad de la organización educativa, permitió
detectar algunos factores que están incidiendo directamente en la dinámica educativa.

Luego de haber cumplido todas las etapas en la investigación, el estudio permitió

el alcance de los objetivos propuestos, por ello con base en los aspectos teóricos que
soportan el mismo y en función de los resultados obtenidos, se concluye:

Con relación al primer objetivo, se identificaron las actitudes de la inteligencia

emocional presentes en los coordinadores de educación física del Municipio Escolar
Maracaibo N° 5, dominando sobre ellos la presencia auténtica donde Expresa sus
sentimientos cuando establece un dialogo con el personal docente y toma en cuenta el
diálogo con sus compañeros para dar solución a los problemas en las organizaciones,
al igual que el radio de confianza, considera da la misma para el desarrollo exitoso de
las actividades Confiando en sus acciones laborales deportivas. Indicadores
importantes para el desempeño de una persona.

Así mismo, con el segundo objetivo se caracterizaron las habilidades de la

inteligencia emocional desarrolladas por los coordinadores de educación física del
Municipio Escolar Maracaibo N° 5, detectando las habilidades como la congruencia,
donde Analizan sus pensamientos antes de conducirlos a las acciones y Expresa
sinceridad en el dialogo con sus compañeros en las reuniones de la coordinación. De
igual manera la asertividad Trasmitiendo opiniones a sus compañeros en relación con
las actividades planificadas y Expresando sus convicciones defendiendo sus derechos
sin agredir a nadie. Sin embargo la empatía es una habilidades medianamente
desarrollados por los coordinadores objeto de estudio, lo cual se convierten en
debilidades para el rendimiento laboral y la calidad educativa en el área deportiva.

En otro orden de ideas se concluye con el tercer objetivo de la investigación, se

describió las bases de la calidad de la organización educativa en los coordinadores de
educación física del Municipio Escolar Maracaibo N° 5, concluyendo que la planeación
se considera como una función administrativa que permite el logro de las actividades
 78

planificadas y Brinda oportunidades a los docentes de planear sus actividades para el

logro exitoso, en cuanto al mejoramiento Logra que los docentes se comprometan con
el proceso de mejoramiento de las distintas actividades y Aplicando mejora en el área
de trabajo para el logro de las metas establecidas. En dichas instituciones son
estrategia, que manejan los coordinadores dentro de la organización, ya que atienden
los problemas de acuerdo con su prioridad. Así mismo, la evaluación va a depender
directamente del el equipo que conforma la coordinación de educación física de las
organizaciones objeto de estudio, ya que los resultados arrojaron que los mismo poseen
estos indicadores medianamente desarrollados.

Así mismo en el cuarto objetivo, se analizaron los criterios utilizados por los
coordinadores de educación física del Municipio Escolar Maracaibo N° 5 para el logro
de la calidad educativa. Donde se detectó que la efectividad Cumple las metas
establecidas en el plano deportivo y Monitorea el logro de las actividades relacionadas
con los objetivos de las organizaciones. La productividad están altamente desarrollada
por los coordinadores de educación física mostrando un rendimiento laboral que
satisfaces las necesidades de la coordinación de educación física y la eficacia esta
presente medianamente en ellos Alcanzando los objetivos formulados en el desarrollo
de las reuniones de docentes.

Con relación al quinto objetivo, se comparo la relación entre la variable de estudio

inteligencia emocional y calidad de la organización educativa en los coordinadores de
educación física de las instituciones educativas del Municipio Escolar Maracaibo N° 5,
donde se observo un nivel alto de inteligencia emocional obteniendo una calidad
educativa.

Para finalizar se concluye en general, diseñar un plan de acción que contenga

actividades donde se involucren ambas poblaciones para fortalecer el valor humano y
profesional de las misma de tal manera que mejore la percepción que tienen de la labor
que ejecutan.
 79

RECOMENDACIONES

Al considerar los resultados y conclusiones establecidas dentro del proceso

investigativo, se ha creído pertinente recomendar a los coordinadores y docentes de
Educación Física del Municipio Escolar Maracaibo N° 5.

