Ulrich, D - Recursos Humanos Champions PP 53-95

Dave Ulrich
Recursos humanos
champions: cómo
pueden los recursos
humanos cobrar valor
y producir resultados
Capítulo 2
Editorial Granica
Buenos Aires
2003
CAPITULO 2
La naturaleza
cambiante de los
recursos humanos: un
modelo para múltiples
roles
Si la agenda futura para la creación de valor ha de venir

de los Recursos Humanos tendrán que definirse los nuevos
roles para los profesionales de RR.HH. En los últimos años,
los roles de los profesionales de RR.HH. a menudo eran
vistos en términos de transición de:1
• operativos a estratégicos,
• cualitativos a cuantitativos,
• policías a socios,
• de corto plazo a largo plazo,
• administrativos a consultivos,
• orientados funcionalmente a orientados a los negocios,
• centrados en lo interno a lo externo y los clientes,
• reactivos a proactivos,
• centrados en las actividades a centrados en las so-
luciones.
Más recientemente se ha considerado que estas

transiciones de... a... son demasiado simplistas: los roles
desempeñados por los profesionales de RR.HH. son, en
realidad, múltiples, no únicos. Los profesionales de RR.HH.
deben cumplir roles tanto operativos como es-
54 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
tratégicos; deben ser tanto policías como socios; y deben asumir

responsabilidad por objetivos tanto cualitativos como cuantitativos,
a corto y largo plazo. Para que los profesionales de RR.HH. aporten
valor a sus empresas cada vez más complejas, deben cumplir roles
cada vez más complejos y, a veces, incluso paradójicos.
UN MODELO DE MÚLTIPLES ROLES PARA EL

MANAGEMENT DE RECURSOS HUMANOS
Para crear valor y obtener resultados, los profesionales de

RR.HH. deben comenzar centrándose, no en las actividades o el
trabajo de RR.HH., sino en la definición de los aportes que puede
realizar ese trabajo. Los aportes garantizan los resultados del trabajo
de RR.HH. Definidos los aportes, se pueden estipular los roles y
actividades de los socios de negocios.
La tabla de la Figura 2-1 describe —en términos de aportes—
cuatro roles clave que los profesionales de RR.HH. deben cumplir
para hacer realidad su sociedad de negocios. Diseñé esta tabla en el
curso de mi trabajo con docenas de compañías y cientos de
profesionales de RR.HH.; muchas compañías lo han usado desde en-
tonces como un modo de describir los aportes de su trabajo de
RR.HH.2 Los dos ejes representan los centros de atención y las
actividades de los profesionales. Los centros de atención van del
largo plazo/estratégico al corto plazo/operativo. Los profesionales de
RR.HH. deben aprender a ser tanto estratégicos como operativos,
centrándose a la vez en el largo y en el corto plazo. Las actividades
van desde manejar procesos (herramientas y sistemas de RR.HH.) a
manejar gente.3 Estos dos ejes definen cuatro roles de RR.HH.
principales: 1) administración de recursos humanos estratégicos; 2)
adminis-
LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS... 55
tración de la infraestructura de la firma; 3) administración de

la contribución de los empleados y 4) administración de la
transformación y el cambio. Para comprender más
plenamente cada uno de estos roles, debemos considerar
estas tres cuestiones: los aportes que constituyen el resultado
del rol, la metáfora o imagen visual característica que
acompaña ese rol y las actividades que el profesional de
RR.HH. debe realizar para cumplir el rol. La Tabla 2-1
sintetiza estas cuestiones para cada uno de los roles
identificados en la Figura 2-1.
Management de recursos humanos estratégicos
El rol estratégico de RR.HH. se centra en alinear las

estrategias y prácticas de RR.HH. con la estrategia de los
negocios. Cuando cumple este rol, el profesional de RR.HH.
trabaja para ser un socio estratégico, ayudando a lograr el
éxito de las estrategias de negocios. Cuando cumple este rol,
el profesional de RR.HH. aumenta la capacidad de una
empresa de ejecutar sus estrategias. Cuando se traducen las
estrategias de una empresa a prácticas de RR.HH. se ayuda a
la empresa de tres maneras. Primero, la empresa puede
adaptarse al cambio porque se reduce el tiempo entre la
concepción y la ejecución de una estrategia. Segundo, la em-
presa puede responder mejor a la demanda de los clientes
porque sus estrategias de servicios al consumidor se han
traducido en políticas y prácticas específicas. Tercero, la
empresa puede lograr mejor desempeño financiero por medio
de una ejecución más efectiva de su estrategia.
Por ejemplo, cuando Marriot tomó la decisión es-
tratégica de entrar al mercado de Hong Kong, los ejecutivos
sabían que las prácticas exitosas de RR.HH. aumentarían sus
probabilidades de éxito. Dado que la calidad del servicio es
un diferenciador primordial de los hoteles Marriot en relación
a sus competidores y dado que la calidad de los empleados se
correlaciona con la percepción que se tiene de los servicios,
los ejecutivos de Marriot sabían que debían atraer y retener a
los empleados más calificados del área. Para hacerlo, los
ejecutivos de RR.HH. y operativos evaluaron las prácticas de
RR.HH. de la compañía, buscando modos de identificarlos en
el mercado. En este caso, la clientela era la fuente de
obtención de empleados de gran talento potencial y que
podían en ese momento estar tra-
bajando para un competidor y que deberían ser tentados a trabajar

para Marriott. Luego de considerar muchas opciones, la compañía
ofreció a los empleados potenciales del Marriott de Hong Kong
una semana laboral de cinco días, en vez de la semana de seis días
tradicionalmente requerida por los hoteles de la competencia. Si
bien esto puede parecer una política simple, era muy importante
para los empleados potenciales. La semana laboral de cinco días se
convirtió en la piedra fundacional de la estrategia de Marriott para
lograr un servicio de alta calidad, permitiendo a la compañía hacer
publicidad, solicitar y asegurarse los empleados talentosos que
proveerían ese servicio en el mercado de Hong Kong.
El aporte de la administración estratégica de recursos
humanos es la ejecución de la estrategia. Las prácticas de RR.HH.
ayudan a cumplir objetivos empresarios. Hay muchos ejemplos.
Cuando Sears se propuso trabajar para reducir los costos, los
gerentes de RR.HH. implementaron prácticas de compensación, ro-
tación en los puestos de trabajo y racionalización que reducirían los
costos laborales por sucursal. Cuando Whirlpool trató de obtener
una mayor participación global en el mercado de los
electrodomésticos, las estrategias de RR.HH. modificaron las
prácticas de contratación y la carrera laboral en la empresa para
asegurarse competitividad multinacional. Cuando Colgate-Palmoli-
ve quiso incrementar su ingreso global, se cambió el sistema de
compensación para premiar el aumento de las ventas. Cuando
Motorola se propuso tener acceso a los mercados rusos, ofreció
oportunidades de entrenamiento y desarrollo a clientes de Rusia.
Cada una de estas prácticas de RR.HH. sirvieron para ejecutar la
estrategia empresarial. Los ejecutivos de RR.HH. que diseñaron
estas nuevas prácticas eran socios estratégi-
cos. Dominaron el arte del diagnóstico de la organización y

