Cirque du Soleil

Planeamento estratégico
 Trabalho sobre Planejamento Estratégico
do Curso de Gestão Organizacional
Ministrado pelo Professor Marco Lamas

Ana Rita Sousa 2180333

Inês Brochado 2180577
Igor de Brito Delfes 2181101
Lucas Silva 2180693

PORTO
ISCAP 2018/19
Índice
1 Planejamento Estratégico Cirque du Soleil............................................................................ 1
1.1 Resumo.......................................................................................................................... 1
1.2 História .......................................................................................................................... 2
2 Introdução ............................................................................................................................. 5
3 Visão Geral da Industria Circense.......................................................................................... 7
4 As forças de Porter aplicada ao caso “Cirque du Soleil”...................................................... 10
4.1 O grau de rivalidade entre os concorrentes................................................................ 10
4.2 A ameaça de novos entrantes potenciais ................................................................... 10
4.3 A ameaça de produtos substitutos ............................................................................. 11
4.4 O poder de barganha dos consumidores .................................................................... 11
4.5 O poder de barganha dos fornecedores ..................................................................... 12
4.6 Estratégias competitivas ............................................................................................. 12
4.7 Cadeia de Valor ........................................................................................................... 12
4.7.1 Atividades primárias ............................................................................................ 13
4.7.2 Atividades de suporte ......................................................................................... 13
5 Matriz SWOT ....................................................................................................................... 15
5.1 Função a Função.......................................................................................................... 15
5.1.1 Criação ................................................................................................................. 15
5.1.2 Recursos Humanos .............................................................................................. 16
5.1.3 Marketing ............................................................................................................ 16
5.1.4 Logística e Operações .......................................................................................... 16
5.1.5 Suprimentos ........................................................................................................ 16
5.2 Passo a passo............................................................................................................... 16
6 Oceano Azul......................................................................................................................... 17
6.1 Oceano Vermelho e Oceano Azul................................................................................ 17
7 Considerações Finais ........................................................................................................... 20
8 Referências Biliográficas ..................................................................................................... 21

i
Índice de Ilustrações
Figura 1: Cirque du Soleil............................................................................................................... 7
Figura 2: Circuz Oz ......................................................................................................................... 7
Figura 3: Circo de Moscou ............................................................................................................. 8
Figura 4: Circo Gran Fele ............................................................................................................... 8
Figura 5: Circo Stankowich ............................................................................................................ 9
 Cirque
du Soleil
1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CIRQUE DU SOLEIL
1.1 RESUMO

A indústria do entretenimento cresce a cada dia no mundo e o aumento da

competitividade nesse setor exige um esforço comercial para se destacar no mercado.
Portanto, se faz necessário a adoção de novas estratégias de competitividades por parte das
empresas como meio de sobrevivência ao mercado globalizado e virtualizado. Michael
Porter, elaborou o modelo das “Cinco Forças Competitivas” que possibilita às empresas o
reposicionamento estratégico no mercado em diferentes cenários. Além disso, para se
permanecer na vangarda do entreterimento é preciso se reiventer continuamente. Assim,
nesse contexto, o presente trabalho tem o objetivo de simular a aplicação das teriorias da
Gestão Organizacional na fomentação de um Planejamento Estratégico da empresa Cirque
du Soleil. Para tanto, o livro Gestão das Organizações de Sebastião Teixeira, literatura do
curso de Gestão Organizaconal do ISCAP – IPP, ministrado pelo Professor Doutor Marco
Lamas, será a base do nosso conhecimento. Pesquisas das estratégias, modelos de
Planejamneto Estratégico e outros conteúdos sobre o tema foram agregados ao trabalho.
Os resultados apresentados demonstraram que a rivalidade no mercado em que atua o
Cirque du Soleil é muito baixa, uma vez que a inovação e excelência renderam à companhia
algo único e original. O Cirque du Soleil despontou como player no mercado dos circos em
um momento em que o “mercado circense” estava em baixa. Essa façanha o tornou o
principal player da industria de entreterimento mundial, sendo objeto de inovação das
teorias de Gestão Administrativa. O Oceano azul é uma dessas inovações teóricas e por isso
terá espaço nesse trabalho. Por fim, demostraremos que essas características criaram
produtos de alto grau de diferenciação e valor agregado, ampliando a oportunidade da
empresa em fazer barganha frente aos clientes e fornecedores. O estudo tenta demonstrar
como o Circo conseguiu ampliar a compreensão sobre “estratégias competitivas” e relatar
a experiência dessa empresa que conquistou uma posição única na indústria do
entretenimento.

