Mantenimiento Productivo Total en Una Micro-Empresa

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL EN UNA MICROEMPRESA
Tecnología Industrial
Rev. 2 del 9/ene/2012 María del Carmen Carnero-Moya y Rafael López-Vizcaíno Marín Ingeniería de
mantenimiento
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL EN UNA

MICROEMPRESA
María del Carmen Carnero-Moya *
Rafael López-Vizcaíno Marín **
*Universidad de Castilla-La Mancha, Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales, Avda. Camilo José Cela s/n, 13071
Ciudad Real. Tfno. +34 926 29500 carmen.carnero@uclm.es
** Red Ofisat S.L.U. de Vaillant

Recibido: 20/mar/2013 -- Aceptado: 5/ago/2013 - DOI: http://dx.doi.org/10.6036/MN5795
TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE IN A MICRO-COMPANY

ABSTRACT: RESUMEN:
The introduction of Total Productive Maintenance (TPM) La implantación de Mantenimiento Productivo Total (TPM) permite a una
allows a company to optimize its maintenance practices and empresa optimizar sus prácticas de mantenimiento y mejorar la eficacia
improve the efficiency of its operations. For this reason, the en sus operaciones. Por ello, la cantidad de empresas que han
number of companies that have introduced a TPM has grown implantado TPM ha crecido considerablemente; sin embargo, en su
considerably; most of them , however, are large companies. mayoría son grandes empresas. Por tanto, al aplicar TPM a una
Thus, applying a TPM to a micro-company (up to 10 workers) microempresa (hasta 10 trabajadores), se plantea el reto de adaptar la
faces the challenge of adapting the TPM philosophy to the filosofía del TPM a este tamaño de empresa.
size of the company. En este artículo se expone la implantación de un programa TPM como
This papers sets out the introduction of a TPM program as a sistema para mejorar la competitividad de una microempresa,
system for improving the competitiveness of a micro- describiéndose la implantación del mantenimiento autónomo pero
company, and describes no only the introduction of también del mantenimiento correctivo y preventivo.
autonomous maintenance but also corrective and preventive El proceso de implantación expuesto en este artículo puede servir de
maintenance. The introduction process described in this referencia para otras pequeñas empresas en su búsqueda de la mejora
article may serve as a reference for other small business in continua que garantice su supremacía frente a los competidores.
their research for continued improvements which guarantee
them a position ahead of their competitors. Palabras clave: Mantenimiento Productivo Total, Microempresa,
Mejora continua
Keywords: Total Productive Maintenance, Micro-company,
Continuous improvement
1.- INTRODUCCION
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una política de mantenimiento originada en Japón en 1971 para alcanzar
el objetivo de cero averías en la filosofía de producción Just-in-Time (JIT). TPM integra el mantenimiento correctivo,
mantenimiento preventivo, mejoras de mantenimiento y la prevención del mantenimiento [1]; estas actividades se
realizan por pequeños grupos autónomos que requieren la implicación de toda la empresa a través de los trabajadores de
producción, mantenimiento e ingeniería de planta [2].
Las empresas que implantan TPM son capaces de optimizar las prácticas de mantenimiento y también mejorar la
eficacia en sus operaciones [3], [4], [5], disminuir sus costes de calidad y de fabricación, los tiempos de entrega y
mejorar la seguridad; de hecho, la competitividad de empresas con TPM es significativamente superior en aquellas que
disponen de él [6]. Por ello, la cantidad de empresas que han implantado TPM ha crecido considerablemente [7]; sin
embargo, el número de implantaciones de TPM se incrementa con el tamaño de la empresa [8]; así, la mayor parte
grandes empresas o multinacionales tienen implantado TPM [9].
Para implantar TPM con éxito es necesario contar con el apoyo de la dirección, disponer de tiempo suficiente para su
implantación, de un programa adecuado de formación [10], [11] y, contar con la adecuada actitud y adaptación al
Pag. 1 / 25
Publicaciones DYNA SLc) Mazaredo nº69 -3º 48009-BILBAO (SPAIN)
Tel +34 944 237 566 – www.dyna-management.com - email: info@dyna-management.com
mantenimiento
proceso de cambio por parte de los trabajadores; estos aspectos son más complejos de solventar en el caso de pequeñas
empresas.
El objetivo de este artículo es mostrar el proceso de implantación de un programa de TPM en una microempresa1 como
sistema para mejorar su competitividad en un mercado cada vez más exigente, describiéndose la implantación del
mantenimiento autónomo pero también del mantenimiento correctivo y preventivo. La microempresa objeto de estudio
pertenece al sector del hormigón y, por tanto, se ve afectada de forma indirecta por el protocolo de Kioto, al grabar este
los productos de las empresas cementeras y, al ser el cemento la materia prima de la empresa analizada. Además, existe
una gran competencia en el mercado actual de manera que al corto plazo de entrega impuesto por los clientes, hay que
sumarle la necesaria disminución del margen comercial para seguir siendo competitivos; por ello, la Dirección planteó
como objetivos a desarrollar: aumentar la productividad, reducir los costes de producción, conseguir nuevos mercados,
aumentar las ventas en el mercado actual, mejorar la organización del trabajo, disminuir stocks en el almacén, mejorar
el mantenimiento, incrementar la formación laboral, mejorar la limpieza y mejorar la siniestralidad de planta. La
implantación de un programa TPM se considera como la mejor opción para conseguir dichos objetivos.
El tamaño de la empresa se considera un factor crítico ya que el TPM está orientado a grandes empresas, debido a sus
requerimientos en cuanto a recursos, organización, formación y experiencia. Sin embargo, la realidad existente en
España, muestra que la mayor parte de la actividad productiva es desarrollada por pequeñas y medianas empresas. Por
tanto, al aplicar un programa de TPM a una microempresa se plantea el reto de adaptar la filosofía del TPM a este tipo
de empresas ya que es prácticamente nula la existencia de experiencias similares en la literatura actual. La aplicación de
TPM supone la adopción de un proceso de cambio y la actitud hacia dicho cambio, por parte de los trabajadores, se
advierte más difícil de solventar en el caso de pequeñas empresas. Además, la literatura se centra en el mantenimiento
autónomo, no especificándose el resto de políticas de mantenimiento incluidas en TPM.
El proceso de implantación expuesto en este artículo puede servir de referencia para otras pequeñas empresas en su
búsqueda de la mejora continua que garantice su supremacía frente a los competidores.
La sección 2 incluye una revisión de la literatura sobre TPM. En la sección 3 se expone la metodología de implantación
de TPM. En la sección 4 se incluye la descripción de la empresa y de la línea de producción 2, así como las
características del proceso productivo de dicha línea. En la sección 5 se definen los indicadores que se emplearan para
la evaluación de la eficiencia de la línea de producción 2 y los resultados obtenidos. La sección 6 muestra el proceso de
implantación de TPM incluyendo el mantenimiento correctivo, preventivo y autónomo. En la sección 7 se recogen las
conclusiones y en la sección 8 las referencias bibliográficas.
2.- MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

