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Unidad

Pasión por el Cliente

MANEJOS DE LAS QUEJAS EN LA

ATENCIÓN AL CLIENTE
 GUÍA DIDÁCTICA
UNIDAD IV: MANEJOS DE LAS QUEJAS EN LA ATENCIÓN AL CLIENTE

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Índice de Contenido de la Unidad IV
Objetivo de la Unidad IV: Manejos de las Quejas en la Atención al Cliente ....................................... 1
Contenido de la Unidad IV: Manejos de las Quejas en la Atención al Cliente .................................... 1
4.1. Comportamiento de queja del cliente: ........................................................................................ 1
4.1.1. ¿Por qué se quejan los clientes? ........................................................................................... 2
4.1.2. Derechos de los clientes:....................................................................................................... 3
4.1.3. Percepción del cliente: .......................................................................................................... 5
4.1.4. La persona percibe cuando: .................................................................................................. 5
4.2. Respuesta del cliente a las fallas del servicio: .............................................................................. 6
4.2.1. Factores que influyen en el comportamiento de quejas: ..................................................... 8
4.2.2. Las quejas como un dato de investigación de mercado: ...................................................... 9
4.2.3. Las funciones de los registros centrales son: ...................................................................... 10
4.2.5. Impacto en la lealtad en la recuperación de clientes insatisfechos:................................... 12
4.2.6. La recuperación de la satisfacción siguiendo las quejas de los clientes: ............................ 13
4.2.7. Principios de una resolución efectiva de los problemas: .................................................... 15
4.3. Garantías de servicio: ................................................................................................................. 17
4.4. Memo para la gerencia: ............................................................................................................. 18
4.5. ARC: Administración de la relación con el cliente ..................................................................... 21
4.5.1. Objetivos comunes de los sistemas ARC ............................................................................. 21
4.5.2............................................................................................................................................... 22
4.5.3. Fallas comunes en la implementación de ARC.................................................................... 24
4.5.4. Cómo implementar adecuadamente la ARC ....................................................................... 27
Bibliografía ........................................................................................................................................ 28

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INFOTEP pag.2
Objetivo de la Unidad IV: Manejos de las Quejas en la
Atención al Cliente
Al finalizar la unidad tendrán la capacidad de:

• Analizar el comportamiento de las quejas en el servicio al cliente dentro de

las organizaciones
• Explicar los factores que influyen en el comportamiento de las quejas en el
servicio al cliente
• Describir la administración de la relación con los clientes y sus principales
componentes.
Contenido de la Unidad IV: Manejos de las Quejas en la
Atención al Cliente

4.1. Comportamiento de queja del cliente:

“Nuestra mayor fuente de conocimiento son nuestros clientes insatisfecho” Bill Gates

Lo más probable es que no esté completamente satisfecho con la calidad de algunos

de los servicios que utiliza. ¿Cómo responde cuando le han decepcionado? ¿Protesta
formalmente al empleado, pide hablar con el encargado, presenta una queja formal
al director de la empresa expresándole su insatisfacción, escribe a una autoridad
reguladora o llama a la oficina para la defensa de los clientes? ¿O sólo se queja con
sus amigos y familia, murmura para sus adentros y se cambia de proveedor cada
vez que necesita este tipo de servicio?

Si habitualmente no comunica a la empresa (o a una agencia externa) la

insatisfacción por su servicio o por sus productos defectuosos, no es usted el único.
Varios estudios de investigación de todo el mundo han determinado el triste hecho
de que la mayoría de la gente no se queja, especialmente si creen que no se va a hacer
nada para resolverlo. E incluso cuando los clientes comunican su insatisfacción, los
directivos no se hacen cargo de las quejas hechas al personal de contacto.

La queja es toda inquietud, recomendación, denuncia o crítica relacionada con los

servicios que un cliente ha adquirido de una empresa.

La mayoría de las organizaciones gastan el 95% del tiempo de servicio en atender

quejas y sólo el 5% en analizar las causas de estas quejas. Sin embargo, muchos
clientes no se quejan, aun estando inconformes con los servicios adquiridos, debido
a que:

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 • Creen que las quejas no servirán de nada
• Quejarse muchas veces resulta difícil
• La gente se siente incómoda o molesta

4.1.1. ¿Por qué se quejan los clientes?

Según Ovalle (2007) las quejas son inconformidades e insatisfacciones que se
generan al momento de recibir un servicio o producto, o luego de estar usándolo.

Las quejas más frecuentes y típicas de los clientes son las siguientes:

 Precaria calidad del artículo o servicio ofrecidos.

 Tardanza en la entrega
 Costo elevado
 Engaño: oferta una cosa y entrega otra.
 Incompetencia del equipo humano que ofrece el servicio
 Falta de atención
 Maltrato verbal
 Irrespeto
 Burla
 Extorsión
 Indiferencia
 Incumplimiento de lo previamente acordado
 Largo, tediosos e innecesarios procedimientos de pagos, empaques y entregas
 Rebote de una persona a otra para ofrecer información
 Largas esperas por teléfono
 Mal servicio adjudicado al sistema

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  Poco personal de servicio
 Ausencia de instancia jerárquica que le resuelvan la situación de
inconformidad
 Vigilancia extrema como a un delincuente
 Falta de higiene del local
 Groserías
 Desperdicios en el piso (fundas plásticas, cajas, restos de empaques)
 Equipo humano cansado, aburrido e inconforme por largas jornadas de
trabajo
 Servicios incompletos, deficientes o no recibido
 Servicio deficiente a consecuencia del cambio de turno por no tener la
información sistematizada y organizada.