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1.2 HISTÓRIA

Foi em 1980 que o “Cirque du Soleil” se começou a formar, mas sem ainda consciência
do do fenómeno em que se ia tornar.
Nas ruas de Baie-Saint-Paul, em Quebec, Canadá, um grupo de artistas denominados
como os Les Échassiers de Baie-Saint-Paul atuava em frente a pessoas que ficavam maravilhadas
com o que viam. Um dos membros deste grupo, Guy Laliberté, foi então quem decidiu fundar o
tão famoso circo em 1984.
Para comemorar o 450º aniversário da descoberta do Canadá, em 1984, o circo afirmou
estar pronto para fazer uma tour pela província. Mas este circo apresentava particularidades
muito especiais que até então mais nenhum outro circo tinha apresentado. Neste espetáculo
não existiam animais e prometiam dar aos espectadores uma experiência marcante, bonita e
reflexiva. Laliberté apresenta o surgimento do nome, explicando que o sol simboliza “juventude,
energia e força”.
Em 1987, o circo ultrapassou a fronteira e foi pela primeira vez apresentar o espetáculo
a Los Angeles, nos EUA. O nome do espetáculo que atraiu e maravilhou os fãs do mesmo era
“We Reinvent the Circus” (Nós Reinventamos o Circo).
Com a expansão do circo ocorreu também a expansão dos seus integrantes que de 20
passaram a 5000, sempre escolhidos por suas competências e sua diversidade cultural. Este
crescimento levou que o Circo passasse a ser uma empresa e, atualmente, é uma das maiores
empresas do ramo industrial do entreterimento.

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Estudo de caso:
O Cirque du Soleil E SUAS
INOVAÇÕES NO MERCADO
Cirque du Soleil – Planeamento Estratégico

2 INTRODUÇÃO

O Cirque du Soleil tem sua sede em Baie-Saint-Paul, que

também foi o seu local de fundação, Quebec em 1984, por um artista
de rua, Guy Laliberté. O contexto em que ele surge foi um período em
que os jogos eletrônicos, filmes animados e programas infantis de TV
levaram o segmento circense na industria do entretenimento a quase
a sua extinção, tornando esse mercado totalmente sem atração para
investimentos.
Ao se falar de circo de forma geral, a primeira imagem é lona,
picadeiro, arquibancadas, palhaços, trapezistas, contorcionistas,
mágicos, animais domados e amestrados e uma programação mais
voltada ao público infantil. Mas o Cirque du Soleil fez e ainda faz
diferente disso: fundiu técnicas teatrais e efeitos cinematográficos
com a magia do circo. trouxe conforto e luxo; montou roteiros com
temas e enredos específicos para cada apresentação, com trilha
sonora, iluminação e efeitos especiais próprios; espalhou suas ações
por diversos países; mudou a segmentação de seus clientes,
preparando espetáculos para o público adulto. Dadas a estas ações a
empresa conseguiu um público disposto a pagar mais pelo seu
espetáculo
Atualmente o Cirque du Soleil pode ser descrito como um circo
moderno, que tem mais de 4.000 funcionários em todo o mundo,
incluindo 1.300 artistas. Há vários espetáculos pelo o mundo e outros
fixos em cidades como Orlando e Las Vegas.
Cirque du Soleil é uma companhia reconhecido em todo o
mundo pela alta qualidade de entretenimento artístico. Desde que
surgiu em 1984, o Cirque du Soleil procura constantemente evocar
a imaginação, invocar os sentidos e provocar as emoções das
pessoas ao redor do mundo.
Cada espetáculo conta com enredo, cenário e vestuário
próprios, bem como música ao vivo durante as apresentações. Há
contorcionistas, malabaristas, palhaços e trapezistas, todos com
roupas coloridas e maquiagens. A língua falada durante o
espetáculo é o Cirquish, um dialeto imaginário criado pela
companhia. Funcionários e artistas da companhia representam
mais de 50 nacionalidades e falam 25 línguas diferentes. A trupe do
circo é hoje membro da Calçada da Fama do Canadá.
A Missão do Cirque du Soleil é “invocar a imaginação,
provocar os sentidos e evocar as emoções das pessoas ao redor
do mundo”. Para a empresa, a criatividade é o cerne de todos os
seus esforços para explorar uma infinidade de possibilidades. O
desafio criativo é de enorme importância em cada novo projeto,
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 Cirque du Soleil – Planeamento Estratégico