TPM está constituido por tres términos [13]:
 Mantenimiento. Relacionado con el mantenimiento de equipos en buenas condiciones de forma autónoma, por los
operarios de producción. Esto incluye la realización de pequeñas reparaciones, limpieza, engrase, y en la aceptación
del empleo del tiempo necesario en su realización.
 Productivo. Enfatiza la maximización de la efectividad de los equipos, minimizándose los problemas de producción.
 Total. Significa que involucra a toda la organización, desde gerencia hasta los operarios del nivel inferior de la
estructura organizativa.
TPM es un sistema de gerencia de mantenimiento, que busca la mejora continua de la maquinaria y equipos, así como
alcanzar el 100 % de eficiencia del proceso de producción y disponibilidad de las máquinas, involucrando a todo el
personal de la empresa [14]. Por tanto, se trata de una política de mantenimiento a bajo coste pero intensiva en la
utilización de recursos humanos.
Uno de los aspectos más innovadores del TPM frente al resto de políticas de mantenimiento es la inclusión del
1
Según la recomendación 2003/361/CE de la Comisión Europea [12] se define una microempresa como una empresa que dispone de menos de 10
personas y cuyo volumen de negocios anual o balance general anual no supera los dos millones de euros.
Pag. 2 / 25
mantenimiento
mantenimiento autónomo; este se basa en que el trabajador que opera una máquina es el más cualificado para detectar el
mal funcionamiento de las máquinas y realizar actividades de inspección y mantenimiento preventivo a partir de un
programa de formación.
Existen numerosos ejemplos de aplicación de TPM en la literatura; Carannantes et al. (1996) [15] evalúan su aplicación
en industrias dedicadas a la fundición en Reino Unido y Japón y, proponen un modelo para facilitar su implantación;
Perez-Lafont (1997) [16], Sun et al. (2003) [17], Chan et al. (2005) [18] y Shamsuddin et al. (2005) [19] lo implantan
en industrias dedicadas a la electrónica; Ireland y Dale (2001) [20] exponen el proceso de implantación de TPM en tres
empresas como un medio para solventar sus problemas de reducción de cuota de mercado e incluso eliminar la
posibilidad del cierre de las plantas; Tsarouhas (2007) [21] lo implanta en una línea de producción de pizza, para su
posterior generalización a las líneas de producción de pan y bollería; Ahuja y Kumar (2009) [22] en un fabricante de
tuberías; Chand y Shirvani (2000) [23] y Singh et al. (2013) [24] exponen sus experiencias en la implantación en
empresas de automoción.
En prácticamente todos los ejemplos anteriores se registran importantes beneficios de la implantación de TPM. Las
empresas pueden mejorar mediante TPM los siguientes aspectos [25]:
1) La productividad. Uno de los objetivos del TPM es la eliminación de la averías, lo que supone un incremento de la
disponibilidad de la planta y, por tanto, de la productividad, así como mejoras de calidad, ya que las máquinas no
operan con los efectos que generan las averías sobre los productos fabricados.
2) La capacitación del personal. TPM incluye actividades de formación y entrenamiento que permitan al trabajador de
producción mantener y mejorar su equipo productivo.
3) El puesto de trabajo. Mediante la disminución de la averías se consigue un descenso del riesgo del puesto de trabajo
y, por tanto, un incremento en la seguridad en el trabajo. Además, TPM supone la aplicación en cada puesto de
trabajo de la filosofía 5S constituida por:
 Seiri. Supone aplicación de organización, clasificación y método.
 Seiton u orden, mediante la identificación de cada elemento y su localización precisa.
 Seiso o limpieza del equipo y la zona de trabajo.
 Seiketsu consiste en mantener en buen estado las máquinas y herramientas.
 Shitsuke o disciplina para el cumplimiento de los procedimientos y normas establecidos.
4) La organización. A través del apoyo de la dirección, se pretende conseguir la participación de todos los trabajadores
en pequeños grupos, permitiendo con ello el desarrollo individual y la colaboración de los trabajadores.
Ahuja y Khamba (2007) [26] cuantifican los beneficios obtenidos de la implantación de TPM en:
 Mejora de la eficiencia global de equipos: 14-45%.
 Reducción del inventario: 45-58%.
 Reducción en devoluciones de clientes: 50-75 %.
 Reducción en accidentes: 90-98%.
 Reducción en costes de mantenimiento: 18-45%.
 Reducción in defectos y retrabajo: 65-80%.
 Reducción de averías: 65-78%.
 Reducción en costes de energía: 8-27%.
 Incremento en las sugerencias de mejora de los trabajadores: 32-65%.
Kwon y Lee (2004) [27] exponen una metodología para la estimación de los beneficios económicos y reducción de
costes que se pueden obtener de la implantación de TPM. Wang (2006) [28] evalúa la eficiencia de TPM empleando el
análisis envolvente de datos (DEA).
Sin embargo, para obtener unos beneficios significativos de TPM deben transcurrir 2 o 3 años desde su implantación
[9], aunque Bamber et al. (1999) [29] establecen que el tiempo necesario para el cambio de un programa de
mantenimiento reactivo a otro proactivo (como TPM) podría alargarse hasta los cinco años. Sin embargo, debido a que
las pequeñas y medianas empresas tienen más cohesión de los recursos humanos podrían alcanzar beneficios en un
periodo de tiempo inferior [9].
Pag. 3 / 25
mantenimiento
Para alcanzar los beneficios expuestos es necesario superar numerosos problemas de implantación. Una completa revisión de
dichos problemas se pueden consultar en [30], [31], [32] y [33]. Debe destacarse que el apoyo de la gerencia y los
recursos humanos al programa es fundamental para su éxito. Cooke (2000) [34] describe las dificultades entre los
departamentos de producción y mantenimiento durante la implantación de TPM. Es necesaria una relación sinérgica
entre TPM y todos los departamentos empresariales [6] ya que dicha implantación es un proyecto complejo que suele
contar con importantes obstáculos políticos, financieros, departamentales e interprofesionales. Ahuja y Khamba (2008)
[32] exponen la necesidad de mejorar la sinergia entre el departamento de mantenimiento y las acciones de mejora de la
calidad de forma que el mantenimiento sea considerado como una fuente de ventajas competitivas. Aunque Konecny y
Thun (2011) [35] exponen como la implantación simultánea de TPM y Total Quality Management (TQM) no supone
obtener beneficios superiores debido a las limitaciones o carencias de recursos humanos para desarrollar los dos
programas de mejora.
En el caso concreto de pequeñas y medianas empresas, hay una limitada cantidad de estudios que analizan la
implantación de TPM. [29] analizan los factores que afectan a la implantación de TPM en PYMES de Reino Unido.
Entre estos factores se encuentran: la organización existente, las medidas de eficiencia, alineamiento del TPM con los
objetivos de la empresa, el compromiso de los recursos humanos, el plan de implantación desarrollado, conocimientos
existentes, tiempo dedicado a la implantación, el compromiso de la dirección empresarial y la motivación de la
dirección y los recursos humanos. Por su parte, Shamsuddin et al. (2004) [9] exponen como las PYMES tienen ventajas
en los procesos de formación continua, tanto a nivel individual como en equipo, a desarrollar dentro de un programa
TPM. Esto es debido a que cada mando intermedio tiene una pequeña cantidad de trabajadores bajo su responsabilidad
y se encuentran trabajando de forma muy cercana; por tanto, la formación de equipos y el fomento de la participación es
más fácil que en las grandes empresas. Además, se requiere menos tiempo para formar hasta los niveles inferiores de la
organización. Sin embargo, las PYMES tienen las desventajas siguientes para conseguir buenos niveles de formación en
TPM:
 Tienen muchas limitaciones en la financiación.
 Carencias en conocimientos gerenciales y, por tanto, no se conoce claramente la formación que es necesaria.
 Carencias en recursos o instalaciones para desarrollar un programa efectivo de formación.
 Dificultades para solventar la carencia de trabajadores en el puesto de trabajo mientras que están adquiriendo la
formación.
Además, las PYMES, tienen problemas relacionados con el mantenimiento de la maquinaria como [9]:
 Bajo nivel de efectividad glogal de los equipos.
 Empleo del tradicional mantenimiento correctivo.
 Tiempos de respuesta largos a las órdenes de trabajo.
 Divisiones del trabajo tradicionales o ineficientes estructuras organizacionales.
 Excasos conocimientos de la máquina por el operario de producción para realizar trabajos de mantenimiento.
Otros problemas específicos de las PYMES que afectan a la implantación de TPM son:
 Carencias en recursos humanos en cantidad y habilidades.
 Enfasis en la obtención de beneficios a corto plazo y carencia de planes estratégicos.
 Carencias de participación de departamentos no relacionados con la fabricación como administración, marketing,
ventas, etc.
 Carencias de moderna tecnología y conocimientos de esa tecnología.
 Carencia de financiación para inversión.
 Carencia de tiempo para dedicar a pensar y la aplicación de reingeniería es cara.
Kodali y Chandra (2001) [36] emplean el Proceso de Jerarquía Analítico (AHP) para la justificación de la selección de
TPM como política de mantenimiento.
3.- METODOLOGÍA DE IMPLANTACIÓN DE TPM
Pag. 4 / 25
mantenimiento
En una reunión inicial participaron la Gerencia y los Responsables de los diferentes Departamentos de la empresa
analizada. En dicha reunión se llevó a cabo una tormenta de ideas con el fin de determinar las posibles alternativas de
mejora que permitan mantener la calidad del producto y el servicio al cliente. También se desarrolló un análisis de la
situación existente en la empresa, mediante un análisis de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades
(DAFO). Los resultados obtenidos se muestran en la matriz DAFO de la figura 1.
DEBILIDADES AMENAZAS
En cuanto a movimientos, gestión de la información,
Elevada competencia, con ventas a un precio por debajo del coste de fabricación.
Organizativas: personal, materiales auxiliares, herramientas, etc.
Relativas a tiempos de espera. Aumento del precio de la materia prima.
Falta de personal cualificado. Descenso del precio del producto terminado en el mercado.
Suciedad, polvo. Concentración de empresas en el mercado local.
Ruido ambiental. Falta de personal cualificado.
Estado de las infraestructuras.
Estado de los equipos.
Mantenimiento: Estado de las protecciones.
Mala planificación de las actividades. Nuevas empresas con productos suplementarios.
Elevado números de averías menores.
Defectuoso inventario y almacén de repuestos y materiales auxiliares.
Desidia del personal.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Consolidación en el mercado. Menor competencia en mercados locales adyacentes.
Experiencia en el sector. Temporalidad en la demanda.
Calidad de producto y servicio al cliente. Alto índice de paro.
Buena relación calidad-precio.
Estándares productivos en producto y proceso.
Sistema de gestión de la calidad, plan de mejora continua.
Cumplimiento de lo normativa de marcado CE en producto. Barrera económica que impide el acceso al mercado de nuevos competidores.
Cumplimiento de la norma UNE-1339:2003 del sector.
Cumplimiento del Reglamento de Seguridad, Salud e Higiene.
Involucración y apoyo de la Gerencia en los aspectos productivos.
Fig. 1. Matriz DAFO
La Dirección, analizando la situación actual de operaciones, se planteó los siguientes objetivos:

 Aumentar la productividad.
 Reducir los costes de producción.
 Conseguir nuevos mercados.
 Aumentar las ventas en el mercado actual.
 Mejorar la organización del trabajo.
 Disminuir stocks en el almacén.
 Mejorar el mantenimiento.
 Incrementar la formación laboral.
 Mejorar la limpieza.
 Mejorar la siniestralidad de planta.
La implantación de un programa TPM se considera como la mejor opción para conseguir dichos objetivos.
El proceso de implantación de TPM ha seguido tres fases:
 La fase de iniciación. Se ha llevado a cabo por la Gerencia y los Responsbles de los Departamentos de la empresa.
Según van evolucionando las etapas, las actividades son realizadas por mandos inferiores de la organización. Está
compuesta por las etapas:
1. Decidir la implantación. En esta etapa la gerencia es la que promueve e impulsa la aplicación y la gestión de
TPM.
2. Informar y formar a todos los Departamentos de la empresa. El objetivo de esta etapa es obtener la adhesión de
todo el personal al programa TPM mediante:
a) Información sobre la motivación y el ordenamiento general del plan TPM.
b) Formación del personal sobre el contenido general de TPM y el específico del plan de planta.
3. Poner en marcha la estructura del sistema. Se definen y ponen en funcionamiento la organización y normas que
Pag. 5 / 25
mantenimiento
permiten la gestión coninuada de las actividades de TPM.

