¿Qué es un plan estratégico?

En la jerga de la gestión empresarial hay palabras que si bien se refieren normalmente a actividades ya
conocidas e incluso coloquiales, son capaces de concentrar en un solo término conceptos y principios
empresariales de difícil, compleja o prolija definición en cualquier idioma. Plan estratégico, no cabe duda es
uno de los términos mágicos de los que los directivos y la prensa económica echan mano casi
constantemente, aunque no siempre correctamente. En efecto, suele ser muy habitual confundir planificación
con previsión de la misma forma que es muy frecuente llamar a cualquier tipo de plan “plan estratégico de...
(Recursos humanos, marketing, etc.
Sin embargo, aunque podríamos encontrar tantas definiciones de planificación como autores, en todas ellas
apreciamos un común denominador: hablar de planificación es hablar de “decidir hoy lo que se hará en el
futuro”. Independientemente de que estamos hablando de un plan estratégico, o por ejemplo, de un plan de
marketing o un plan de comunicación. Y todo experto sabe que existes notables diferencias de alcance y
contenido entre los tres ejemplos de los planes citados.
Pues bien hablar de plan estratégico de la empresa, nos estamos refiriendo al plan maestro en el que la alta
dirección recoge las decisiones estratégicas corporativas que ha adoptado “hoy”(es decir en el momento que
se ha realizado la reflexión estratégica con su equipo de dirección)en referencia a lo que hará en los 3
próximos años(horizonte más habitual del plan estratégico), para lograr un empresa competitiva que le
permita satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de interés(stakeholders).
Y cuando hablemos de planificación estratégica no debemos entenderla como una suma continuada de
planes estratégicos, sino como un proceso que arranca con la aplicación de un método para obtener un plan
estratégico y a partir de aquí, con un estilo de dirección que permite a la empresa mantener su posición
competitiva dentro de un entorno en permanente y veloz cambio.
 Misión, Visión y
Valores PLAN PLAN DE PLAN DE
ESTRATEGICO MARKETING COMUNICACION
Cor
porativos

Estrategia
Estrategia de
corporativa Estrategia de
Comunicación de
marketing
marketing

Cultura Imagen
Identidad
corporativa Objetivo
corporativa
Estrategia de
posicionamient
o

Imagen
percibida
Imagen real

Programa de Programa de Programa de

diseño imagen comunicación
corporativo corporativa
Personalidad de Institucional
imagen

P. Comunicación de P. Comunicación de
marca producto

PLAN DE COMUNICACIÓN GLOBAL

Planificación versus previsión
Tal como indicábamos n el apartado anterior existen muchas definiciones de concepto de planificación. Sin
EMBARGO, HAY ALGUNOS MATICES EN QUE LOS EXPERTOS coinciden y uno de ellos es la
diferenciación que se establece entre los conceptos de planificación y previsión. La previsión no es más que
una de las primeras tareas a realizar en una planificación. Así lo señalan autores como Hausler o Ansoff, que
definen la planificación como el conjunto de las siguientes actividades: “una previsión de los futuros campos
de acción, una búsqueda de metas de futuro para la movilización de recursos, una preparación metódica para
la acción que incluye el desarrollo de estrategias, una definición de objetivos y selección de estrategias o una
apropiada asignación de los recursos disponibles”
La previsión supone mirar hacia el futuro, intentando predecir lo que sucederá. La planificación, en cambio no
se detiene en ese punto, sino que establece los medios necesarios para participar en la construcción de ese
futuro. Pongamos un ejemplo aunque a cualquier madre le resulte difícil predecir lo que va a llegar a ser su
hijo dentro de treinta años, sin embargo planifica su futuro en un horizonte tan lejano (un plazo nunca utilizado
en la planificación estratégica) y, por ellos empieza a tomar decisiones estratégicas (de formación y educación
de su hijo) para que llegue a ser en ese momento lo que planifico muchos años atrás.

