O Gestor Como Líder de Um Grupo

O GESTOR COMO LÍDER DE UM GRUPO.
Marco Antônio Duarte
O GESTOR COMO LÍDER DE UM GRUPO

RESUMO
A função de liderança pressupõe a coordenação do trabalho de pessoas,
administrando diferenças e desenvolvendo um clima em que as necessidades do
indivíduo se integrem às da organização. Cada pessoa, por ser única e ímpar,
possui aspirações, objetivos, preferências, talentos e habilidades.
“Um dos aspectos mais importantes no exercício da liderança é o tipo de
relação interpessoal estabelecida entre gerente e colaboradores. A habilidade de
se relacionar com pessoas, individualmente e em grupo, e de lhes ser sensível, é
elemento-chave da gerência”. (DRUCKER, 1999, P. 38)
Palavras-chave: Liderança, trabalho, diferenças, relação, habilidades e pessoas.
ABSTRACT
The leadership function assumes the coordination of work of people, Managing differences
and developing an atmosphere in which the necessities of the individual are integrated to
those of the organization. Each individual, for being unique, has his aspirations, aims,
talents and abilities.
“One of the most important aspects in the exercise of the leadership is the kind of
interpersonal relation established between the manager as the leader of a group and
collaborators. The ability of becoming acquainted with people, individually and in group,
and being sensitive to them, is the key-element of the management”. (DRUCKER, 199,
P.38)
Key-words: leadership, work, differences, relation, abilities and people.

Doutorando em Ciências Pedagógicas pela UERJ. Mestre em Ciências Pedagógicas pela
UERJ. Bacharel em Administração de Empresas pela UERJ. Professor das Instituições de
Ensino Superior UCAM e UNILASALLE-RJ. Professor do Instituto Abel.
Coordenador pedagógico do SENAC-RIO.
E-mail: marco.duarte@rj-senac.br
REEAD VOL. 2, No. 2, ABR/MAI/JUN /2007

A liderança gerencial é necessária em todos os tipos de organização, pois é

através da equipe que o gerente obtém a execução de tarefas e a produção de bens
ou serviços, administra os recursos materiais e financeiros e atinge os objetivos
organizacionais. Cada sucesso da empresa é sem dúvida, um sucesso gerencial: a
excelência empresarial está intimamente relacionada à excelência gerencial.
Nos estudos sobre liderança, o foco principal de atenção está na figura do

líder e nas suas características pessoais, procurando-se uma diferenciação de
atributos entre lideres e não-lideres. Todavia, em mais de cinqüenta anos de
pesquisa, verificou-se não haver um padrão determinador.
Muitos autores oriundos da escola clássica da administração afirmam que a

liderança é exercida através da autoridade proveniente do cargo ocupado pelo
indivíduo. Seu foco se volta para a análise das atividades empresariais e
necessidades organizacionais, desconsiderando as necessidades, desejos e
aspirações individuais. Nesse prisma, a função do líder é estabelecer critérios de
realização, a fim de atender aos objetivos da organização.
Com base nas ciências sociais e humanas, o objeto principal do estudo deste
artigo desloca-se para o comportamento interpessoal entre líder e liderados, entre
a pessoa que influencia e as pessoas influenciadas. Assim, a liderança passa a ser
um procedimento determinado pelo modo de interagir do líder, capacitando-o a
influenciar o grupo.
“Hoje compreende-se a liderança como um fenômeno tipicamente social,

uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida
através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou
mais objetivos específicos.” (Chiavenato, 1999. pp. 61)
A liderança é considerada como um processo de influência interpessoal: uma

pessoa influencia outra em função do relacionamento existente, direcionando uma
transação interpessoal.
A liderança acontece em uma determinada situação, ou seja, dentro de um

contexto. O grau em que uma pessoa se manifesta como líder depende não só de
suas características individuais, mas também das características da situação em
que se encontra. Essa relação é, portanto, funcional e ocorre quando o líder é

percebido pelo grupo como o possuídor ou controlador de meios para a satisfação

de suas necessidades.
A liderança, dirigida através do processo da comunicação, pode ser entendida

como a capacidade de o líder influenciar as pessoas para fazerem aquilo que deve
ser feito.
A liderança, ao visar à consecução de um ou de diversos objetivos específicos,

envolve dois aspectos: capacidade do líder em motivar as pessoas a fazerem o que
precisa ser feito e a tendência dos liderados de seguirem aquele que reconhecem
como meio para satisfação de seus objetivos e necessidades pessoais.
Estudos sobre comportamento interpessoal indicam que a intervenção do líder

no grupo pode estar centrada na:
• Relação Interpessoal – isto é, voltada para a manutenção do grupo,

exercendo funções de apoio (reforço do sentimento de valor e de importância
pessoal) e também funções de interação (incentivo ao desenvolvimento de
relacionamentos próximos, de satisfação mútua)
• Realização das tarefas – incentivando condutas que geram atividades,

concentrando a atenção dos membros do grupo nos objetivos,desenvolvendo um
plano de procedimentos, avaliando a qualidade do trabalho executado e
disponibilizando as informações especializadas
• Estilo – vários pesquisadores vêm tentando destacar o que determina a

eficácia de um líder. Liderança flexível? Ajuste às necessidades situacionais, já que
é um campo com divergências e enfoques antagônicos? Diversos estudos
demonstram a presença dos dois componentes da liderança, opostos e
independentes: tarefa X pessoas
Na década de trinta, o interesse pela tarefa era interpretado por alguns

autores como comportamento autoritário de liderança, enquanto um interesse
pelas relações humanas representava se pelo comportamento democrático.
O estilo autoritário muitas vezes se fundamenta no pressuposto de que o

poder do 1íder é resultado de sua posição na organização (abordagem tradicional) e
que o homem, por natureza, é preguiçoso e pouco merecedor de confiança (Teoria
X de McGregor). Assim, a equipe necessita de que os programas desenvolvidos na

organização sejam determinados pelo líder (imposição de autoridade).
Há um terceiro estilo de liderança: o estilo liberal ou laissez-faire. Nele, o

líder deixa que o grupo conduza livremente as atividades em direção ao objetivo
proposto. O comportamento dos lideres, segundo o estilo de liderança utilizado,
está sintetizado no Quadro 1.