pusieron en sintonía las prácticas de RR.HH. con las estrategias
empresariales.
La metáfora para este rol es el "socio estratégico". Los
profesionales de RR.HH. se convierten en socios estratégicos
cuando participan en el proceso de definición de la estrategia
empresarial, cuando hacen preguntas que llevan la estrategia a la
acción y cuando diseñan prácticas de RR.HH. que se alinean con la
estrategia empresarial.
Las acciones básicas del administrador estratégico de
recursos humanos traducen las estrategias empresariales en
prioridades de RR.HH. En cualquier medio empresario, sea
corporativo, funcional, una unidad de negocios o la línea de
producción, existe una estrategia que puede ser explícita, en un
proceso o documento formal, o implícita, mediante una agenda de
prioridades compartida. Como socios estratégicos, los profesio-
nales de RR.HH. deben poder identificar las prácticas de RR.HH.
que hacen que estas estrategias se concreten. El proceso de
identificar estas prioridades de RR.HH. se llama diagnóstico de la
organización, un proceso por medio del cual se hace la auditoría
de una organización para determinar sus puntos fuertes y sus
debilidades.
En los últimos diez años se ha prestado creciente atención a la
importancia de llevar a los profesionales de RR.HH. al rol
estratégico. Pero cuando responden a este llamado de hacerse "más
estratégicos" y "a involucrarse más en los negocios",
equivocadamente, muchos profesionales de RR.HH. identificaron
esto como su único rol en los RR.HH.4 Las implicaciones de esta
actitud se analizan más adelante bajo el subtítulo "Paradojas
inherentes a los múltiples roles de RR.HH.".
Administración de la infraestructura de la firma
Crear una infraestructura organizativa ha sido un rol

tradicional de los RR.HH. Requiere que los profesionales
diseñen y aporten procesos de RR.HH. eficientes para la
formación de planteles, entrenamiento, evaluación, premios,
promoción, y que manejen de una manera distinta el
movimiento de los empleados mediante la organización.
Como responsables de la infraestructura corporativa, los
profesionales de RR.HH. aseguran que estos procesos de
organización se diseñen y funcionen eficientemente. Aunque
se ha quitado relevancia a este rol e incluso se lo ha
desvalorizado al darse el cambio a un enfoque estratégico, su
logro con éxito sigue agregando valor a una empresa.
Los profesionales de RR.HH. crean infraestructura
examinando y mejorando continuamente los procesos de
RR.HH. Marriott, por ejemplo, trabaja diligentemente para
mejorar sus procesos de formación de planteles, de desarrollo
y de evaluación. Cuando abre nuevos hoteles, Marriott
traslada empleados temporariamente a esos lugares para
implementar las mejores prácticas utilizadas en otras
sucursales. Marriott trabaja para compartir las mejores
prácticas de sus distintas sedes poniendo en marcha talleres
para los profesionales de RR.HH. de sus distintas divisiones y
sucursales. La empresa alienta la experimentación en un lugar
para animar el desarrollo de nuevas prácticas de RR.HH. y
para encontrar economías de escala para algunas actividades
de RR.HH. (por ejemplo, mediante la creación de un centro
de servicios para los empleados), mientras descentraliza y
aumenta la subcontratación en otras actividades (por ejemplo,
por medio de la creación de equipos de trabajo de alto
desempeño en una sucursal).
El aporte del rol de infraestructura es eficiencia ad-
rninistrativa. Los profesionales de RR.HH. logran la eficiencia

administrativa de dos maneras. Primero, aseguran la eficiencia en
los procedimientos de RR.HH. Por ejemplo, mediante el rediseño
de procedimientos de RR.HH., una firma recientemente encontró
veinticuatro sistemas de registro distintos para entrenamiento; se
logró nueva eficiencia y ahorro en los costos, reduciéndolos y
automatizándolos en un sistema único. Otra firma, que se dio
cuenta de que necesitaba un promedio de seis meses para llenar
puestos clave, mejoró los procedimientos y redujo el tiempo
requerido a un mes. Una segunda manera en la que los ejecutivos
de RR.HH. pueden mejorar la eficiencia general de la empresa es
contratando, entrenando y premiando a los gerentes que aumentan
la productividad y reducen el despilfarro de recursos.
Al aportar eficiencia administrativa, los gerentes de RR.HH.
destacan su rol como expertos administrativos, dominando y
conduciendo esfuerzos de reingeniería que potencian los procesos
de RR.HH. y de los negocios. Simplificando la formulación, el
requerimiento que se hace a la mayoría de las funciones de
RR.HH. hoy (al igual que a la mayoría de las demás funciones
empresariales) es el de hacer más con menos; y alcanzar ese
objetivo debería ser el resultado de asumir este rol.
La metáfora para el trabajo en la infraestructura de la firma
es la de "experto administrativo". Tal como aparece implícito más
arriba, cuando los profesionales de RR.HH. actúan como expertos
administrativos eliminan costos innecesarios, mejoran la eficiencia
y encuentran constantemente nuevas maneras de hacer mejor las
cosas.
Para ser efectivos como expertos administrativos, los
profesionales de RR.HH. deben abordar actividades
que lleven a un continuo rediseño de los procesos de trabajo

que administran. En muchas firmas, este rediseño de los
procesos de RR.HH. ha llevado a una nueva forma
organizativa de RR.HH. llamada servicios compartidos, por
medio de la cual los servicios administrativos de RR.HH. se
comparten en todas las divisiones de la compañía
manteniendo a la vez la calidad de servicio para sus usuarios,
es decir gerentes operativos, empleados y ejecutivos. (Veáse
el Capítulo 4 para un análisis de los servicios compartidos.)
El management de la contribución de los

empleados
El rol de contribución5 propio de los profesionales de

RR.HH. incluye su involucramiento en los problemas, las
preocupaciones y las necesidades cotidianas de los
empleados. En las compañías en las que el capital intelectual
llega a ser una decisiva fuente productora de valor, los
profesionales de RR.HH. deben ser activos y enérgicos en el
desarrollo de este capital. Los profesionales de RR.HH. se
convierten así en los adalides de los empleados vinculando las
contribuciones de los empleados al éxito de la organización.
Con activos adalides de los empleados que entiendan las
necesidades de los empleados y aseguren que se responda a
esas necesidades, la contribución general de los empleados
aumenta.
Los aportes de la gestión relativa a la contribución de
los empleados son mayor dedicación y competencia de los
empleados. Las prácticas de RR.HH. deberían avudar a los
empleados a contribuir tanto con la ayuda de su capacidad
para hacer un buen trabajo como con su dedicación a trabajar
diligentemente. En esta época,
en la que la reducción de personal ha erosionado el contrato

psicológico entre el empleador y el empleado, los ejecutivos
de RR.HH. pueden ser socios de negocios continuando en el
papel de adalides de los empleados que prestan atención a las
necesidades de los mismos. Nuevamente, hay muchos
ejemplos de respuestas apropiadas y exitosas en esta área.
Microsoft organiza reuniones de todos los empleados en las
que se expresan y escuchan sus puntos de vista. Apple ha
creado un centro de servicios al empleado, al que éstos pue-
den recurrir llamando a un número de cobro revertido, con
una plantilla de gente que puede responder preguntas acerca
de las políticas y la administración de la empresa. Marriott ha
organizado a los empleados en equipos de alto desempeño
que prestan sostén emocional a los empleados dentro de los
equipos de trabajo. Encuestas regulares de los empleados en
Hewlett-Packard hacen un seguimiento continuo de las
preocupaciones de los empleados y estimulan la puesta en
marcha de respuestas apropiadas. En cada caso, los
profesionales de RR.HH. que trabajan como adalides de los
empleados se esfuerzan por entender y responder a las
necesidades de éstos.
La metáfora para este rol de RR.HH., tal como ha
quedado implícito más arriba, es la de "adalid de los
empleados". Estos adalides emplean parte de su tiempo en
relacionarse personalmente con los empleados, y entrenan y
alientan a los gerentes de otros departamentos para que hagan
lo mismo. Con los adalides de los empleados que entienden
las necesidades de éstos y se aseguran de que se responda a
ellas, se aumenta la contribución general del personal. La
contribución de los empleados es esencial para cualquier
empresa, no sólo en sí misma (por ser lo deseable, en el plano
social, de los empleados dedicados), sino también porque
afecta la capacidad de cambio de una empresa, de responder a las