1.2 Sino confundimos planificación con previsión, ¿merece la pena planificar?

El plan de marketing en la práctica es clara y rotunda; existen razones de peso que nos inducen a afirmar que
la planificación no solo merece la pena, sino que actualmente, dados los momentos de cambio e
incertidumbre en los que estamos inmersos, es totalmente necesaria. La planificación permite a las
organización participar en las construcción de su propio futuro; evitando quedar a merced de los avatares del
mercado.
A pesar de lo expuesto, hay directivos que se muestran reacios a toda planificación.
Las principales razones que esgrimen para explicar su postura son las siguientes:
1. Las sorpresas que pueden producirse en el horizonte contemplando por la planificación y que difícilmente
puedes ser previstas con suficiente precisión por el planificador, como pueden ser: huelgas que paralizan las
producción, cambios sociales bruscos, niveles record de inflación y de paro, incremento de las tasa de interés,
escasez y encarecimiento de las materias primas básicas, inestabilidad política, guerras, etc.
El directivo con o sin planificación, se ha visto obligado a gestionar la organización en condiciones de
incertidumbre, a convivir con las inestabilidad, ya que es algo con lo que hay que contar a la hora de tomar
decisiones, No podemos hacer oídos sordos a la incertidumbre. Entonces, ¿Por qué no convertirla en aliada?
Dado que este es el medio en el que nos tenemos que mover, vamos a hacerlo con soltura, sin temores y
conscientes de las ventajas de la previsión y de la planificación (por ejemplo, la previsión incrementa nuestra
sensibilidad y nuestra vigilancia, y en consecuencia nuestra capacidad de reacción objetivo este que se
alcanza incluso aunque el plan no se lleve a cabo).
Así la planificación se ha adaptado a la incertidumbre, utilizando para ello algunas técnicas como las
siguientes
El método de los escenarios, por ejemplo, constituye una manera interesante de preparar la empresa ante
distintos acontecimientos posibles y d e integrar la incertidumbre dentro del propio plan, que es único.
La elaboración de planes de contingencia. En este caso. Al contrario que en el anterior, la dirección cuenta
con varios planes, cuya puesta en marcha está condicionada a la aparición de acontecimientos inciertos o
contingencias
2. La utilización, generalmente no intencionada, de las previsiones financieras de los planes como
instrumentos de control de la dirección; los informes anuales, semestrales, cuadrisemestrales y mensuales
que se emiten, se comparan, quiérase o no, con las metas fijadas en los planes. Sin embargo, conviene
recordar que uno de los mayores beneficios de la planificación es que ayuda a llevar a cabo una vigilancia
más sistemática del entorno, y un control total sobre el mismo. Y que, en consecuencia, están olvidando que
es lo fundamental de un proceso de planificación

Las funciones o beneficios de los sistemas de planificación son:

Formalizar el proceso de decisión estratégica, de forma que la empresa cuente con un foro en el que se
adopten este tipo de decisiones, y permitir una gestión más rigurosa y menos basada en improvisaciones.
Llevar a cabo una vigilancia más sistemática del entorno, y aumentar la capacidad de reacción de la empresa
frente a los cambios imprevistos
Contar con un fondo de estudios previsiones, análisis y experiencias que servirá al directivo para adoptar
decisiones puntuales al margen del proceso de planificación.
Coordinar el proceso de decisión de la empresa, facilitar los arbitrajes en caso de conflictos o
incompatibilidades, y permitir el seguimiento de las acciones emprendidas
Permitir la participación del personal en las decisiones empresariales