Se surgiere a los coordinadores y docentes de las instituciones objeto de

estudio fortalecer las actitudes de inteligencia emocional, tomando en cuenta,
como pilares fundamentales la presencia auténtica, radio de confianza, descontento
constructivo y control de impulso, logrando así, actitudes y comportamientos
adaptados a las demandas de las institucionales. A través de cursos orientados
a la formación y actualización permanente para el intercambio, la confrontación de
saberes y así fortalecer el conocimiento sobre las actitudes de la inteligencia
emocional.

Por otra parte, se recomienda formar y motivar al coordinador y a los docentes de

educación física a desarrollar las habilidades de la inteligencia emocional, a través de
círculos de formación que fomenten el dominio de la asertividad, congruencia y
empatía.

Así mismo, se recomienda fortalecer las bases de la calidad de la organización

educativa promoviendo talleres, charla, para intercambiar ideas sobres sus debilidades
individuales, en cuanto a la evaluación de las actividades deportivas, con el fin de
convertirlas en fortalezas por el bien común.

Por último, promover en los municipios escolar, talleres de formación y

actualización, círculos de estudios, cursos, entre otros; que permitan tanto al
coordinador de educación física como a los docentes actualizarse y evaluar si su
gestión educativa es de calidad.

Lograr que los Coordinadores de Educación Física aprovechen de manera

significativa las actitudes de la inteligencia emocional que poseen para beneficio propio
y de la organización.
 80

Darse cuenta de lo importante que es poseer habilidades de la inteligencia

emocional en la dirección de acciones y metas productivas para la calidad de lo que les
corresponde ejecutar como Coordinadores.

Que consideren en cada una de las actividades las bases de la calidad educativa
planeación, mejoramiento y evaluación para obtener resultados exitosos.
 81

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 82

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 83

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Woord y Taller (2003). Ponga a prueba inteligencia emocional. Editorial Gestión 2000
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 84

ANEXOS
 85

ANEXO A

Cuadro de Operacionalización de variables

Objetivo general: Relacionar la inteligencia emocional del gerente y la calidad de la

organización educativa.
Objetivos Variables Dimensiones Indicadores
específicos

Identificar las Actitudes de la Presencia

actitudes del inteligencia autentica.
gerente de Radio de
educación física emocional
I confianza
desde la inteligencia
emocional. Descontento
constructivo
inteligencia Control de
impulso.
Caracterizar las
Emocional
Habilidades de la Asertividad
habilidades de la inteligencia
Inteligencia
emocional emocional. Empatía
desarrolladas por los
gerentes de Congruencia
educación física del
Municipio Escolar
Maracaibo.
Describir las bases Bases de la Planeación
de la calidad de la calidad de la
organización
organización Evaluación
educativa gerenciada
por los gerentes de educativa.
educación física del Calidad de la Mejoramiento
Municipio Escolar Organización
Maracaibo. Educativa
Analizar los criterios Criterios de la Eficiencia
utilizados por el calidad de la
gerente de Efectividad
educación física para organización
educativa Productividad
el logro de la calidad
educativa.
Comparar la relación
entre la inteligencia Este objetivo se lograra luego de obtener los resultados de la
emocional del investigación
gerente y la calidad
de la organización
educativa.
 86