seja ele espetáculo ou outra atividade inovadora. O Sonho (Visão)

também é parte integrante de sua filosofia: “levar a aventura ainda
mais longe, além dos sonhos e, acima de tudo, acreditar que nossa
equipe é o motor de nossa empresa”.
O Cirque du Soleil tem atitude de responsabilidade social no
cerne das estratégias de negócios e da gestão da empresa. Os
princípios de cidadania são baseados na convicção de que as artes e as
iniciativas de caráter social podem, juntas, contribuir para um mundo
melhor.
O circo possui uma sede internacional, localizada em
Montreal, que representa um laboratório multitécnico de criatividade,
onde as melhores mentes criativas, artesãos, especialistas em diversas
áreas e artistas entre os melhores do mundo podem colaborar em
projetos de criação.

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Cirque du Soleil – Planeamento Estratégico

3 VISÃO GERAL DA INDUSTRIA CIRCENSE

De vanguarda ou tradicional, o circo é um dos

entretenimentos que mais encantam no mundo. Os mais velho devem
se lembrar quando o circo chegava a cidade. Todo mundo colocava a
cara na janela pra ver os animais enjaulados que passavam nas ruas e
os palhaços anunciando a novidade que acabava de chegar. Com o
passar dos anos a atividade circense ganhou ares de espetáculo,
promovendo turnês pelo mundo.As quatro maiores companhias de
circo do mundo depois do Cirque du Soleil.

Figura 1: Cirque du Soleil

Circuz Oz
Há 40 anos o Circuz Oz apresenta espetáculos extraordinários
pelo globo. De Nova York às florestas tropicais da América do Sul, de
Madri ao interior da Austrália, o Circus Oz levou suas apresentações
para mais de 27 países nos cinco continentes. O show do Circus Oz
combina acrobacias de tirar o fôlego, humor irreverente e música ao
vivo.

Figura 2: Circuz Oz
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 Cirque du Soleil – Planeamento Estratégico

Circo de Moscou
Com mais de 50 anos de existência o Circo de Moscou combina
ballet clássico, circo e patinação artística. Os shows são embalados por
uma trilha que vai desde a música clássica, passando pela tradicional
russa, até a música contemporânea.

Figura 3: Circo de Moscou

Circo Gran Fele

O Circo Gran Fele é uma companhia de circo diferente. Nascida
na Espanha há mais de 20 anos promove shows sem animais que funde
o teatro, a dança contemporânea, as diferentes disciplinas circenses e
a melhor música tocada ao vivo pela Banda del Fele.

Figura 4: Circo Gran Fele

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Cirque du Soleil – Planeamento Estratégico

Circo Stankowich
O nome é de origem romena, mas o circo é brasileiro e é claro
que ele entra pra lista. O circo existe desde 1850 data em que a família
chegou ao Brasil e hoje é considerada a companhia mais antiga do país,
estando em sua terceira geração.

Figura 5: Circo Stankowich

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4 AS FORÇAS DE PORTER APLICADA AO CASO

“CIRQUE DU SOLEIL”

A intensificação da rivalidade e a crescente imersão de novos

cenários no mundo dos negócios exige que as empresas adotem uma
posição criativa e inovadora, baseada em uma estratégia sólida frente
ao mercado em que atuam. As Cinco forças competitivas de Porter são
utilizadas para determinar a atratividade de um mercado. A aplicação
dessas cinco forças possibilita o reposicionamento estratégico da
empresa, bem como o embasamento necessário para a definição de
um Planeamento Estratégico para o lançamento de um novo produto
ou serviço.