Facilitar la comunicación entre miembros del equipo directivo, así como proporcionar un lenguaje estratégico
común. El plan expresa la filosofía de la dirección de la empresa y pone de manifiesto una visión conjunta del
futuro en el seno del equipo directivo.
Constituir un instrumento de implementación de las decisiones adoptadas, ya que el plan se convierte en una
vía muy eficaz de comunicación al resto del personal de la empresa y un soporte a su movilización.
Justificar o hacer las inteligibles las decisiones adoptadas, y exponer el discurso estratégico oficial de la
empresa tanto en el interior (ante el personal, los sindicatos, los accionistas…) como el en exterior (ante los
medios de comunicación el mercado financiero, las administraciones públicas, etc.) de la misma
Constituir un instrumento de ejercicio de poder por parte de la dirección.La participación es un proceso de
planificación de esta naturaleza permite el dominio de las reglas de juego, el conocimiento de la información, y
la capacidad de juzgar en consecuencia.
3. La rigidez del plan: en este sentido, se afirma que un plan pone a la empresa dentro un corsé, cuando lo
que necesita es todo lo contrario. Esta argumentación supone olvidarse del principio básico de la
planificación, esto es, que un plan se concibe para aumentar la capacidad de reacción, gracias a una
interpretación rápida de lo que suponen los cambios producidos, y que desde el inicio de su confección se
sabe que se deberá ser revisado periódicamente
Por ellos, a pesar de estas tres razones, si se tiene la firme creencia de que existe más de un futuro y de que,
mediante la planificación, la empresa de forja hoy de alguna manera se propio futuro, la respuesta parece
clara: efectivamente, merece la pena planificar.
La buena planificación produce planes flexibles y dinámicos, adaptables constantemente a las circunstancias,
pero respetando los objetivos y misión ultima de la empresa. Podría ocurrir que los detalles del plan quedaran
obsoletos tan pronto como este se terminara de escribir. Sin embargo el proceso que ayudo a realizar dicho
plan no lo estará, y resultara de gran utilidad para la empresa. Por este motivo es conveniente establecer un
sistema de vigilancia estratégica que marque el momento en que deben efectuarse revisiones de los planes,
y que la alta dirección se centre más en los supuestos y tendencias que estos apunten, que en las promesas
financieras del mismo.
1.3 ¿Por qué realizar un plan estratégico?
Todas estas apreciaciones iban encaminadas a mitigar los principales prejuicios habitualmente tienen los
directivos en relación a la planificación, y a presentar sus principales beneficios. Llegado a este punto, lo
deseable sería que el lector se hubiera convencido de la importancia de planificar. Sin embargo. ¿Porque
decantarse por un determinado tipo de planificación como es el plan estratégico? Este es precisamente el
tema que abordamos en este apartado
La dirección estratégica es el proceso mediante las funciones de análisis, planificación, organización,
ejecución y control persigue la consecución de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible
frente a la competencia, atravesó de la adecuación de los recursos y capacidades de la empresa y su
entorno, a fin de satisfacer los objetivos de los múltiples grupos participantes en la organización. Por tanto, la
puesta en práctica de esta misión de la dirección general se traducirá en un sistemático proceso de reflexión
consistente en la aplicación planificada de los recursos con los que esta cuenta para alcanzar los citados
objetivos
El plan estratégico, realizado de una forma sistemática, proporciona ventajas notables. McDonald nos
recuerda los siguientes beneficios:

 Mejora la coordinación de las actividades

 Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar
 Aumenta la predisposición y preparación de la empresa para el cambio
 Minimiza las respuestas no racionales a los eventos inesperados
 Reduce los conflictos sobre el destino y los objeticos de la empresa
 Mejora la comunicación
 Obliga a la dirección de la empresa a pensar, de forma sistemático, en el futuro.
 Los recursos disponibles se pueden ajustar mejor a las oportunidades.
 El plan proporciona un marco general útil para la revisión continuada de las actividades
 Un enfoque sistemático de la formación de las estrategias conduce a niveles mas altos de
rentabilidad sobre inversión

Para que es útil realizar un plan estratégico (Motivos)

 Definir un proyecto empresarial de futuro ilusionante, sólido y consistente

 Enmarcar todas las decisiones estratégicas de la empresa dentro de un proyecto de futuro
 Tomar hoy las decisiones en un marco de actuación a futuro
 Dotar a la empresa de una misión que satisfaga las aspiraciones de todos los grupos de interés.
 Identificas y definir claramente cuáles son los objetivos de la empresa a largo plazo
 Elaborar un plan de comunicación que transmita la identidad corporativa y que ponga de manifiesto
una visión compartida por todo el equipo directivo
 Profesionalizar más la gestión de la dirección
  Definir funciones y responsabilidades a niveles clave
 Coordinar el proceso de toma de decisiones en la empresa, facilitar los arbitrajes en caso de
conflictos o incompatibilidades, y permitir el seguimiento y revisión continuada de las acciones
emprendidas ante cambios importantes
 Asegurarnos nuestra competitividad como empresa
¿Por qué realizar un plan estratégico?
Como elemento de reflexión: realiza el proceso de toma de decisiones, ya que permite que la empresa cuente
con un foro en el que se adopten sus decisiones más estratégicas.
Permite la participación en las decisiones empresariales, propiciando un proyecto común y compartido.
Constituye un instrumento muy útil para implementar las decisiones adoptadas mediante el correspondiente
despliegue de objetivos.
Para su posicionamiento futuro: Propicia un proceso de renovación permanente en la empresa en busca de
su competitividad
Justifica o hace más comprensibles las decisiones adoptadas en un momento determinado, y permite
comunicar interna (y, por ello es un soporte para la movilización del personal) y externamente el proyecto
empresarial de la forma más eficaz posible
Permite una gestión más profesional y menos basada en improvisaciones
Contribuye a que la dirección no esté condicionada por las presiones del mercado y colectivos internos
Ajusta a los recursos disponibles en la empresa a las oportunidades, estableciendo los medios de necesarios
para la consecución de los objetivos
Conduce a niveles as alto la rentabilidad de las inversiones (porque propicia un enfoque sistemático de
formulación de las estrategias y asegura su puesta en marcha).
Permite detectar oportunidades de cooperación interempresrial con otros agentes que contribuirán a una
mejor marcha de la empresa
1.4 De la planificación a largo plazo a la dirección estratégica
La segunda mitad del siglo XX ha sido testigo de la importante evolución experimentada en la planificación
empresarial. Lejos quedan los años cincuenta en los que la mayor preocupación era poner un tope al gasto y
controlar la tesorería de la empresa, sin embargo sin ningún análisis estratégico. Eran los tiempos del control
presupuestario.
En los setenta se empezó a sentir la necesidad de mirar también hacia el exterior aunque todavía los recursos
internos condicionaban el resultado de la planificación .En este contexto, en el mejor de los casos, solo
surgían estrategias de perfeccionamiento y no de ruptura. Pero, al menos, ya había nacido la planificación a
largo plazo. Son los años de los PLPs
Debido a la incertidumbre surgida en los años setenta, aumentaron los argumentos de quienes ya en la
década anterior empezaban a defender la planificación estratégica frente a la planificación a largo plazo
basada en la proyección de los resultados obtenidos en el pasado. Aunque también hubo quien empezó a
dudar de la planificación en sí, lo que realmente entro en crisis no fue la planificación, sino el tipo de
planificación a largo plazo que se había implantado en Occidente en los años cincuenta
En los años setenta, en este contexto, es cuando emerge la planificación estratégica, este tipo de
planificación a largo cuya principal preocupación es formulas estrategias que ayuden a la empresa a
posicionarse mejor en su mercado. Pero todavía no se acababa de conseguir el necesario punto de equilibrio
entre énfasis en la estrategia de mercado y la necesidad de abordar la oportuna estrategia de organización.
Así, en los ochenta surge la dirección estratégica que busca la interdependencia entre estrategia y
organización, pero que todavía solo contempla los recursos internos en el momento de la implantación de la
estrategia. Por ello, aparece la dirección estratégica avanzada en los novena planteando una integración del
modelo ya asentado de orientación al mercado con los estilos organizativos japoneses basados en la mejora
continua. El resultado es un mayor énfasis en la reflexión estratégica y menor en los aspectos formales del
proceso del planificación formal.
 EVOLUCIÓN EN LA FUNCIÓN DE DIRECCIÓN EMPRESARIAL

DIRECCION ESTRATEGICA
DIRECCION EMPRESARIAL
EMPRESARIAL

Planificación Empresarial Planificación Dirección Dirección

(PLP) estratégica estratégica estratégica Proactiva

PLANIFICACION DIRECCION ESTRATEGICA

Plan en si Estrategia en si

La dirección estratégica es un proceso continuo en el que cada una de las cinco tareas inherentes a la misma
requiere de una evaluación constante y una decisión en cuanto a si se dejan las cosas como están definidas o
se hacen los cambios, conforme cambian las condiciones del entorno y surge formas nuevas de mejorar.
Según Thompson y STRICKLAND, ESTAS CINCO TAREAS INHERENTES A LA DIRECCION ESTRATEGICA
SON:

 Dirigir un concepto del negocio y formar una visión de hacia donde se necesita dirigir a la
organización. Es decir, se trata de infundir en la organización un sentido de finalidad, proporcionando
una dirección a largo plazo y estableciendo una misión. Se trata de responder a la pregunta: ¿Cuál
es nuestro negocio y que llegaría a ser?
 Transformar la misión en objetivos específicos de resultados a obtener en el futuro
  Elaborar una estrategia que logre los resultados planeados. Esto es, ¿Cómo vamos a intentar
conseguir los objetivos fijados?
 Implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada de manera eficaz Y Eficiente. Esta tarea
directica pasa por: definir la organización más adecuada, desarrollar los presupuestos necesarios,
motivar a las personas, desarrollar el correspondiente sistema de información y gestión, y ejercer el
liderazgo interno que impulse su implantación y su mejora continua.
 Evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar ajustes correctores en la nueva misión, los
objetivos, la estrategia o en su implantación, como consecuencia de la experiencia obtenida, de las
condiciones cambiantes, o de las nuevas ideas y oportunidades que van surgiendo.
Así, en las empresas que practican la dirección estratégica, el plan cobra mucha menos importancia y lo
realmente importante es la puesta en marcha de este proceso continuo de dirección estratégica del negocio.
No es necesario insertarlo en un proceso de planificación sino en el proceso de dirección y gestión del
negocio. No obstante, desde nuestra experiencia, la mayor parte de las empresas de nuestro entorno todavía
no han superado la etapa de planificación estratégica, por lo que difícilmente se puede decir que estén en
condiciones de abordar una autentica dirección estratégica.
En consecuencia, el directivo según el estadio evolutivo en el que se encuentre se empresa cuenta con dos
herramientas básicas de planificación: el plan estratégico(a largo plazo) y su concreción practica en el plan
anual (el plan de gestión o equivalente). El primero se elabora conjuntamente con los otros miembros del
comité de dirección de la empresa, mientras que el segundo puede ser elaborado por la propia dirección
general, haciendo un despliegue del plan estratégico aprobado. En el plan estratégico, se adoptan las
principales decisiones estratégicas corporativas, como la definición de la misión, visión, valores, estrategia
competitiva, estrategia de cartera de negocios con los que vamos a contar, y las correspondientes
estrategias funcionales (de marketing, producción, recursos humanos, económico financiera, etc.).Por su
parte en el plan de gestión se trata de concretar las decisiones estratégicas anteriores decidiendo.
1.5 El plan estratégico en la práctica: utilización y satisfacción
La planificación es una técnica de gestión que ha sido tratada en numerosas ocasiones por diversos autores a
lo largo de todo el siglo XX de forma que su estudio se ha convertido en algo habitual. En efecto, la
planificación ha ocupado, junto con las funciones de organización, dirección, coordinación, y control, un lugar
preponderante entre las funciones que debe desempeñar la dirección de cualquier tipo de organización. Sin
embargo su práctica no está igualmente extendida en todas las organizaciones que precisan de ella.
La realidad española nos demuestra que el porcentaje de las empresas que planean su estrategia a largo
plazo es todavía escaso, a pesar de haber zonas como el país de Vasco, donde más del 60% de las
empresas mayores de 50 empleados dice utilizar esta herramienta.
A modo de reflexión, insistiendo una vez más en la idea de que el entorno económico es cada vez más
complejo y turbulento, podemos plantearnos las siguientes cuestiones:¿Serán conscientes de las amenazas y
de las oportunidades perdidas que tienen que soportar por no planificar?¿Habrán comprendido que un motivo
primordial por el que han perdido liderazgo, incluso en sus propios mercados, es por falta de planificación
estratégica?¿Es que no encuentran aplicables a su dimensión empresarial los sistemas de planificación más
conocidos?¿O no están satisfechos con su utilización?
Pues buen según un estudio realizado por Bain&Company la técnica más utilizada en el año 2000 en la
muestra internacional de directivos que utiliza esta empresa de consultoría, es el plan estratégico, seguida de
la definición de misión y visión y del benchmarking. En cuanto a las técnicas y herramientas más satisfactorias
 para dicha muestra, se observa que la remuneración por desempeño es la que más satisfacción genera,
seguida del plan estratégico.
Ante la ausencia de nuestra más representativa del caso español, sirvan como orientación las conclusiones
obtenidas a partir de la investigación que ha realizado, en 2002, la SPRI con la colaboración de SDV
consultores, tomando como base una muestra significativa (para la comunidad autónoma del país Vasco)
constituida por 214 empresas.
Las técnicas y herramientas más utilizadas en la APV en 2001 han sido las siguientes: sistema de gestión de
calidad ISO 9000, plan de prevención d riesgos laborales, diagnóstico y plan de formación plan estratégico y
análisis de los competidores.
El estudio muestra que el uso de estas técnicas y herramientas ha generado un nivel de satisfacción bastante
alto. Parece claro que quien opta por la utilización de una de estas técnicas o herramientas se muestra
convencido de su utilidad. Concretamente, las técnicas y herramientas que mayor satisfacción han generado
han sido las siguientes: sistema de gestión de calidad ISO 9000, cuadro de mando integral, mejora continua,
cash management (sistemas de gestión de tesorería) y plan estratégico.