QUADRO 1
O comportamento dos lideres - segundo o estilo de liderança utilizado
LIDERANÇA LIDERANÇA LIBERAL LIDERANÇA
AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA
TOMADA DE Apenas o líder decide Total liberdade para As diretrizes são
DECISÕES e fixa as diretrizes a tomada de debatidas e
sem qualquer decisões grupais ou decididas pelo grupo
participação do individuais, com que é estimulado e
grupo. participação mínima assistido pelo líder.
do líder.
PROGRAMAÇÃO O líder determina as A participação O próprio grupo

DOS TRABALHOS providências para a limitada do líder no esboça as
execução das debate, providências e
tarefas, cada uma apresentando técnicas para atingir
por vez, à medida apenas alternativas os objetivos com o
que se tornam ao grupo, quando aconselhamento
necessárias. solicitado. técnico do líder,
quando necessário.
DIVISÃO DO O líder determina Tanto a divisão das O líder negocia com

TRABALHO qual a tarefa que tarefas como a o grupo a divisão
cada um executará e escolha dos colegas das tarefas e a
qual o seu colega de ficam a critério do escolha de colegas
trabalho. grupo. de trabalho.
O líder é “pessoal” e O líder não tenta O líder procura ser

dominador nos avaliar ou regular o um membro do
elogios e nas críticas curso dos grupo, em espírito,
PARTICIPAÇÃO DO
ao trabalho de cada acontecimentos. sem sobrecarregar-
LÍDER
membro. Tece comentários se de tarefas. É
irregulares sobre as objetivo e limitar-
atividades, quando se aos fatos, elogios
perguntado. e críticas.
Quadro adaptado do livro Gerenciando Pessoas, de Idalberto Chiavenato. 1999, pág. 140.

Muitos estudos de avaliação do comportamento dos grupos em

função do estilo de liderança — autocrático, liberal ou democrático — a que
são submetidos demonstraram as seguintes características:
• Liderança Autocrática –apresentam maior volume de trabalho,

embora sejam verificados sinais de tensão, frustração e agressividade;
• Liderança Liberal – não se saem tão bem nem quanto à quantidade

nem quanto à qualidade dos trabalhos, apresentando sinais de individualismo,
insatisfação e pouco respeito ao líder;
• Liderança Democrática – não apresentam um nível quantitativo de

produção tão elevado como quando submetidos à liderança autocrática,
porém a qualidade de seu trabalho é comparativamente melhor,
acompanhada de um clima de satisfação, responsabilidade e
comprometimento da equipe. O importante é que cada gerente aprenda a
observar o seu estilo de liderança, no sentido de fortalecer o seu desempenho
e avaliar a situação. O principal ponto de concordância entre os diversos
teóricos e pesquisadores é a conclusão de que não existe o estilo ideal de
liderança. Em lugar de uma visão absoluta, propõem uma visão relativa ou
contingencial da liderança, dependendo da maior ou menor adequação às
situações.
Autores como Tannenbaum, Schmidt e Fiedler, que desenvolveram a

abordagem contingêncial ou situacional da liderança, concluíram que o
melhor estilo gerencial ou de liderança é aquele em que o gerente ou líder
percebem a situação de tal forma que podem optar por um estilo mais
adequado.
Assim, não existe um estilo único e melhor de liderança que seja válido
para toda e qualquer situação. Pelo contrário, os estilos eficazes de liderança
são situacionais ou seja cada conjuntura requer um estilo.
Um líder pode assumir variados padrões de liderança frente a diferentes

elementos da equipe: para um mesmo elemento da equipe/funcionário, ele
REEAD VOL. 2, No. 2, ABR/MAIO/JUN/2007

pode assumir padrões de liderança diversos ao longo do tempo e conforme a

situação envolvida.
A decisão do padrão de liderança a ser desenvolvido em relação à equipe

deve ser tomada a partir da avaliação de três componentes do sistema: o
gerente, a equipe e a situação.
O gestor deve considerar em relação a sua atuação os seguintes pontos:

– seu sistema de valores e convicções;
– sua relação com a equipe;
– sua visão de liderança;
– sua segurança em situações incertas;
– suas experiências anteriores.
Com relação à equipe os pontos a observar são:

– a necessidade de liberdade;
– a disposição de assumir responsabilidades;
– o interesse, conhecimento e experiência para resolver problemas;
– o nível de compreensão das tarefas;
– as características pessoais de cada um.
Com relação à situação, deve-se considerar os seguintes pontos:
– o tipo de empresa, valores e tradições, políticas e diretrizes;
– o problema a ser resolvido ou a complexibilidade do trabalho;
– a premência do tempo;
– os recursos disponíveis;
– o ambiente externo à empresa (conjuntura Socioeconômica e
Situação Política)
A maioria dos administradores só se defronta com a problema gerencial

quando assume sua primeira função administrativa, portanto aprendendo com
a experiência do dia-a-dia. Com o crescimento, desenvolvimento e
complexidade alcançado pelas organizações modernas já não comportam mais
gerentes cuja ação baseia-se, exclusivamente, em seu bom senso suas
experiências passadas.
A formação gerencial tem provado que a aquisição de novas habilidades

cria alternativas para os indivíduos: em termos de carreira e de vida. As
habilidades adquiridas pelo gerente facilitam a execução de suas tarefas

enriquecendo sua compreensão diante da vida: pessoas com melhores

conhecimentos e com habilidades desenvolvidas tornam-se autoconfiantes e
contribuem para criação de um clima organizacional seguro.
Alvin Tofler, em A Empresa flexível, diz que é preciso estar alheio a tudo
para ignorar que algo extraordinário esteja acontecendo à volta. Realmente,
ao analisarmos o ambiente, podemos constituir a rápida expansão dos
microcomputadores, a evolução das telecomunicações, a criação de novos e
espantosos materiais. Avanços tecnológicos fazem-se acompanhar por
mudanças sociais, econômicas e políticas impossíveis de se imaginar há alguns
anos atrás. A conclusão do autor, observando e avaliando em conjunto esses
eventos, é de que eles representam mutações rápidas em nosso sistema de
vida (valores, expectativas e modo de vida).
As mudanças vêm ocorrendo num ritmo tão vertiginoso que se torna

difícil assimilá-las por completo, configurando novos e inusitados cenários
tanto para as pessoas quanto para as organizações. O movimento continuo é
característica comum: rápidas transformações, incertezas mas, felizmente,
também muitas oportunidades.
No mundo dos negócios, as transformações na demanda por parte dos

consumidores, refletida na maior consciência de seus direitos, e a crescente
concorrência forçam empresas a reverem procedimentos. Os novos tempos
exigem um processo administrativo flexível e dinâmico, internalizado em
todos os níveis organizacionais, onde todos os setores estejam comprometidos
com os objetivos da organização e tenham a visão integrada acerca de seus
processos internos, mercado e clientes.
Fazendo frente às exigências atuais, os administradores precisam

aprender novos modos de gerenciar seus negócios e estimular um espírito de
equipe em que todos contribuam com seus conhecimentos. É preciso melhorar
continuamente os processos produtivos e administrativos.
Essa necessidade de atualização constante vem exigindo sensibilidade

por parte dos gerentes para não só constatar, mas captar as mudanças
ocorridas ou até mesmo prestes a ocorrer. Ai estão a informática e a
microinformática: é importante agilizar o trabalho entre setores (gerências)
da empresa, dentro da própria equipe. Será necessário um treinamento?
Quase sempre a resposta é positiva, pois a informatização aumenta a
agilidade e a qualidade na produção.
Os gerentes estão cultivando ambientes de trabalho e organizações