4.1 O GRAU DE RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES

Trata-se de quão acirrada é a disputa entre os concorrentes

diretos ou, ainda, do nível de competitividade da indústria em
questão.
Na indústria circense existem basicamente dois grupos que
separam a indústria: circos regionais e os grandes circos. O Cirque du
Soleil teve um alto crescimento enquanto o restante da indústria
circense andava na direção oposta. O grau de rivalidade, inicialmente
alto, diminuiu à medida que a indústria perdia sua força. Hoje, a
rivalidade existente é baixa, uma vez que a inovação e excelência
renderam à companhia um produto único e original.

4.2 A AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES POTENCIAIS

As barreiras existentes contra a entrada de novos

fornecedores determinam o grau de ameaça que os entrantes
potenciais desempenham.
O Cirque du Soleil tem o talento de fidelizar seus clientes. O
enfoque na qualidade que é aplicada a cada elemento que compõe o
espetáculo (tema, trilha sonora, elenco, sonografia e figurino)
juntamente com a tradição da empresa, dão aos espectadores uma
experiência inegualável.
A inovação da companhia é responsável pela reinvenção do
conceito circense. Além disso, aumentou adequadamente as barreiras
de mudança, pois conhecia as demandas dos seus clientes. Com isso,
o Cirque du Soleil criou uma barreira aos potenciais entrantes por criar

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Cirque du Soleil – Planeamento Estratégico

um produto com alto grau de diferenciação. A empresa conhece seus

clientes e trabalha para mantê-los, cria assim um baixo nível de
ameaça por parte dos novos entrantes.

4.3 A AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS

O grau de ameaça de produtos substitutos dá-se pela

existência de outros produtos que exercem as mesmas funções do
produto em questão.
Há grandes empresas no ramo circense e também algumas
companhias que seguem o mesmo estilo do Cirque du Soleil. Podemos
aceitar que exitêm certas ameaças aos seus produtos substitutos.
Porém, como a companhia investe em desenvolvimento contínuo do
elenco, criação de novos espetáculos com diferentes temáticas e
inovações na cenografia e no figurino acaba por mitigar essas
ameaças. A busca por inovação do produto está garantindo uma
posição competitiva a longo prazo.

4.4 O PODER DE BARGANHA DOS CONSUMIDORES

Essa força diz respeito ao poder do comprador em negociar o

preço do produto ou serviço.
Devido a sua fama mundial que o Cirque du Soleil possui, por
disponibilizar um entretenimento de alta qualidade, há um expressivo
número de possíveis consumidores espalhados pelo planeta.
A empresa conseguiu captar os melhores clientes desse
mercado e cobra um preço premium pelo excelente produto que
oferece. Os clientes que pagam elevados preços garantem ao Cirque
du Soleil uma baixa ameaça no poder de negociação dos
consumidores.
Um produto ou serviço com alto grau de qualidade e
diferenciação dos demais minimiza e pulveriza o poder de barganha.
Isso só foi possível porque toda a energia e inovação é voltada para a
experiência do cliente. A inovação é tão avançada que tornaram-se
singulares no mercado, impossibilitando assim que os clientes migrem
para outros fornecedores de entretenimento semelhante. O poder de
barganha dos clientes foi altamente diminuído, garantindo um grande
vantagem competitiva

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 Cirque du Soleil – Planeamento Estratégico

4.5 O PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES

O poder de barganha do fornecedor está relacionado com a

capacidade de os fornecedores negociarem e exercerem seu poder
sobre os compradores.
O Cirque du Soleil trata seus fornecedores como bons
parceiros e aliados na busca incessante pelo total encantamento dos
seus clientes. Busca formar equipes multidisciplinares internas e
externas, fomentando a inovação em todos seus setores. Dessa forma,
evita que os fornecedores exerção pressão no negócio, fazendo-os
grandes aliados na obtenção de lucro através do entreterimento.

4.6 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

As Estratégias Competitivas são a posição da empresa de

forma sustentável dentro de uma indústria. Liderança no custo total,
diferenciação ou enfoque são estratégias que permitem o
enfrentamento as cinco forças competitivas de Porter.
Na liderança do custo total, o foco encontra-se na busca de
vantagem estratégica pelo aumento do volume de produção e
posições de baixo custo nas vendas.
Já o enfoque, é um conceito direcionado para a demanda do
mercado e baseia-se no pressuposto que a organização será capaz de
atender seu objetivo estratégico de forma mais eficaz que os
concorrentes.
Na estratégia de diferenciação, o objetivo é a busca de
vantagem estratégica pela criação de um produto inovador, com
maiores benefícios e que se destaque entre os demais, trazendo novas
vantagens aos consumidores.
A posição estratégica adotada pelo Cirque du Soleil é a
estratégia de diferenciação. Espetáculos originais e sofisticados
garantem à empresa um produto único frente à indústria circense. A
imagem da marca, tradição, excelência e tecnologia empregada nos
shows e a constante inovação indicam a adoção da estratégia de
diferenciação.