ANEXO B
Cuadro de valores
Resultados
Población docente de E.D física
I
s
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
1 3 2 2 2 3 3 2 3 3 2 3 3 2 3 2 2 3 3
2 3 2 2 3 2 2 3 2 3 2 2 3 2 3 3 3 2 2
3 2 3 5 2 3 2 5 3 2 2 3 2 5 3 2 2 2 3
4 3 2 3 3 3 3 2 2 3 1 2 1 2 3 3 2 2 3
5 3 2 2 1 2 1 1 1 2 3 2 2 3 2 3 3 1 3
6 2 2 2 3 1 3 2 2 3 3 1 1 2 2 3 3 3 1
7 2 1 2 3 2 2 3 2 3 3 3 2 1 2 2 2 2 1
8 2 1 1 2 2 2 1 2 3 2 3 3 1 2 3 2 2 1
9 2 3 3 1 2 2 3 2 2 1 1 3 3 2 3 2 1 1
10 3 1 2 3 3 3 1 1 3 2 3 2 1 1 1 3 3 2
11 3 2 2 1 2 2 3 3 3 1 2 2 2 1 1 2 3 2
12 1 1 2 3 2 3 1 2 3 3 2 1 2 1 1 2 2 1
13 3 2 2 3 2 2 1 1 1 2 3 2 3 3 1 2 2 3
14 3 1 2 1 2 3 3 3 3 2 1 1 2 3 3 3 3 2
15 3 2 4 2 2 4 2 4 3 2 2 4 2 4 4 2 3 3
16 3 3 4 2 2 4 3 2 3 4 4 2 2 3 3 4 3 3
17 3 3 2 3 2 2 4 4 2 3 3 2 2 3 3 2 4 4
18 3 2 2 4 4 2 3 2 3 3 3 3 2 4 3 3 3 3
19 3 2 2 3 3 2 2 3 4 4 3 2 4 3 2 4 2 2
20 4 2 2 2 2 4 3 2 3 2 3 2 3 3 4 2 2 3
21 2 2 4 4 4 4 3 2 3 2 3 3 3 3 2 2 3 3
22 3 2 4 2 4 4 3 2 4 2 3 3 2 4 2 2 3 3
23 2 3 3 3 2 4 3 2 2 4 4 2 3 2 4 3 2 2
 87

ANEXO C

Resultados
Población coordinadores de E.D. Física

I
s
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
1 4 5 2 2 3 3 3 2 5 2 3 3 2 2 2 5 4 2 2 5 2
2 5 3 4 5 4 3 5 4 5 5 4 4 3 5 3 5 3 4 2 4 2
3 4 4 4 4 3 3 4 4 5 4 5 3 4 3 4 4 3 5 5 5 5
4 4 4 5 4 3 4 5 5 3 5 4 4 5 3 3 4 4 4 5 3 4
5 4 4 5 4 3 3 4 5 4 5 4 4 4 3 5 4 4 4 5 4 4
6 5 3 4 3 3 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 3 4 5 5 4
7 5 4 4 4 5 3 4 5 5 5 4 5 3 4 3 5 4 5 4 4
8 3 4 3 4 3 3 4 5 4 3 5 5 3 4 5 4 4 5 5 4 4
9 4 3 3 3 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4
10 4 3 4 4 3 3 4 4 5 4 4 5 4 3 3 5 4 4 4 5 4
11 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4
12 4 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3
13 4 4 3 3 3 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 3
 88

NEXO
 89

INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCION DE INFORMACIÓN

CUESTIONARIO
Variable: 1 inteligencia emocional

Usted como Coordinador de Educación Física considera que:

Nº Ítems Siempre Casi A veces Casi Nunca
siempre nunca
Indicador: Presencia Autentica
Expresa sus sentimientos cuando
1 establece un dialogo con el personal
docente.
Toma en cuenta el diálogo con sus
compañeros para dar solución a los
2 problemas en las organizaciones.
Establece un diálogo sincero con el
3 personal docente.
Indicador: Radio de Confianza
4 Confía en sus acciones laborales.
Considera la confianza para el
5 desarrollo exitoso de las actividades
deportivas.
Escucha las opiniones de su equipo
6 de trabajo para ser tomadas en
cuenta en la solución de problemas.
Indicador: Descontento Constructivo.
Mantiene la calma cuando hay
7 desacuerdo en las decisiones de los
coordinadores de educación física.
8 Considera el descontento como
catalizador para producir nuevas
ideas.
Evita la parcialización en el dialogo
9 con sus compañeros de trabajo para
darle solución a los problemas
presentes en la coordinación
Indicador: Control de Impulso
Considera el control de impulso
como acción que conduce a
10 gratificaciones a corto plazo.
Controla sus impulsos para
11 beneficiar la organización.
Utiliza el autocontrol para obtener los
12 resultados deseados.
Indicador: Asertividad
Trasmite opiniones a sus
13 compañeros en relación con las
actividades planificadas.
Es asertivo en la comunicación con
14 sus compañeros.