expectativas de los clientes y de mejorar su desempeño financiero.
Cuando los empleados son competentes y dedicados, el capital
intelectual representado por los empleados se convierte en un valor
apreciable y significativo que se refleja en los resultados
económicos de la firma.
Las principales actividades para la gestión en relación a la
contribución de los empleados son escuchar, responder y encontrar
maneras de aportar a éstos los recursos que responden a sus
cambiantes requerimientos. Cuando se aumentan las exigencias que
se plantean a los empleados, los profesionales de RR.HH. y los
gerentes operativos que actúan como adalides de los empleados
buscan creativamente e implementan los medios para que los
empleados expresen sus opiniones y se sientan dueños de la
empresa, ayudan a mantener el contrato psicológico entre el
empleado y la firma, y ofrecen a los empleados nuevas
herramientas con las cuales alcanzar expectativas cada vez
mayores. En Marriott, por ejemplo, el ideal de los gerentes de
RR.HH., que se cumple en cualquier sucursal por los mejores entre
ellos, es la sensibilidad hacia los empleados. Los mejores gerentes
de RR.HH. conocen por sus nombres a los empleados, y dedican
tiempo a la relación personal para poder escucharlos. Ayudan a los
empleados a sentirse parte de un equipo dedicado al servicio al con-
sumidor. Estos gerentes son responsables de alentar las sugerencias
de los empleados, tanto las formuladas individualmente como las
planteadas en reuniones, de asegurar que los empleados que tienen
dificultades con sus jefes tienen la posibilidad de hacerse escuchar,
y de mantener la contribución general de los empleados.
Conducir la transformación y el cambio

-
Un cuarto rol clave, por medio del cual los profesionales

de RR.HH. pueden agregar valor a una firma, es el de
conducir la transformación y el cambio. La transformación
implica cambios culturales fundamentales dentro de la firma;
los profesionales de RR.HH. que conducen la transformación
se convierten en guardianes y catalizadores de la cultura de la
empresa. El cambio hace referencia a la capacidad que tiene
una organización para mejorar el diseño y la implementación
de iniciativas, y para reducir los tiempos de los ciclos en
todas las actividades de la organización; los profesionales de
RR.HH. ayudan a identificar e implementar los procesos de
cambio.
El aporte de la conducción de la transformación y el
cambio es la capacidad de cambio. Cuando la firma vive una
transformación, los ejecutivos de RR.HH. sirven como socios
de negocios ayudando a los empleados a renunciar a lo viejo
y adaptarse a una nueva cultura de trabajo. Como agentes de
cambio, los ejecutivos de RR.HH. ayudan a las
organizaciones a identificar un proceso para la
administración del cambio.
Tal como ha quedado implícito más arriba, la metáfora
para el trabajo en este rol es la de "agente de cambio". Como
agentes de cambio, los profesionales de RR.HH. se enfrentan
a la paradoja inherente a cualquier cambio organizativo. A
menudo el cambio debe tener raíces en el pasado.6 Para el
profesional de RR.HH. que actúa como agente de cambio,
honrar el pasado significa apreciar y respetar la tradición y la
historia de una empresa mientras actúa de cara al futuro. Los
profesionales de RR.HH. pueden tener que forzar o facilitar
un diálogo acerca de valores a medida que identifican nuevas
conductas que ayudarán a
mantener la competitividad de una firma a lo largo del tiempo. Ser

agentes de cambio forma parte claramente del rol de valor
agregado de los profesionales de RR.HH. como socios de los
negocios.
Las acciones de los agentes de cambio incluyen identificar y
encuadrar problemas, crear relaciones de confianza, resolver
problemas y crear —y llevar a cabo— planes de acción. En
investigaciones acerca del desempeño de los profesionales de
RR.HH., mis colegas y yo hemos encontrado que el dominio de las
capacidades relacionadas con el manejo del cambio era la habilidad
personal más importante para el éxito profesional.7 Los
profesionales de RR.HH. que son agentes de cambio ayudan a
hacer que el cambio se haga realidad: entienden los procesos
críticos de cambio, crean el compromiso personal con esos
procesos y se aseguran de que el cambio se dé tal como se deseaba.
Estudio de un caso: aplicación del modelo de roles

múltiples en Hewlett-Packard
Hewlett-Packard (HP) tiene un historial de dedicación a las
cuestiones de los recursos humanos, aunque no fue hasta 1990
que un ejecutivo profesional de los RR.HH., Pete Peterson,
llegó a ser director de la corporación. En sus años como direc-
tor de recursos humanos, Peterson hizo cambios
espectaculares. La relación entre la gente de RR.HH. y otros
empleados pasó de 1:53 a 1:80, manteniendo la misma alta
calidad de los servicios. Estas mejoras fueron la consecuencia
del rediseño de todos los procesos de RR.HH., la redefinición
de los roles dentro de esa actividad, y el traspaso a los
gerentes operativos de la responsabilidad del manejo de la
gente.
En 1990, Peterson desafió a su equipo mundial
de personal a "crear un entorno", aumentando el valor para la

compañía, proveyendo servicios de mayor calidad a los
empleados y utilizando los recursos humanos con mayor
eficacia. Los miembros del equipo debían centrarse en el
intento de convertirse en socios de los negocios, que
ayudarían a hacer más competitivas a sus organizaciones.
Para traducir está visión en acción, se asignaron cuatro
objetivos específicos a los profesionales de recursos humanos
de HP.
Primero, el equipo de recursos humanos de HP debía
facilitar, medir y mejorar la calidad de la administración y el
trabajo en equipo. Segundo, RR.HH. debía contribuir a la
estrategia empresarial, identificando las implicaciones de los
recursos humanos y facilitando el cambio que fuera coherente
con los valores básicos de HP. Tercero, RR.HH. debía
acelerar el aprendizaje individual y de la organización en toda
la empresa. Y cuarto, RR.HH. debía manejar los
procedimientos relacionados con la gente, es decir, las
funciones dentro del departamento de RR.HH.
La función de recursos humanos de HP ha alcanzado gran
éxito en la consecusión de estas metas. Tanto éxito que
Hewlett-Packard obtuvo el premio "Óptimas" a la Excelencia
general de Per-sonnel Journal. Este medio especializado hizo
mención de la organización de recursos humanos de HP
distinguiendo en ella siete categorías.8
Ventajas competitivas* el estudio mundial de los

empleados de HP aporta retroalimentación de los
empleados sobre los objetivos empresarios de los gerentes
y los directores. Impacto financiero: el departamento de
HP de
recursos humanos permite que HP ahorre 35 millones de

dólares al año gracias a una tasa reducida de RR.HH. en
relación al total de empleados.
Perspectiva global: La "Hotline de Prácticas" de HP
vincula a todos los profesionales de RR.HH. de la
compañía en todo el mundo. Innovación: una conferencia
de mujeres sobre tecnología ayuda a dar impulso a las
carreras de científicas e ingenieras de HP. El manejo del
cambio: HP está comprometido a mejorar la diversidad en
su fuerza laboral. Calidad de vida: HP figura
sistemáticamente como una de las empresas más deseables
de Estados Unidos para los que buscan trabajo debido a su
dedicación a la fuerza laboral. Servicios: RR.HH. ha
creado varios sistemas técnicos que continúan mejorando
los procesos de RR.HH.
El equipo de recursos humanos de HP fue más adelante en

la mejora de su actividad creando un curso de formación
llamado "El personal como ventaja competitiva". Los debates
durante este curso se refirieron a los roles continuamente cam-
biantes del departamento de recursos humanos de HP. El
equipo aplicó el marco de la Figura 2-1 a la situación de
Hewlett-Packard como un modo de definir sus roles
cambiantes de RR.HH. Si bien el ejemplo de HP utiliza
términos algo diferentes de los de la Figura 2-1, demuestra la
aplicación de los conceptos básicos de la figura a la función
de RR.HH. en Hewlett-Packard. Esas aplicaciones se
describen en la Figura 2-2, que define las metas de personal
en términos de asignación de responsabi-
RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
lidades y en la Figura 2-3, que define las actividades