4.1.2. Derechos de los clientes:

En toda interacción humana intervienen dos o más actores y en esa dinámica, se
genera espontáneamente una serie de acuerdos implícitos, como los derechos y
deberes o el simple intercambio de dar y recibir. En esta interacción cliente-suplidor,
oferta-demanda, ambos tienen derechos y deberes.

Algunos derechos importantes son:

- conocer y observar la unidad de medida y el precio del artículo o servicio que

compra o paga.
- Recibir la devuelta al momento de pagar y no que se le extorsione
sustituyéndola con golosinas, o con lo que es peor, redondeando el total a
beneficio de la empresa. La tarjeta de crédito ofrece, entre sus ventajas, pagar
exactamente el monto que se ha consumido.

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- Preguntar sobre el producto o servicio que adquiere o contrata, por ejemplo,
garantía, precio material.
- Recibir manuales de instrucciones verbales y escritas.
- Devolver o cambiar el artículo si no lo satisface, según la política del negocio.
- Recibir completo el servicio que compra o renta, no fragmentado.
- Ser atendido con dignidad, amabilidad y cortesía.
- Defender su turno, para que este no sea violentado por amiguismo,
familiaridad, compañerismo o discriminación, excepto si existe una política
de la empresa que privilegie a las embarazadas, minusválidos y
envejecientes.
- Recibir servicio igualitario sin discriminación
- Disfrutar de que la garantía del producto o servicio que adquiere sea
autentica y efectiva.
- Expresar sus gustos y preferencias, aunque sean obsoletos.
- Adquirir el producto o servicio por el precio marcado o publicado
- Recibir un trato de respecto, sin agresiones ni violencias.
- Denunciar el mal trato.
- Conocer la política de la empresa con relación a sus derechos.
- Recibir descuentos de tarifas por concepto de servicio no ofrecido tal como se
contemple en el contrato.
- Disfrutar de los procesos y procedimientos adecuados a sus necesidades.
- Satisfacer sus necesidades con la colaboración del personal responsable de
ofrecer el servicio al cliente.

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4.1.3. Percepción del cliente:
Con mucha frecuencia se olvida que la clientela piensa y analiza cada situación
generada, producto de su interacción con el equipo humano y la organización. Como
resultado de este encuentro la persona formula su propio criterio
independientemente de lo que exprese. Por esta razón, el sujeto no puede ser tratado
como un objeto que tiene que tomar decisiones y de elegir entre las múltiples
opciones que le presenta este mundo global para satisfacer su necesidad. (Ovalle,
2007:64).

4.1.4. La persona percibe cuando:

- Le quieren engañar vendiéndole algo que esta descontinuado; a un precio que
no es el real o con una cantidad inferior.
- Le quieren vender otra cosa diferente a la que busca, una especie de soborno
disfrazado.
- Su presencia es importante o no para el equipo humano.
- No hay tiempo para atenderle.
- Discriminación por que hay otra persona más importante para el personal
que presta servicio.
- Se cree que esta paseando, no comprando.
- Se le trata como una persona ignorante.
- Se duda de su capacidad de compra.
- Se discrimina por su apariencia personal.
- Se irrespeta.
- Se burlan de sus gustos y preferencias.
- Le ofrecen sobres atenciones.
- Menosprecian su poder adquisitivo.
- Lo maltratan.

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 - Lo ignoran.
- El equipo humano esta disgustado con la empresa.
- No existe o no se practica la política de servicio para resolver situaciones o
problemas.
- Hay diferencias y relaciones inadecuadas entre el equipo humano y
superiores y subalternos.
- Hay desorden en la organización.

4.2. Respuesta del cliente a las fallas del servicio:

¿Qué opciones tiene el cliente cuando experimenta una falla en el servicio? La figura
15.1 describe las posibles líneas de acción. Este modelo sugiere por lo menos cuatro
planes de acción principales:

1. Quejarse de alguna manera al servicio de atención a clientes de la empresa.

2. Quejarse a través de un tercero (Defensa de los clientes, agencias reguladoras
del consumo, pro consumidor).
3. No hacer nada.
4. Cambiarse de empresa proveedora y desaconsejar el uso de este servicio a
otras personas (comunicación de boca a boca negativo).

Siguiendo la secuencia de las posibles reacciones, podemos ver una variedad de

resultados finales, que pueden hacer que el cliente pase del enojo al entusiasmo con
la empresa. El riesgo de deserción es alto, especialmente cuando hay una variedad
de opciones. Un estudio sobre la conducta de cambio de empresa del cliente en la
industria de servicios decía que casi el 60% de los encuestados lo hicieron por las
fallas cometidas: de éstos, el 25% citaban fallas en la parte esencial del servicio, el
19% por un enfrentamiento con el empleado, el 10% por una respuesta insatisfactoria

INFOTEP pag.6
a una falla en un servicio prioritario y un 4% describía una conducta poco ética por
parte del proveedor.

Los directivos tienen que tener en cuenta el impacto que la deserción puede
provocar en la pérdida, no sólo de un cliente, sino de la corriente de ingresos futuros
de esa persona. Los clientes insatisfechos habitualmente comunican sus problemas
a bastantes personas.