4.7 CADEIA DE VALOR

O conceito cadeia de valor diz respeito a todas as atividades

da a empresa e como se relacionacionam entre si. As atividades da

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Cirque du Soleil – Planeamento Estratégico

empresa podem ser divididas em atividades primárias e atividades de

suporte.

4.7.1 Atividades primárias

São cinco atividades básicas primárias na indústria: Logística

interna, Operações, Logística Externa, Marketing e vendas, e Pós-
venda.
• Logística de entrada: responsável pela entrada de
matéria prima na empresa. No Cirque du Soleil, trata-se do
recrutamento e seleção de artistas. Há olheiros a procura de novos
talentos para compor os espetáculos. A companhia possui mais de 20
mil artistas em seu banco de dados.
• Operações: transforma a matéria prima em produto
acabado. No Cirque du Soleil, trata-se do treinamento e
desenvolvimento dos artistas. Além disso, outros elementos fazem
parte da criação do produto, como: Tema, trilha sonora, cenografia,
figurino e a "Cidade móvel".
• Logística de saída: envia o produto acabado. No Cirque
du Soleil, trata-se do planejamento da turnê e a montagem da "Cidade
móvel", que foi construída para ocupar 16.722m² e conta com a tenda
principal, tenda de entrada, palco, cozinha, área para refeição, uma
escola e os suprimentos necessários para manter tudo funcionando.
• Marketing e vendas: responsável pela comercialização
do produto. No Cirque du Soleil, a companhia cria parcerias com
empresas que realizam a venda de ingressos. Assim, a divulgação é
realizada pelas empresas parceiras.

4.7.2 Atividades de suporte

As atividades de suporte são as especificidades que

caracterizam determinada indústria no seu ramo de atuação.
Basicamente pode-se identificar quatro atividades: compras, pesquisa
e desenvolvimento, gerenciamento dos recursos humanos e
infraestrutura da empresa. No Cirque du Soleil, observar-se as
seguintes atividades de suporte:
• Pesquisa e desenvolvimento: A cenografia e o figurino
são os maiores investimento em pesquisa e desenvolvimento.
Recursos tecnológicos avançados utilizados na cenografia e no figurino
criam uma experiência inovadora.

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 Cirque du Soleil – Planeamento Estratégico

• Gerenciamento dos recursos humanos: Os

colaboradores constantemente treinados e com plano de carreira.
• Infraestrutura da empresa: a sede em Montreal. Há
cinco espetáculos que estão viajando o mundo e quatro fixos. A ideia
é ter um novo espetáculo fixo por ano.

Por causa do processo de execução administrativa e a análise

das inúmeras atividades desempenhadas pela empresa é possível
visualizar porque o Cirque du Soleil adquiriu a sua vantagem
competitiva. Assim, a rentabilidade do negócio tende a ter projeções
positivamente audaciosas.
Existem diversos modelos que podem auxiliar na estruturação
de um negócio, a criação uma estratégia coerente com o objetivo da
empresa e a adoção de um posicionamento competitivo a longo prazo.
O Cirque du Soleil é um caso clássico que mostra a infinidade de
benefícios e vantagens competitivas que o investimento em um
produto diferenciado e em inovação pode proporcionar à empresa.
Com a análise das forças competitivas de Porter, em
determinada indústria ou por adoção de uma estratégia competitiva
ou da análise da cadeia de valor da empresa, será possível promover
inovação e competitividade no contexto empresarial.