características de cada rol.
En Hewlett-Packard, el rol de RR.HH. comienza con la
necesidad del cliente. Se puede definir al cliente como toda la
organización, sus empleados y/o su dirección. La declaración
del rol de RR.HH. tal como aparece en la Figura 2-2, indica
quién tiene la propiedad o la responsabilidad fundamental-
mente y quién rinde cuentas por el cumplimiento de las
obligaciones correspondientes a cada rol en el modelo.
Hewlett Packard entrega a los gerentes operativos la
propiedad fundamental por el mana-gement estratégico de
RR.HH. (casilla superior izquierda) y del manejo de la
contribución de los empleados ( c a s i l l a inferior derecha).
Entrega propiedad compartida a la gerencia de la transfor-
mación y el cambio (casilla superior derecha); y da al equipo
de RR.HH. la propiedad primordial de la infraestructura de la
firma (casilla inferior izquierda). Se definen con mayor
precisión el rol primordial de los RR.HH. y las capacidades
requeridas para cumplir dicho rol. La Figura 2-2 nos da una
visión de la función de RR.HH. en Hewlett-Packard, función
centrada en la respuesta a las necesidades del consumidor, en
garantizar aportes a la empresa, en la asignación de
responsabilidades y definición de las capacidades de RR.HH.
necesarias para concretar esa visión. Para cada rol, los líderes
de la función de RR.HH. han identificado las actividades que
deben cumplir los profesionales de personal que ocupen esos
roles; se han identificado y descrito las actividades en la
Figura 2-3. Estas representan el conjunto de actividades
cotidianas requeridas para cumplir la visión de una
contribución de RR.HH. de múltiples roles.
Las definiciones de los roles de RR.HH. (tal como se los

presenta en la Figura 2-2) y de las actividades relacionadas con
esos roles (tal como se las presenta en la Figura 2-3) dan a los
profesionales de recursos humanos de HP una visión clara de
su objetivo y una definición clara del valor que se agrega a la
firma y la manera en que esto se lleva a cabo. Al centrarse en
los cuatro roles, la práctica de HP legitima a todos los
profesionales de RR.HH., no sólo los que trabajan en la casilla
superior de las actividades estratégicas. Las responsabilidades
asignadas a cada rol centran la atención en la responsabilidad
de los gerentes operativos respecto de su compromiso activo en
el trabajo relacionado con la gente.
El marco y los conceptos ilustrados en las Figuras 2-2 y 2-3
permiten a los empleados de recursos humanos de HP saber
qué se espera de ellos y cuáles son sus responsabilidades, sus
deberes y las imágenes que deben proyectar dentro de la or-
ganización. La suma de estos esfuerzos constituye una
declaración de roles profesionales para la función de RR.HH.
en Hewlett-Packard.
Estudio de un caso: aplicación

del modelo de roles múltiples en Clorox
Los principales ejecutivos operativos de Clorox han estado
trabajando para fusionar en una sus dos estrategias: la referida
a la gente y la empresarial. Cada una de las estrategias
propuestas para el éxito corporativo de Clorox —vínculo con
el consumidor, simplificación del trabajo y la estrategia
referida a la gente— sirven a distintos sectores — clientes,
inversores y empleados, respectivamente— y tienen factores
de éxito críticos que se reía-
RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
cionan directamente con cuestiones de RR.HH. Como

directora de recursos humanos, Janet Brady trabajó para
identificar los roles que permitirían ayudar a los profesionales
de RR.HH. de Clorox a alcanzar los objetivos empresariales.
Utilizando el modelo de roles múltiples que se ilustra en la
Figura 2-1, Brady articuló acciones específicas para los
profesionales de RR.HH. de Clorox en cada uno de los cuatro
roles.
Los profesionales de RR.HH. de Clorox tiene éxito como
socios estratégicos cuando cumplen con los siguientes
criterios:
• Actúan como parte integrante del equipo de negocios.

• Hablan en favor de las necesidades de Clorox cuando son
parte de cualquier equipo que revisa programas de RR.HH.
existentes o crea nuevos.
• Hacen que un equipo de negocios realice auditorías
sistemáticas en la organización, que fijarán prioridades
claras.
• Aportan recursos de RR.HH. a la empresa.
• Tienen un conocimiento completo y al día de los negocios
de Clorox y las implicaciones de RR.HH. que surgen de las
condiciones de negocios existentes.
Los profesionales de RR.HH. de Clorox tienen éxito como

expertos administrativos cumpliendo con los siguientes
criterios:
• Crean y utilizan guías, planes y políticas para la

administración efectiva de recursos humanos.
• Actúan como consultores en un campo que exije
conocimientos expertos, dando apoyo a otros
profesionales de RR.HH. así como a los clientes de

RR.HH.
• Asumen responsabilidad por la mejora continua de los
programas y las operaciones en un campo que exige
conocimientos expertos.
• Se mantienen al día sobre cuestiones y preocupaciones en
un área específica, manteniendo así su reputación como
experto reconocido en esa área.
Los profesionales de RR.HH. de Clorox que son adalides

de los empleados tienen éxito cumpliendo con los siguientes
criterios:
• Expresan las necesidades de los empleados y las
preocupaciones de la gerencia acerca de las relaciones con
aquéllos.
• Conocen a los empleados y se anticipan a sus
preocupaciones, necesidades y problemas.
• Están a disposición de los empleados y son accesibles a
ellos.
• Ser expertos en la utilización de las herramientas y técnicas
para asistir a los empleados con sus preocupaciones
relacionadas con el trabajo. Mantenerse actualizados en
este aspecto.
• Aportar a los empleados los recursos que necesitan para
comprometerse a alcanzar los objetivos de la compañía.
Y, finalmente, los profesionales de RR.HH. de Clorox que

actúan como agentes de cambio tienen éxito cumpliendo con
los siguientes criterios:
• Influir en la creación de estrategias de cambio

organizativo en apoyo a las estrategias de negocios, y
conducir su utilización.
• Manejar la "lista de control del piloto" para ayudar a

garantizar iniciativas de cambio exitosas.
• Tomar continuamente el pulso a la organización en
relación a cuestiones y perspectivas internas y
externas.
• Estar al día con las herramientas, técnicas y prácticas
del cambio para manejarlo en forma efectiva y
eficiente, y responder a los requerimientos de la
organización.
• Educar a la organización acerca de las tendencias de
RR.HH. que afectan a la empresa.
Al convertir los cuatro roles de RR.HH. en conductas

y acciones específicas, Brady creó una organización de
RR.HH. de nivel internacional. Fijó altas expectativas en
cuanto al aporte de la función y definió las conductas
necesarias para que los profesionales de RR.HH. de la
compañía lograran hacer esos aportes.
Hewlett-Packard y Clorox son ejemplos de empresas
que aplicaron en sus respectivos medios el modelo de
roles múltiples ilustrado en la Figura 2-1. Usando un
lenguaje y términos a medida de sus propias empresas,
definieron los roles de RR.HH. en términos de aportes,
identificaron roles múltiples en lugar de aquéllos
supuestos simplemente para los RR.HH., especificaron
las prácticas de RR.HH. y los atributos profesionales
necesarios para cubrir los cuatro roles y usaron las ideas
para analizar la manera en que los RR.HH. crean valor
en sus respectivas empresas.
LOS SOCIOS DE NEGOCIOS