favoráveis à valorização do potencial humano, com o objetivo de garantirem a
sobrevivência da empresa, a longo prazo, e não apenas para obterem lucros a
curto prazo. Todos devem estar atentos aos clientes internos (funcionários) e
externos (consumidores), para terem certeza de que seus produtos e serviços
continuarão úteis e valorizados. Nesse contexto de mudanças constantes, o
papel da liderança assume nova importância. As organizações atuais, mais
flexíveis, exigem lideranças capazes de um novo estilo de gestão, mais aberto
e empreendedor, que lhes permita acompanhar as rápidas mudanças de
cenário e até mesmo anteciparem-se a elas.
O gerente, quer pertença a uma empresa pequena, média ou grande,

quer atue na área industrial, de serviços ou comércio deve estar orientado
para a eficácia. Ele deve estar preocupado em aumentar contínuamente sua
competência técnica e profissional, deve ter consciência de que as situações
não são ordenadas e estruturadas como antigamente. Deve ainda ser
consciente de que o sucesso não é mais só de sua competência mas de sua
interação com o grupo, integrando informações compartilhando
responsabilidades.
Nas organizações modernas, qualquer profissional pode ser considerado

um gerente se, em virtude de sua posição e de conhecimento, for responsável
por uma contribuição que afete capacidade da organização de trabalhar e
obter resultados
Gerenciar é pensar, decidir e agir, é fazer acontecer, obter resultados.

Resultados esses que, além de serem definidos, previstos, analisados e

avaliados, têm a característica especial de ser alcançados através das pessoas
envolvidas, em constantes interação. Assim, a gestão moderna deve ser
compreendido dois sentidos:
• Técnico – gerência como algo cientifico, relacionado ao domínio de

técnicas administrativas, as quais permitem compreensão, e solução dos
problemas organizacionais;
• Criativo – existência de situações imprevisíveis e de ocasiões de

interação humana, que lhe conferem a dimensão do intuitivo, do emocional e
do espontâneo.
As características de julgamento, de decisão e liderança, de enfrentar

riscos e incertezas independem do nível hierárquico ocupado. Planejar,
organizar, integrar, motivar, optar, decidir dizem respeito tanto à direção de
uma empresa, quanto ao nível de gerência operacional. A amplitude do raio
de ação varia, e cada gerente, em sua área, contribui para a organização ao
exercer bem o seu papel.
O desenvolvimento da capacidade gerêncial deve, portanto, dirigir-se

para o processo pelo qual o indivíduo seja capaz de:
– adquirir novos conhecimentos, novas atitudes e novos valores em

relação ao processo de gerenciar pessoas.
– Fortalecer sua capacidade de análise de problemas. Conscientizar-se

de seu próprio estilo gerencial.
Obter habilidades para uma ação mais eficaz em determinados contextos

organizacionais.
Se você perguntar a um gerente ou executivo qual sua função, ele

provavelmente responderá: planejar, organizar, coordenar e controlar. Na
realidade, o desempenho da função gerencial exige de seu ocupante o
desenvolvimento de competências em quatro dimensões: técnica,

administrativa, psicossocial e política. da seguinte forma:
• Dimensão Técnica – ligada ao conteúdo da função, à tecnologia do

produto. Compreende o conhecimento especifico dentro da especialidade da
área de atuação. Exemplo: engenharia, vendas,informática, pessoal, etc.
• Dimensão Administrativa – ligada à exigência de conhecimentos e

habilidades sobre o ato de planejar, organizar, coordenar,controlar,avaliar e
acompanhar a execução das atividades que lhe estão afetas. Como por
exemplo: elaboração de orçamento, definição de um determinado programa,
definição da estratégia marketing de um produto, etc.
• Dimensão Psicossocial – ligada à dinâmica da função nos seus aspecto

inter-relacionamento. Abrange os conhecimentos e habilidades relativos aos
recursos psicológicos do gerente (criatividade, motivação, segurança, controle
emocional, etc.) e aqueles relacionados à sua interação com pessoas e grupos.
Exercer estabelecimento de grupos de trabalho ou inter-relacionamento de
setores para a consecução de um determinado trabalho.
• Dimensão Política – ligada ao seu grau de poder. O grau de autonomia

decisão que possui, a capacidade de influenciar as ações da empresa, de
realizar o planejado. Exemplo: alteração das e de processos de trabalho,
substituição de pessoas e regadas de tarefas especificas.
A importância relativa do domínio das quatro dimensões de acordo com o

nível de responsabilidade administrativa. Níveis mais altos da administração
empresarial, a dimensão política tem de ser mais desenvolvida; já nos níveis
operacionais ou de supervisão, a dimensão técnica é a mais exigida.
As novas teorias de administração definem o gerente como

responsável por resultados que contribuem para o alcance dos objetivos da
organização, desempenhando um conjunto de papéis e adotando, no seu
dia-a-dia, uma série de comportamentos em atividades interdependentes e
dinâmicas.

Qualquer pessoa que parou para pensar ou que já passou pela função
gerencial, já deparou com a seguinte reflexão:
Conciliar as competências exigidas de um gerente com as realizadas

durante um dia de trabalho?
Na prática, o gerente se depara com constantes conflitos aquilo que sabe

que é esperado dele e as ações que realmente tem condições de efetuar.
O gerente deve ser reflexivo e planejador sistemático, pois é

bombardeado por telefonemas, visitas e correspondências, desde a chegada
ao trabalho até a hora da saída.
Normalmente responde às pressões do ambiente e às solicitações do

momento. Suas atividades se caracterizam pela variedade e descontinuidade,
estando muito mais orientado para a ação do que para as atividades de
reflexão. Nas empresas menores, o gerente atua em atividades de rotina,
porque não conta com pessoal especializado, nem com auxiliares.
O gerente necessita de informações sistematizadas obtidas através de

um sistema formal, no entanto, os complexos sistemas de informação
dificilmente funcionam, tomando mais acessível a comunicação verbal
(principalmente telefonemas e reuniões).
Seja qual for seu nível hierárquico, o gerente está investido de

autoridade formal sobre uma unidade bem delimitada. É o status favorecendo
seu acesso à informação e suas relações inter-pessoais, capacitando-o a tomar
decisões e a formular estratégias para sua unidade.
No entanto, para assumir uma postura coerente que lhe permita exercer
satisfatoriamente as suas tarefas, o gerente precisa investir no
desenvolvimento e ampliação de sua capacidade de:
• Liderar – a autoridade formal responsabiliza o gerente pela qualidade

do desempenho dos funcionários de sua unidade, motivando, encorajando e
conciliando suas necessidades individuais com os objetivos da empresa.