Expresa sus convicciones

15 defendiendo sus derechos sin
agredir a nadie.
Indicador: Empatía
 90

16 Demuestra empatía con sus

compañeros.
Considera la empatía como
17 herramienta clave para la solución de
conflictos.
Muestra preocupación ante los
18 conflictos que se le presenta a los
compañeros de trabajo.
Indicador: Congruencia
Analiza sus pensamientos antes de
19 conducirlos a las acciones.
Considera que toma decisiones
congruentes con las actividades
20 deportivas planificadas.
Expresa sinceridad en el dialogo con
21 sus compañeros en las reuniones de
la coordinación.
Indicador: Planeación
Planifica actividades deportivas que
22 permitan mejorar las habilidades de
los alumnos.
Considera la planeación como una
23 función administrativa que permite el
logro de las actividades planificadas.
Brinda oportunidades a los docentes
24 de planear sus actividades para el
logro exitoso.
Indicador: Evaluación
Aplica la evaluación como
herramienta clave para el control de
25 las actividades planificadas.
Evalúa las actividades deportivas
26 planificadas.
Utiliza instrumento de evaluación que
27 permitan verificar el trabajo práctico
de los docentes de educación física.
Indicador: Mejoramiento
Logra que los docentes se
comprometan con el proceso de
28 mejoramiento de las distintas
actividades.
Aplica mejora en el área de trabajo
29 para el logro de las metas
establecidas.
Ofrece talleres para mejorar la
30 calidad del personal de educación
física.
Indicador: Eficiencia
Considera la eficiencia como
31 conductora del aprovechamiento
óptimo de los recursos materiales.
Muestra preocupación por el
32 aprovechamiento de los recursos
utilizados en las actividades
deportivas.
 91

Alcanza los objetivos formulados en

33 el desarrollo de las reuniones
docentes.

Indicador: Efectividad
Monitorea el logro de las actividades
34 relacionadas con los objetivos de las
organizaciones.

Cumple las metas establecidas en el

35 plano deportivo.

Organiza sus responsabilidades de

36 la coordinación para ser efectivo en
las actividades planificadas.
Indicador: Productividad
Demuestra un rendimiento laboral
que satisfaces las necesidades de la
37 coordinación de educación física.
Compara los resultados obtenidos en
39 periodo anteriores con el actual para
corregir las posibles fallas.
Evalúa los recursos materiales
39 deportivo para ser utilizados
adecuadamente.
 92

INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

CUESTIONARIO
Variable: 2 Calidad de la Organización Educativa.