CUMPLEN MÚLTIPLES ROLES
Las experiencias de Hewlett-Packard, Clorox y otras

compañías sugieren que es hora de que la función de recursos
humanos en general se profesionalice más. La experiencia de una
cantidad de compañías también aporta elementos acerca de los
múltiples roles que deben cumplir los profesionales de RR.HH.
Hoy a menudo se dice que los profesionales de RR.HH. son
socios de negocios. Sin embargo, demasiado a menudo, se define
el término socios de negocios estrechamente en el sentido que el
profesional de RR.HH. trabaja con los gerentes generales para
imple-mentar la estrategia, es decir, como socio estratégico. Aun
en la concepción original del marco de rol múti-ple (que se ilustra
en la Figura 2-1), el rol de manejo de procesos de largo plazo se
creó en los términos de un socio de negocios, no estratégico, como
si los términos fueran intercambiables.9 A partir de discusiones con
ejecutivos de RR.HH. tales como Pete Peter-son de Hewlett-
Packard, ha cambiado el concepto original de "socio de negocios.10
Hoy una ecuación más dinámica y abarcante reemplaza el
concepto simple de socio de negocio.
Socio de negocios = Socio estratégico + Experto

administrativo + Adalid de los empleados +
Agente de cambio
Los socios de negocios también existen en los cuatro ro les

definidos en el modelo de roles múltiples (veáse la Figura 2-1); no
sólo en el rol estratégico.
Los socios estratégicos (casilla superior izquierda) son socios
de negocios porque orientan los sistemas de
RR.HH. de acuerdo con la estrategia de negocios y fijan

prioridades de RR.HH. para una entidad de negocios. Los expertos
administrativos (casilla inferior izquierda) son socios de negocios
porque hacen que sus empresas ahorren dinero gracias a un diseño
y aporte más eficiente de sistemas de RR.HH. Los adalides de los
empleados (casilla inferior derecha) son socios de negocios porque
garantizan que se mantenga alta la contribución de los empleados a
la empresa, en términos de dedicación y competencia de dichos
empleados. Los agentes de cambio (casilla superior derecha) son
socios de negocios porque ayudan al desarrollo de dichos negocios
en las transformaciones, y a adaptarse a condiciones comerciales
cambiantes. Ser un socio de negocios requiere competencia en el
diagnóstico de organizaciones, en los procesos de reingeniería, en
la escucha y respuesta a los empleados y en el manejo de la trans-
formación cultural. El socio de negocios de RR.HH. agrega valor a
una firma mediante la ejecución de la estrategia, la eficiencia
administrativa, la dedicación de los empleados y el cambio cultural.
Los profesionales de RR.HH. que trabajen primor-dialmente
en cualquiera de estos roles deberían tener pleno respeto por
quienes trabajan en cualquiera de los otros. En una obra de teatro,
todo el elenco contribuye al éxito. Si uno de los actores o actrices
se vuelve arrogante e irrespetuoso en relación a los demás, sufre to-
da la producción. Lo mismo sucede con los recursos humanos.
Cada uno de los cuatro roles es esencial para el rol de socio. Hoy en
día, con demasiada frecuencia, en las empresas se valora el socio
estratégico de RR.HH. y/o el agente de cambio, sin prestar atención
a los roles de experto administrativo y de adalid de los empleados
porque es algo tradicional y supuestamente superado. Estas ideas
introducen cuñas entre los pro-
fesionales de RR.HH. y debilitan la efectividad de conjunto de la

función de RR.HH.
LAS IMPLICACIONES DE LOS ROLES MÚLTIPLES PARA

LOS PROFESIONALES DE RR.HH.
Corno se analizó antes, y se ilustra en la Figura 2-1, los

profesionales de RR.HH. pueden agregar valor a una empresa de
cuatro maneras distintas: ayudar a ejecutar la estrategia, construir la
infraestructura, garantizar el aporte de los empleados y manejar la
transformación y el cambio.
La evaluación de la calidad actual de la

función de RR.HH.
El modelo de roles múltiples puede ayudar a evaluar la calidad

de conjunto de los servicios de RR.HH. El estudio de evaluación de
roles de RR.HH. en el apéndice de este capítulo ofrece un medio
efectivo y flexible para abordar esta tarea. El estudio implementa
descriptores específicos de los conceptos, las actividades y las
prácticas de RR.HH. para cada rol y, tabulando los resultados, da un
perfil de la calidad de RR.HH. para cada uno de ellos. Este estudio,
que puede hacerse en la unidad corporativa de negocios o en cada
planta, definirá los roles tal como se dan en una empresa.
La hoja de puntuación que se incluye con el estudio, aporta
dos tipos de información. Primero, la puntuación total para los
cuatro roles (que va de 50 a 200), constituye una evaluación de la
calidad general de los servicios de RR.HH. dentro de una empresa.
Las puntuaciones por encima de 160 deben considerarse altas,
indicando la percepción de una alta calidad en la entrega de

servicios de RR.HH. Puntuaciones totales por debajo de 90 indican
baja calidad general de servicios de RR.HH. percibidos.
Segundo, una puntuación repartida equitativamente entre los
cuatro roles indica la percepción corriente de los servicios de
RR.HH. para cada uno, dando una visión de la función de RR.HH.
que permite a una empresa evaluarla con mayor efectividad. La
mayoría de la compañías que recogieron estos datos tuvieron
puntuaciones más altas en los cuadrantes operativos y más bajas en
los cuadrantes estratégicos, lo que es coherente con los roles
tradicionales de RR.HH. El mayor rango estadístico de
puntuaciones se encuentra en relación al aporte del personal,
mostrando que algunas firmas invierten fuertemente en la mejora
de la dedicación de los empleados, mientras que otras parecen
haber relegado al sótano las preocupaciones del personal. En
general el rol de manejo de la transformación y el cambio es el que
tiene las puntuaciones más bajas.
La evolución de la función de RR.HH.
El estudio de evaluación de roles de RR.HH. en el apéndice

no sólo da una visión de la calidad de conjunto corriente de los
servicios de RR.HH. sino también una evaluación de la evolución
de los servicios de RR.HH. de la empresa. Esto se puede hacer
cambiando las preguntas para requerir opiniones acerca de la
percepción de la calidad del "pasado en relación al presente o al
futuro" para cada rol o repitiendo el estudio periódicamente.
Si una empresa hubiese recogido estos datos varias veces en
los últimos veinte años, por ejemplo, la evolu-
ción de sus roles de RR.HH. habría sido evidente, mostrando,

probablemente, el paso de la atención centrada en los roles
operacionales a los roles estratégicos. La atención en relación al
aporte del personal también ha decrecido en la mayoría de las
empresas en los últimos veinte años. Últimamente, la mayoría de
las firmas han emprendido iniciativas de productividad, tales como
reingeniería, racionalización y consolidación, las que exigen a los
profesionales de RR.HH. que se centren en la infraestructura y en
sus roles como expertos administrativos. En el mismo período, el
énfasis puesto en las iniciativas de intención estratégica, tales
como la globalización, los servicios al consumidor han alentado a
concentrar la atención de los RR.HH. en la ejecución de la
estrategia y el cumplimiento del rol de socio estratégico.
Finalmente las iniciativas de cambio de cultura, tales como
mejoras de procedimiento, cambios de cultura y potenciación, han
significado que el profesional de RR.HH. debe manejar cada vez
más ese cambio cultural en la capacidad de agente del cambio.
Este cambio de énfasis ha significado que los profesionales de
RR.HH. han hecho cada vez menos en su rol de campeones de los
empleados que manejan el aporte de los empleados.
Utilizando el estudio de evaluación de roles de RR.HH., las
empresas pueden identificar áreas en las que la función de RR.HH.
se está volviendo más fuerte o más débil en cada rol.
Comparación de los puntos de vista de RR.HH. y de los

gerentes operativos acerca de la función de RR.HH.
Otro uso posible para el estudio de evaluación de roles de

RR.HH. que aparece en el apéndice es pedir
respuestas de los gerentes operativos así como de los profesionales

de RR.HH. y comparar los resultados. Pedir a los profesionales de
RR.HH. y a los gerentes operativos que evalúen el estado actual
del desempeño de los RR.HH. en cada uno de los cuatro roles da
por resultado una auditoría de la medida en que las dos visiones
coinciden. El examen de los resultados puede contribuir a mejorar
la comprensión de la función de RR.HH. y las expectativas de la
empresa de varias maneras.
Expectativas que concuerdan