4. Diagnosticar la situación de cada departamento. Se evalúan el rendimiento y los medios de fabricación y de
mantenimiento, la madurez y la ampliación del potencial de mejoramiento y las fortalezas y debilidades de la
organización para aplicar el proceso de cambio.
5. Elaborar un programa. Se elabora un programa de trabajo en la línea piloto de TPM que incluya: objetivo de
rendimiento operacional, plazo de obtención y costes y estudio de rentabilidad
 Fase de desarrollo. La fase de desarrollo incluye cuatro etapas:

1. Poner en marcha el plan. Se informa a todo el personal sobre el contenido y la modalidad de puesta en marcha
del programa TPM.
2. Analizar y eliminar las causas de fallos. El objetivo de esta etapa es eliminar las principales causas de pérdida de
rendimiento de equipos (véase la tabla I).
3. Desarrollar el mantenimiento autónomo. El equipo de TPM recibe capacitación sobre la metodología y
herramientas de control visual de TPM. Los operadores de equipos asumen su nuevo rol y responsabilidades para
limpieza, inspección, lubricación y ajustes de sus equipos. El personal de mantenimiento adiestra a los operarios
sobre cómo ejecutar el mantenimiento rutinario y todos se involucran en los aspectos de seguridad industrial y
procedimientos. Los operarios comienzan a recolectar datos para determinar el rendimiento de los equipos. Debe
aplicarse sistemáticamente el control mediante un tablero de comando con indicadores de seguimiento del
rendimiento e indicadores significativos de las pérdidas de producción.
4. Desarrollar un programa de mantenimiento planificado. Este programa incluye el mantenimiento correctivo, el
mantenimiento preventivo periódico o con parada y el mantenimiento predictivo [25]. El personal de
mantenimiento recolecta y analiza datos para determinar uso/necesidades basados en requerimientos de
mantenimiento. El mantenimiento preventivo se apoya sobre la documentación y recomendaciones de
proveedores, análisis de las fallas reales y fallas potenciales.
 Fase de validación y establecimiento definitivo del TPM. Se aplican las tres siguientes etapas:
1. Mejorar la técnica. La finalidad de esta etapa es consolidar y mantener lo adquirido mediante el
perfeccionamiento continuo del personal de explotación y mantenimiento. Las nuevas prácticas del TPM se
incorporan a los estándares de operación y procedimientos de la empresa.
2. Integrar experiencias en la concepción de nuevas máquinas. En esta etapa se deben aplicar las mejoras continuas
realizadas en los medios de producción en la concepción de los nuevos equipos.
3. Validar el TPM. Los objetivos de esta etapa son: certificar el trabajo positivo realizado por los equipos TPM,
distinguir a sus actores e identificar claramente un estado de actuación y funcionamiento de la organización, de
fabricación y de mantenimiento. Se realizan auditorias periódicamente por la dirección de la empresa. Se
analizan los resultados en términos del grado de logro de los objetivos propuestos y en el caso que sea necesario
se toman acciones correctivas sobre los puntos débiles de la gestión.
PÉRDIDAS EFECTOS OBJETIVOS DE MEJORA

Máquina parada menos de 10 minutos y no más de
l. Averías
Tiempos muertos una vez al mes
2. Preparaciones y ajustes Tiempo de montaje y ajustes inferior a 10 minutos
Pequeñas paradas por máquina menos de 3 veces al
3. Tiempo en vacío y pequeñas paradas
mes
Caídas de velocidad
Incremento de la velocidad de operación en 15% o
4. Reducción de la velocidad del equipo
superior
5. Defectos de calidad y reproceso Defectos de calidad en proceso inferiores al 0,1%
Defectos
6. De rendimiento o arranques Rendimiento de los materiales superior al 99%.
Tabla I. Seis grandes pérdidas y objetivos de mejora
Para el programa de mantenimiento autónomo se ha seguido la metodología de los 7 pasos expuestos en Nakajima
(1988) [37] y posteriormente recopilados en [1] y [2]. Las actividades que se incluyen en cada paso y los objetivos que
se pretenden se muestran en la tabla II.
Pag. 6 / 25
mantenimiento
OBJETIVO PARA LOS OBJETIVOS PARA LOS SUPERVISIÓN Y APOYO

PASOS ACTIVIDADES
EQUIPOS RECURSOS HUMANOS GERENCIAL
 Aprender el concepto de
limpieza es inspección
 Entender TPM
 Familiarizarse con las
 Descubrir defectos  Enseñar defectos del
actividades en grupo
ocultos eliminando equipo
mediante tareas fáciles
 Limpiar el equipo y alrededores contaminación  Enseñar la importancia
Paso 1. de limpieza
 Retirar los materiales  Restaurar las partes de la limpieza,
Limpieza inicial  Observar y manipular
innecesarios defectuosas del equipo lubricación y apretado
los equipos para su
 Identificar las fuentes de de pernos
mantenimiento y ver
contaminación  Enseñar el concepto de
posibles problemas
limpieza es inspección
 Los líderes del grupo
aprenden liderazgo
 Enseñar mecanismos y
cinética de máquinas
 Enseñar el uso del
 Aprender movimientos y
 Eliminar las fuentes de análisis “dónde-dónde” y
Paso 2.  Prevenir la generación y mecanismos de trabajo
contaminación “por qué-por qué” para
Medidas acumulación de de las máquinas
 Prevenir la dispersión de la examinar problemas
correctoras de las contaminantes  Aprender métodos de
contaminación  Asistir en la
fuentes de  Mantener la limpieza del mejora del equipo
 Mejorar las áreas de difícil implantación de ideas de
contaminación equipo  Estimular el interés para
limpieza mejora
mejorar el equipo
 Responder
inmediatamente a las
órdenes de trabajo
 Corregir las áreas de
 Preparar reglas de
difícil lubricación  Establecer normas y
 Educar sobre lubricación control de la lubricación
 Aplicar controles cumplirlas
 Desarrollar la inspección de la  Facilitar la formación y
Paso 3. visuales  Conocer la importancia
lubricación práctica de la lubricación
Estándares de  Mantener las de seguir las normas y la
 Establecer los sistemas de  Enseñar a preparar
limpieza y condiciones básicas del supervisión autónoma
control de la lubricación estándares de limpieza y
lubricación equipo (limpieza,  Estimular el interés por
 Establecer estándares de lubricación
lubricación y apretado las actividades propias y
limpieza y lubricación  Asistir en la preparación
de pernos) para la las del equipo
de estándares
prevención del deterioro
Tabla II: Metodología para implantación del mantenimiento autónomo [2]
OBJETIVO PARA LOS OBJETIVOS PARA LOS SUPERVISIÓN Y APOYO

PASOS ACTIVIDADES
EQUIPOS RECURSOS HUMANOS GERENCIAL
 Aprender la estructura,
 Preparar programas de
funciones y métodos de
inspección, listas de
inspección para mejorar
chequeo anuales y otros
la habilidad para
 Detectar y eliminar materiales de
inspeccionar
defectos pequeños instrucción.
 Aprender
 Educar y practicar la inspección  Aplicar controles  Rápida respuesta a
procedimientos para
 Desarrollar la inspección global visuales órdenes de trabajo
realizar las actividades
Paso 4.  Mejorar las áreas de difícil  Mejorar áreas de difícil  Entrenar para realizar
de forma sencilla y
Inspección global inspección inspección las actividades de forma
rápida
 Establecer estándares de  Mantener las sencilla y rápida
 El líder del grupo
inspección provisionales condiciones del equipo  Enseñar cómo mejorar
aprende liderazgo
mediante inspecciones áreas de difícil
mediante intercambio de
de rutina inspección y a aplicar
experiencias
controles visuales
 Aprender a registrar,
 Enseñar a manejar datos
resumir y analizar los
de las inspecciones
datos de inspección
 Establecer estándares de  Evaluar actividades  Considerar el equipo  Asignar los trabajos de
Paso 5.
mantenimiento autónomo y un realizaras en otros como sistema total inspección a los
Estándares de
programa de ejecución equipos/procesos y  Desarrollar habilidades operarios o al
mantenimiento
 Realizar el mantenimiento aplicarlos a otros para detectar señales de departamento de
autónomo
rutinario según los estándares similares anormalidad y prevenir mantenimiento
Pag. 7 / 25
mantenimiento
 Aplicar la mejora continua para  Revisar los controles averías  Enseñar las destrezas
alcanzar el objetivo de cero visuales  Educar a los operarios básicas de
averías  Mantener el equipo en  Establecer un sistema de mantenimiento y
condiciones fiables y inspección autónoma diagnóstico de equipos
operativas  Enseñar ejemplos de
 Mantener el taller prevención de averías
ordenador  Enseñar la función de
cada pieza del equipo
 Enseñar
especificaciones, causas
 Prevenir el paso de productos
 Evaluar la calidad del y resultados de la
defectuosos al proceso  Entrenar a los operarios
proceso calidad
siguiente en gestión de equipos y
Paso 6.  Conseguir procesos  Enseñar los criterios
 Prevenir la producción de calidad
Aseguramiento fiables que prevengan para observación fácil
productos defectuosos  Lograr que cada
de la calidad del defectos de calidad  Enseñar los criterios
 Asegurar la calidad del proceso operario haga las
proceso  Evaluar las condiciones para asegurar la calidad
y aplicar la mejora continua supervisiones de forma
de calidad  Analizar las cuestiones
para alcanzar el objetivo de autónoma
de calidad con todos los
cero defectos
departamentos
relacionados
 Pronosticar anomalías
 Asistir a actividades
para evitar averías y
para mantener y mejorar
defectos de calidad de
el programa TPM
Paso 7. forma proactiva  Detectar y resolver los
 Mantener y mejorar los niveles  Promover la mejora
Supervisión  Alcanzar el cero problemas que
establecidos en el programa adicional de
autónoma accidentes, cero defectos aparezcan en los grupos
conocimientos técnicos y
y cero averías
destrezas
 Incrementar el nivel
tecnológico
Tabla II (continuación): Metodología para implantación del mantenimiento autónomo [2]
4.- DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
La empresa objeto de estudio tiene una antigüedad de 40 años y se ubica en Castilla-La Mancha. Su actividad principal
es la fabricación de pavimentos para exteriores de diversos formatos (30x30 cm2, 40x40 cm2, etc.) y modelos (pastillas,
abujardados, etc.).
La empresa tiene como líneas estratégicas básicas las siguientes:

 Ofrecer un producto en función de las especificaciones del cliente.
 Ser competitivos mediante la optimización de la gestión productiva, de calidad y de servicio.
 Mantener un ritmo de producción continua, pero con la suficiente flexibilidad como para adaptarse a las épocas de
demanda alta y variada.
La política empresarial está basada en una mejora continua de su capacidad productiva y de una constante preocupación
por el correcto servicio al cliente, tanto externo como interno.
La empresa dispone de 9 empleados. El organigrama de la empresa se muestra en la figura 2. La empresa se encuentra

dividida en tres departamentos: Comercial, Administración y Fabricación. El Departamento de Calidad se encuentra
constituido por un representante de cada uno de los anteriores departamentos y la Gerencia, siendo su responsable el
director del Departamento de Administración. El Departamento de Fabricación se encuentra constituido por tres grupos
funcionales: mecánicos, operarios de fabricación y carretilleros. Los mecánicos son los encargados del mantenimiento
de averías y por tanto, el Departamento de Mantenimiento queda englobado dentro del Departamento de Fabricación.
Además, se puede apreciar una clasificación dentro de los operarios de fabricación en operarios de línea, de corte y fleje
y peones.
La fabricación se realiza en cuatro líneas de producción de baldosas de: 15 cm2, 20 cm2, 30 cm2 y 40 cm2. Cada línea se
dedica a un tamaño distinto de baldosa. Las líneas disponen de maquinaria flexible de nivel intermedio ya que se puede
Pag. 8 / 25
mantenimiento
cambiar de formato, modelo y color. Además, la empresa dispone de una cortadora al bies, una flejadora para baldosas
del 30 cm2 y 40 cm2, una plastificadora de pallet, dos carretillas para el transporte de pallet y carga de camiones, una
pala para carga de áridos en las tolvas y un banco de herramientas para reparaciones.
DIRECCIÓN
DEPARTAMENTO DE
CALIDAD
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE

COMERCIAL ADMINISTRACIÓN FABRICACIÓN
DEPARTAMENTO DE OPERARIOS DE
CARRETILLEROS
MANTENIMIENTO FABRICACIÓN
MECÁNICOS DE LÍNEA
DE FLEJE Y CORTE
PEONES
Fig. 2. Organigrama de la empresa
El principal problema del área de fabricación se debe a la interacción del banco de herramientas para reparaciones con
los restantes puestos de trabajo, ya que se trata de un centro de trabajo móvil del que hay que coger herramientas para
los demás centros de trabajo, las cuales suelen perderse durante el proceso.
El mantenimiento aplicado en la empresa tenía graves carencias:

 No se realizan análisis de incidencias de averías, para determinar cuáles son las que se producen con mayor
frecuencia y desarrollar una planificación adecuada.
 Hay un pequeño almacén de repuestos, en su mayor parte obsoletos, y que se encuentra desorganizado por lo que
habitualmente se pierde más tiempo en las reparaciones del necesario, al tener que iniciar el proceso de compra de
las piezas requeridas.
 La información técnica de máquinas resulta deficiente al encontrarse desordenada, en mal estado de conservación o
desfasada.
 Solo hay planificación de engrase de la maquinaria y vehículos y comprobación diaria de la presión máxima en las
prensas.
El Responsable de Calidad implantó un sistema de gestión de la calidad según la norma UNE-EN-ISO 9001:2000 para
la actividad de fabricación y comercialización de los pavimentos, consiguiendo posteriormente la certificación. En
relación con el sistema de gestión de calidad, la Gerencia se encuentra poco motivada al no ser del todo consciente de
los beneficios que puede reportar dicho sistema, teniendo la percepción de que el esfuerzo requerido no compensa los
Pag. 9 / 25
mantenimiento
beneficios reportados por el sistema. Únicamente se ha pretendido cumplir con los requisitos básicos para conseguir la
certificación.
Mediante el análisis de la información disponible se llega a la conclusión que lo que se necesitaría sería un sistema de
mantenimiento global, es decir un programa TPM, que impulse al Departamento de Fabricación en la consecución de
sus objetivos.
La empresa dispone de 4 líneas de producción, pero la línea 1 se encuentra fuera de servicio, centrándose toda la
producción en el resto de líneas. La Dirección estimó que la línea piloto para implantar TPM sería la línea 2 ya que
presentaba todos los problemas encontrados hasta el momento.
4.1.- DESCRIPCIÓN DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN 2
La línea de producción 2 está compuesta por maquinaria flexible de nivel intermedio que permite el cambio de formato,
modelo y color. El elemento central de la línea consiste en una mesa rotatoria portadora de los moldes y gomas (véase
la figura 3), que determinan, respectivamente, el tamaño y modelo que se fabrica en cada momento. La mesa rotatoria
consta de ocho moldes que hace pasar de forma rotatoria por las diferentes estaciones: dosificación de cara,
desparramador de cara, dos estaciones de vibrado, aplicación del revés, preprensado, presado y desmolde.
En la estación de dosificación de la cara se encuentra situado el dosificador de cara, que es alimentado por la
hormigonera de cara y esta a su vez de la mezcla de áridos de las tolvas 4 y 5 y, según el caso, del cemento blanco, del
silo de blanco 1, o de cemento gris, del silo de gris 2.
Vibrado
Enrasado
Desparramador
Esparramador
Cara
cara
Preprensado
Dosificación
Cara
Prensado
Desmolde
Fig. 3. Esquema de la mesa de la línea de producción 2
El desparramador de cara consiste en un brazo neumático que al bajar extiende la mezcla dosificada en cada molde. En
las dos estaciones de vibrado no se sitúa ninguna maquinaria. El vibrado forma parte de la mesa rotatoria consistiendo
en un motor vibrador debajo de cada molde. En la estación de aplicación del revés se sitúa un enrasador y una tolva,
alimentada esta por medio de dos vías; mediante una noria que recoge el excedente de la operación de enrasado y lo
devuelve a la tolva y, por la mezcla proveniente de la hormigonera del revés, que es alimentada por la mezcla de la
tolva 3 y del silo de cemento gris 1 (véase la figura 4). Frente a las estaciones de preprensado y prensado se sitúan
ambas prensas que dependen de la presión hidráulica producida por un equipo hidráulico común a las dos estaciones.
El desmolde se lleva a cabo mediante un brazo que se sitúa debajo del molde, al subir este, y un empujador que produce
Pag. 10 / 25
mantenimiento
el desmolde y la recepción de las piezas mediante el brazo de extracción. El brazo de extracción forma parte del equipo
de extracción que coloca las baldosas en jaulas para su posterior fleje.
Tolva Silo Silo
Tolva
Silo
Tolva
Tolva Rasera
Hormigonera
Revés
Noria
Grupo
Hidráulico
Hormigonera
Brazo Cara
Extracción
Dosificador
Cara
Equipo
Extracción
Fig. 4. Esquema de la línea de producción 2
4.2.- PROCESO DE PRODUCCIÓN DE LA LÍNEA 2
La producción en la línea 2 se lleva a cabo mediante un proceso por lotes, pudiéndose modificar la cantidad del lote y el
tamaño de la baldosa (30x30 cm2 ó 40x40 cm2). Dentro de un mismo tamaño de baldosa, también se puede variar el
modelo y color de cada lote.
La producción se vende en m2 y el control de existencias y producción se realiza en función del número de pallets
fabricados. Existen diferencias de capacidad entre los m2 por pallet existentes, en función, principalmente, del tamaño
de baldosa y del modelo en cuestión, existiendo una mínima diferencia entre los modelos lisos (abujardado, adoquín,
pizarra, 36 pastillas y 45 pastillas) y los modelos con punta (punta de diamante y botones); así, se tiene la capacidad de
piezas por m2 y pallet que se muestra en la tabla III.
Media del
Formato Modelo Piezas por pallet m2 por pallet Media total
formato
2
30x30 cm Punta 174 15,68
15,95
(0,09m2/u) Liso 180 16,22
16,295
40x40 cm2 Punta
104 16,64 16,64
(0,16m2/u) Liso
Tabla III. Número de piezas y m2 por pallet
Pag. 11 / 25
mantenimiento
Para calcular la producción teórica óptima, hay que considerar que si se fabrican baldosas de 30x30 cm2, en cada molde
de la mesa se realizan dos unidades, mientras que si se trata de baldosas de 40x40 cm2, en cada molde se realiza una
única unidad.
La extracción de las baldosas recién prensadas desde la mesa hacia las jaulas de secado, se realiza de dos en dos en el
caso de baldosas de 30x30 cm2 y de una en una en el caso del formato 40x40 cm2. En ambos formatos, las jaulas
constan de dos filas de baldosas, diferenciándose el número de estas en cada fila según formato. Además, las jaulas
necesarias para formar posteriormente un pallet también varían según el formato. De ese modo se tiene la distribución
de baldosas en jaulas que se muestra en la tabla IV.
Baldosas por Jaulas por Baldosas por

Formato Modelo Filas por jaula
fila pallet pallet
30x30 cm2 Punta 29 174
3
(0,09m2/u) Liso 30 180
2
40x40 cm2 Punta
26 2 104
(0,16m2/u) Liso
Tabla IV. Distribución de baldosas en jaulas
Este cambio en el proceso entre los formatos provoca que se obtengan tiempos de ciclo de fabricación de un pallet
distintos en función del tamaño de baldosa. Esta diferencia es debida a la divergencia de extracción de la mesa,
anteriormente mencionada, y al hecho de la necesidad de utilizar una jaula más de baldosas para la fabricación de un
pallet de 30x30 cm2, añadiéndose un tiempo adicional de cambio de jaula.
El estudio de tiempos en el que se extraen dos baldosas de un molde en los formatos 30x30 cm 2 y 40x40 cm2
completándose así una columna de la jaula, se muestra en la tabla V.
Tiempo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Media
(segundos)
2
30x30 cm 8,74 9,39 8,98 9,39 8,95 9,33 9,33 9,36 9,16 9,48 9,04 8,99 9,18
40x40 cm2 18,08 18,20 18,02 18,07 18,41 18,80 18,16 18,27 18,51 18,99 17,41 18,23 18,25
Tabla V. Tiempo de extracción de una columna de las jaulas en 30x30 cm 2 y 40x40 cm2
En el formato 30x30 cm2 cada jaula cuenta con dos filas, que se componen de 29 ó 30 baldosas cada una de ellas,
dependiendo del tipo de modelo fabricado. El tiempo de llenado de una jaula es:
En el formato 40x40 cm2 cada jaula está constituida por dos filas, con 26 baldosas cada una de ellas, por tanto, el
tiempo de llenado de una jaula es:
También se ha calculado el tiempo asociado al cambio de jaula, tiempo durante el que el proceso de fabricación se
detiene mientras se cambia la jaula, recién llenada en la extracción, por otra vacía. Los tiempos medidos de cambio de
jaula son iguales en los formatos 30x30 cm2 y 40x40 cm2, siendo los valores medidos los que se muestran en la tabla
VI.
Tiempo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Media
(segundos)
2
30x30 cm
9,49 9,70 9,62 9,43 9,57 9,46 9,77 9,57 9,86 9,62 9,39 9,78 9,61
40x40 cm2
Tabla VI. Tiempo de cambio de jaula
Pag. 12 / 25
mantenimiento
Para un pallet de baldosas de 30x30 cm2 hacen falta tres jaulas y, por tanto, hay que tener en cuenta tres cambios, por lo
que el tiempo de fabricación de un pallet es:
( )
( )
Para un pallet de baldosas de 40x40 cm2 hacen falta dos jaulas y, por tanto, hay que tener en cuenta dos cambios de
éstas, por lo que se obtiene un tiempo de fabricación de pallet de:
Por tanto, la tasa de fabricación (m2/hora) para los ambos formatos es:
El tiempo de ciclo teórico en función del tipo de modelo es:
( )
( )
( )
5.- EVALUACIÓN DE LA EFICIENCIA DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN
5.1.- DEFINICIÓN DE INDICADORES