Freqüentemente, o gerente desempenha obrigações de natureza social, tais

como comparecer à abertura ou ao encerramento de eventos, à festas
internas, casamentos de funcionários, almoços com clientes, fornecedores ou
pares.
• Manter e ampliar seus contatos – a informação não é um fim em si

mesma, mas um insumo para a tomada de decisões. Assim, o gerente funciona
como difusor e gerenciador das informações disponíveis, já que está atento ao
meio ambiente, em busca de informações através de sua rede de contatos, de
sua equipe e de seus superiores. Compartilha e distribui, isto é, dissemina na
equipe as informações consideradas importantes para a empresa e para a
consecução do trabalho. Também age como porta-voz informando
funcionários de outros setores, pessoas não pertencentes à sua unidade,
fornecedores, clientes.
• Tomar Decisões – A tomada de decisões, por certo, é a função de

maior peso desempenhada pelo gerente, é o ponto de convergência com
dados objetivos da realidade organizacional (financeira, comercial, técnica) e
os dados subjetivos de sua percepção. Para tanto, precisa agir como
empreendedor, melhorando sua unidade, adaptando-a às mudanças do meio
ambiente, ligando se à inovação, impulsionando a criação e descoberta,
transformando idéias em realidade, orientando-as para a ação.
Como alocador de recursos, decide sobre o que, como e quem será feito,
e distribui tarefas desde os projetos até autorização para a tomada de
decisões. É ele quem faz a equação de custos, benefícios e oportunidades de
acordar com as prioridades, os objetivos e os recursos disponíveis, de forma
mais equilibrada possível.
Como solucionador de conflitos, resolve problemas inesperados, crises,

situações imprevistas. Se como empreendedor, o gerente promove mudanças,
como solucionador conflitos, responde às pressões ambientais (greves,
rompimentos de contratos de fornecedores, desentendimentos equipe, etc.),

buscando soluções satisfatórias e minimizar efeitos destrutivos às pessoas, ao

grupo e à organização. Como negociador, procura encontrar soluções para as
par envolvidas, harmonizando responsabilidades e buscando convergência de
interesses.
Não há dúvida de que os papéis desenvolvidos pelo gestor não acontecem

isoladamente: formam um todo integrado. Por exemplo, um gerente com
poucos contatos não consegue obter informações externas. Em conseqüência,
não fornece à informações necessárias para o desenvolvimento mais
atualizado do trabalho, nem toma decisões que corresponda as condições
externas.
Por último, ressalto a necessidade de os gerentes estarem atentos aos

desafios, que irão encontrar em situações do tipo:
Métodos sistemáticos que permitam o Compartilhamento de

informações privilegiadas.
Distinguir os problemas que exigem resposta rápida e Imediata

daqueles que exigem maior reflexão, planejamento e Informações
analíticas.
Administrar o próprio tempo, compreendendo que imprevistos e

solicitações não determinam a descontinuidade do trabalho.
Apesar de não existir uma personalidade gerêncial, algumas

características tendem a se destacar quando grupos de gerentes bem-
sucedidos são estudados. Apresento, a seguir, alguns de seus atributos com
comentários e explicações para estimular o raciocínio e estabelecer um ponto
de partida para discussão do leitor e futuras reflexões em grupo:
• Objetividade – capacidade para exercer o poder de decisão, de forma

objetiva;
• Inteligência – bom nível intelectual associado à praticidade e bom

senso. (Não o tipo de inteligência associada a graus da escola acadêmica ou a

testes de quoeficiente de inteligência.);
• Autoridade – não-resistência a políticas e decisões razoáveis: sabe o

significado do que é ser orientado, tanto quanto o de coordenar.
• Responsabilidade – disposição para enfrentar desafios, assumindo as

consequências de suas decisões.
• Estabilidade – capacidade emocional de suportar pressões e revezes na

atividade profissional.
Além dos atributos, os gerentes também apresentam algumas habilidades

que merecem destaque:
• Relacionamento Interpessoal – bom relacionamento humano,

demonstração de liderança positiva, senso de integridade e justiça.
• Visão Sistêmica da Organização – percepção da organização como um

todo, evitando decisões que favoreçam apenas um determinado departamento
ou função.
• Capacidade para organizar e solucionar – situações problemáticas

exigem soluções, pois existem ocasiões em que é ecessário tomar decisões
apesar de dispor de pouca ou nenhuma informação.
Numa atmosfera de indefinição, é capaz de assumir riscos e de tomar

decisões.
• Eficácia – A eficácia gerêncial é o grau alcançado pelo administrador

quanto ao que é esperado dele na empresa. Solicitado a ser eficaz em uma
enorme variedade de situações, sua eficácia pode ser avaliada pela
capacidade de adaptar seu estilo de liderança às exigências das situações.
Todas as posições em uma empresa existem em função de uma finalidade,
avaliada em termos de resultados. Assim, a eficácia gerêncial não é um
aspecto da personalidade do administrador, é a avaliação de sua
produtividade.

O gestor eficiente é aquele que:
– Resolve problemas.
– Cuida de recursos.
– Cumpre seu dever.
– Reduz custos.
– Preocupa-se com o meio ambiente.
O gestor eficaz, é aquele que:
– Produz alternativas adequadas.

– Otimiza a utilização dos recursos.
– Alcança resultados.
– Aumenta lucros.
– Preocupa-se com resultados.
Fatores necessários para o desenvolvimento da liderança eficaz:
• Focalização dos objetivos – considerar tanto os objetivos da

organização como os objetivos individuais dos membros da equipe.
• Autodeterminação – concentrar esforços para fazer as coisas

acontecerem.
• Autoconfiança – ter confiança em si mesmo e nas capacidades do

grupo.
• Habilidade no relacionamento humano – habilitar-se para lidar e

conviver com pessoas, harmonizando a equipe para a execução da tarefa.
• Criatividade e Inovação – ser criativo e inovador não apenas com

relação a novos produtos e serviços, mas também com relação a novas ações,
culturas e desafios.
• Flexibilidade – Moldar-se à ferentes situações, demonstrando

predisposição a negociações e mudanças.

• Tomada de Decisão – estabelecer prioridades, utilizando racionalmente

seu tempo.
Estudos e conclusões sobre a liderança subsidiam os gerentes

sintonizados com as tendências mundiais de mudanças sociais na busca de
maior participação dos empregados nas organizações.
“É necesssário que o líder desconsidere algumas posturas que já

foram válidas mas que, atualmente, não trazem mais resultados
satisfatórios. A tendência é contratar gerentes que motivem e
coordenem equipes com possibilidades de participar, com
liberdade de questionar, discutir, sugerir, modificar e alterar uma
decisão, um projeto ou uma simules proposta, ou seja, gerentes
facilitadores de mudanças”. ( Tofler,1999, p.p. 109).
A liderança participativa faz com que a antiga separação dualista entre

planejar e executar, pensar e fazer, mandar e cumprir ordens seja substituída
pelo constante esforço de desenvolver talentos e proporcionar oportunidades.
Em vez de alguns poucos cérebros pensantes, procuram-se muitos

cérebros sintonizados com atividades inovadoras e com soluções de
problemas, sem aumentar o número de funcionários. Isso significa que uma
parcela da responsabilidade gerencial está sendo transferida para todas as
pessoas da organização — programas de qualidade bem- sucedidos são
aqueles que delegam a todos os funcionários as incumbências de melhoria
continua das operações.
A gestão participativa pressupõe um processo de mudança cultural.A

organização deve se desenvolver no sentido da formação natural de grupos de
trabalho, em uma estrutura organizacional horizontalizada, com um mínimo
de supervisão direta.
Um exemplo de modelo participativo são os Círculos de Controle de