Las expectativas concordantes indican que los profesionales
de RR.HH. y los gerentes operativos tienen una visión similar de la
función de RR.HH. La coincidencia de las expectativas del sector
operativo y los RR.HH. puede ser una buena noticia, ya que indica
un acuerdo acerca de los roles y el aporte de los servicios de
RR.HH. Sin embargo, la coincidencia también puede ser una mala
noticia. En una firma, por ejemplo, los gerentes operativos y de
RR.HH. acordaron que el aporte de los servicios de RR.HH. en
aquel momento estaba en el orden de los 15 o 20 puntos (en una
escala de 1 a 50), para cada uno de los cuatro roles. Pero si bien
este acuerdo implicaba que los RR.HH. respondían a las ex-
pectativas de los gerentes operativos, estas expectativas eran
uniformemente bajas. Cumplir con expectativas bajas implica que
ni los profesionales de RR.HH. ni los gerentes operativos tenían
una visión de superación para los RR.HH. El marco de roles
múltiples que se ofrece aquí presenta una manera de definir
objetivos de superación, para poner más alto el listón de las expec-
tativas y para especificar objetivos de valor agregado para los
profesionales de RR.HH.
Expectativas que no concuerdan

Las expectativas que no concuerdan ocurren cuando
difieren las percepciones de los gerentes operativos y los
profesionales de RR.HH. El desacuerdo más común que se ha
visto hasta ahora en los estudios es que los profesionales de
RR.HH. se evalúan por encima de lo que lo hacen los
gerentes operativos. Los profesionales de RR.HH.
percibieron su propio trabajo más positivamente que como lo
veían sus clientes. Tal autoevaluación positiva, aislada de la
corrección que se produce por medio de las percepciones de
los clientes, puede conducir al autoengaño y la negación, y
que los profesionales de RR.HH. crean que sus servicios son
apropiados y agregan valor a la firma aunque los clientes no
lo vean así.
En unas cuantas firmas, los estudios de clientes incluyen
la evaluación de los RR.HH. no sólo por los gerentes
operativos sino también por los empleados. En un caso, tales
estudios de clientes mostraron que la función de RR.HH. era
la que se consideraba más baja en la firma. Los profesionales
de RR.HH. de la firma pensaban que estaban diseñando y
aportando servicios excelentes, pero estos servicios no eran
comprendidos por los empleados o no respondían a sus
necesidades. Los profesionales de RR.HH. habían estado
juzgando sus servicios según sus propias buenas intenciones,
mientras que sus clientes las juzgaban por el impacto y los
resultados de los servicios recibidos.
El estudio de valoración de roles de RR.HH. constituye
así una herramienta de diagnóstico para identificar las
expectativas de los gerentes operativos y otros clientes de
RR.HH. Los datos generados por la comparación de
evaluaciones elaboradas por los profesionales de RR.HH., los
gerentes operativos y otros puede conducir a discusiones
productivas en las que las expecta-
tivas se definen y comparten, como así también se clarifican y

comunican los roles.
Función de RR.HH. frente a profesionales de

RR.HH. individuales
Una empresa puede encontrar, al realizar la auditoria de los

roles de RR.HH., que los profesionales de RR.HH. individualmente
no son competentes en los cuatro roles, pero al mismo tiempo,
puede suceder que la actividad —como agregado de individuos—
ciertamente comparte una visión y competencia uniformes. En una
empresa, por ejemplo, se encontró que los individuos que
componían las partes de la función de RR.HH. eran dedicados y
competentes; los profesionales de RR.HH. de campo eran socios
estratégicos de los directivos; los líderes funcionales de RR.HH.
eran expertos administrativos en su dominio; los expertos en
relaciones laborales trabajaban con eficacia para entender y
responder a las necesidades de los empleados, y los expertos en
efectividad de la organización manejaban las cosas en forma
apropiada. Sin embargo, como equipo, este grupo de individuos
talentosos era lamen table. En las entrevistas individuales, estos
profesionales reconocieron que no se respetaban y ni siquiera
simpatizaban entre sí.
Un equipo de expertos de RR.HH. necesita fusionar el talento
individual en una competitividad potenciada En la firma arriba
mencionada, los expertos de RR.HH. individuales comenzaron a
compartir sus preocupaciones, discutir abiertamente sus diferencias
y centrarse en objetivos y metas comunes. Con dedicación, tiempo
y atención, las tensiones y la desconfianza se superaron; los
recursos y las lecciones pudieron ser compartí
das. Comenzaron a hablar con una sola voz acerca de los

propósitos y los valores de la función de RR.HH. Comenzaron a
recurrir el uno al otro y a apoyarse cada uno en el punto fuerte del
otro. En síntesis, comenzaron a trabajar en equipo.
El uso del estudio como instrumento de diagnóstico puede así
indicar que aunque los individuos en una empresa tienen talentos
únicos en uno de los cuatro roles, la función de RR.HH. de
conjunto necesita unificar los talentos de estos individuos para
ganar en fuerza y eficacia.
Clarificar la responsabilidad de cada rol
Cada vez que una empresa analiza los roles múltiples de

RR.HH., surge esta pregunta: ¿cuál es la responsabilidad de los
gerentes operativos en cada casilla? Esta es una pregunta crucial, y
tiene una respuesta que puede ser dividida en dos partes.
Primera, los profesionales de RR.HH. en una empresa tienen
responsabilidad única y deben rendir cuentas por asegurar que se
cumplen los aportes de cada rol. Si, por ejemplo, una puntuación
de 10 representa el logro completo de los aportes de cada rol, son
los profesionales de RR.HH. los que tienen tal puntuación.
Segunda, lograr las metas y diseñar los procesos para lograr
las metas son cuestiones diferentes. Si bien los profesionales de
RR.HH. son dueños del logro de cada uno de los cuatro roles,
puede que no tengan que hacer todo el trabajo de los cuatro roles.
Es decir, los profesionales de RR.HH. deben garantizar que cada
rol logre un 10, pero no tienen que hacer todo el trabajo que hace
posible ese 10. Según el procedimiento fijado
Figura 2-4 El rol de los RR.HH. en la construcción de una

organización competitiva: Responsabilidad compartida
ROL CENTRADO EN EL
FUTURO/FOCO ESTRATÉGICO
para alcanzar el objetivo, el trabajo puede ser compartido con

los gerentes operativos, consultores externos, empleados,
tecnología u otros mecanismos para hacer trabajo de RR.HH.
En muchos casos la responsabilidad por el cumplimiento
de los cuatro roles es compartida, tal como se indica con una
asignación de puntos. La Figura 2-4 indica un esquema de
asignación generalizado. La asignación de puntos variará
claramente según la firma. Sin embargo, la distinción entre la
dedicación a obte-
ner resultados (10/10) y alcanzar el resultado (compartir la

responsabilidad o dividir los diez puntos) sigue siendo un punto de
discusión importante. Los profesionales de RR.HH. deben
garantizar el resultado y ayudar a definir la responsabilidad
compartida para lograrlo. Al igual que los roles, los procesos de
entrega y los cupos están sujetos a cambios y a tendencias, algunas
de las cuales se analizan a continuación.
Dirección del aporte de los empleados

El rol de dirección en relación al aporte de los empleados de
RR.HH. ha sufrido los mayores cambios en el pasado más reciente.
Tradicionalmente se asignaba a los RR.HH. 8 de cada 10 puntos
por el logro de la dedicación de los empleados. Hoy, muchas
firmas dividen ese aporte: 2 puntos para RR.HH., 6 para los
gerentes operativos y 2 para los empleados. En otros términos en
muchas firmas, cuando los empleados tienen problemas o
preocupaciones, la tarea de RR.HH. no es solucionar el problema
sino asegurarse de que los gerentes tengan la capacidad necesaria
para responder efectivamente a los empleados, y que los empleados
mismos tengan la capacidad para superar los desafíos. Con el
tiempo, muchas firmas esperan que los empleados en equipos de
alto desempeño tendrán aún mayor responsabilidad en relación a su
propio avance.
Manejo de la infraestructura de la firma