Usted como docente de educación física considera que el coordinador de

educción física:
Nº Ítems Siempre Casi A veces Casi Nunca
siempre nunca
Indicador: Presencia Autentica
Expresa sus sentimientos cuando
1 establece un dialogo con el personal
docente.
Toma en cuenta el diálogo con sus
compañeros para dar solución a los
2 problemas en las organizaciones.
Establece un diálogo sincero con el
3 personal docente.
Indicador: Radio de Confianza
4 Confía en sus acciones laborales.
Considera la confianza para el
5 desarrollo exitoso de las actividades
deportivas.
Escucha las opiniones de su equipo
6 de trabajo para ser tomadas en
cuenta en la solución de problemas.
Indicador: Descontento Constructivo.
Mantiene la calma cuando hay
7 desacuerdo en las decisiones de los
coordinadores de educación física.
8 Considera el descontento como
catalizador para producir nuevas
ideas.
Evita la parcialización en el dialogo
9 con sus compañeros de trabajo para
darle solución a los problemas
presentes en la coordinación
Indicador: Control de Impulso
Considera el control de impulso
como acción que conduce a
10 gratificaciones a corto plazo.
Controla sus impulsos para
11 beneficiar la organización.
Utiliza el autocontrol para obtener los
12 resultados deseados.
Indicador: Asertividad
Trasmite opiniones a sus
13 compañeros en relación con las
actividades planificadas.
Es asertivo en la comunicación con
14 sus compañeros.

Expresa sus convicciones

15 defendiendo sus derechos sin
agredir a nadie.
 93

Indicador: Empatía
16 Demuestra empatía con sus
compañeros.
Considera la empatía como
17 herramienta clave para la solución de
conflictos.
Muestra preocupación ante los
18 conflictos que se le presenta a los
compañeros de trabajo.
Indicador: Congruencia
Analiza sus pensamientos antes de
19 conducirlos a las acciones.
Considera que toma decisiones
congruentes con las actividades
20 deportivas planificadas.
Expresa sinceridad en el dialogo con
21 sus compañeros en las reuniones de
la coordinación.
Indicador: Planeación
Planifica actividades deportivas que
22 permitan mejorar las habilidades de
los alumnos.
Considera la planeación como una
23 función administrativa que permite el
logro de las actividades planificadas.
Brinda oportunidades a los docentes
24 de planear sus actividades para el
logro exitoso.
Indicador: Evaluación
Aplica la evaluación como
herramienta clave para el control de
25 las actividades planificadas.
Evalúa las actividades deportivas
26 planificadas.
Utiliza instrumento de evaluación que
27 permitan verificar el trabajo práctico
de los docentes de educación física.
Indicador: Mejoramiento
Logra que los docentes se
comprometan con el proceso de
28 mejoramiento de las distintas
actividades.
Aplica mejora en el área de trabajo
29 para el logro de las metas
establecidas.
Ofrece talleres para mejorar la
30 calidad del personal de educación
física.
Indicador: Eficiencia
Considera la eficiencia como
31 conductora del aprovechamiento
óptimo de los recursos materiales.
Muestra preocupación por el
32 aprovechamiento de los recursos
utilizados en las actividades
deportivas.
 94

Alcanza los objetivos formulados en

33 el desarrollo de las reuniones
docentes.

Indicador: Efectividad
Monitorea el logro de las actividades
34 relacionadas con los objetivos de las
organizaciones.

Cumple las metas establecidas en el

35 plano deportivo.

Organiza sus responsabilidades de

36 la coordinación para ser efectivo en
las actividades planificadas.
Indicador: Productividad
Demuestra un rendimiento laboral
que satisfaces las necesidades de la
37 coordinación de educación física.
Compara los resultados obtenidos en
39 periodo anteriores con el actual para
corregir las posibles fallas.
Evalúa los recursos materiales
39 deportivo para ser utilizados
adecuadamente.
 95

ANEXO E

CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

Estadísticos de fiabilidad del instrumento de

coordinadores

Alfa de Cronbach N de elementos

,764 39

Fuente. García (2016)

Estadísticos de fiabilidad del instrumento de

docentes

Alfa de Cronbach N de elementos

,807 39
 96

ANEXO F
CORRELACION

Correlaciones

Calidad de la
Inteligencia organización
Emocional Educativa
**
Rho de Spearman Inteligencia Emocional Coeficiente de correlación 1,000 ,510

Sig. (bilateral) . ,000

N 50 50
**
Calidad de la Coeficiente de correlación ,510 1,000
organización Educativa Sig. (bilateral) ,000 .

N 50 50

La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Fuente: García (2016)