Para el análisis de la situación inicial de la empresa se han empleado un conjunto de indicadores. En primer lugar ha
sido necesario realizar una estructuración de los tiempos que fuese acorde con las características de la empresa. La
definición de los tiempos empleados en el cálculo de los indicadores se muestra en la figura 5.
TD =Tiempo disponible para producir

(Tiempo total disponible del Departamento de Fabricación)
TPSU TPP TR = Tiempo de ejecución
TPI TE = Tiempo efectivo productivo
TRes TRep
TPSU = Tiempo de parada empleado en actividades de iniciación y arranque del equipo. Se incluye el tiempo de
preparación de máquinas.
TPP = Tiempo de parada planificada. Incluye el tiempo empleado en revisiones y trabajos de mantenimiento preventivo
planificados.
TPI = Tiempo de parada inducido (parada imprevista). Es la estimación del tiempo provocado por averías u otros
sucesos imprevistos.
TRes = Tiempo de respuesta de los recursos humanos de mantenimiento para arreglar la avería.
Pag. 13 / 25
mantenimiento
TRep = Tiempo de reparación de la avería.

TA = tiempo de avería= TRes + TRep
Fig. 5. Tiempos de producción y mantenimiento
Los indicadores empleados para evaluar la eficiencia de las líneas son [1]:
Disponibilidad propia (1)
(2)
(3)
(4)
Con NPD el número de piezas desechadas, NPC el número de piezas correctas y NPTR el número de piezas
teóricamente realizables.
(5)
(6)
TCR es el tiempo de ciclo real, TCT el tiempo de ciclo teórico o de diseño y TCTVD el tiempo de ciclo teórico a la
velocidad de diseño
(7)
(8)
siendo TA el tiempo de averías y NA el número de averías
(9)
(10)
(11)
Con NPP el número de paradas planificadas.
(12)
5.2.- RESULTADOS DE EFICIENCIA

Se estableció un procedimiento de adquisición de datos para lo que se elaboró un modelo de tablas de recogida de datos.
La recogida de datos se llevó a cabo durante tres meses. Estos datos se han empleado para el cálculo de los indicadores
definidos con anterioridad. La tabla VII muestra los promedios de los indicadores durante el periodo de estudio de la
línea de producción 2.
Indicador De TCR TEf RO ETE TMRF µ TMEA TFM λ
Pag. 14 / 25
mantenimiento
Promedios
88,32% 0,0169 93,41% 93,41% 82,71% 0,62 1,62 17,05 170,83 0,0059
línea 2
Tabla VII. Valores medios de los indicadores de la línea 2
Los datos medios obtenidos durante el periodo de evaluación de la línea 2 no son malos, pero, la eficiencia total del
equipo es solo del 82,71%. La figura 6 muestra la evolución de la disponibilidad propia, intrínseca y de equipo, la tasa
de eficiencia, el tiempo de ciclo y la eficiencia total en la línea 2. Las disponibilidades globales en el periodo se
encuentran cercanas al 90%, pero en los valores mínimos se aprecia la gran repercusión que tienen sobre la
disponibilidad la reparación de averías de larga duración, los cambios de formato y el absentismo del personal. La
preparación de máquinas disminuye la disponibilidad hasta el 20%. La tasa media de eficiencia de la línea durante el
periodo considerado es del 93,41%, pero analizando los días en que la eficiencia es mínima, se aprecia que un operario
diferente al habitual baja la eficiencia hasta casi el 60% y, que se produce pérdida de eficiencia después de un cambio
de formato.
El análisis de las averías de la línea 2 (véase la figura 7) muestra que las averías mecánicas son las que mayor
incidencia y tiempo improductivo producen. El ambiente de trabajo se encuentra lleno de polvo y suciedad generado
por el cemento seco, por lo que este es el causante de la gran cantidad de averías mecánicas.
De los datos se observa que:

1) La mayor pérdida de capacidad productiva son las grandes paradas debidas a:
 Averías graves.
 Absentismo del personal habitual y no habitual.
 Averías crónicas.
 Actividades relacionadas con los cambios de formato.
2) Las pérdidas por pequeñas paradas y reparaciones son muy pequeñas, pero son las causantes del incremento del
tiempo de ciclo.
3) Otra fuente de elevadas pérdidas de capacidad es la baja eficiencia que posee el proceso productivo en la actualidad.
Por tanto, el objetivo es un aumento en la productividad que permita disminuir los costes variables de producción. Para
ello es necesario:
 Reducir las averías graves y crónicas. Estas se definen como las que se presentan de forma continua y se originan
por varias causas, que frecuentemente son complejas de detectar [11]. Se pretende reducirlas mediante un plan de
mantenimiento preventivo y una mejora del mantenimiento correctivo desarrollado hasta ese momento.
 Mejorar el entorno de trabajo, eliminando la suciedad en su origen y manteniendo el orden.
 Mejorar los métodos de trabajo para aumentar la efectividad de la planta.
 Desarrollar los aspectos anteriores de manera motivadora y dinámica, para despertar una mayor conciencia de
equipo entre el personal y que se impliquen en la consecución de los objetivos.
6.- IMPLANTACIÓN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
6.1.- MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Las operaciones de mantenimiento correctivo se inician cuando se detecta un fallo en un equipo. Una vez detectada una
anomalía se cumplimenta una orden de trabajo, que es ejecutada teniendo en cuenta la prioridad de la misma. Cuando
los operarios encuentran una anomalía, deben formalizar la orden de trabajo correspondiente. Posteriormente el
Responsable de Fabricación debe determinar que anormalidades pueden solucionar los operarios de fabricación y en
cuales se necesita ayuda de los técnicos de mantenimiento. Los operarios deben hacerse cargo de tantos problemas
como les sea posible.
Los técnicos de mantenimiento deben responder, tan rápido como les sea posible, a las anormalidades descubiertas por
el mantenimiento autónomo, para que la moral de los trabajadores que descubrieron la anomalía no disminuya. Si por
alguna razón, la avería no puede resolverse rápidamente, se debe dar una explicación a los operarios.
En las órdenes de trabajo también se recoge información para la realimentación del sistema, síntomas, causas y
soluciones adoptadas.
Pag. 15 / 25
mantenimiento
Existen dos orígenes a la hora de generar órdenes de trabajo, dependiendo si el trabajo a efectuar procede de la
necesidad de realizar alguna tarea de mantenimiento preventivo o de correctivo. Se decidió que lo más conveniente es
que todas las órdenes de trabajo presentasen el mismo formato.
6.2.- MANTENIMIENTO PREVENTIVO
En el mantenimiento preventivo se afrontan actividades de mayor especialización y, por tanto, desarrolladas por el
personal del Departamento de Mantenimiento. Para realizar el plan de mantenimiento preventivo se ha confeccionado
un registro de las actividades necesarias de mantenimiento que permitan mantener un equipo en condiciones óptimas de
funcionalidad.
Disponibilidad
1,0
0,8
0,6 Dp
Di
0,4 De
0,2
0,0
Tasa de eficiencia
1,2
1,0
0,8
0,6
0,4
0,2
0,0
Pag. 16 / 25
mantenimiento
Tiempo de ciclo
0,030
0,025
0,020
horas
0,015 TCR
TCT
0,010
0,005
0,000
Eficiencia total del equipo
1,0
0,8
De
0,6
RO
ETE
0,4
0,2
0,0
Fig. 6. Disponibilidad, tasa eficiencia, tiempo de ciclo y eficiencia total del equipo de la línea 2
Nº Averías Análisis de Pareto del número de averías
16 100%
14 90%
80%
12 82,35%
70%
10 14
60% Nº Averías
8 50% % Acumulado
6 40%
30%
4
20%
2 10%
3
0 0%
MECÁNICAS ELÉCTRICAS
Tipo de Averías
Pag. 17 / 25
mantenimiento
T. Averías
Análisis de Pareto del tiempo de averías
(minutos)
1000 100%
900 90%
800 84.19% 80%
905
700 70%
T. Averías
600 60%
% Acumulado
500 50%
400 40%
300 30%
200 20%
100 170 10%
0 0%
MECÁNICAS ELÉCTRICAS
Tipo de Averías
Fig. 7. Análisis de Pareto de averías de la línea 2
Para el descubrimiento temprano de anormalidades se ha aplicado el mantenimiento periódico basado en tiempo, según
un programa establecido, y mantenimiento predictivo, basado en el control periódico de determinados parámetros que
informan sobre la condición del equipo. Si bien parte de las tareas elaboradas pueden inscribirse dentro del
mantenimiento predictivo, mediante diagnóstico simple basado en inspecciones visuales y control de variables de
proceso, se ha preferido optar por mantenerlas dentro del mantenimiento preventivo, con el fin de no complicar las
actividades desde el punto de vista de los trabajadores. Así, se han definido las actividades de mantenimiento preventivo
según sean:
 Última ejecución. Son actividades a largo plazo con una demora admisible de tiempo. La realización de la tarea se
lleva a cabo después de cumplirse el intervalo de tiempo estipulado, a partir de la conclusión de la tarea precedente.
 Calendario fijo. Estas tareas se realizan pasado un periodo de tiempo fijo.
 No periódicas. Son tareas con un intervalo de tiempo variable.
 Número de horas/maniobra. Son tareas que se llevan a cabo cuando la máquina ha cumplido un número determinado
de horas o de maniobras.
 Condición instalación. Se realizan cuando la instalación está en unas condiciones determinadas. En este tipo de
tareas es donde se engloban las actividades de origen predictivo.
Se ha elaborado el formato del documento en el cual se guarda el registro de todas las tareas de mantenimiento. Por
último, se ha realizado un cuadro resumen de todas las tareas de mantenimiento preventivo, que ha sido colocado en la
oficina del Responsable de Fabricación, sirviendo como índice del libro registro de tareas.
6.3.- MANTENIMIENTO AUTONOMO
El mantenimiento realizado por los trabajadores del Departamento de Fabricación o mantenimiento autónomo se ha
limitado a actividades que, por su dificultad o dimensión están dentro de las capacidades de estos trabajadores. Estas
tareas son supervisadas por el Responsable del Departamento de Fabricación, para asegurarse que se han hecho
correctamente.
Para cada máquina se ha determinado la limpieza, inspección, reparaciones y cambios de piezas que deben realizar los
operarios de línea y que actividades serán realizadas por los trabajadores de mantenimiento. Debe destacarse que
algunas de estas actividades ya eran realizadas por ellos, por lo que la nueva operativa se ha apreciado por los operarios
como un reconocimiento del trabajo realizado en lugar de como un aumento de las funciones del puesto, sintiéndose
más motivados por el reconocimiento recibido al confiarles más responsabilidades.
6.3.1.- Formación de los operarios
Pag. 18 / 25
mantenimiento
Los operarios deben conocer su equipo para hacerlo funcionar y para que se mantenga en condiciones operativas
óptimas. Para ello, los operarios deben ser capaces de determinar las condiciones del equipo en cada momento,
mantener las condiciones deseadas y ser capaces de reparar y restablecer las condiciones del equipo.
Debido a la experiencia que los operarios ya poseen son capaces de detectar anormalidades y entienden las funciones
del equipo y sus mecanismos. En cambio no son capaces de detectar las causas de las anormalidades, ni de realizar
mejoras, no entienden por completo las relaciones entre equipo y calidad y, por tanto, no son capaces de predecir
problemas de calidad y detectar sus causas. Se debe destacar que hasta el momento ningún operario ha sido formado en
la reparación de averías.
Los operarios deben adquirir criterios para determinar las relaciones existentes entre las anormalidades y sus causas
para poder determinar cuándo se debe parar el equipo y realizar un diagnóstico de la avería. También deben conocer las
relaciones entre la calidad del producto y el estado del equipo, para descubrir las causas subyacentes en cada defecto.
Para realizar las cuestiones anteriores se ha considerado que la mejor forma de aprendizaje es la participación directa de
los operarios de producción en la solución de cada incidencia y en cualquiera de los trabajos que se realicen en la línea,
aprovechándose cada situación para que el Responsable de Fabricación instruya al operario in situ. Por todo ello se ha
preparado un formulario de análisis de averías que servirán, tanto para el análisis propio de cada avería, como de
material de apoyo de las lecciones monográficas recibidas.
Se han diseñado las hojas de análisis de averías en las que se almacena la información necesaria para realizar el análisis
de causas de averías, recoger las actividades realizadas durante cada intervención y los tiempos empleados, análisis de
causas y establecer las acciones de mejora.
6.3.2.- Desarrollo del mantenimiento autónomo
La implantación del mantenimiento autónomo se ha realizado de forma progresiva. Las evaluaciones para determinar si
los operarios están preparados para pasar al siguiente nivel, no se han considerado necesarias, siendo misión del
Responsable de Fabricación cerciorarse de la efectividad de la formación. Esto se ha realizado para minimizar las
posibles reacciones adversas al cambio. Además, no resultan necesarias ya que al tratarse de una microempresa, la
interrelación entre los operarios y el Responsable de Fabricación es continua y cercana, lo que permite conocer el estado
de la formación de forma permanente.
El panel de actividades (véase la figura 8) han sido colocado en la entrada peatonal a la fábrica, utilizándose un único
panel para toda la fábrica. En este panel se muestran:
 Resultados estadísticos y tendencias de los indicadores, tiempos de limpieza y cambio de formato.
 Registro de los puntos a revisar, como averías, causas descubiertas, factores pendientes de analizar, preguntas sin
responder y planes de futuro.
 Casos de mejora y anormalidades diagnosticadas, así como ejemplos de mejora que puedan darse.
 Listado del número de anormalidades encontradas.
Con ello se muestra una visión detallada de las actividades de mantenimiento autónomo, se identifican los problemas
persistentes y se facilita la cooperación entre las distintas áreas.
Pag. 19 / 25
mantenimiento
Fig. 8. Panel de actividades
Debido al tamaño de la empresa y a la interacción constante entre todos los empleados, no se ha considerado necesario
organizar reuniones de trabajo entre los operarios. Por tanto, en la práctica, los círculos TPM para la mejora, han
quedado constituidos por todo el personal, colaborando y formando parte de las decisiones y trabajos de mejora
realizados. Se debe destacar el aspecto positivo de esta medida, que ha actuado de forma muy motivadora del
sentimiento de grupo entre todos los trabajadores.
A continuación se describen las acciones realizadas dentro de los siete pasos para la implantación del mantenimiento
autónomo.
 Paso 1: Limpieza inicial. Debido al tipo de materia prima empleado y al proceso de producción es necesario realizar
la limpieza de las máquinas a diario y cada vez que se produce un cambio de formato. Si bien esta limpieza no
afecta a todos los equipos de la línea, si lo hace a la mayor parte de ellos. En lugar de una única limpieza inicial, se
han efectuado varias limpiezas, tratándose en cada una de ellas un equipo diferente de la línea. Con ello se ha
pretendido mitigar la reacción al cambio.
 Paso 2: Eliminar fuentes de contaminación y áreas inaccesibles. Se ha pretendido eliminar la contaminación en su
fuente y, si lo anterior no es posible entonces minimizar la dispersión de la contaminación. En las fuentes de
contaminación en áreas de difícil acceso, se han abierto acceso nuevos y se han mejorando los existentes. En este
paso se han marcado como objetivos facilitar la limpieza del equipo, minimizar la dispersión de suciedad y polvo,
facilitar la inspección del equipo, facilitar el cambio de partes del equipo y apretar las partes sueltas del equipo
causantes de fugas (véase la figura 9).
 Paso 3: Creación de estándares de limpieza y lubricación. Se ha utilizado la experiencia del personal para determinar
las condiciones óptimas de limpieza y lubricación del equipo y, establecer provisionalmente las tareas estándar para
mantenimiento autónomo. Dichas tareas han sido registradas en el libro registro de tareas. En los estándares que se
han creado se ha especificado qué se debe hacer, dónde, la razón, procedimientos, cuándo y tiempos empleados
(véase un ejemplo en la figura 10). Para evitar que los estándares no se sigan minuciosamente, se ha procurado que
los operarios encargados de las actividades de mantenimiento autónomo comprendan la importancia de estas.
Las actividades de mantenimiento se han programado diaria y semanalmente. El Responsable de Fabricación se
encarga de controlar el tiempo necesario para cada tarea e idear maneras para reducir los tiempos superiores.
Aunque se aconseja que el tiempo dedicado a limpieza y lubricación no sobrepase el 2% del tiempo total de horas de
trabajo, en este caso, este objetivo es muy difícil de alcanzar debido a la limpieza diaria que debe realizarse de las
mezclas de material.
En los cuadros de resumen de estándares de limpieza lubricación e inspección elaborados se recoge, de forma
resumida, toda la información necesaria. Las lecciones aprendidas de averías o defectos esporádicos, las causas de
fallos y mejores formas para detectar anormalidades y prevención de repetición se han incluido en el panel de
Pag. 20 / 25
mantenimiento
actividades.
 Paso 4: Inspección general. Los operarios han recibido formación básica para la inspección de los equipos y
busqueda de anormalidades. Los encargados del entrenamiento de los operarios han sido el Responsable de
Fabricación y el personal de mantenimiento; estos se han encargado de enseñar la estructura de las máquinas, sus
funciones, ajustes correctos y uso, puntos con problemas estructurales y puntos de inspección diaria. Los operarios
han sido los encargados de enseñar al resto del personal (peones), no solo lo aprendido por ellos anteriormente, sino
también sus propias ideas, adquiridas mediante la experiencia. Si el operario durante la formación tuviese dudas,
debe consultar con los técnicos de mantenimiento. También el operario debe asegurarse que las lecciones son
entendidas por el resto del personal y que se ponen en práctica descubriendo anormalidades.
Cada punto de inspección ha sido incorporado en el libro registro de tareas. Los puntos de la instalación en los que
se aplica alguna actividad de mantenimiento difícil o novedosa para los operarios, se han identificado mediante una
etiqueta. Si todos los puntos de la instalación sobre los que se aplica alguna tarea se hubiesen identificado se podría
percibir por los trabajadores como una carga excesiva de trabajo extra, al quedar repentinamente la instalación
globalmente etiquetada. Por tanto, se ha optado por colocar etiquetas exclusivamente en los casos en los que resulte
indispensable inicialmente; posteriormente se ha procedido al etiquetado de equipos de forma progresiva.
Los cuadros de resumen de estándares de mantenimiento autónomo, se han situado a lo largo de las secciones de la
línea, definiendo las tareas correspondientes a cada sección e identificando en que componente de la instalación ha
de realizarse, identificándose esta mediante pegatinas de colores numeradas, dependiendo el color del tipo de
actividad a realizar (limpieza, inspección o lubricación y engrase).
 Paso 5: Inspección autónoma. Se han revisado las definiciones de las actividades, conceptos, métodos y tiempos,
contrastando con el Responsable de Fabricación los puntos de inspección (véase la figura 11) y, dejando
especificada la asignación de actividades para evitar omisiones. También se han distribuido las tareas para que
puedan ser realizadas en horario de trabajo, sin saturar ningún día de la semana.
El control de la inspección autónoma se realiza de forma continua a lo largo del tiempo y no como parte del paso
inicial.
 Paso 6: Organización y orden del lugar de trabajo. En la mayoría de las empresas la organización y orden del lugar
de trabajo se efectúa superficialmente aplicando de manera muy parcial el principio de las 5 S, básicamente a través
de soluciones cosméticas como la colocación de carteles, la demarcación de pisos y el pintado de partes peligrosas
en máquinas mientras que es pasado por alto la necesidad de mantener el orden y la limpieza. En la línea 2 se han
clasificado y ordenado los elementos necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad, mientras que las
medidas cosméticas antes mencionadas no han sido realizadas, a excepción del pintado de las zonas de paso de
carretillas.
 Paso 7: Programa de mantenimiento autónomo totalmente implantado. En este paso se han desarrollado los cambios
en la operativa diaria que aseguran la subsistencia del programa de mantenimiento autónomo. Para ello, es necesario
su seguimiento, control y los cambios necesarios en el programa, a raíz de los datos realimentados, para que se
mantenga adaptado a la instalación según la evolución de las características y las necesidades de esta.
Pag. 21 / 25
mantenimiento
Fig. 9. Reducción de la contaminación mediante la colocación de una goma
Centro Área Sección Denominación Versión Fecha