Posibles planes de acción con un cliente insatisfecho:

Fuente: Lovelock, C (2004) “Administración de servicios” pág.523.

Internet ha hecho la vida más difícil para aquellos que dan un servicio de mala
calidad, ya que los clientes descontentos ahora pueden llegar a miles de personas a
través de páginas de Internet donde publican sus malas experiencias con
determinadas empresas

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4.2.1. Factores que influyen en el comportamiento de quejas:
Cuando los clientes tienen un encuentro insatisfactorio con un servicio, su reacción
inicial (normalmente inconsciente) es valorar lo que está en juego. En general,
estudios sobre el comportamiento de queja de los clientes han identificado dos
causas principales por las que los clientes reclaman. La primera es que reclaman para
recuperar alguna pérdida económica, buscando incluso obtener un reembolso o que
le repitan el servicio (por ejemplo, la reparación de coches y los servicios de
tintorería). Pueden requerir una acción legal si el problema continúa sin resolverse.
Una segunda razón, es para reafirmar la autoestima. Cuando los empleados que dan
un servicio son maleducados, desagradables, deliberadamente intimidantes o
aparentemente indiferentes (como cuando un vendedor está discutiendo los planes
del fin de semana con sus colegas e ignora a los clientes que están esperando),
pueden afectar la autoestima del cliente y crear un sentimiento de injusticia. Pueden
sentir que deberían ser tratados con más respeto y entonces enfurecerse.

Surgen costos por reclamar. Éstos pueden incluir el costo monetario de un sello
postal o de una llamada telefónica, el tiempo y esfuerzo de escribir una carta
detallada o de formular una reclamación oral, y el costo psicológico del riesgo que
supone un enfrentamiento desagradable con el proveedor del servicio,
específicamente si está involucrado alguien a quien el cliente conoce y tendrá que
tratar con él otra vez. Estos costos pueden desincentivar a que un cliente insatisfecho
reclame. En muchas ocasiones, es preferible cambiarse de proveedor, especialmente
cuando los costos del cambio son bajos o inexistentes. Por ejemplo, si usted no está
contento con el servicio que recibe de su agencia de viajes, ¿qué le impide cambiarse
a otra diferente? Sin embargo, cambiar de médico o de dentista, requiere más

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esfuerzo y puede que sea más incómodo, ya que hay que pedir el traspaso de todo
el historial médico.

Reclamar representa una forma de interacción social y como consecuencia es

probable que esté influida por el papel de las percepciones y de las normas sociales.
Un estudio descubrió que para los servicios donde los clientes tienen “poca
autoridad” (definida como la habilidad percibida para influir o controlar la
transacción), hay menos probabilidad de que las quejas sean orales. Los
profesionales tales como médicos, dentistas, abogados y arquitectos son un buen
ejemplo. Las normas sociales tienden a desincentivar la crítica de los clientes a los
empleados, considerados como expertos en el servicio que ofrecen. Una clara
consecuencia es que los profesionales necesitan ofrecer maneras cómodas a través
de las cuales los clientes expresen sus quejas.

4.2.2. Las quejas como un dato de investigación de mercado:

Las empresas de servicio que muestran interés,
miran las quejas como una fuente de información
que puede ser utilizada para controlar la
productividad y calidad y ver qué mejoras son
necesarias para evolucionar en el diseño y ejecución
del servicio. Muchas quejas sobre la lentitud del
servicio, por ejemplo, pueden proporcionar
información útil sobre la ineficiencia de los procesos.
Para que las quejas sean útiles como material de investigación, tienen que estar
centralizadas, registradas, clasificadas y analizadas. Recopilar esta información
requiere un sistema de captación de quejas dondequiera que se hagan (sin que esto
afecte a la resolución oportuna de cada problema específico) que permita

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transmitirlas a una localización central donde pueden ser almacenadas en un
registro de la compañía (un registro detallado de todas las quejas de las clientes
recibidas por el proveedor del servicio). Coordinar estas actividades no es una
cuestión simple, ya que hay muchos puntos de entrada, incluyendo:

• Los propios empleados de la empresa que están en contacto con el cliente cara
a cara o a través de las telecomunicaciones.
• Organizaciones intermediarias que actúan en nombre del proveedor original.
• Los directivos que normalmente no trabajan cara a cara con los clientes pero
que son reclamados en caso de que el cliente requiera una mayor autoridad.
• Cartas de sugerencias o reclamaciones depositadas en los buzones especiales
para quejas.
• Reclamaciones a terceras partes defensores de clientes, agencias legislativas,
asociaciones de clientes y a través de otros clientes.

4.2.3. Las funciones de los registros centrales son:

• Proporcionar una base sobre la cual tratar las quejas y ver cómo se han resuelto.
• Alertar ante un deterioro percibido en uno o varios aspectos del servicio.
• Indicar asuntos y temas delicados que requieran un análisis más profundo.

Las empresas que logran diferentes maneras de centralizar las quejas descubren que
esta información proporciona un valioso fundamento para estudios de mercado
adicionales, a través de muestreos cuyas conclusiones puedan extrapolarse a una
amplia población representativa de clientes donde se incluyan aquellos que sean
reacios, por razones culturales u otras, a formular una queja.

