INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

“Escuela Superior de Comercio y

Administración”

Unidad Académica Santo Tomas

Licenciatura: Comercio Internacional

Calidad
“Aportaciones de los
Maestros de la Calidad”
Alumno: Hernández Santana Antonio de Jesús
Boleta: 20190A0694
Fecha de entrega: 16 de mayo de 2019
Los primeros estudios sobre la Calidad se hicieron en EE.UU. en 1933 por el Doctor Sheward, de
Bell Laboratories, quien aplicó el concepto de control estadístico en los procesos de la compañía.
Su objetivo era mejorar el costo beneficio en las líneas de producción. En esas épocas el Doctor
Edwards Deming, discípulo de Sheward, trabajó en la Universidad de Stanford capacitando a
ingenieros militares en control estadístico de proceso. Luego se fue a Japón invitado por el
comando militar de ocupación. Joseph M. Juran también llega a Japón invitado por la UCIJ. Esos
dos hechos darían la pauta para la apertura de la Calidad como hoy la conocemos, desde ese
momento todo cambió.

Las primeras normas de Calidad surgen en la industria militar y se llamaron Z1 (por parte de
Estados Unidos) y la 1008 (Gran Bretaña).

Maestros de la Calidad y sus aportaciones.

William Edwards Deming

Nació el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos. Estudio

física y matemática en la Universidad de Wyoming. En Yale recibió su
Doctorado en física; durante la Segunda Guerra Mundial, Deming
enseñó a técnicos e ingenieros norteamericanos a mejorar la Calidad
de sus materiales de guerra; por lo que llamó la atención en Japón. El
Dr. Deming llegó a Tokio y en 1947 inició contactos con ingenieros
japoneses; en donde comienza sus cursos del modelo administrativo
para el manejo de la Calidad el 19 de junio de 1950.

Edwards implanto la “Mejora Continua” la cual en un inicio no se

entendió, sin embargo, cuando ingenieros y directores comprendieron
el esfuerzo que se requería, las cosas cambiaron totalmente y empezaron a mejorar el aspecto de
la Calidad; es así como surge la famosa calidad de los japoneses.

La filosofía Deming se basa en los catorce principios gerenciales, que constituyen el pilar para el
desarrollo de la calidad.

1. Ser constantes en el propósito de mejorar el producto y el servicio con la finalidad de ser

más competitivos, mantener la empresa y crear puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía para afrontar el desafío de una nueva economía y liderar el
cambio.
3. Eliminar la dependencia en la inspección para conseguir calidad.
4. Acabar con la práctica de comprar en base solamente al precio. Minimizar el coste total en
el largo plazo y reducir a un proveedor por elemento estableciendo una relación de lealtad
y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorará la calidad y reducirá los
costes.
6. Instituir el entrenamiento de habilidades
7. Adoptar e instituir el liderazgo para la dirección de personas, reconociendo sus diferencias,
habilidades, capacidades y aspiraciones. El propósito del liderazgo es ayudar al equipo a
mejorar su trabajo.
8. Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia.
9. Eliminar las barreras entre departamentos asegurando una cooperación win-win. Las
personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y compartir
información para anticipar problemas que pudieran afectar al uso del producto o servicio.
 10. Eliminar los eslóganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede dañar las relaciones
ya que la mayoría de las causas de baja calidad son del sistema y los empleados poco
pueden hacer.
11. Eliminar los objetivos numéricos, las cuotas y la dirección por objetivos. Sustituyen el
liderazgo.
12. Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su trabajo. Esto es
eliminar la revisión anual de méritos o cualquier tipo de clasificación que solo creará
competitividad y conflicto.
13. Instituir un vigoroso programa de educación y automejora.
14. Poner a todo el mundo a conseguir la transformación ya que ésta es el trabajo de todos.

Philip b. Crosby

Nació en Wheeling, Virginia, Estados Unidos, el 18 de junio 1926. En

1979 fundó su despacho de consultoría y hasta su muerte, el 18 de
agosto de 2001 se dedicó a la calidad. Sus estudios se enfocaron en
prevenir y evitar la inspección; él buscaba cumplir todos los requisitos
en la primera vez y todas las veces que un cliente realice transacciones
con una empresa. Fue el creador del concepto “Cero Defectos” (CD) y
es uno de los grandes en el tema de la Administración de la Calidad.