Qualidade — CCQ —, adotados por muitas empresas japonesas, onde há efetiva
participação dos empregados na resolução de problemas e na tomada de

decisões a respeito de assuntos ligados à sua área de atuação.
Para que se adote a gestão participativa são necessárias condições

administrativas favoráveis (abertura e democracia). As empresas com
administração participativa utilizam os grupos na definição de objetivos e na
melhoria de métodos de trabalho;as comunicações transitam em todos os
sentidos (descendente, ascendente e horizontal), as decisões são tomadas em
diferentes níveis da organização, num processo integrado que envolve todos.
As principais bases da administração participativa são:
visão clara dos negócios da empresa, compartilhada por todos;

trabalho em equipe;
disseminação das informações operacionais entre os membros da
equipe;
sistema de recompensas compatível com os resultados obtidos.
É preciso, também o amadurecimento do grupo por meio de:
comunicação aberta entre seus membros;
objetividade no seu funcionamento;
responsabilidade interdependente dos membros.
Embora a gerência participativa seja um modelo democrático com

resultados satisfatórios, tanto em termos de produtividade quanto em termos
de motivação da equipe, muitas vezes deixa de funcionar, porque
desconsidera-se a cultura da empresa. As tradições, hábitos, usos e costumes
da empresa são os aiicerces para a escolha do modelo gerêncial.
A implantação da gerência participativa deve perceber as

características, limitações, crenças e expectativas dos funcionários que
integram a organização. Copiar modelos importados, sem a devida análise da
viabilidade de sua aplicação às 13 características da empresa, pode trazer

mais problemas do que benefícios.
Conhecer bem a organização em que trabalhamos é uma preparação

para a eficácia da atuação gerência!. De um modo geral, tendemos a
simplificar esse aspecto, considerando ser suficiente o conhecimento das
instalações físicas da organização, númerode empregados, organograma e
objetivos.
Perceber a organização como um modelo estático e fechado em si

mesmo nos leva a tomadas de decisão precipitada inadequadas à consecução
dos objetivos organizacionais a ou longo prazos. A correta compreensão da
complexa realidade organizacional exige-nos uma análise ampla das variáveis
interferem em seu funcionamento e dinamismo, sem nos esquecer de que
dentro de cada empresa ocorre a organizaçãoinformal, estabelecida de forma
tácita, aceita e adotada por todos principalmente em situações atípicas ou em
momentos de crise.
A primeira fonte de conhecimento que temos de uma organização é o

seu aspecto formal e aparente. É a parte "visível" da organinização de que
fazem parte certos elementos, tais como estrutura funcional e geográfica,
organograma, normas, regulamentos, descrição de cargos e funções, métodos
e processos de trabalho, tecnologias dominantes.
No entanto, o aspecto formal não revela por completo a organização, já

que existe um outro aspecto que lhe é complementar: o comportamento
padrão de seus membros.
Apreender o mundo comportamental para a eficácia e desenvolvimento

das organizações implica analisar: padrões de comunicação entre seus
integrantes, natureza do clima organizacional (se colaborativo, competitivo,
criativo, aberto ou resistente a inovações), maneira do exercício de poder,
estilos de liderança (democrático, autocrático ou liberal), formas de tomadas
de decisão, tratamento de conflitos (se evitado,camuflado ou discutido
abertamente), maneiras de relacionamento interpessoal, forças motivadoras

utilizadas e, finalmente: crenças, preconceitos, valores e rituais presentes.
Muitos gerentes, por ignorarem a relevância desses aspectos, se

surpreendem ao verem o bloqueio de um projeto ou ao constatarem o
desrespeito a decisões. É fundamental mantermo-nos atentos aos aspectos
comportamentais das organizações, revelados sobretudo na realização das
tarefas e na ação dos empregados.
A motivação pode ser concebida como conjunto de condições

responsáveis pela variação da intensidade, qualidade e direção do
comportamento. É o esforço exercido para alcançar algo. A motivação é uma
das principais responsabilidades gerenciais, impulsiona o comportamento
humano, contribuindo para o bom desempenho pessoal no trabalho coletivo.
As pesquisas de motivação apresentam dois tipos de modelos: osvoltados

para o conteúdo da motivação ou seja, para as condições intrínsecas do
indivíduo e os motivos determinadores de seu comportamento; e os modelos
voltados para o processo da motivação isto é, aqueles que consideram cada
comportamento específico como uma inter-relação das percepções do
indivíduo sobre seu objetivo e seu desempenho, a situação externa e a tarefa,
a importânciadesta para satisfazer suas necessidades e as dificuldades
envolvidas.
A motivação envolve sentimentos de realização, de crescimento e de

reconhecimento profissional manifestos no exercício de tarefas e atividades
desafiadoras, significativas para o trabalhador. Sob esse enfoque, a motivação
não se dá apenas por influência de fatores extrínsecos (salário, condições de
segurança, ambiente social, etc.). Motivador é o próprio trabalho, desde que
ele permita aprender, usar autonomia, decidir, responsabilizar-se, aplicar o
que se sabe.
• Fatores Higiênicos – Estão relacionados ao contexto do cargo,

abrangendo as condições sob as quais as pessoas desempenham seu trabalho:
salário, benefícios sociais, condições físicas e ambientais de trabalho,

regulamentos internos, políticas e diretrizes da empresa, clima

organizacional.
Como os fatores higiênicos são decisões da empresa, estão fora do

controle pessoal. A sua principal característica é que não são considerados
fatores motivacionais, embora tradicionalmente sejam utilizados pelas
organizações para se obter a motivação dos empregados. Na prática, quando
esses fatores são considerados em nível ótimo, eles apenas evitam a
insatisfação nas pessoas, sem, contudo, proporcionarem-lhes a satisfação,
mas se precários, provocam insatisfação.
Fatores Motivacionais – Por estarem relacionados ao conteúdo do cargo

e à natureza das tarefas executadas, os fatores motivacionais são conhecidos
como intrínsecos, estão sob o controle da pessoa (relacionados com aquilo
que ela desempenha).
A principal característica desses fatores motivacionais é que, quando