Las entrevistas personales o por teléfono ofrecen mejores oportunidades que las que
se hacen por correo o en el punto de venta para investigar más a fondo y probar qué

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hay detrás de determinadas opiniones. Un entrevistador experto puede obtener
información valiosa mediante preguntas como:

• ¿Me podría decir por qué se siente usted así?

• ¿Quién (o qué) le causó esta situación?
• ¿Cómo respondió el empleado con el que contactó?
• ¿Qué acción le gustaría que tomara la empresa para evitar que se diera de nuevo
esta situación?

4.2.4. Facilitar que los clientes se quejen:

¿Cómo pueden los directivos facilitar a los clientes insatisfechos que se quejen de las
fallas en el servicio? Muchas empresas han mejorado sus procedimientos de
recopilación de quejas mediante la incorporación de líneas de teléfono gratuitas,
computadoras y cámaras de video para plasmar las quejas. Incluso muchos van más
lejos y entrenan a su equipo para que pregunten a los clientes si todo está bien e
intervenir si un cliente está descontento. Naturalmente, sólo el hecho de recopilar
quejas no implica resolverlas. Aunque una actitud de compasión por parte del
empleado es mejor que un irritante gesto de indiferencia, el reto es tener una
estrategia de recuperación de clientes insatisfechos bien diseñada, que dé autoridad
a los empleados para resolver los problemas de manera rápida y satisfactoria.

El desarrollo espectacular de la industria de call centers en los últimos años tiene su

origen en la toma de conciencia del propio valor por parte de los clientes y de las
compañías que les ofrecen sus productos. Las tres reglas básicas para ofrecer una
respuesta adecuada a la queja de un cliente son: velocidad, inteligencia y trato
personal. Estas tres reglas se pueden ofrecer con la máxima calidad a través de call
centers equipados con la tecnología adecuada y con políticas de administración de

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clientes acordes con la estrategia de la compañía. El tema de la velocidad, implica
que cuando el cliente se siente insatisfecho necesita expresarse rápidamente con la
empresa que le facilitó el producto. El canal que más satisface por la velocidad de
respuesta es el telefónico. La razón es que se ofrecen servicios con horarios muy
extensos, no suelen hacer esperar, es cómodo, se puede llamar desde cualquier lugar
y no es caro.

En cuanto a la inteligencia, las nuevas aplicaciones de Customer Relationship

Management (CRM), cada vez más implantados en los call centers, permiten conocer
cuál es el valor del cliente para la empresa, y qué política de compensación pueden
ofrecerle ante una incidencia en el producto o servicio. Hay ejemplos de Servicios de
Atención al Cliente que han esperado a clientes de alto valor en un aeropuerto para
ofrecerles un teléfono celular (móvil) operativo, porque en el país al que viajaban no
había la misma tecnología que en el país de origen. Por último, el trato personal. Al
final a todo el mundo le gusta desahogarse y poder identificar un responsable que
nos escuche, comprenda y solucione nuestro problema. La relación personal es
imprescindible para conseguir recuperar la confianza del cliente.

4.2.5. Impacto en la lealtad en la recuperación de clientes insatisfechos:

El tratamiento de las quejas tendría que verse como un centro de beneficios o
utilidades y no como un centro de costos. Incluso se ha creado una fórmula donde
se relaciona el valor de retener un buen cliente con los gastos generales de
administrar una unidad efectiva de tratamiento de quejas.

El diseño de los procedimientos de recuperación de servicio tiene que tener en

cuenta el entorno específico de la empresa y el tipo de problemas con los que podrían
encontrarse los clientes.

INFOTEP pag.12
4.2.6. La recuperación de la satisfacción siguiendo las quejas de los clientes:
La recuperación de los clientes insatisfechos es un término muy amplio para
denominar los esfuerzos sistemáticos de una empresa por corregir un problema y
recuperar la confianza tras una falla en el servicio. Los intentos por recuperar el
servicio tienen un papel crucial en lograr (o reestablecer) la satisfacción del cliente.
En cualquier organización, hay sucesos que pueden provocar un impacto negativo
en la relación con los clientes. La prueba del compromiso de una empresa con la
satisfacción y calidad del servicio, no son las promesas y el ambiente de sus oficinas,
sino la manera en la que reacciona cuando las cosas van mal con el cliente
(desgraciadamente, el modo de acción de muchas compañías no siempre es
coherente con sus promesas).

Componente de un sistema de recuperación efectiva del servicio:

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Fuente: Lovelock, C (2004) “Administración de servicios” pág. 533

Un servicio efectivo de recuperación de clientes descontentos requiere buenos

procedimientos para resolver los problemas y tratar a los clientes insatisfechos. Es
crucial para las empresas tener estrategias efectivas de recuperación, ya que un
único problema de servicio puede destruir la confianza de un cliente, sobre todo
cuando se dan en los siguientes tres casos.

• La falla es importante (por ejemplo, una actitud descarada y deshonesta por

parte del proveedor)
• El problema concuerda con un patrón de comportamiento común en la compañía
y no con un incidente aislado.

INFOTEP pag.14
• Los intentos de recuperación son débiles, pretendiendo camuflar el problema
original en vez de tratar de corregirlo.