MANTENIMIENTO AUTÓNOMO:
1 02 001 Prensa L2 1.0 26/05
26/05/2007
Limpieza, Lubricación y Engrase.
Código Estada de la
Operario Mariano Nº Instalación Descripción Método Periodicidad
Tarea Instalación
(102001004018004) Tolva Vaciado de la tolva y posterior limpieza
Limpieza diaria de la tolva
1 0001 llenado rasera del revés de resecos por medio de una rasqueta. Diaria Parada
de llenado del revés L2
L2
(102001002012001) Vaciar, limpiar el interior del tanque con
Limpieza diaria del tanque
2 0002 Tanque dosificador cara rasqueta y cepillo de acero neumático y Diaria Enclavada
del dosificador de cara L2
L2 lavar el interior.
(102001004017009) Guías Abrir compartimento de protección, sacar
Limpieza mensual de guías
3 0003 enrasado L2 el carro de llenado y cepillar. Mensual Parada
de enrasado revés L2
(102001002012010) Limpieza diaria vasos Limpiar con cepillo de acero neumático
4 0004 Vasos dosificador L2 Diaria Parada
LIMPIEZA
dosificador L2
(01020010060024008) Limpieza diaria tapones de Raspar con una espátula los restos de
5 0005 Diaria Enclavada
Tapones de prensado prensado cemento.
(0102001001007) Levantar moldes y limpiar con raqueta y
Limpieza diaria conjunto
6 0005 Conjunto placas porta cepillo de alambre. Diaria Parada
gomas L2
gomas L2
(0102001001008) Limpieza diaria conjunto Limpiar con cepillo neumático de acero.
1 7 0007 Conjunto moldes L2 Diaria Parada
11 moldes L2
3 7 (0102001001008) Limpieza diaria conjunto Limpiar con cepillo neumático de acero.

8 14 8 0008 Conjunto marquitos L2 marquitos L2
Diaria Parada
6 (0102001005022005)
Limpieza diaria tapones de
Limpiar los residuos adheridos de
13 9 0049 Tapones desmoldeo L2
desmolde
cemento con espátula y cepillo de
alambre.
Diaria Parada
(0102001006023) Grupo Inspección manómetro Se comprueba en manómetro la presión

10 Hidráulico prensado L2 180 Kg./cm2, si mal ajustar mediante Marcha
12 15 0009 centralita hidráulica de
prensado regulador
2 al día
(0102001001008) Comprobar visualmente el estado de los

Inspección estado de
11 0011 Conjunto moldes L2 moldes en cuanto al desgaste y Diaria Parada
moldes
5 4 deformación sufrida. Si se encuentran en
(01020010001) Mesa L2 Comprobar el correcto funcionamiento de
Inspección estado
9
INSPECCIÓN
10 12 0012 las protecciones tanto impeditivas como Diaria Marcha

2 protecciones mesa L2
eléctricas.
(102001004017002) Comprobar visualmente el desgaste de la
Inspección semanal estado
13 0013 Rasqueta tolva revés L2 rasqueta y ajuste. En caso de desgaste o Semanal Parada
rasqueta de la tolva
separación respecto del molde ajustar de
(0102001001007) nuevo.
De forma visual al limpiar. En caso de
Inspección diaria estado de
14 0014 Conjunto placas porta disconformidad avisar a Responsable de Diaria Apagada
gomas
gomas L2 Fabricación.
(0102001003015) Mec, Con grasa en los engrasadores