ótimos, elevam a satisfação das pessoas no trabalho de maneira duradoura.
Porém, quando precários, tornam-se responsáveis por serviços mal-
executados, descontentamento, falta de integração na equipe.
Uma das contribuições trazidas por essa teoria é a compreensão de que

os fatores responsáveis pela satisfação no trabalho são independentes
daqueles responsáveis pela insatisfação: o oposto
da satisfação profissional não é a insatisfação, mas sim nenhuma
satisfação; da mesma forma, o oposto da insatisfação profissional não é a
satisfação, mas a não-insatisfação.
Pesquisas recentes indicam reações diferenciadas em situações

semelhantes no ambiente de trabalho, já que outras necessidades,
simultaneamente, influenciam a motivação. Alertam para o fato de que os
modelos de conteúdo enfocam as necessidades dos indivíduos num dado
momento e não a previsão do comportamento constante, o que interessa
diretamente ao gerente. Assim, há, pelo menos, outras duas teorias para

explicar o processo de motivação em de acordo com os fatores que o

direcionam.
Ao tentar explicar a motivação em termos de antecipação de

recompensas, uma vez que supõe que o funcionário decida racionalmente
baseando-se em realidades diversas, reagindo de acordo com as situações. A
motivação é decorrente de três fatores determinantes, a saber:
• Expectativa Percepção de esforço -desempenho, um esforço maior

trará um bom desempenho.
• Instrumentalidade – percepção de desempenho-resultado,um bom

desempenho trará resultados ou recompensas.
• Valência – vale a pena um esforço para obter uma recompensa ou

resultado.
Para que o indivíduo esteja motivado, é preciso que ele valorize o

resultado ou recompensa, acredite que seu esforço o levará a um desempenho
melhor, resultando em recompensas maiores.
As principais contribuições trazidas pela teoria das expectativas são:
• Motivação – Para motivar as pessoas, é preciso que as recompensas ou

outros resultados sejam de fato desejados. Os gerentes devem identificar
resultados de valor, e não simplesmente supor que conhecem os desejos dos
funcionários, ou lhes atribuir suas próprias necessidades.
• Diferenças – Se os funcionários precisam ser motivados, têm de

perceber que comportamentos diferentes podem resultar em recompensas ou
resultados diferentes.
• Desempenho – Os funcionários também precisam perceber que o seu

esforço (comportamento) resulta em bom desempenho. Uma das maneiras de
se reforçar a ligação entre esforço e desempenho é o treinamento adequado
para a função, o esclarecimento das expectativas sobre o que a gerência
considera bom desempenho e a tentativa de aumentar a autoconfiança dos

indivíduos ou sua sensação de competência.
Essa outra abordagem sobre motivação no trabalho baseia-se na tese de

Adams: um importante fator para o desempenho e a satisfação no trabalho é a
avaliação feita pelo indivíduo sobre a equidade ou justiça da recompensa
recebida.
Eqüidade pode ser definida como uma relação entre a contribuição que o
indivíduo dá em seu trabalho (como esforço ou habilidade) e as recompensas
que recebe (como pagamento ou promoção) comparadas com aquelas
recebidas pelos outros, por contribuições semelhantes.
Para os administradores, essa teoria tem várias implicações. A mais

importante delas é que, para a maioria dos indivíduos, as recompensas devem
ser justas para que sejam motivadoras.
Diversas teorias sobre motivação costumam apresentá-la como um fator

pessoal influenciado por fontes externas ao indivíduo ou pelo seu trabalho na
empresa. As motivações intrínseca e extrínseca se complementam através do
trabalho gerencial à medida em que são compreendidas e utilizadas pelo
gerente como ponto de apoio para potencializar e alavancar a satisfação das
pessoas. o gerente certamente mantém um elevado nível de motivação na sua
equipe de trabalho se:
– oferece recompensas valorizadas.
– cria percepções de que esforços levem a recompensas.
– dá oportunidades a empregados qualificados.
– qualifica a equipe para desempenhar bem suas tarefas.
– define tarefas que permitem a mensuração do desempenho.
– prevê um sistema de recompensas relacionado ao resultado alcançado.
– certifica-se de que as recompensas são consideradas justas.
Não se pode pensar em modernidade, competitividade ou produtividade

sem examinar a cultura e o clima da organização. Fora disso, qualquer

abordagem torna-se superficial, inconsistente, efêmera.
Até há pouco tempo, não era habitual a ênfase em culturaorganizacional

para explicar sucessos e fracassos empresariais. No entanto, a análise dos
valores que influem no ambiente interno é fundamental na determinação de
estratégias.
Organizações que crescem rapidamente, outras que consolidam um

desenvolvimento equilibrado e paulatino, após os quais passam a sofrer crises
graves, buscam justificativas em fatores externos, visíveis, lógicos e mesmo
exuberantes, não se apercebendo, todavia, que esses sinais condicionam-se
aos estímulos de um cenário mais profundo: a qualidade da cultura e do clima
organizacionais.
Não definir valores, não conscientizar crenças e princípios que orientem

atitudes, comportamentos e ações coerentes, tornam as organizações
vulneráveis à constância das crises conjunturais, pois não há um sentimento
forte de solidariedade de dirigentes e dirigidos, embasando a integração e a
coesão, imprescindíveis a objetivos e resultados auto-sustentáveis.
Todo grupo social, por mais simples que seja, vai formando uma cultura
própria que ganha expressão, determinante do sucesso, à medida que se torna
transparente para todos os seus componentes Isso implica que haja orgulho e
comprometimento em pertencer a outro grupo que se tornam mais fortes
quanto maior a adesão a verdades comuns que formam a alma do grupo,
assegurando sua sobrevivência e continuidade.
É preciso desenvolver a consciência de que todos pertencem a uma

organização, que possui uma missão e responsabilidades claramente explicitas
e difundidas, onde os anseios individuais são reconhecidos, abrindo-se campo
à participação, à criatividade e ao desenvolvimento. Numa cultura aberta,
valem a competência e o desempenho. Busca-se a justiça social com a
valorização do homem e do profissional.

A primeira possibilidade para lidar eficientemente com grupos é

perceber como desenvolvem os papéis de liderança, quais são as normas
internas e qual o grau de coesão. O líder formal de um grupo é, obviamente,
eleito ou designado. Os líderes informais, por outro lado, aparecem em
conseqüência da interação grupal.
Tanto o líder formal quanto o informal representam papéis básicos

dentro do grupo: o papel de tarefa, porque lideram o grupo para a realização
de atividades, e o papel de formação e manutenção do grupo, porque
atendem as necessidades sociais do grupo.
O líder ideal cumpre ambos os papéis, dando ao grupo condições de

funcionar com eficácia. Na prática, entretanto, líderes, por não
representarem igualmente bem os dois papéis, possibilitam o aparecimento de
um outro membro que assume um dos papéis.
Normas são regras de conduta estabelecidas para manter a coerência do

comportamento dos membros do grupo. Podem ser escritas (como um código
de ética profissional) ou não. Quem rompe as normas do grupo é pressionado
pelos demais para se submeter a elas.
As normas têm dois propósitos básicos: fornecer aos membros do grupo

uma referência para se compreender e identificar aadequação de suas
condutas. Além disso, as normas garantem a união dos esforços numa direção
comum, a uniformidade de propósitos aumenta as chances do grupo em
alcançar seus objetivos. Convém lembrar que na falta de criatividade e
inovação, a submissão excessiva às normas do grupo é negativa.
Quanto mais coeso um grupo, quanto mais fortemente os membros se

sintam pertencendo a ele, maior sua influência e menor a chance de violação
de suas normas. Grupos altamente coesos apresentam menos tensões,
hostilidades e desentendimentos.
A coesão de um grupo pode ser definida como solidariedade e

sentimentos positivos dos indivíduos em relação ao próprio grupo.