Muchas quejas se formulan en el momento en que se está efectuando el servicio,

mientras que otras se hacen después del suceso. En ambos casos, la manera en que
se traten las quejas determinará si el cliente permanecerá con la empresa o buscará
un nuevo proveedor para el futuro. La ventaja de obtener quejas en tiempo real es
que todavía hay oportunidad de corregir la situación antes de que se entregue por
completo el servicio.

La parte negativa de este tipo de quejas (desde el punto de vista del empleado) es
que pueden resultar desalentadoras. Abordar las quejas en tiempo real también
puede interferir en la entrega del servicio. La principal dificultad para los empleados
es que habitualmente carecen de la autoridad y de las herramientas necesarias para
resolver los problemas de los clientes, especialmente cuando se trata de buscar
opciones a cargo de la empresa o autorizar la compensación in situ. Cuando las
quejas se hacen después de la entrega del servicio, las opciones para la recuperación
son más limitadas. En este caso, la empresa puede excusarse, repetir el servicio hasta
conseguir la solución deseada u ofrecer otra manera de compensación.

4.2.7. Principios de una resolución efectiva de los problemas:

Para conseguir recuperarse de las fallas del servicio no basta con una simple
determinación de querer resolver los problemas. Requiere un compromiso, una
planeación y unas líneas de acción claras y definidas. Tanto los directivos como el
personal de cara al público tienen que estar preparados para tratar con clientes
insatisfechos, conflictivos y que muchas veces se comportan de manera insultante
hacia el personal de servicio que no tiene ninguna culpa. Los intentos de la
recuperación de servicio tienen que ser flexibles y los empleados tendrían que tener

INFOTEP pag.15
la autoridad suficiente como para tomar las medidas necesarias para solucionar los
problemas de los clientes insatisfechos. Cada empresa, a la hora de aplicar un
proceso de recuperación de servicio, debe tener en cuenta su entorno específico y los
problemas tipo con los que es probable que se encuentre el cliente.

Las compañías bien administradas buscan actuar rápido y bien en cada uno de los
10 puntos discutidos en el “Memo para la gerencia”. Los estudios sugieren que
cuanto más lenta sea la resolución de un problema de servicio, mejor tendrá que ser
la recompensa (o reparación) necesaria para hacer que el cliente esté satisfecho con
el resultado del proceso de recuperación de servicio. Un hecho que puede enervar a
los clientes es que se traten las quejas con sospecha y desconfianza.

Recuperar a los clientes que han dejado la empresa después de una o más
experiencias desagradables con el servicio, es uno de los retos a los que se enfrentan
los directivos.

Cuidar a los clientes requiere que la empresa también se haga cargo de sus
empleados. Los directivos tienen que reconocer que, manejar las quejas sobre las
fallas en el servicio e intentar recuperarlo, puede resultar estresante para los
empleados, especialmente cuando son maltratados por los clientes por problemas
sobre los cuales no tienen ningún tipo de control. Para agravar la presión sobre los
mismos, existen políticas que imponen procedimientos inflexibles y burocráticos
que impiden al personal de contacto tener autoridad para manejar como crean
oportuno las situaciones de recuperación. Bowen y Johnston argumentan a favor de
que las empresas de servicio desarrollen “estrategias internas de recuperación de
servicio”, diseñadas para ayudar a los empleados a recuperarse del sentimiento

INFOTEP pag.16
negativo que proporciona el hecho de ser la persona sobre la cual el cliente descarga
su rabia e insatisfacción

Igualmente, la dirección debe asegurarse de que contrata un número suficiente de

empleados, bien formados y motivados, que sean capaces de proporcionar un buen
servicio, y una rápida y efectiva recuperación cuando las cosas van mal. Las
compañías con una buena reputación en la atención a los clientes no se pueden
permitir el lujo de acomodarse y ser complacientes. La reestructuración de personal
(una política deliberada de reducir el número de empleados para reducir costos) a
menudo implica un riesgo, ya que sustituyen personas por mensajes automáticos de
teléfono y páginas de Internet pensando que les permitirá continuar respondiendo
satisfactoriamente a los problemas de los clientes. La industria de las
telecomunicaciones muestra un ejemplo de los riesgos que entrañan recortar la base
del personal de servicio a favor de soluciones automatizadas, especialmente durante
un período de continuas fusiones, adquisiciones y desinversiones.

4.3. Garantías de servicio:

Un pequeño pero creciente número de compañías ofrece a los clientes una garantía
incondicional de satisfacción, prometiendo que, si el servicio no alcanza un nivel de
calidad predefinido, el cliente tiene derecho a recibir una o más formas de
compensación, ya sea el rembolso, el cambio o el abono en cuenta. Christopher Hart
da razones por las cuáles las garantías de servicio son herramientas poderosas, tanto
para la promoción como para el logro de un servicio de calidad. Éstas son:

1. Las garantías obligan a las empresas a centrarse en lo que sus clientes

realmente quieren y esperan en cada paso del servicio.

INFOTEP pag.17
 2. Las garantías definen unos determinados niveles de calidad, transmitiendo
tanto a los clientes como a los empleados lo que la empresa quiere y
representa. Las recompensas a los clientes por un servicio de mala calidad
hacen que los directivos se tomen en serio las garantías, ya que quedan
reflejados en los costos financieros de las fallas de calidad.
3. Las garantías requieren el desarrollo de un sistema que haga que el cliente
genere información de retroalimentación llena de sentido sobre la que la
empresa pueda actuar.
4. Las garantías ayudan a las empresas a identificar y superar sus fallas.
5. Las garantías se consideran una fuerza de marketing porque reducen el riesgo
en la decisión de compra. También ayudan a construir una relación de lealtad
a largo plazo.