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5 MATRIZ SWOT

Fraquezas Forças

• Dificuldade em manter padrão de • Alto valor percebido

qualidade dos espetáculos
• Turnover alto
• Custos altos devido à verticalização
• Custo e tempo elevados para
desenvolvimento de novos espetáculos
• Dificuldade de entrada em alguns países
Ameaças
• Produto diferenciado
• Alta capacidade inovativa
• Não trabalha com animais
• Olheiros / Artistas altamente qualificados
• Grande capacidade logística
• Marca forte
• Relação de parceria com fornecedores
• Estrutura de treinamento
Manutenção

Sobrevivência
• Demanda por artistas talentos para • Estratégica de manutenção para valorização
outros eventos/empresas das forças internas em contraponto às
• Aumento da oferta por grandes ameaças do ambiente externo.
eventos de entretenimento • Foco no equilíbrio entre inovação e custos
• Crise econômica
• Manter produto sempre diferenciado da
concorrência

Oportunidades
Novas possibilidade de atuação
Crescimento Desenvolvimento
digital e venda de produtos
secundários

5.1 FUNÇÃO A FUNÇÃO

Após realizar a análise SWOT, determinando a estratégia global

da empresa, é possível então desdobrar e especificar as estratégicas
singulares para cada função da empresa.

5.1.1 Criação

Buscar alternativas de redução de recursos investidos na

elaboração de novo espetáculo sem comprometer a qualidade. Garantir
que a etapa de busca por soluções mais rentáveis que diminua os custos
dos espetáculos seja priorizada. Explorar capacidade criativa diante do
estabelecimento de restrições orçamentárias. Manutenção da capacidade
inovadora para manter o circo se reinventado e diferenciando dos
produtos substitutos oferecidos.

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 Cirque du Soleil – Planeamento Estratégico

5.1.2 Recursos Humanos

Desenvolvimento de iniciativas com objetivo de redução do

turnover e redução de custo com recrutamento e seleção.

5.1.3 Marketing

Análise de retorno sobre investimento em publicidade e

propaganda para otimização de custos. Desenvolvimento de estratégias e
parcerias para entrada em mercados ainda não explorados.
Aprofundamento de análise de estratégia de precificação de produtos
primários e secundários. Desenvolvimento de novos produtos
secundários. Aumento da digitalização do negócio.

5.1.4 Logística e Operações

Foco em redução de custos. Trabalho integrado com processo

de criação para encontrar soluções mais economicamente viáveis de
fantasias, cenários, estruturas e sua respectiva logística. Gestão de ativos.
Leilão de figurinos que não serão mais utilizados. Definição de modelo de
gestão com controle de indicadores. Otimização do processo logístico de
pessoas e materiais.

5.1.5 Suprimentos

Desenvolvimentos de parcerias com fornecedores estratégicos.

Busca por fornecedores de insumos menos específicos. Avaliação de
custos de importação e triangulação. Avaliação de terceirização de
processos feitos em casa que não sejam core do negócio.

5.2 PASSO A PASSO

Para implantar as mudanças que estão sendo vislumbradas para

o Cirque du Soleil com base em toda análise realizada, tanto do ambiente
interno como externo, inicialmente seria necessário a definição e
desdobramento das ações e seu encadeamento para então ser possível
criar cronograma de controle de implantação das mudanças.
Os primeiros passos seriam especialmente os de modelo de
gestão por indicadores, definindo indicadores de custo para direcionar as
áreas com metas de cumprimento. Com esse novo modelo elaborado,
seria então a fase da criação de um plano de comunicação e gestão da
mudança para divulgá-las deixando claro que a redução de custos não
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Cirque du Soleil – Planeamento Estratégico

deve ser feita meramente cortando gastos, mas sim transformando o

mindset que é necessário reduzir custos sem afetas a qualidade percebida
pelo cliente final.
Partindo então desse plano que atinge todas as áreas, será
necessário então o planejamento por área/função seguindo os
direcionamentos supracitadas que estão alinhados com a estratégica
corporativa.
Qualquer definição do âmbito estratégico e de direcionamento
para toda empresa deve passar pela diretoria e conselhos para validarem
e garantirem que a empresa está toda convergindo para o mesmo ponto.

6 OCEANO AZUL

Entender os desejos e as motivações humanas é fundamental

para qualquer estrategista ou profissional de mercado. Ao lidar com
com as pessoas, devemos levar em consideração seu inconsciente,
seus traumas e seus desejos. Normalmente, as decisões dos clientes
são tomadas no nível inconsciente.
Poderia até ser sugerido um curso de formação em Psicanálise
para agregar valor ao profissional de marketing: para seu
autoconhecimento, compreender e liderar funcionários e clientes e,
por que não, para atuar como Psicanalista.

