Sie sind auf Seite 1von 4

CAMBIOS DE PRECIOS

Después de desarrollar sus estrategias y estructuras de precios, las empresas a menudo


enfrentan situaciones en las que deben iniciar los cambios de precio o responder a los
cambios de precio por los competidores.

INICIAR CAMBIOS DE PRECIO


En algunos casos, la empresa puede encontrar que es conveniente iniciar un recorte de
precios o un aumento de los mismos. En ambos casos se debe anticipar las posibles
reacciones de los compradores y competidores.

INICIAR RECORTES DE PRECIOS


Varias situaciones pueden conducir a la empresa a considerar la reducción de precios: el
exceso de capacidad, la caída de la demanda ante la fuerte competencia de precios o una
economía debilitada, por ejemplo. En tales casos, la empresa puede reducir
notoriamente los precios para así aumentar las ventas y la participación de mercado.
Pero —como las industrias de las aerolíneas, la comida rápida, la automotriz y otras han
aprendido en los últimos años—, la reducción de precios en una industria cargada con
exceso de capacidad puede conducir a las guerras de precios mientras los competidores
intentan aferrarse a la participación de mercado.
La empresa puede también reducir los precios en un impulso por dominar el mercado a
través de costos más bajos. O bien la empresa inicia con costos menores que sus
competidores, o recorta los precios con la esperanza de ganar una participación de
mercado que reduzca aun más los costos a través de un mayor volumen. Por ejemplo,
Lenovo utiliza una agresiva estrategia de bajo costo y bajo precio para aumentar su
participación en el mercado de PC en los países en desarrollo.

INICIAR AUMENTOS DE PRECIOS


Un aumento de precios exitoso puede mejorar considerablemente las utilidades. Por
ejemplo, si el margen de utilidad de la empresa es de 3% de las ventas, un incremento
del 1% en el precio impulsará las utilidades en 33%, si el volumen de ventas no se ve
afectado. Un factor importante en el aumento de los precios es el costo de la inflación.
El aumento en los costos exprime los márgenes de utilidad y conduce a las empresas a
transmitir los aumentos de los costos a los clientes. Otro factor que conduce a aumentos
de los precios es el exceso en la demanda: cuando una empresa no puede suministrar
todo lo que sus clientes necesitan puede elevar sus precios, racionar sus productos o
ambos. Considere la industria mundial de petróleo y gas en la actualidad.
Al aumentar los precios, la empresa debe evitar ser percibida como especuladora. Por
ejemplo, cuando los precios de la gasolina suben con rapidez, los clientes enojados con
frecuencia acusan a las principales petroleras de enriquecerse a expensas de los
consumidores. Los clientes tienen larga memoria y al fi nal abandonarán a las empresas,
o incluso industrias enteras, que ellos perciben que cobran precios excesivos. En el
extremo, las declaraciones de especulación de precios incluso pueden provocar una
mayor regulación gubernamental.
Existen algunas técnicas para evitar estos problemas:
Uno es mantener un sentido de equidad alrededor de cualquier incremento de los
precios. Los aumentos en los precios deben estar apoyados por comunicados de la
empresa donde exponga a sus clientes por qué están aumentando los precios. Siempre
que sea posible, la empresa debe considerar formas de enfrentar los costos o la demanda
más altos sin tener que aumentar los precios. Por ejemplo, podría considerar otras
formas más rentables en cuanto a costos para producir o distribuir sus productos. Puede
reducir el producto o sustituir con ingredientes menos costosos en lugar de aumentar el
precio, igual que hizo Con Agra en un esfuerzo por mantener los precios de sus cenas
congeladas Banquet en 1 dólar. O puede “separar” su oferta de mercado, quitando
características, embalaje o servicios, y fijarles precio a los elementos que antes
formaron parte de la oferta.

REACCIONES DEL COMPRADOR A LOS CAMBIOS DE PRECIO


Los clientes no siempre interpretan los cambios en los precios de una manera sencilla.
Un incremento de los precios, que por lo general produciría menores ventas, podría
tener algunos significados positivos para los compradores. Por ejemplo, ¿usted qué
pensaría si Rolex subiera el precio de su último modelo de reloj? Por un lado, podría
pensar que el reloj es incluso más exclusivo o mejor hecho. Por otro lado, podría pensar
que Rolex simplemente es codicioso por cobrar la cantidad que el tráfi co soporte.
Del mismo modo, los consumidores podrán ver una rebaja de precios de varias maneras.
Por ejemplo, ¿qué pensaría usted si Rolex repentinamente recortara sus precios? Podría
pensar que está recibiendo un mejor trato en un producto exclusivo. Lo más probable,
sin embargo, sería pensar que ha reducido la calidad, y la imagen de lujo de la marca
podría mancharse. El precio de una marca y su imagen a menudo están estrechamente
vinculados. Un cambio en el precio, en especial una caída en el precio, puede afectar
adversamente la forma en que los consumidores ven la marca.