Cero defectos, se enfoca a elevar las expectativas de la administración

y motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad.

Crosby propuso catorce pasos para los Cero Defectos:

1. Compromiso de la gerencia
2. Equipo de mejora de la calidad
3. Medición de la calidad
4. Costo de la evaluación de la calidad
5. Concientización de la calidad
6. Acciones correctivas
7. Establecer un comité específico ad hoc para el programa de cero defectos
8. Capacitación a los supervisores
9. Día de cero defectos
10. Fijar metas
11. Estableciendo de la causa de errores
12. Reconocimiento
13. Consejos de calidad
14. Hacerlo todo de nuevo

Las 6 C de Crosby”

1. Comprensión
2. Competencia
3. Compromiso
4. Comunicación
5. Corrección
6. Continuidad
 Joseph Moses Juran

Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, En 1924 se

graduó en Ingeniería Eléctrica en la Universidad de Minnesota, e inició su
trabajo con Western Electric en Hawthorne Works, Chicago. Considerado
otra de las grandes figuras de la Calidad, contemporáneo de Deming.
Visita Japón en 1954 y convierte el Control de la Calidad en instrumento
de la dirección de la empresa y describe la Calidad como la "adecuación
de los productos y servicios al uso para el cual han sido concebidos".
Expuso con bastante fuerza sus planteamientos respecto a la definición de
las políticas y la planificación de la Calidad. Uno de los temas que más
desarrolló fue el de Control de Calidad el cual se entiende “como un proceso que debe seguir toda
empresa para asegurarse que sus productos o servicios mantengan un nivel mínimo de calidad, el
cual es definido por la propia empresa”.

El autor afirma que:

 Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir la revolución

de la Calidad.
 Todos los niveles y funciones de la organización deberán involucrarse en programas de
capacitación en administración de la misma.
 El mejoramiento se debe realizar continuamente y a un paso revolucionario, no
evolucionario.
 La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento a través de los círculos de la
Calidad.

Unos de los aportes clave es lo que se conoce como la trilogía de la calidad, que es un esquema
de administración funcional cruzada, que se compone de tres procesos administrativos:

Planificación de la calidad: Planear para suministrar las fuerzas operativas y los medios. El
proceso de Administración de Calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de
entradas y salidas llamado “Mapa de Planeación “.

El control de la calidad: Una vez que se ha planificado, se pasa la responsabilidad a las fuerzas
operativas donde ocurre la producción.

La mejora de la calidad: Evaluar desempeño del proceso y analizar cambios para mejorarlo.

Kaouru Ishikawa

Nació en Japón en el año 1915. Se graduó en el Departamento de

Ingeniería de la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en
Ingeniería en dicha universidad y fue promovido a profesor en 1960.
Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociación
Americana de la Calidad. Falleció en el año 1989. Su mayor
contribución fue simplificar los métodos estadísticos utilizados para el
control de la Calidad. Su trabajo se basa en la recolección de datos y
la utilización de Diagramas de Pareto, de pescado o de Causa-Efecto
(aplicado en grupos de trabajo). La teoría de Ishikawa era
manufacturar a bajo costo y dentro de su filosofía de Calidad dice que ésta debe ser una revolución
de la gerencia.
Los principios de Ishikawa sobre la Calidad Total.

1. En cualquier industria, controlar la Calidad es hacer lo que se tiene que hacer.

2. El Control de Calidad que no puede mostrar resultados no es control.
3. El Control empieza y termina con la capacitación.
4. Para poner en práctica el TQC, es necesario capacitar de manera continua a todo el
personal, desde al Presidente hasta los trabajadores de línea.
5. El Control de Calidad revela lo mejor de cada empleado.
6. Con el propósito de alentar el estudio sobre este concepto entre trabajadores y
supervisores se deberán formar Círculos de Control de Calidad (CCC), como parte del
TQC.
7. Existen muchas diferencias entre las actividades del Control de Calidad japonés y los
Estados Unidos o Europa Occidental, debido, en parte, a las diferencias estructurales entre
las naciones.