4.4. Memo para la gerencia:

Notas de acción para una resolución efectiva de problemas

1. Actuar rápidamente. Si la queja se lleva a cabo durante la ejecución del servicio,

el tiempo será el elemento clave para conseguir una recuperación total del
cliente. Cuando las quejas se hacen después de la entrega del servicio, muchas
empresas han establecido políticas de respuesta dentro de las 24 horas siguientes.
Incluso cuando es probable que la resolución completa del problema lleve más
tiempo del previsto, es imprescindible comunicárselo al cliente y reconocer la
falla.

INFOTEP pag.18
2. Admitir fallas, pero sin ponerse a la defensiva. Actuar a la defensiva puede hacer
pensar que la organización tiene algo que esconder o es reacia a analizar con
profundidad la situación.

3. Mostrar que se entiende el problema desde el punto de vista del cliente. Ponerse
en la piel del cliente es la única forma de entender qué es lo que ha ido mal y por
qué está disgustado. El personal de servicio tiene que evitar precipitarse y hacer
sus interpretaciones personales.

4. No discutir con los clientes. El propósito tendría que ser unificar los hechos para
alcanzar una solución compartida, no intentar ir a ganar un debate o probar que
el cliente no sabe. Discutir impide escuchar y rara vez disipa la cólera.

5. Reconocer los sentimientos del cliente, tácita o explícitamente. Con frases del
estilo: “Puedo entender por qué está usted disgustado”. Esta acción ayuda a crear
una comunicación que es el primer paso para reconstruir una relación dañada.

6. Dar al cliente el beneficio de la duda. No todos los clientes están en lo cierto y no

todas las quejas son justificadas. Pero los clientes tendrían que ser tratados como
si su queja fuera válida hasta que no se demostrara lo contrario. Si hay mucho
dinero en juego (como una reclamación de seguros o un juicio), hay que
garantizar una investigación detallada. Por el contrario, si la cantidad en juego
es pequeña, no valdrá la pena crear una situación incómoda y se tratará de
reembolsar o dar otra compensación. A pesar de todo, es una buena idea registrar
las quejas, ver el historial de cada cliente y estudiar cuáles son dudosas.

INFOTEP pag.19
7. Establecer de forma clara los pasos necesarios para resolver el problema. Cuando
no son posibles las soluciones instantáneas, es bueno informar al cliente de cómo
la organización piensa proceder para corregir su acción. Este hecho significa que
la empresa está tomando medidas correctoras, aunque debe considerar
cuidadosamente el tiempo que le llevará corregir la acción (así las empresas
tendrán cuidado en no prometer demasiado).

8. Mantener informados a los clientes del progreso. A nadie le gusta estar en el

olvido. La incertidumbre crea ansiedad y estrés. La gente tiende a aceptar mejor
los problemas si sabe qué es lo que está pasando o reciben información periódica
sobre la evolución de los mismos.

9. Considerar la compensación. Cuando los clientes no han recibido los resultados

del servicio por el que han pagado y además han sufrido serios inconvenientes
como la pérdida de tiempo y dinero, la empresa deberá establecer un pago
monetario o una oferta equivalente al servicio en especie. Este tipo de estrategias
de recuperación reduce también el riesgo de una acción legal por parte de un
cliente furioso. Las garantías de servicio establecen con antelación qué tipo de
compensaciones se llevarán a cabo y es obligación de la empresa velar por su
cumplimiento.

Perseverancia para recuperar la confianza. Cuando los clientes han sido

defraudados, uno de los mayores retos es recuperar su confianza y conservar la
relación para el futuro. Se necesita perseverancia para suavizar el enojo de los
clientes y convencerles de que las acciones que se han llevado a cabo han sido para

INFOTEP pag.20
evitar que vuelva a ocurrir el problema. Los verdaderos esfuerzos de recuperación
pueden ser muy efectivos en la construcción de la lealtad y de referencias.

4.5. ARC: Administración de la relación con el cliente

Desde hace tiempo los proveedores de servicios entienden el poder de la
administración de la relación con el cliente, y ciertas industrias la han aplicado
durante décadas.

4.5.1. Objetivos comunes de los sistemas ARC

Según Lovelock y Wirtz (2009). Muchas empresas tienen grandes cantidades de
clientes (en ocasiones millones), diferentes puntos de contacto (por ejemplo, cajeros,
personal de atención telefónica, máquinas de autoservicio y páginas web), en
distintas ubicaciones geográficas. En una sola instalación grande es poco probable
que un cliente sea atendido por el mismo personal de contacto en dos visitas
consecutivas. En estas situaciones, los gerentes han carecido históricamente de las
herramientas para practicar el marketing de relación. Sin embargo, en la actualidad
los sistemas ARC actúan como un facilitador al capturar la información de los
clientes y difundirla a los diversos puntos de contacto.

Desde la perspectiva del cliente, los sistemas ARC bien implementados pueden
ofrecer una interface unificada que permite la personalización. Esto significa que en
cada transacción las personas que atienden al cliente tienen a la mano los detalles
relevantes de su cuenta, el conocimiento sobre las preferencias y transacciones
pasadas o la historia de un problema de servicio. Esto produciría una mejora
importante del servicio y un mayor valor para el cliente.