Entre os fatores que induzem e mantêm a coesão destacam-se: a

semelhança de atitudes e objetivos, a presença de ameaça externa ou de
competição entre grupos e a existência de interação entre seus membros.
As pessoas diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir. Essas

diferenças não são, necessariamente, negativas, porque, muitas vezes, fazem
com que se alcance uma maior eficiência. No entanto, podem provocar
discordância de opinião sobre aspectos de percepção de tarefas, metas, meios
ou procedimentos, que conduzem a discussões, tensões, insatisfações ou
conflitos abertos, transformando o clima emocional do grupo, reduzindo sua
objetividade.
As situações de conflito, que se caracterizam pela tomada de posições

antagónicas a partir da divergência de percepções e idéias, são componentes
inevitáveis e necessários à vida do grupo. Sob um ponto de vista amplo, têm
funções positivas para as organizações, já que previnem a estagnação,
estimulam o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposição, revelam
problemas e levam à busca de soluções, funcionando como propulsor de
mudanças pessoais, grupais e sociais.
À ética como o conjunto de valores construtivos que levam o homem a se

comportar de modo harmonioso enumera valores que esta intimamente
ligados à ética. São os valores que determinar opiniões, atitudes e
comportamentos de uma pessoa. Quando são de natureza construtiva, as
pessoas se comportarão de modo ético; o contrário também é verdadeiro.
Esses valores influenciam a qualidade de vida, o desenvolvimento cultural e a
preservação da própria cultura.
Os códigos éticos dão o tom no relacionamento cliente-fornecedor,

indicam filosofias empresariais, compõem missões, definem negócios,
apontam diretrizes de ação. Além das leis que protegem os direitos das
pessoas, o desenvolvimento da consciência critica e da cidadania se incorpora
cada vez mais em nossa bagagem de valores. Atitudes de indignação e reações

contra a falta de ética estão presentes no comportamento organizacional da

maioria das empresas. Os princípios éticos que deverão nortear a práxis nas
sociedades do próximo século vêm sendo alvo de discussão, reflexão e
questionamento nas diversas instituições existentes no Brasil e no mundo.
Acordos de cooperação e parceria, livre mercado e convênios de cooperação
técnica demonstram a necessidade do estabelecimento de uma nova ordem
ético-social.
Ao observarmos os negócios de uma empresa, verificamos que a maior

parte dos problemas éticos se apresenta em quatro níveis diferentes:
• Nível social – Refere-se a princípios que envolvem o papel e o impacto

da
organização na sociedade, como a questão dos direitos humanos. Assim, a
comunidade externa não pode ser prejudicada pela ação produtiva, em
especial pela poluição ambiental. A tendência das empresas no século XXI é
tornarem-se “cidadãs”, isto é, voltadas às promoções sociais necessárias ao
bem-estar da comunidade.
• Nível dos colaboradores – Refere-se a princípios envolvendo o modo

como
a empresa deve lidar com os grupos externos afetados por suas decisões
(fornecedores, clientes, acionistas, etc.). Uma empresa fornecedora não
pode, por exemplo, ser desclassificada de uma tomada de preços por razões
de etnia de seus proprietários; um funcionário do setor de compras não pode
usar seu cargo para privilegiar seus dependentes ou amigos; um funcionário
não pode vazar informações técnicas e comerciais em benefício de um
concorrente; da mesma forma, um diretor não pode autorizar a compra de
produtos, sabendo tratar-se de roubo; os clientes devem ser advertidos sobre
os possíveis perigos de seus produtos, respeitados e beneficiai com uma
política empresarial voltada para a qualidade.
• Nível organizacional – Refere-se à política interna, a assuntos ligado à

natureza das relações entre empresa e empregados. Nesse nível estão as

preocupações com contratos de trabalho, e obrigações mútuas entre patrão e
empregado e com questões trabalhistas (demissões, gratificações, normas de
trabalho motivação). A ética da dignidade da pessoa humana de pautar as
ações empresariais na cidadania, a fim de evitar discriminações ou
favorecimentos.
• Nível individual –Refere-se à ética da solidariedade, à maneira pela

qual
pessoas se relacionam nas organizações, envolvendo questionamentos do tipo
“devemos ser honestos uns com os outros em todas as situações?” “Que
obrigações temos com nossos colegas, sejam chefes ou não?”
Um dos pontos centrais para a obtenção de uma administração ética está

na distinção entre dois conceitos:
• Questão ética –Focaliza o que é certo ou errado segundo padrões de

referência, como valores, crenças e regras vigentes. É a deternação de uma
resposta ou escolha clara do que é mais acertada.
• Dilema ético – Ocorre em situações que não apresentam uma escolha

clara e óbvia. São conflitos entre valores pessoais ou entre dois mais fatores
cruciais, conflitos entre certo e errado, entre que deve ou não ser feito.
Um roteiro para identificar o nível ético de nosso

comportamento, que é:
– você está sendo responsável? Está fazendo uma escolha responsável?
– quais são as prováveis consequências de sua escolha?
– seriam essas consequências aceitáveis se você estivesse do outro lado?
– essa situação é realmente especial ou você é que está querendo que

ela seja assim?
– antes de tomar determinada decisão você não poderia conversar com

as partes interessadas?

– você aceitaria bem caso seus funcionários tomassem a mesma decisão?
– se seus filhos fizessem essa escolha você ficaria satisfeito?
– você fez aquilo que prometeu? sua ação está sintonizada com seu
discurso?
– como ficaria se outras pessoas fizessem o mesmo com você?
– você está sendo honesto consigo mesmo a respeito daquilo que é

essencial?
As organizações mais sensíveis procuram investir em programas

preocupados com a questão ética. Para isso adotam mecanismos criativos e
diversificados conforme o grau de maturidade de sua cultura. As sete
ferramentas mais comuns são:
– elaboração e publicação de códigos de ética para mostrar aos

empregados o comprometimento da empresa em estabelecer padrões de
funcionamento em suas atividades diárias.
– orientação aos empregados, incluindo discussões sobre temas éticos em

programas de ambientação e de treinamento.
– realização de seminários gerenciais, programas de discussão e

workshops em que os gerentes avaliam problemas éticos hipotéticos.
– nomeação de um ombudsman para ouvir de clientes internos e externos