REACCIONES DE LOS COMPETIDORES A LOS CAMBIOS DE PRECIO


Una empresa que considera un cambio en el precio debe preocuparse por las reacciones
de sus competidores, así como de sus clientes. Los competidores son más susceptibles a
reaccionar cuando el número de empresas involucradas es pequeño, cuando el producto
es uniforme y cuando los compradores están bien informados sobre productos y precios.
¿Cómo puede la empresa anticipar las probables reacciones de sus competidores? El
problema es complejo porque, como el cliente, el competidor puede interpretar una
rebaja en los precios de la empresa de muchas maneras: podría pensar que la compañía
está intentando atrapar una mayor participación de mercado o que le está yendo mal y
está tratando de impulsar sus ventas; o que la empresa quiere que toda la industria
reduzca los precios para aumentar la demanda total.
La empresa debe adivinar la reacción probable de cada competidor. Si todos los
competidores se comportan igual, esto equivale a analizar a sólo un competidor típico.
En contraste, si los competidores no se comportan igual —tal vez debido a diferencias
en tamaño, participación de mercado o políticas— entonces son necesarios análisis
independientes. Sin embargo, si algunos competidores igualarán el cambio de precios,
hay buenas razones para esperar que el resto también lo haga.

RESPUESTAS ANTE LOS CAMBIOS DE PRECIO


Aquí invertimos la pregunta y preguntamos cómo debe responder una empresa a un
cambio en el precio por un competidor. La empresa debe considerar varias cuestiones:
¿Por qué el competidor cambió el precio? ¿El cambio de precio es temporal o
permanente? ¿Qué sucederá a la participación de mercado de la empresa y a sus
utilidades si no responde? ¿Los otros competidores van a responder? Además de estos
problemas, la empresa también debe considerar su propia situación y estrategia, y las
posibles reacciones de sus clientes ante los cambios de precio.

La Figura muestra las formas en que una empresa puede evaluar y responder a la
reducción del precio de un competidor. Supongamos que la empresa se entera de que un
competidor ha reducido su precio y decide que es probable que esta reducción de precio
dañe sus ventas y ganancias.
Simplemente podría decidir mantener su precio actual y el margen de utilidad. La
empresa podría creer que no perderá demasiada participación de mercado, o que
perdería demasiadas utilidades si reduce su propio precio. O puede decidir que debe
esperar y responder cuando tenga más información sobre los efectos del cambio en el
precio del competidor. Sin embargo, esperar demasiado tiempo para actuar podría
permitir que el competidor obtenga más fuerza y más confianza a medida que sus ventas
aumentan.
Si la empresa decide que una acción efi caz puede y debe ser tomada, podría elegir
cualquiera de las cuatro respuestas. En primer lugar, podría reducir su precio para que
coincida con el del competidor. Podrá decidir que el mercado es sensible al precio y que
perdería demasiada participación de mercado ante el competidor de menor precio. Sin
embargo, recortar los precios reducirá las utilidades de la empresa en el corto plazo.
Algunas empresas también podrían reducir la calidad de sus productos, sus servicios y
comunicaciones de marketing para mantener los márgenes de utilidad, pero en última
instancia, esto perjudicará su participación de mercado en el largo plazo.
La empresa debe intentar mantener su calidad al tiempo que hace reducciones de
precios. Por otra parte, la compañía podría mantener su precio pero aumentar el valor
percibido de su oferta. Podría mejorar sus comunicaciones, destacando el valor relativo
de su producto sobre el del competidor de menor precio. La empresa puede encontrar
que es más barato mantener los precios y gastar dinero para mejorar su valor percibido
que recortar los precios y operar con un margen más bajo. O bien, la empresa podría
mejorar la calidad y aumentar el precio, moviendo su marca a una posición más alta de
precio-valor. La calidad superior crea mayor valor para el cliente, lo que justifica el
mayor precio. A su vez, el precio más alto conserva los mayores márgenes de la
empresa.
Al final, la empresa podría lanzar una “marca de batalla” de precio bajo agregando un
artículo de precio inferior a la línea o creando una marca separada de menor precio. Esto
es necesario si el segmento de mercado particular que se pierde es sensible al precio y
no responde a los argumentos de mayor calidad. Starbucks lo hizo cuando adquirió
Seattle’s Best Coffee, una marca posicionada como “accesible-premium” más atractiva
para la clase trabajadora en comparación con el carácter profesional y completamente
premium de la principal marca de Starbucks.
Seattle’s Best Coffee es por lo general más barato que la marca matriz de Starbucks.
Como tal, como minorista, compite más directamente con Dunkin’ Donuts, McDonald’s
y otras marcas masivas Premium a través de sus puntos de venta de franquicia y de
asociaciones con Subway, Burger King, Delta, los cines AMC Theatres, líneas de
cruceros Royal Caribbean y otros. En los estantes de los supermercados, compite con
las marcas propias y con otros cafés premium masivos como Folgers Gourmet
Selections y Millstone.
Para contrarrestar a las marcas propias y a otros participantes de bajo precio en una
economía más estricta, P&G convirtió varias de sus marcas en marcas de batalla. Los
pañales desechables Luvs dan a los padres “protección premium contra fugas por menos
que las marcas más caras”. Además, P&G ofrece versiones básicas a precio menor de
varias de sus principales marcas. Por ejemplo, Charmin Basic “proporciona el equilibrio
perfecto entre rendimiento y precio” y Bounty Basic es “práctico, no caro”. Sin
embargo, las empresas deben tener cuidado al introducir marcas de guerra, ya que
pueden empañar la imagen de la marca principal. Además, aunque pueden atraer a
compradores de menor presupuesto y alejarlos de los rivales de menor precio, también
puede quitarle negocios a las marcas de margen superior de la empresa.