Para lograr un aporte eficiente, muchas firmas asignan 5 de
cada 10 puntos de los servicios de RR.HH. de infraestructura en las
manos de la corporación/organización de servicios compartidos.
Este cambio va en contra de la intuición, pero tiene su propia ló-
gica. En un medio tradicional, la promoción al nivel corporativo

generalmente significa hacer más trabajo estratégico. En muchas
organizaciones modernas, sin embargo, la promoción al nivel
corporativo significa entrar a formar parte de una organización de
servicios compartidos que hace trabajo administrativo para quitar
el fardo de lo administrativo de las espaldas de los profesionales de
RR.HH. Los siguientes 5 puntos se dividen entre hacer
transacciones administrativas con fuentes externas (3 puntos) y a la
tecnología de información (2 puntos). La búsqueda de recursos
externos para actividades de RR.HH. ha dado lugar a experimen-
tación en muchas firmas que tratan de encontrar maneras de reducir
costos de RR.HH. incrementando a la vez la calidad de los
servicios. La tecnología de información utiliza las computadoras
para hacer gran parte del trabajo administrativo de RR.HH., con el
tiempo ese uso probablemente se incrementará.
Gerencia estratégica de RR.HH.

La responsabilidad de la ejecución estratégica en la mayoría
de las firmas hoy en día es compartida entre los profesionales de
RR.HH. y los gerentes operativos (5 puntos cada uno). Como
socios, cada uno aporta a la discusión estratégica capacidades y
talentos propios. Juntos forman un equipo para lograr objetivos
empresariales.
Gestión de la transformación y el cambio

En relación a las responsabilidad por el cambio de cultura, se
pide a los profesionales de RR.HH. que aporten aproximadamente
3 de los 10 puntos, mientras que a los gerentes operativos se les
atribuye 4 puntos y
a los consultores externos los 3 restantes. La baja asignación de 3

puntos a los profesionales de RR.HH. indica que muchos de ellos
no se sienten plenamente cómodos o competentes en el rol de
agente del cambio. Tradicionalmente los profesionales de RR.HH.
han estado alejados del proceso de cambio.11 En realidad, se veía a
los RR.HH. como algo contrario al cambio, y que los sistemas de
RR.HH. aportaban resistencia y sin impulso para el cambio.
Actualmente, la responsabilidad emergente para la transformación
es atribuida a los consultores externos, con muchas firmas que
delegan la responsabilidad por impulsar el cambio a firmas
consultoras externas. Los consultores externos ofrecen una
aproximación disciplinada y objetiva a la transformación, con una
competencia y confianza como para hacer que ese cambio
realmente ocurra.
PARADOJAS INHERENTES
A LOS MÚLTIPLES ROLES DE RR.HH.
Socio estratégico frente al adalid de los empleados
El éxito en el marco de los roles múltiples requiere que los

profesionales de RR.HH. equilibren la tensión inherente a ser socio
estratégico por un lado y adalid de los empleados por el otro.
Como socios estratégicos de los gerentes, los profesionales de
RR.HH. se asocian con los gerentes, y son considerados como
formando parte del management. Llevado a un extremo, esto puede
alienar a los empleados tanto de los RR.HH. como los del
management. Los empleados de una compañía que estaba
cambiando su función de RR.HH. a la de sociedad estratégica
vieron a sus profesionales de RR.HH., a quienes tenían como el
único canal gracias
al cual se expresaban sus preocupaciones al management,

participando en más reuniones de management, haciéndose más
activos en la planificación estratégica y convirtiéndose en un
sinónimo de management. Como resultado de esto, los empleados
se sintieron traicionados, y consideraron que la función de RR.HH.
no respondía a sus necesidades.
Como adalides de los empleados en la sociedad con los
gerentes y los empleados, los profesionales de RR.HH. aseguran
que las preocupaciones y necesidades de los empleados sean
transmitidas a la dirección. Llevado a un extremo, esto puede
alienar la función de RR.HH. del management, que puede no
querer trabajar con la gente de RR.HH. por considerla insensible a
las realidades de la empresa y defensores de los empleados.
Resolver este conflicto requiere que todas las partes —
RR.HH., la dirección y los empleados— reconozcan que los
profesionales de RR.HH. pueden a la vez asumir las necesidades de
los empleados e implemen-tar agendas de la dirección, ser al
mismo tiempo la voz de los empleados y la voz del management,
actuar como socios tanto de los empleados como de los gerentes.
Doug Fraiser, quien se sumó al directorio de Chrysler a finales de
los setenta como parte de un plan de inversión en los empleados de
la firma, aporta un ejemplo clásico de una respuesta que tuvo éxito
frente a esta parodoja. Cuando los miembros del sindicato desafia-
ron el nuevo compromiso de "dirección" de Fraiser, él respondió
con algo así como: "¿Cómo puedo responder mejor a sus
necesidades que sentado con la dirección e influyendo sobre sus
decisiones?" Para ser un socio exitoso tanto de los empleados como
de la dirección se requiere que ambos bandos confíen en el
profesional de RR.HH. para lograr un equilibro entre las
necesidades de estos interesados potencialmente competidores.
Cuando no se requiere a los profesionales de RR.HH. que

presenten al management las preocupaciones de los empleados, se
pueden tomar decisiones mal informadas. No es poco común por
ejemplo, que se tomen decisiones de fusión y adquisición
basándose solamente en análisis financieros y de
producto/estratégicos que demuestran el valor del negocio; sólo
después de tomada la decisión se pide a los RR.HH. que fusionen a
las dos compañías. Lamentablemente, son más los negocios que
fracasan debido a diferencias culturales y humanas que debido a
diferencias por productos o estrategia. Donde se le pide a los
profesionales de RR.HH. que representen las preocupaciones de
los empleados y la organización durante el diagnóstico previo a la
fusión, se toman decisiones más informadas acerca de todos los
costos de las actividades de fusión, incluyendo la fusión de
culturas y gente.
Agentes de cambio frente a expertos

administrativos
Los profesionales de RR.HH. también deben equilibrar la

necesidad de cambio, innovación y transformación con la
necesidad de continuidad, disciplina y estabilidad. Esta tensión
entre sus roles como agentes del cambio y expertos administrativos
da lugar a una cantidad de paradojas que deben ser manejadas. Las
empresas deben equilibrar la estabilidad y el cambio. Una empresa
debe tener estabilidad para asegurar la continuidad de los
productos, los servicios y la producción. Las empresas que
cambian constantemente pierden identidad y persiguen éxitos
míticos que nunca se materializan. Por el otro lado, las empresas
que no cambian simplemente terminan por quebrar. Las empresas
deben equilibrar el pasado y el futuro. Una empresa de-
be honrar su pasado pero también avanzar superándolo. Debe