Desde la perspectiva de la empresa, los sistemas ARC le permiten entender,

segmentar y clasificar mejor a su base de clientes, dirigir mejor las promociones y

INFOTEP pag.21
hacer ventas complementarias, e incluso implementar sistemas de alerta de
deserción que indiquen si un cliente está en peligro de cambiar de proveedor. (pág.
381).

4.5.2. ¿Qué incluye una estrategia exhaustiva de ARC?

En lugar de considerar a la ARC como una tecnología, manejamos una perspectiva

más estratégica que se enfoca en el desarrollo y administración rentables de las
relaciones con el cliente.

 El desarrollo de la estrategia: implica la evaluación de la estrategia de negocios

(incluyendo la articulación de la visión de la empresa, las tendencias de la
industria y los competidores). Generalmente, la estrategia de negocios es
responsabilidad de la alta gerencia. Una vez determinada, la estrategia de
negocios debe guiar el desarrollo de la estrategia del cliente, incluyendo la
selección de los segmentos meta, la jerarquización de la base de clientes, el diseño
de vínculos de lealtad y el manejo de la deserción.

 La creación de valor: traduce las estrategias de negocios y del cliente en

proposiciones de valor específicas para los clientes y para la empresa. El valor
creado para los usuarios incluye todos los beneficios que se entregan a través de
los servicios jerarquizados de forma prioritaria, las recompensas de lealtad, la
individualización y la personalización. El valor creado para la empresa necesita
incluir menores costos por la adquisición y retención de clientes, y una mayor
participación de los gastos de los clientes. Un aspecto fundamental de la ARC es
el concepto de la doble creación de valor, los clientes necesitan participar en la
ARC (por ejemplo, al brindar información voluntariamente), para que puedan
obtener valor de las iniciativas de ARC de la empresa. Por ejemplo, para

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 beneficiarme de la comodidad de no tener que proporcionar mis datos
personales en cada reservación, el sistema ARC de alquileres de automóviles
debe tener almacenada mi licencia de conducir, mi dirección fiscal, los detalles
de mi tarjeta de crédito, así como el automóvil y el tipo de seguro de mi
preferencia. Las empresas incluso pueden crear valor para otros clientes a partir
de la información de un consumidor (por ejemplo, el análisis que realiza Amazon
de los libros que han comprado otros clientes con un perfil similar al suyo y la
calificación que han dado a esos libros). Al parecer la ARC es más exitosa cuando
existe una situación de ganancia tanto para la empresa como para los clientes.

 Integración multicanal: la mayoría de las empresas de servicios interactúan con

sus clientes a través de muchos canales, y ahora es un reto atenderlos bien por
medio de estas interfaces potenciales, así como ofrecer una interface unificada
que entregue servicios personalizados. La integración de canales de ARC aborda
este desafío.

 Administración de la información: la entrega del servicio a través de muchos

canales depende de la capacidad de la empresa para reunir información del
cliente en todos los canales, integrarla con otra información relevante y poner
esta información a la disposición del personal de contacto (o del cliente en un
contexto de autoservicio) en los diversos puntos de venta. El proceso de
administración de la información incluye el archivo de datos (que contiene todos
los datos de los clientes), los sistemas TI (que abarcan el hardware y el software
de TI), las herramientas de análisis (incluyendo los paquetes de análisis de datos
y paquetes de aplicación más específicos como el análisis del manejo de
campaña, la evaluación del crédito, la descripción del cliente y sistemas de alerta

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 de deserción), las aplicaciones para el mostrador (que apoyan a las actividades
que implican un contacto directo con el cliente, incluyendo la automatización de
la fuerza de ventas y las aplicaciones de la administración del centro de atención
a clientes) y las aplicaciones de la oficina administrativa (que apoyan a los
procesos internos relacionados con el cliente, incluyendo la logística, las compras
y el procesamiento financiero).

 La evaluación del desempeño: debe abordar tres preguntas críticas. En primer

lugar, ¿la estrategia de ARC está creando valor para sus principales
protagonistas (es decir, clientes, empleados y accionistas)? En segundo lugar, ¿se
están logrando los objetivos de marketing (que van desde la adquisición de
clientes, la participación de los gastos de los clientes y la retención, hasta la
satisfacción de los mismos) y los objetivos de desempeño de la prestación del
servicio (por ejemplo, estándares de servicio del centro de atención telefónica
como el tiempo de espera, el cierre de la llamada y las tasas de resolución en la
primera llamada)? En tercer lugar, ¿el proceso de ARC se está desempeñando de
acuerdo con las expectativas (por ejemplo, se han establecido las estrategias
relevantes, se está creando valor para el cliente y para la empresa, funciona bien
el proceso de administración de la información y se ha logrado la integración de
los canales de servicio al cliente)? El proceso de evaluación del desempeño debe
fomentar la mejora continua de la propia estrategia de ARC.

4.5.3. Fallas comunes en la implementación de ARC

Por desgracia, la mayoría de las implementaciones de ARC fallaron en el pasado.
Una de las principales razones de esta alta tasa de fracasos es que las empresas a
menudo consideran que la instalación de sistemas ARC equivale a una estrategia de

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relación con el cliente y olvidan que el sistema es sólo una herramienta para mejorar
las capacidades de atención al mismo y no la estrategia en sí misma.