Genichi Taguchi

Nació en Japón el 1 de enero de 1924. Es Ingeniero Textil y Doctor

graduado de la Universidad Kyushu. Comenzó su vida laboral en la
compañía de Telefonía Nipón en donde se enfocó a la mejora de la
productividad en la investigación y desarrollo. Posterior a esto, fue
consultor para compañías muy importantes, como lo son TOYOTA y
FUJIFILM. Taguchi revolucionó el proceso de producción en Japón a
través del ahorro de costos y su relación con la Calidad. Una de sus
principales contribuciones a la mejora del concepto que nos atañe fue
"The Loss Function", una ecuación que cuantificaba el descenso del valor
percibido por el cliente a medida que caía la Calidad del producto.

Las aplicaciones más avanzadas de los Métodos Taguchi, permiten desarrollar tecnología flexible
para el diseño y fabricación de familias de productos de alta calidad, reduciendo los tiempos de
investigación, desarrollo y entrega del diseño. Su filosofía es el control de calidad, que le llamó
"Diseño Robusto".

El pensamiento de Taguchi se basa en conceptos fundamentales a la calidad total:

1. Las organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus competidores en cuanto a
diseño y precio.
2. Productos atractivos al cliente y con un mínimo de variación entre sí.
3. Ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operación.

Shigeo Shingo

Shingo nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la

Escuela Técnica Superior, en Saga, donde descubrió el trabajo de
Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como
"Organización Científica del Trabajo". En 1930, se graduó de Ingeniero
Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y comienza a trabajar en
Taipéi Railway Factory. Ahí, observa las operaciones de los
trabajadores y siente la obligación de mejorarlas.

Fue un genio en entender exactamente porqué los productos se

fabrican de la manera que lo hacen, y después transformarlo en un sistema realizable para la
producción barata y de alta calidad. Dentro de sus aportaciones más importantes podemos
destacar que Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad; estos sistemas de
producción tienen una filosofía de “cero inventarios en proceso”. Este no es solo un sistema, sino
que es un conjunto de sistemas que nos permiten cumplir el “justo a tiempo”.

El investigador dijo que el éxito japonés se debía a la lealtad de los empleados y a las buenas
relaciones entre el personal y la dirección, basadas en el empleo de por vida.

William Ouchi

Nació en Honolulú, Hawaii. En 1965 adquirió su título de Administrador

de Empresas en el Williams College. La Universidad de Stamford le
otorgó el título de Máster en Administración de Empresas en 1967, y la
Universidad de Chicago el de Ph. D. en 1971. Es miembro de las
facultades de Administración de las universidades de Chicago, Stamford
y UCLA, desde 1979, y conferencista en varias universidades.

Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimiló
a las empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas
japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura: la cultura Z. La
“Teoría Z” busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente
laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa.

Ouchi identificó los siguientes trece pasos que permiten transformar y desarrollar la organización
en una Empresa Z:

1. Comprender el Tipo Z de organización y el papel que han de jugar los participantes en la

transformación.
2. Revaluar la filosofía establecida en la compañía a punto de transformarse.
3. Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la directiva de la nueva dirección
que se tomará.
4. Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos.
5. Desarrollar lazos personales entre los participantes de la nueva organización.
6. Re-evaluar el progreso hasta este punto.
7. Incluir al sindicato en el proceso.
8. Fijar el número y categorías de empleados.
9. Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los trabajadores.
10. Ampliar y generalizar las carreras de los empleados.
11. Implementación final hasta este punto.
12. Promover la participación y dedicación de los trabajadores en la organización.
13. Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los
aspectos de la vida social y familiar de éstos.