6.1 OCEANO VERMELHO E OCEANO AZUL

Oceano Vermelho e Oceano Azul são comprações empregadas

no campo da gestão das organizações. O Oceano Vermelho
(sangrento) é uma imagem da competição empresarial feroz, em que
os concorrentes travam disputas intensas dentro do mesmo mercado,
realizando ações praticamente idênticas.
Já o Oceano Azul é mais bonito, calmo e favorável à
Organização que o ocupa, porque não conta com a presença de
"tubarões" (concorrentes), podendo uma empresa nele operar com
muito mais espaço e tranquilidade. O cenário do Oceano Azul só é
possível quando uma companhia torna a concorrência praticamente
irrelevante, cria um novo mercado ou reinventa o mercado existente
a partir de novas regras que até então não existinham para aquele
negócio ou não tinham sido definidas.

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 Cirque du Soleil – Planeamento Estratégico

Adotar , monitorar e inovar constantemente na estratégia do

Oceano Azul pode garantir uma diferenciação sustentável de mercado
à empresa que a realiza. Esste tema é fundamental para o gestor de
empresas de todos os portes, na definição da estratégia, do modelo de
negócios e do plano de negócios.
Pode-se dizer que uma empresa está em um ambiente de
Oceano Azul quando inventa novos mercados, ou reinventa os
existentes. É a combinação de ideias existentes em outros mercados e
em outros contextos das relações humanas com foco na inovação. O
caminho para o Oceano Azul se inicia com a formação de uma nova
curva de valor, capaz de associar a companhia a outros atributos de
valor totalmente novos, entretanto, ainda assim, deverão ser
reconhecidos e apreciados por seus clientes.
O melhor exemplo de Oceano Azul empresarial é o Cirque du
Soleil, pois ele criou um "oceano azul" ao reinventar o circo, trazendo
para esse mercado conceitos e valores do teatro e do cinema. Na curva
de valor do Cirque du Soleil há valores não comuns ao circo, mas que
foram aceitos pelo seu público: o foco em um só picadeiro (a maioria
dos grandes circos trabalhava com três picadeiros simultâneos), a
produção, a ausência de artistas famosos, a sequência temática (há um
enredo ligando as apresentações), o conforto das poltronas etc.
O "valor", então, é aquilo que é útil ao cliente e que o move a
adquirir um produto ou um serviço. A partir desta definição, pode se
falar em:
• atributo de valor: é uma característica da marca, do
produto, do serviço ou do relacionamento, reconhecida pelo cliente
como sendo uma característica destacada, diferenciada ou única, uma
verdadeira vantagem que merece a sua atenção e que lhe gerará
benefícios;
• curva de valor: é uma lista de atributos de valor
praticados por um mercado, comparando o nível de exigência que o
cliente tem com o nível que a nossa Organização e os nossos
concorrentes oferecem; e
• inovação de valor: é a inovação que é útil à estratégia
e é reconhecida pelo cliente como tendo valor.

Iniciar uma ideia para se criar um Oceano Azul deve-se reduzir

ou eliminar alguns atributos de valor e elevar ou invetar outros. Ao
criaremos uma nova curva de valor a empresa será reconhecida como
diferente dentro do Mercado. Ao pensar nos novos atributos de valor
e ao criar uma nova curva de valor, a companhia deverá ter em seu
cerne o valor que suas inovações terão para seus clientes.
Essa combinação de elementos será o ponto de partida da
criação de um Oceano Azul de mercado. Devemos produzir algo
inédito e não somente copiar a concorrência.
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Cirque du Soleil – Planeamento Estratégico