suas reclamações que, quando justas, são encaminhadas ao setor responsável.
– estabelecimento de comunicação direta com a direção, através da

criação de canais que possibilitem reivindicações, reclamações e sugestões
de clientes internos e externos.
– realização de auditoria ética sobre as atividades da empresa numa

determinada área de interesse social, como proteção ambiental ou segurança
do trabalho.
– criação de comités e comissões de empregados para decidirem

questões éticas.
CONCLUSÕES
De um modo geral, todas as abordagens apresentadas sobre liderança

envolvem tarefas, pessoas, situação, posição do lider, relações entre lider e
liderados que são questões vitais à definição do estilo de liderança. O gestor
precisa desenvolver sua sensibilidade para diagnosticar a situação presente,
sua destreza para, se necessário, alterá-la e flexibilizar-se para adequar-se às
forças em jogo, a partir do conhecimento e da análise da situação, das
expectativas da empresa, das características a tarefa a ser executada, da
posição que ocupa, das pressões existentes acima, abaixo e ao lado da
posição, das expectativas do grupo liderado, do produto ou resultado a
alcançar.
Depois de feita essa primeira análise, o lider observa e critica o que

passa ser modificado para melhorar sua posição. Quais os retoques
necessários à tarefa, à posição, à equipe e aos objetivos desejados para
melhorar a favorabilidade da situação? Uma vez obtida a resposta é hora de
optar pelo estilo de liderança mais adequado para tocar a ação. Orientação
para as pessoas, para aspirações ou para a tarefa? Meio termo? Como encaixar
as coisas e dinamizá-las proativamente?
Um último aspecto a que me refiro ao fato de estarmos alertos quanto à

satisfação, de nossa equipe. A auto-realização é a principal causa da
satisfação no trabalho e não somente recompensas externas de “status” e
demonstrações de reconhecimento como muitos pensam são o suficiente para
motivar algum colaborador. A recompensa e o reconhecimento por si só não
bastam é necessário que estes sejam reais e façam parte do dia-a-dia da vida
organizacional.

Referências Bibliográficas
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas. São Paulo: Makron Boots,
1999.
DRUCKER, Peter F. O Gerente eficaz. Rio de Janeiro: Zahar, 1999.
TOFLER, Alvin. A Empresa flexível. Rio de Janeiro: Record, 1999.

O Gestor Como Líder de Um Grupo

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O GESTOR COMO LÍDER DE UM GRUPO.

Marco Antônio Duarte

O GESTOR COMO LÍDER DE UM GRUPO

Palavras-chave: Liderança, trabalho, diferenças, relação, habilidades e pessoas.

Key-words: leadership, work, differences, relation, abilities and people.

Marco Antônio Duarte

REEAD VOL. 2, No. 2, ABR/MAI/JUN /2007

A liderança gerencial é necessária em todos os tipos de organização, pois é

Nos estudos sobre liderança, o foco principal de atenção está na figura do

Muitos autores oriundos da escola clássica da administração afirmam que a

“Hoje compreende-se a liderança como um fenômeno tipicamente social,

A liderança é considerada como um processo de influência interpessoal: uma

A liderança acontece em uma determinada situação, ou seja, dentro de um

REEAD VOL. 2, No. 2, ABR/MAI/JUN /2007

percebido pelo grupo como o possuídor ou controlador de meios para a satisfação

A liderança, dirigida através do processo da comunicação, pode ser entendida

A liderança, ao visar à consecução de um ou de diversos objetivos específicos,

Estudos sobre comportamento interpessoal indicam que a intervenção do líder

• Relação Interpessoal – isto é, voltada para a manutenção do grupo,

• Realização das tarefas – incentivando condutas que geram atividades,

• Estilo – vários pesquisadores vêm tentando destacar o que determina a

Na década de trinta, o interesse pela tarefa era interpretado por alguns

O estilo autoritário muitas vezes se fundamenta no pressuposto de que o

REEAD VOL. 2, No. 2, ABR/MAI/JUN /2007

organização sejam determinados pelo líder (imposição de autoridade).

Há um terceiro estilo de liderança: o estilo liberal ou laissez-faire. Nele, o

REEAD VOL. 2, No. 2, ABR/MAI/JUN /2007

PROGRAMAÇÃO O líder determina as A participação O próprio grupo

DIVISÃO DO O líder determina Tanto a divisão das O líder negocia com

O líder é “pessoal” e O líder não tenta O líder procura ser

REEAD VOL. 2, No. 2, ABR/MAI/JUN /2007

Muitos estudos de avaliação do comportamento dos grupos em

• Liderança Autocrática –apresentam maior volume de trabalho,

• Liderança Liberal – não se saem tão bem nem quanto à quantidade

• Liderança Democrática – não apresentam um nível quantitativo de

Autores como Tannenbaum, Schmidt e Fiedler, que desenvolveram a

Um líder pode assumir variados padrões de liderança frente a diferentes

REEAD VOL. 2, No. 2, ABR/MAIO/JUN/2007

pode assumir padrões de liderança diversos ao longo do tempo e conforme a

A decisão do padrão de liderança a ser desenvolvido em relação à equipe

O gestor deve considerar em relação a sua atuação os seguintes pontos:

Com relação à equipe os pontos a observar são:

A maioria dos administradores só se defronta com a problema gerencial

A formação gerencial tem provado que a aquisição de novas habilidades

REEAD VOL. 2, No. 2, ABR/MAIO/JUN/2007

enriquecendo sua compreensão diante da vida: pessoas com melhores

As mudanças vêm ocorrendo num ritmo tão vertiginoso que se torna

No mundo dos negócios, as transformações na demanda por parte dos

Fazendo frente às exigências atuais, os administradores precisam

Essa necessidade de atualização constante vem exigindo sensibilidade

REEAD VOL. 2, No. 2, ABR/MAIO/JUN/2007

Os gerentes estão cultivando ambientes de trabalho e organizações

O gerente, quer pertença a uma empresa pequena, média ou grande,

Nas organizações modernas, qualquer profissional pode ser considerado

Gerenciar é pensar, decidir e agir, é fazer acontecer, obter resultados.

REEAD VOL. 2, No. 2, ABR/MAIO/JUN/2007

Resultados esses que, além de serem definidos, previstos, analisados e

• Técnico – gerência como algo cientifico, relacionado ao domínio de

• Criativo – existência de situações imprevisíveis e de ocasiões de

As características de julgamento, de decisão e liderança, de enfrentar

O desenvolvimento da capacidade gerêncial deve, portanto, dirigir-se

– adquirir novos conhecimentos, novas atitudes e novos valores em

– Fortalecer sua capacidade de análise de problemas. Conscientizar-se

Métodos sistemáticos que permitam o Compartilhamento de

Distinguir os problemas que exigem resposta rápida e Imediata

Administrar o próprio tempo, compreendendo que imprevistos e

visão clara dos negócios da empresa, compartilhada por todos;

comunicação aberta entre seus membros;