reconocer que los éxitos del pasado aseguran la actual
supervivencia pero que sólo renunciando al pasado llegará el
futuro. Las viejas culturas deben dar sustento a otras nuevas, no ser
impedimentos para el cambio.
Las empresas deben equilibrar los beneficios de la libertad de
acción y el control. Una empresa tiene que alentar la iniciativa y la
autonomía en la toma de decisiones, compartiendo la información
y solicitando ideas. Inversamente, una empresa requiere disciplina
entre los empleados para hacer que el valor del todo sea mayor que
el de las partes, para fusionar los esfuerzos individuales en logros
en equipo y para crear los límites de la libertad.
Las empresas deben equilibrar la eficiencia y la innovación.
Las nuevas ideas y programas requieren capital de riesgo, tanto
económico como humano. Los profesionales de RR.HH. tienen que
alentar a correr riesgos y a asumir la innovación sin olvidar que al
mismo tiempo se deberá mantener la eficiencia. Así los riesgos
deben ser controlados, no azarosos.
Para resolver estas y otras paradojas, los profesionales de
RR.HH. que se manejan con el cambio cultural deben ser tanto
guardianes culturales del pasado como arquitectos de las nuevas
culturas. En la práctica, esto significa que a la hora de las
discusiones con aquellos que quieren moverse lentamente, los
profesionales de RR.HH. deben buscar cambios de gran efecto. Por
el otro lado, en la discusión con los que quieren demoler la historia
y la tradición, los profesionales de RR.HH. deben ser adalides de la
moderación y el respeto por el saber adquirido. Significa que
cuando trabajan para crear nuevas culturas, los profesionales de
RR.HH. deberían considerar simultáneamente el im-
pacto de la nueva cultura sobre los procesos administrativos (por

ejemplo, la manera de contratar, entrenar y premiar a los
empleados de una forma coherente con la nueva cultura) y
reconocer el dominio que aún tenga la vieja cultura sobre los
empleados y las prácticas de la compañía.
Este equilibrio requiere que las nuevas culturas conduzcan a
nuevas prácticas administrativas y que las prácticas administrativas
den sustento al cambio de cultura. A veces, los partidarios del
cambio cultural espectacular, al no entender qué infraestructura
hace falta para sostener el cambio, pueden hacer declaraciones que
suenan muy bien pero van más allá de lo creíble y exceden la
capacidad de implementación de la empresa. Parte del rol del
profesional de RR.HH. como agente del cambio es moderar tales
expresiones. La infraestructura administrativa puede ser lo último
que cambie cuando las compañías avancen en nuevas direcciones
estratégicas.
RESUMEN
Ser un profesional de RR.HH. efectivo no significa

simplemente pasar del trabajo operativo al estratégico. Significa
aprender el manejo de procesos tanto operativos como estratégicos
y de la gente. El éxito en estos roles requiere una comprensión de
los aportes, las metáforas y las acciones específicas de cada uno.
Los aportes son los resultados garantizados de los RR.HH.
Representan las acciones que realizan los RR.HH. para agregar
valor a la firma. Los RR.HH. ofrecen cuatro aportes genéricos: la
ejecución de la estrategia, la eficiencia administrativa, la
dedicación de los empleados, y la transformación y el cambio. Los
profesionales de RR.HH. articulan y garantizan estos aportes para

sus empresas. Las metáforas son las imágenes que caracterizan a
los profesionales de RR.HH. en cada uno de sus roles. Las cuatro
imágenes que caracterizan al profesional de RR.HH. del futuro
incluyen el socio estratégico, el experto administrativo, el adalid de
los empleados y el agente del cambio. Los profesionales de
RR.HH. como socios de los negocios operan en cada uno de los
cuatro roles. Las acciones son las actividades personales y los sis-
temas organizativos que tienen a su cargo los profesionales de
RR.HH. y los gerentes operativos para cumplir estos roles.
Para los gerentes operativos, estos nuevos roles de RR.HH.
—cada uno incluyendo su aporte, su metáfora y su acción—
requieren respuestas específicas:
• Definir los aportes deseados y factibles de las actividades de

RR.HH.
• Hacer operativo, medir y comunicar el valor creado por los
RR.HH.
• Definir quién tiene las distintas responsabilidades y quién
rinde cuentas por las actividades de RR.HH.
Para responder a las exigencias de sus nuevos roles los

profesionales de RR.HH. deben aprender a actuar de manera
inédita y con nuevas expectativas. Deben alcanzar los siguientes
objetivos:
• Dejar de hablar de ser socios de negocios y empezar a serlo.

• Definir los socios de negocios en términos del valor creado
para las empresas.
• Hacer un perfil preciso —con la participación de
sus clientes— de la calidad actual y deseada de sus aportes.
Para aportar valor a sus firmas los profesionales de RR.HH.

de hoy deben cumplir roles múltiples y descartar los simples.
Deben especificar los aportes a la firma de cada uno de sus roles y
actuar para concretar los aportes correspondientes a sus roles.
También deben reconocer la situación paradójica que tienen en la
firma; aceptar rendir cuentas por el logro de resultados a la vez que
construir el compromiso compartido necesario para lograr esos
resultados.

Ulrich, D - Recursos Humanos Champions PP 53-95

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Dave Ulrich

Si la agenda futura para la creación de valor ha de venir

Más recientemente se ha considerado que estas

tratégicos; deben ser tanto policías como socios; y deben asumir

UN MODELO DE MÚLTIPLES ROLES PARA EL

Para crear valor y obtener resultados, los profesionales de

tración de la infraestructura de la firma; 3) administración de

Management de recursos humanos estratégicos

El rol estratégico de RR.HH. se centra en alinear las

bajando para un competidor y que deberían ser tentados a trabajar

cos. Dominaron el arte del diagnóstico de la organización y

Administración de la infraestructura de la firma

Crear una infraestructura organizativa ha sido un rol

rninistrativa. Los profesionales de RR.HH. logran la eficiencia

que lleven a un continuo rediseño de los procesos de trabajo

El management de la contribución de los

El rol de contribución5 propio de los profesionales de

en la que la reducción de personal ha erosionado el contrato

afecta la capacidad de cambio de una empresa, de responder a las

Conducir la transformación y el cambio

Un cuarto rol clave, por medio del cual los profesionales

mantener la competitividad de una firma a lo largo del tiempo. Ser

Estudio de un caso: aplicación del modelo de roles

de personal a "crear un entorno", aumentando el valor para la

Ventajas competitivas* el estudio mundial de los

recursos humanos permite que HP ahorre 35 millones de

El equipo de recursos humanos de HP fue más adelante en

lidades y en la Figura 2-3, que define las actividades

Las definiciones de los roles de RR.HH. (tal como se los

Estudio de un caso: aplicación

cionan directamente con cuestiones de RR.HH. Como

• Actúan como parte integrante del equipo de negocios.

Los profesionales de RR.HH. de Clorox tienen éxito como

• Crean y utilizan guías, planes y políticas para la

profesionales de RR.HH. así como a los clientes de

Los profesionales de RR.HH. de Clorox que son adalides

Y, finalmente, los profesionales de RR.HH. de Clorox que

• Influir en la creación de estrategias de cambio

• Manejar la "lista de control del piloto" para ayudar a

Al convertir los cuatro roles de RR.HH. en conductas

LOS SOCIOS DE NEGOCIOS

Las experiencias de Hewlett-Packard, Clorox y otras

Socio de negocios = Socio estratégico + Experto

Los socios de negocios también existen en los cuatro ro les

RR.HH. de acuerdo con la estrategia de negocios y fijan

fesionales de RR.HH. y debilitan la efectividad de conjunto de la

LAS IMPLICACIONES DE LOS ROLES MÚLTIPLES PARA

Corno se analizó antes, y se ilustra en la Figura 2-1, los

La evaluación de la calidad actual de la

El modelo de roles múltiples puede ayudar a evaluar la calidad

indicando la percepción de una alta calidad en la entrega de

La evolución de la función de RR.HH.

El estudio de evaluación de roles de RR.HH. en el apéndice

ción de sus roles de RR.HH. habría sido evidente, mostrando,

Comparación de los puntos de vista de RR.HH. y de los

Otro uso posible para el estudio de evaluación de roles de

respuestas de los gerentes operativos así como de los profesionales

Expectativas que concuerdan

Expectativas que no concuerdan

tivas se definen y comparten, como así también se clarifican y

Función de RR.HH. frente a profesionales de

Una empresa puede encontrar, al realizar la auditoria de los

das. Comenzaron a hablar con una sola voz acerca de los