Shigeru Mizuno

cEl estudioso afirma que el trabajo de la Administración para promover la

Calidad reside en establecer y delegar las políticas de la misma. Se
requiere de un sistema administrativo matricial interfuncional. La Calidad
Total necesita estar planeada mediante una definición clara de las
responsabilidades de la media y alta administración y la formación de un
comité de Control de Calidad Total. Sus preceptos tienen como
antecedente los trabajos de Nishimura y Takayanagi con el Despliegue de
Calidad, y Akao con el despliegue de funciones de Calidad.

Su principal aportación propone el despliegue de políticas de calidad como el enlace entre la alta
administración y las decisiones estratégicas de la organización con la operación de la misma.

Armand V. Feingenbaum

Nació en 1922, en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos. En 1944

fue contratado por General Electric en New York para trabajar en el área
de calidad, como director de las operaciones de manufactura y control
de calidad. Es el creador del concepto Control Total de Calidad, en el
que sostiene que la Calidad no sólo es responsable del departamento de
producción, sino que se requiere de toda la empresa y todos los
empleados para poder lograrla. Para así construirla desde las etapas
iniciales y no cuando ya está todo hecho.

Su idea de la calidad es: un modelo de vida corporativa, un modo de administrar una organización.
Control total de calidad es un concepto que abarca toda organización e involucra la puesta en
práctica de actividades orientadas hacia el cliente.

Los 10 principios fundamentales de la filosofía de Feingenbaum son:

1. La calidad es un proceso que afecta a toda su compañía.

2. La calidad es lo que el cliente dice que es.
3. Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
4. La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
5. La calidad es un modo de administración.
6. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.
7. La calidad es una ética.
8. La calidad requiere una mejora continua
9. La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para la
productividad.
10. La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y los
proveedores.

Jan Carlzon

Ex-empresario Sueco quien ocupó el cargo de director ejecutivo del

Grupo SAS (Scandinavian Airlines System) entre 1981 y 1993. Es
conocido como uno de los especialistas en Calidad más importantes
en el área de servicios; es el creador de “Momentos de la Verdad” y a
partir de éste desarrolló un programa de administración de la Calidad
para empresas especialmente de servicios.

La estrategia de la Calidad de Carlzon trata de documentar todos los

pasos que el cliente debe seguir para recibir el servicio, se le llama
“ciclo del servicio”. Una persona sin información no es capaz de
asumir responsabilidades, una persona con información tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve
para asumir responsabilidades. Según Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que
son importantes dentro de la empresa, así que se considera a la motivación una pieza fundamental
para lograr la Calidad a través de la gente.
A los clientes debemos tratarlos de una forma distinta, porque a nadie le gusta ser tratado como
uno más, sino como alguien, único. Por eso el empleado que se encuentre en el mostrador deberá
olvidarse de las políticas de que todos los compradores son iguales, porque él mejor que nadie
sabrá que son diferentes y tienen distintas necesidades.

Harrington H. James

Es un ejecutivo de Calidad de IBM. Elaboró documentos describiendo el

progreso de la revolución de la Calidad de esta misma empresa. En 1987
escribió el libro "The improvement process", donde habla de su experiencia
y los esfuerzos de otras organizaciones. Dice que el único enfoque que
tiene efecto en la Calidad es aquel que la convierta en la vida
predominante de la empresa. No es sólo un estilo de Administración, sino
una motivación para el trabajador. Insiste en la "propiedad" de los procesos
por parte de la administración para cruzar barreras departamentales.

William E. Conway

El autor habla de la "forma correcta de administrar" y de un "nuevo sistema

de administración" en lugar de la mejoría de la Calidad. Concuerda con los
gurús en que el problema mayor es que la alta dirección no está
convencida de que la Calidad aumenta la productividad y disminuye los
costos. Sin embargo, también reconoce que la "administración quiere y
necesita una ayuda real, no una crítica destructiva".

El experto defiende los métodos estadísticos. Dice que la Administración

contempla la Calidad en un sentido general. También advierte que: "el uso
de la estadística es una forma con sentido común de llegar a cosas especificas", después añade:
"la estadística no resuelve problemas, identifica dónde se encuentran y le señala soluciones a los
gerentes y a las personas“.

Las herramientas básicas para la mejora de la Calidad son:

 Habilidades de relaciones humanas.