LUBRICACIÓN
Engrase guías estendedor

Y ENGRASE
15 0024 Bajada estendedor vara L2 Diaria Marcha

de la cara L2
Fig. 10. Ejemplo de resumen de las tareas de mantenimiento autónomo en la prensa de la línea 2.
Pag. 22 / 25
mantenimiento
Figura 11. Ejemplo de instalaciones marcadas para su mantenimiento autónomo
7.- CONCLUSIONES
Se ha adaptado la filosofía TPM a una microempresa de forma que puedan desarrollarse los principios generales de la
filosofía, intentando minimizar el esfuerzo necesario y dosificando los pequeños cambios para que pudiesen ser
adoptados progresivamente por los trabajadores, de la manera más sencilla posible.
Un principio básico aplicado ha sido fomentar la comunicación y la participación de todos los trabajadores de la
empresa. Esto ha proporcionado la aparición de un incipiente sentimiento de grupo en el personal de la empresa. Otro
resultado ha sido la preocupación de todos los trabajadores hacia el estado de la instalación; esto ha sido la base para la
promoción de la inspección y el orden y la limpieza, tanto del interior de instalación como del exterior, sirviendo como
incentivo al cambio.
Se ha realizado un registro del Despiece de Instalaciones, base del sistema, el Libro Registro de Actividades, en el que
se recogen todas las actividades de mantenimiento, se ha desarrollado el formato para las órdenes de trabajo, sirviendo
como elemento comunicador de los trabajos derivados de la planificación y de sustento a la realimentación de la
información producida de dichos trabajos. Se han elaborado las hojas de Análisis de Incidencias, en las que se pueden
profundizar en las incidencias que por sus condiciones se considere oportuno tanto para evitar su repetición como para
el adiestramiento del personal. Se ha creado el formato para las hojas Petición de Mantenimiento. Todo ello ha sido
realizado con el software Excel, al igual que una plantilla para el análisis de datos en la que se calculan los indicadores
de gestión para cada periodo.
A priori se advirtió que la resistencia al cambio por parte de los trabajadores sería el mayor problema a solventar, por lo
que desde el principio se decidió:
 Dosificar los cambios de forma progresiva dentro de la operativa diaria, de modo que no se advierta por parte de los
operarios mayor carga de trabajo.
 Promover los aspectos positivos que repercuten sobre el trabajo de cada uno de los trabajadores.
 Simplificar toda la filosofía de trabajo, descartando o adaptando aquellos aspectos de TPM que se presagiaban más
difíciles de implantar.
Pag. 23 / 25
mantenimiento
Un aspecto que no se pudo predecir fue la alta motivación de los operarios de línea, debido tanto al apoyo recibido por
parte de la Dirección como por la responsabilidad compartida con los mecánicos en el estado de la instalación, sintiendo
que no son los únicos que se preocupan por el buen funcionamiento de las máquinas y que sus peticiones son
respondidas a la mayor brevedad.
Por su parte, los trabajadores de mantenimiento han agradecido realizar trabajos preventivos, más sencillos de realizar
que los trabajos correctivos imprevistos. Además, la mejora de las condiciones de limpieza hace que su trabajo sea
menos problemático.
El resto de operarios de línea se han mostrado interesados en los cambios producidos en la línea piloto, lo que junto con
la mejora en la productividad ha justificado la expansión del sistema al resto de las líneas de la empresa, mejorando las
condiciones globales de la planta productiva.
También se ha desarrollado la forma de gestionar el sistema de mantenimiento compuesto por las diferentes políticas de
mantenimiento: correctiva, preventiva, predictiva y mantenimiento autónomo. Una vez creado el formato para las
órdenes de trabajo, cualquier acción de mantenimiento está soportada por una orden de trabajo; en ellas también se
recogen los datos para la realimentación de sistema, síntomas, causas y soluciones adoptadas. También en cada orden
de trabajo se recoge la información que permita la realimentación del sistema, es decir el cálculo de indicadores. Para
estos indicadores se han establecido, inicialmente, los siguientes márgenes admisibles para cada uno de ellos:
 Disponibilidades: ±20%.
 Tasa de eficiencia: ±20%.
 Tiempo de ciclo: ±0,0025h respecto al tiempo de ciclo teórico.
 Rendimiento operativo: ±20%.
 Eficiencia total: ±20%
En cuanto a los tiempo medios de reparación, entre averías y funcionamiento y a la tasas de reparación, se ha optado por
esperar a tener más datos, para poder así marcar mejor objetivos que puedan ser alcanzables.
Otra fuente de información para la realimentación son las hojas de análisis de averías ya mencionadas. Con ellas se
podrá recopilar mayor información que en las propias órdenes de trabajo, ya que están diseñadas para poder realizar un
análisis de causalidad de forma sencilla. Dichas hojas de análisis son utilizadas, no solo para el análisis propio de
averías recurrentes, sino también se pueden utilizar para analizar cualquier otro tipo de fallo como pueda ser la falta de
calidad en algún aspecto del producto.
Como actuaciones futuras se sugiere seguir con la evolución del sistema, dotándolo de una aplicación informática con
una base de datos que permita el tratamiento de toda la información de manera más sencilla mediante formularios y
consultas preestablecidas. También, se aconseja la renovación del almacén de repuestos, sustentando su gestión
informáticamente.
BIBLIOGRAFÍA
[1] Shirose K. “TPM para mandos intermedio de fábrica”. Productivity press, Madrid, 1994. ISBN: 8487022111.
[2] Tajari M, Gotoh F. “Programa para el desarrollo del mantenimiento autónomo”. TGP Hoshin, Madrid, 2004. ISBN: 2910010158890.
[3] McKone KE, Schroeder, RG, Cua KO. “The impact of total productive maintenance practices on manufacturing performance”. Journal of
Operations Management, 2001, Vol.19, p.39-58. DOI: 10.1016/S0272-6963(00)00030-9.
[4] Sanchis-Gisbert R, Poler-Escoto R, Mula-Bru J, et al. “Gestión de la calidad total y mantenimiento productivo total en la fabricación de alto
rendimiento”. DYNA, 2011, Vol.86-6, p.648-655. DOI: 10.6036/4106.
[5] Dossenbach T. “Implementing total productive maintenance: a successful TPM program will help you eliminate defects, machine breakdowns
and accidents”. Wood and Wood Products, 2006, Vol.111, No.2, p.29-32.
[6] Simoes JM, Gomes CF. “A literature review of maintenance performance measurement. A conceptual framework and directions for future research”. Journal
of Quality in Maintenance Engineering, 2011, Vol.17, No.2, p.116-137. DOI 10.1108/13552511111134565.
[7] Gotoh F. “Equipment Planning for TPM”, 1991, Productivity Press.
[8] Chinese D, Ghirardo G. “Maintenance management in Italian manufacturing ﬁrms Matters of size and matters of strategy”. Journal of Quality in
Maintenance Engineering, 2010, Vol.16, No.2, p.156-180. DOI 10.1108/13552511011048904.
Pag. 24 / 25
mantenimiento
[9] Shamsuddin A, Masjuki H, Zahari T. “State of implementation of TPM in SMIs: a survey study in Malaysia”, Journal of Quality in Maintenance
Engineering, 2004, Vol.10, No.2, p.93-106. DOI: 10.1108/13552510410539178.
[10] Ahuja IPS, Khamba JS. “Strategies and success factors for overcoming challenges in TPM implementation in Indian manufacturing industry”.
Journal of Quality in Maintenance Engineering. 2008, Vol.14-2, p.123-147. DOI: 10.1108/13552510810877647.
[11] Corretger-Rauet M. “Mejora de las pérdidas crónicas. TPM: Mantenimiento productivo total”. DYNA. 2000, Vol.75, p.35-48.
[12] Recomendación 2003/361/CE de la Comisión Europea, de 6 de mayo de 2003, sobre la definición de microempresas, pequeñas y medianas
empresas, http://europa.eu/legislation_summaries/enterprise/business_environment/n26026_es.htm (consultado 17 de Julio de 2013).
[13] Ahuja IPS, Khamba JS. “An evaluation of TPM implementation initiatives in an Indian manufacturing enterprise”. Journal of Quality in
Maintenance Engineering, 2007, Vol.13, No.4, p.338-352. DOI 10.1108/13552510710829443.
[14] Dightman S. “Leveraging TPM to the corporate bottom line”. Plant Engineering, 2004, Vol.58, No.6, p.25-28.
[15] Carannantes T, Haigh RH, Morris DS. “Implementing total productive maintenance: A comparative study of the UK and Japanese foundry
industries”. Total Quality Management, 1996, Vol.7, No.6, p.605-611.
[16] Perez-Lafont JL. “Installation of a TPM program in a Caribbean plant”. Computers industrial Engineering, 1997, Vol.33, No.1-2, p.315-318.
[17] Sun H, Yam R, Wai-Keung N. “The implementation and evaluation of Total Productive Maintenance (TPM) - an action case study in a Hong
Kong manufacturing company”. International Journal of Advance Manufacturing Technology, 2003, Vol.22, p.224-228. DOI: 10.1007/s00170-
002-1463-3
[18] Chan FTS, Lau HCW, Ip RWL, et al. “Implementation of total productive maintenance: A case study”. International Journal of Production
Economic, 2005, Vol.95, p.71-94. DOI: 10.1016/j.ijpe.2003.10.021.
[19] Shamsuddin A, Masjuki H, Zahari T. “TPM can go beyond maintenance: excerpt from a case implementation”. Journal of Quality in
Maintenance Engineering, 2005, vol. 11, No. 1, p. 19-42. DOI: 10.1108/13552510510589352.
[20] Ireland F, Dale BG. “A study of total productive maintenance implementation”. Journal of Quality in Maintenance Engineering, 2001, Vol.7-3,
p.183-191. DOI: 10.1108/13552510110404495.
[21] Tsarouhas P. “Implementation of total productive maintenance in food industry: a case study”. Journal of Quality in Maintenance Engineering,
2007, Vol.13, No.1, p.5-18. DOI 10.1108/13552510710735087.
[22] Ahuja IPS, Kumar P. “A case study of total productive maintenance implementation at precision tube mills”. Journal of Quality in Maintenance
Engineering, 2009, Vol.15, No.3, p.241-258. DOI 10.1108/13552510910983198.
[23] Chand G, Shirvani B. “Implementation of TPM in cellular manufacture”. Journal of Materials Processing Technology, 2000, Vol.103, p.149-154.
DOI: 10.1016/S0924-0136(00)00407-6.
[24] Singh R, Gohil AM, Shah DB, et al. “Total Productive Maintenance (TPM) Implementation in a Machine Shop: A Case Study”. Procedia
Engineering, 2013, Vol.51, p.592-599. DOI: 10.1016/j.proeng.2013.01.084.
[25] Cuatrecasas-Arbós L. “TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de producción”. Gestión 2000, Barcelona, 2003.
ISBN: 848088360X.
[26] Ahuja IPS, Khamba JS. “An evaluation of TPM implementation initiatives in an Indian manufacturing enterprise”. Journal of Quality in
Maintenance Engineering, 2007, Vol.13 No.4, p.338-352. DOI 10.1108/13552510710829443.
[27] Kwon O, Lee H. “Calculation methodology for contributive managerial effect by OEE as a result of TPM activities”. Journal of Quality in
maintenance engineering, 2004, Vol.10, No.4, p.263-272. DOI: 10.1108/13552510410564882.
[28] Wang FK. “Evaluating the efficiency of implementing total productive maintenance”. Total Quality Management, 2006, Vol.17, No.5, p.655-667.
DOI: 10.1080/14783360600588232.
[29] Bamber CJ, Sharp, J M, Hides M T. “Factors affecting successful implementation of total productive maintenance. A UK manufacturing case,
study perspective”. Journal of Quality in Maintenance Engineering, 1999, Vol.5, No.3, p.162-181.
[30] Rodrigues M, Hatakeyama K. “Analysis of the fall of TPM in companies”. Journal of Materials Processing Technology, 2006, Vol.176, p.276-
279. DOI: 10.1016/j.jmatprotec.2006.03.102.
[31] Mishra RP, Anand G, Kodali R. “A SWOT analysis of total productive maintenance frameworks”, International Journal of Management Practice,
2008, Vol.3 No.1, p.51-81. DOI: 10.1504/IJMP.2008.016047.
[32] Ahuja IPS, Khamba JS. “Strategies and success factors for overcoming challenges in TPM implementation in Indian manufacturing industry”.
Journal of Quality in Maintenance Engineering, 2008, Vol.14, No.2, p.123-147. DOI 10.1108/13552510810877647.
[33] Kodali R, Prasad R, Anand G. “Justification of world-class maintenance systems using analytic hierarchy constant sum method”. Journal of
Quality in Maintenance Engineering, 2009, Vol.15, No.1, p.47-77. DOI 10.1108/13552510910943886.
[34] Cooke FL. “Implementing TPM in plant maintenance: some organisational barriers”. International Journal of Quality & Reliability Management,
2000, Vol.17 No.9, p.1003-1016. DOI: 10.1108/02656710010378789
[35] Konecny PA, Thun JH. “Do it separately or simultaneously-An empirical analysis of a conjoint implementation of TQM and TPM on plant
performance”. International Journal of Production Economics, 2011, Vol.133, p.496-507. DOI: 10.1016/j.ijpe.2010.12.009.
[36] Kodali R, Chandra S. “Analytical Hierarchy Process for justification of total productive maintenance”. Production Planning & Control, 2001,
Vol.12, No.7, p.695-705. DOI:10.1080/09537280010024045.
[37] Nakajima S. “Introduction to TPM: Total Productive Maintenance”. Productivity Press, Cambridge, MA, 1988. ISBN: 0915299232.
Pag. 25 / 25

Mantenimiento Productivo Total en Una Micro-Empresa

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Mantenimiento Productivo Total en Una Micro-Empresa

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL EN UNA MICROEMPRESA

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL EN UNA

** Red Ofisat S.L.U. de Vaillant

TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE IN A MICRO-COMPANY

2.- MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

3.- METODOLOGÍA DE IMPLANTACIÓN DE TPM

La Dirección, analizando la situación actual de operaciones, se planteó los siguientes objetivos:

El proceso de implantación de TPM ha seguido tres fases:

permiten la gestión coninuada de las actividades de TPM.

 Fase de desarrollo. La fase de desarrollo incluye cuatro etapas:

PÉRDIDAS EFECTOS OBJETIVOS DE MEJORA

OBJETIVO PARA LOS OBJETIVOS PARA LOS SUPERVISIÓN Y APOYO

OBJETIVO PARA LOS OBJETIVOS PARA LOS SUPERVISIÓN Y APOYO

4.- DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

La empresa tiene como líneas estratégicas básicas las siguientes:

La empresa dispone de 9 empleados. El organigrama de la empresa se muestra en la figura 2. La empresa se encuentra

DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE

Fig. 2. Organigrama de la empresa

El mantenimiento aplicado en la empresa tenía graves carencias:

4.1.- DESCRIPCIÓN DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN 2

Fig. 3. Esquema de la mesa de la línea de producción 2

Tolva Silo Silo

Fig. 4. Esquema de la línea de producción 2

4.2.- PROCESO DE PRODUCCIÓN DE LA LÍNEA 2

Baldosas por Jaulas por Baldosas por

El tiempo de ciclo teórico en función del tipo de modelo es:

5.- EVALUACIÓN DE LA EFICIENCIA DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN

5.1.- DEFINICIÓN DE INDICADORES

TD =Tiempo disponible para producir

TRep = Tiempo de reparación de la avería.

Disponibilidad propia (1)

siendo TA el tiempo de averías y NA el número de averías

Con NPP el número de paradas planificadas.

5.2.- RESULTADOS DE EFICIENCIA

Indicador De TCR TEf RO ETE TMRF µ TMEA TFM λ

De los datos se observa que:

6.- IMPLANTACIÓN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

6.1.- MANTENIMIENTO CORRECTIVO

6.2.- MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Eficiencia total del equipo

Fig. 7. Análisis de Pareto de averías de la línea 2

6.3.- MANTENIMIENTO AUTONOMO

6.3.1.- Formación de los operarios

6.3.2.- Desarrollo del mantenimiento autónomo

Fig. 8. Panel de actividades

Fig. 9. Reducción de la contaminación mediante la colocación de una goma

Centro Área Sección Denominación Versión Fecha

3 7 (0102001001008) Limpieza diaria conjunto Limpiar con cepillo neumático de acero.

(0102001006023) Grupo Inspección manómetro Se comprueba en manómetro la presión

(0102001001008) Comprobar visualmente el estado de los

10 12 0012 las protecciones tanto impeditivas como Diaria Marcha

(0102001003015) Mec, Con grasa en los engrasadores

Engrase guías estendedor

15 0024 Bajada estendedor vara L2 Diaria Marcha

Figura 11. Ejemplo de instalaciones marcadas para su mantenimiento autónomo

Das könnte Ihnen auch gefallen