A Estratégia do Oceano Azul não vê o mercado como um "jogo

de soma zero", isto é, o mercado não é um jogo em que só há lucro de
uma empresa se outra concorrente tem prejuízo. A exemplo disso, o
Cirque du Soleil conseguiu reinventar o circo, sem focar em "tomar" o
público dos circos existentes, até porque esse público era (e ainda é)
bem escasso. O Oceano Azul pode ser aplicável até mesmo a setores
em declínio de mercado (como era ou ainda é o circo), recriando um
novo mercado.
A estratégia do Oceano Azul sempre faz um diagnóstico que
não há empresa ou segmento de mercado perfeitos e que todos estão
sujeitos à morte (falência). Ao mesmo tempo, o sucesso e a
estabilidade de mercado de uma empresa devem ser uma busaca
permanentemente, e uma forma para isso é a criação e a sustentação
de um Oceano Azul.
O segredo do Oceano Azul está em aceitar que sua empresa
tem concorrência e que você não para imitá-la, mas fazer diferente o
que ela faz.
Logo após a identificação da concorrência, deve-se realizar o
benchmark, e que os modelos usados sejam buscados fora da
concorrência, em empresas e em estudos de outras áreas do mercado
e até da sociedade. Essa premissa ajuda a garantir que a empresa não
tentará imitar a concorrência, pois, quanto mais idênticas forem duas
empresas, maiores as chances de se tornarem rivais diretas.
Fazer algo diferente é a única forma de criar ou reinventar um
mercado. Logo, ao se considerar a concorrência e criar um Oceano
Azul vigoroso, a concorrência será praticamente desprezada. Isso
acontece porque conseguimos demarcar um novo espaço de mercado
ainda não navegado e que só é ocupado por uma empresa.
A Estratégia de Oceano Azul deve começar por reduzir ou
eliminar determinados atributos de valor e criar alguns outros e/ou
talvez eleva-los . Com esses movimentos (redução, eliminação, criação
e elevação de atributos de valor), inventamos uma curva de valor
totalmente nova, que fará a empresa reconhecida como diferente.
Com os novos atributos de valor e a nova curva de valor, a
companhia deverá acreditar no valor que suas inovações terão para
seus clientes. Essa combinação de elementos é o ponto de partida da
criação de um Oceano Azul de mercado.
A análise deverá considerar tudo aquilo de que os clientes
gostam hoje e no que irão gostar no futuro, ou seja, oferecer aquilo
que nenhuma empresa ainda lhes ofereceu.
Mediante um planejamento empresarial adequado, que se
inicia com uma consultoria estratégica empresarial ou uma assessoria
estratégica, treinamentos ou cursos de gestão de negócios, a empresa
e sua equipe podem desenvolver uma administração estratégica que

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 Cirque du Soleil – Planeamento Estratégico

seja capaz de criar um modelo de gestão empresarial estratégica,

tática e operacional que promova diferenciação, reduza a
concorrência e destaque sua empresa aos olhos de seus clientes.

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O crescimento da indústria do entretenimento aumentou a

competitividade no mercado circense. Assim sendo, foi necessário à
adoção de novas estratégias competitivas por parte do Cirque du Soleil
como alternativa de sobrevivência ao mercado decadente. O modelo
das cinco forças competitivasde Porter, SWOT e outras teorias de
Gestão Organizacional aplicadas possibilitou o reposicionamento
estratégico do Cirque du Soleil no mercado de entreterimento
internacional.
O presente trabalho se propôs a investigar a aplicação das
teorias e dos modelos da Gestão Organizacional e simular um
Planeamento Estratégico do Cirque du Soleil. Para atingir aos objetivos,
buscou-se descrever a forma como estratégias competitivas foram
desenvolvidas na empresa, identificando como foram aplicados os
modelos e teorias.
Os resultados comprovaram que a rivalidade no mercado em
que atua o Cirque du Soleil é baixa, uma vez que a inovação e
excelência renderam à companhia um produto único e original
(Oceano Azul). A inovação fez com que seus produtos fossem únicos e
insubstituível. Estas características criaram alto grau de diferenciação
no mercado de entreterimento, fazendo com que a empresa fizesse a
barganha frente aos clientes, enquanto que o poder de barganha dos
fornecedores (considerando os artistas como fornecedores principais)
reside em habilidades circenses únicas.
Acredita-se então que o estudo ampliou a compreensão sobre
as estratégias competitivas de mercado. Outra contribuição do
trabalho refere-se ao fato desta pesquisa ter contribuído para relatar
a experiência de uma companhia que conquistou uma posição única
na indústria do entretenimento, o Oceano Azul.

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8 REFERÊNCIAS BILIOGRÁFICAS