 Encuestas estadísticos.
 Técnicas estadísticas sencillas.
 Control estadística del proceso.
 Utilización de la imaginación.
 Ingeniería Industrial.
 Richard J. Schonberger

La administración de las estrategias de la Calidad es un elemento

central de sus escritos. Schonberger afirma que la capacidad para
responder a las cambiantes necesidades del mercado es un tema
constante para los negocios modernos.

Proporciona lo que él denomina una "agenda de acción para la

excelencia en la fabricación" de diecisiete partidas:

1. Llegue a conocer al consumidor.

2. Rebaje la producción en proceso.
3. Disminuya los tiempos de flujos.
4. Rebaje los tiempos de preparación y cambios.
5. Aumente la frecuencia de hacer/entregar para cada artículo requerido.
6. Reduzca el número de proveedores a unos pocos, pero buenos.
7. Disminuya la cantidad de piezas.
8. Haga que sea fácil fabricar el producto sin errores.
9. Arregle el lugar de trabajo para eliminar tiempos de búsquedas.
10. Realice un entrenamiento cruzado para dominar más de una tarea.
11. Registre y conserve en el lugar de trabajo datos sobre producción, calidad y problemas.
12. Asegúrese de que el personal de línea sea el primero en intentar la solución del problema
antes que los expertos.
13. Mantenga y mejore el equipo existente y la fuerza de trabajo humano antes de pensar en
nuevos equipos.
14. Busque equipo sencillo, barato y fácil de mover de lugar.
15. Busque estaciones de trabajo, maquinas, celdas y líneas múltiples en lugar de únicas, para
cada producto.
16. Automatice en forma incremental, cuando no se pueda reducir de otra forma la variabilidad
del proceso.

Peter M. Senge

Peter M. Senge nació en 1947, en la ciudad de Stanford, graduado en

Ingeniería de la Universidad de Stanford. Hizo un Máster en Social
Systems Modeling en MIT. Posteriormente completó su PHD en
Management. Es el director del Centro para el Aprendizaje
Organizacional de la Sloan School of Management y fundador de la
Society for Organizational Learning.

Senge expone un dramático cambio de mentalidad profesional. Y

propone que para construir organizaciones inteligentes, es importante
que se cultiven y dominen cinco disciplinas, que aunque su desarrollo se dio por separado, al
practicarlas en conjunto, cada cual dará una dimensión vital para la construcción de organizaciones
con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar su habilidad y alcanzar sus
mayores aspiraciones.

El impacto de las filosofías de estos grandes fueron fundamentales para construir un renacimiento
de Japón como potencia industrial, pero estas, también han ayudado a muchos países a
convencerse de que la Calidad Total es fundamental para el éxito de cualquier empresa sin
importar el tamaño. Aplicarlo en los procesos empresariales seria de mucha ayuda para la
empresas con la idea de Calidad Total las empresas lograrían que sus productos sean los mejores
y todo viniendo desde la gente que trabaja en la empresa.

Estas aportaciones en las empresas apoyaran el área de calidad de una empresa no solamente
influyeron en la industria, sino también modificaron la vida de las personas para seguir los
procesos como mecanismos para realizar actividades cotidianas y que también cuenten con
alternativas que faciliten hacer las cosas bien y puedan cumplir sus objetivos. Todas esas
creaciones y esos sistemas incurrieron mucho tiempo para poder implementarlos y darlos a
conocer, no obstante siempre se van creando e innovando nuevos criterios y sistemas que se
implementaran para siempre ir mejorando la calidad en las empresas.

Bibliografía

https://www.nsyp.aulapolivirtual.ipn.mx/file.php/251//recursos/unidad-1/cal-u1a2-
principales_aportaciones_maestros_calidad.pdf

http://maestrosdelacalidadmc105611.blogspot.com/p/maestros-y-sus-aportes.html

http://ccumgsanmarcos.blogspot.com/

https://www.gestiopolis.com/calidad-concepto-y-filosofias-deming-juran-ishikawa-y-
crosby/#importancia-de-la-calidad