TECNICAS Y HERRAMIENTAS DE GESTON ANALIZADAS EN EL ESTUDIO DE LA SPRI

1. Plan estratégico 18. Plan de marketing

2. Definición de misión y visión 19. Estudios de mercado
3. Análisis de la cadena de valor 20. Encuesta de satisfacción al cliente
4. Capacidades clave 21. Fidelización de clientes
5. Análisis de los competidores 22. Plan de comunicación externa
6. Análisis de cartera de negocios(portafolio) 23. Planificación de Recursos Humanos
7. Análisis estratégicas y cooperación 24. Gestión por competencias
8. Cuadro de Mando Integral 25. Remuneración ligada al desempeño
9. Plan de Internacionalización 26. Diagnóstico y Plan de Formación
10. Excelencia según EFQM 27. Plan de Prevención de Riesgos Laborales
11. Sistema Gestión de Calidad ISO 9000 28. Encuestas de satisfacción de personas
12. Sistema de Gestión Medioambiental ISO 14000 29. Planificación Económico-Financiera
13. Mejora Continua 30. Asignación de costes basada en actividades
14. Reingeniería de Procesos y reducción del tiempo de los ciclos 31. Análisis de valor para el accionista
15. Organización horizontal(mini fábricas, equipos, auto dirigidos) 32. Cash Management, Sistemas de Gestión de Tesorería
16. Orden y limpieza en el puesto 33. Gestión de conocimiento
17. Benchmarking (comparación y Buenas Practicas)
 TECNICAS Y HERRAMIENTAS DE GESTION MAS UTILIZADOS VS TECNICAS QUE GENERAN UNA
MAYOR SATISFACCION

Técnicas y herramientas de gestión que

Técnicas y herramientas de gestión más
generan una mayor satisfacción entre los
utilizadas en la CAPV
directivos de la CAPV

Sistema de gestión de la calidad ISO 9000 Sistema de gestión de la calidad ISO 9000

Plan de prevención de riesgos laborales Cuadro de Mando Integral

Diagnóstico y plan de formación Mejora Continua

Plan estratégico Cash management

Análisis de los competidores Plan estratégico

El grafico pone de manifiesto las conclusiones a las que se llega a través del análisis cruzado de las dos
variables: grado de utilización de las técnicas y herramientas y satisfacción generada por las mismas.
Así, se puede observar que el sistema de gestión de la calidad ISO 9000 sigue siendo la técnica que tiene
una mayor penetración y que, a su vez, genera mayor satisfacción. Entre las técnicas y herramientas que más
utilizan y que, a su vez, mas satisfacción generan están las siguientes: el plan estratégico y el cash
mangement (sistemas de gestión de tesorería)}
Ahora buen, el plan estratégico puede, en ocasiones, no considerarse una herramienta satisfactoria; un mal
uso de ella puede dar lugar a una sensación de fracaso.
Esta “disfunción” de la planificación puede producirse por razones de distinta índole.

 Cuando las personas clave de la empresa no están totalmente implicadas en el proceso.

 Cuando las ambiciones y expectativas son demasiado elevadas.
 Cuando los supuestos no se revisan con la periodicidad, premura y atención suficientes.
 Cuando no existe(o es reducido) el seguimiento y control de los resultados de la planificación.
 Cuando esta se convierte en una rutina(en una tarea más dentro del proceso de gestión) o en un
juego intelectual para la galería
 Cuando se concede una excesiva atención (en tiempo y recursos) a algún aspecto de la planificación
(frecuentemente a la elaboración de objetivos), o cuando no se le dedica el tiempo, la participación y
los recursos adecuados.
PENETRACION DE LAS HERRAMIENTAS VS. SATISFACCION GENERADA EN LA CAPV

 Sistema de Gestión de Calidad ISO 9000

 CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
 Mejora continua
 Plan estratégico
 Reingeniería de procesos
 Cash management. Sistemas de
gestión de Tesorería
 Organización horizontal(mini
fábricas, equipos auto dirigidos)
 Sistema de Gestión
Medioambiental ISO 14000
 Planificación Económico
Financiera
 Asignación de costes basada en
actividades
 Fidelización de clientes
 Análisis cadena de valor
 Plan de prevención de Riesgos Laborales
 Excelencia según EFQM Capacidades clave
 Análisis de la cartera de negocios (portfolio)
 Análisis de los competidores
 Benchmarking (comparación y buenas prácticas.)
 Plan de marketing
 Estudios de mercado
 Plan de comunicación externa
 Plan de internacionalización
 Encuesta de satisfacción del cliente
 Planificación de Recursos Humanos
 Alianzas estratégicas y cooperación
 Encuesta satisfacción de personas
 Diagnóstico y plan de formación
 Remuneración ligada al desempeño
 Gestión del conocimiento
 Gestión por competencia
 Análisis del valor para el accionista