Asimismo, ARC afecta a muchos departamentos y funciones (por ejemplo, desde los
centros de contacto con el cliente, los servicios en línea y la distribución, hasta las
operaciones de sucursales, la capacitación de los empleados y los departamentos de
TI), a los programas (desde los programas de ventas y de lealtad, hasta el
lanzamiento de nuevos servicios e iniciativas de ventas complementarias y ventas
aumentadas), así como los procesos (por ejemplo, desde la autorización de una línea
de crédito, hasta el manejo de quejas y la recuperación del servicio). El amplio
alcance de la implementación de ARC y la desafortunada realidad que con
frecuencia es el vínculo más débil que determina su éxito muestra lo difícil que es
lograr que funcione bien. Algunas razones comunes del fracaso del ARC son:

• Considerar a ARC como una iniciativa de tecnología. Es fácil dejar que las cosas
se enfoquen hacia la tecnología y sus características, lo que provoca que el
departamento de TI, en lugar de la alta gerencia o el departamento de marketing,
tome el liderazgo en el diseño de la estrategia de ARC. A menudo esto da como
resultado la falta de una dirección estratégica y de comprensión de los clientes,
así como de los mercados durante su implementación.

• Falta de enfoque en el cliente. Muchas empresas implementan ARC sin el objetivo

final de facilitar una prestación coherente del servicio para los clientes valiosos
durante todos los procesos de servicio y a través de todos los canales de entrega.

• Reconocimiento insuficiente del valor vitalicio (VV) del cliente. El programa de

marketing de muchas empresas no se estructura de manera suficiente alrededor

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 de las diferentes posibilidades de rentabilidad de los diversos clientes. Además,
a menudo no se capturan adecuadamente los costos de servicio para distintos
segmentos de clientes.

• Apoyo inadecuado de la alta gerencia. Sin la participación activa de la alta

gerencia, los intentos estratégicos de ARC no podrán sobrevivir de manera
intacta a la implementación.

• Imposibilidad de remodelar los procesos de negocios. Es prácticamente imposible

implementar el ARC con éxito sin el rediseño cuidadoso del servicio al cliente y
de los procesos de la oficina administrativa. Muchas implementaciones fallan
porque el ARC se aplica a procesos existentes, en lugar de rediseñar los procesos
para que se ajusten a una aplicación de ARC centrada en el cliente. El rediseño
también requiere de una administración efectiva del cambio, así como del apoyo
y participación de los empleados, elementos que a menudo faltan.

• Subestimación de los retos de la integración de los datos. Con frecuencia las

empresas no logran integrar los datos de los clientes, los cuales a menudo se
encuentran dispersos en toda la organización. Una clave para desarrollar todo el
potencial de ARC consiste en que los datos de los clientes en tiempo real estén
disponibles para todos los empleados que los necesiten. Ala larga, las empresas
ponen en riesgo sus estrategias de ARC si los clientes consideran que se están
utilizando en una forma que puede afectarlos. Algunos ejemplos son las
percepciones de no ser tratados con equidad (incluyendo el no recibir ofertas de
precios o promociones atractivas que se ofrecen, por ejemplo, a las cuentas
nuevas, pero no a los clientes existentes) y problemas potenciales de la

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 privacidad. Un primer paso para implementar la ARC con éxito consiste en
conocer y evitar activamente esas fallas. (Lovelock y Wirtz, 2009:384).

4.5.4. Cómo implementar adecuadamente la ARC

La ARC, cada vez más empresas están logrando implantarla adecuadamente. Según
Darrell Rigby y Dianne Ledingham, “ARC ya no es un hoyo negro y se está
convirtiendo en un elemento básico de construcción del éxito corporativo”. Incluso
los sistemas de ARC existentes, que aún no han mostrado resultados, pueden
posicionarse claramente para su éxito futuro. Los consultores de Seasoned
McKinsey recomiendan dar un paso atrás y estudiar la forma de crear lealtad en los
clientes, en lugar de enfocarse en la tecnología. En vez de utilizar ARC para
transformar negocios completos a través de la implementación masiva del modelo
de ARC, las implementaciones exitosas se concentran en la definición clara de los
problemas dentro del círculo de relación con los clientes de la empresa. Esas
estrategias específicas de ARC a menudo muestran oportunidades adicionales de
mejoras que, en conjunto, pueden evolucionar en una implementación más amplia
de esta estrategia, que incluya a toda la empresa.

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Bibliografía
1. Colección “Desarrollo personal y laboral, Atención al cliente” edición No.5,
ICE.

2. Lovelock, C (2004) “Administración de servicios” (1era.ed.) editorial Pearson

Educación, México, D.F.

3. Lovelock, C y Wirtz, J (2009) “Marketing de Servicios, personal, tecnología y

estrategia” (6ta. Ed) editora Pearson Prentice Hill, México, D.F.

4. Ovalle, L (2007) Servicio al cliente, estrategia y herramientas para el éxito

competitivo” (1era. Ed), editora Centenario, S.A.

5. Peel, M (1991) “El servicio al cliente, guía para mejorar la atención al cliente
y la asistencia” Ediciones Deusto, S.A.

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INFOTEP pag.29
INFOTEP pag.30