Escuela de Administración, Facultad de Ciencias Contables, Financieras y

Administrativas

Estudiante del XI Ciclo

CURSO DE PLAN DE NEGOCIOS

Actividad N°09
VENTAJAS COMPETITIVAS Y ESTRATEGIAS DE MERCADO

Autores:
Carhuajulca Maza Daniel Gustavo
Garcia Alberca Marisol
Marcelo Zumba Víctor Raúl

Tutora
Mgtr. Artemiza Garcia Arismendiz
Email: agarciaa@uladech.edu.pe

Mayo de 2019
Piura
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2019

Agradezco a Dios y a mis padres por guiar

siempre mi camino profesional.

Dedico este Trabajo de investigación a mis

Compañeros de Administración, futuros
profesionales y a nuestra Tutora Docente por la
complementación impartida y compartida en
nuestra formación profesional.

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INDICE

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 4

I. MARCO TEORICO ................................................................................................................... 5

1.1. Ventaja Competitiva ........................................................................................................... 5

a. Concepto .............................................................................................................................. 5
b. Tipos de ventaja competitiva .............................................................................................. 5
1.2. Estrategias de mercado ....................................................................................................... 9
a. Concepto .............................................................................................................................. 9
b. Clasificación......................................................................................................................... 9
II. CONCLUSIONES..................................................................................................................... 14

III. BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................... 15

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INTRODUCCIÓN

La globalización y la alta competitividad de productos o servicios, pone en alerta a las

empresas que deseen asegurar su éxito para ello es importante entender las necesidades de
los consumidores y de esta manera crear ventajas competitivas que posicionen a la empresa
según sus exigencias y expectativas en el mercado.

La clave del éxito es conocer el mercado, sus necesidades y definir sus estrategias de acuerdo
a sus objetivos como empresa. Son los consumidores los que nos dan las pautas para poder
definir mejor que es lo que vamos a vender y a quienes, así como dónde y como lo haremos.

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I. MARCO TEORICO

1.1. Ventaja Competitiva

a. Concepto
Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene una ventaja única
y sostenible respecto a sus competidores, y dicha ventaja le permite obtener
mejores resultados y, por tanto, tener una posición competitiva superior en el
mercado.
Existen multitud de fuentes para generar este tipo de ventajas, como por
ejemplo la ubicación de nuestra empresa, la calidad, innovaciones en los
productos que fabricamos, el servicio que ofrecemos o menores costes de
producción entre otras.

Según el profesor Michael Porter, las ventajas competitivas son las

cualidades de un modelo de negocio que diferencian el producto o servicio
que distribuye, de la competencia. Como explica en el libro “Ser
Competitivo”, una empresa demuestra estas características a través de un
margen de beneficios superiores, además de garantizar una durabilidad a
largo plazo.

b. Tipos de ventaja competitiva

• El coste de cambio es el esfuerzo al que recorre un cliente para

abandonar un servicio o un producto para cambiarse por la
competencia. No solo se trata de un coste en términos económicos,
también es una cuestión de tiempo.
El sector bancario es el ejemplo clásico que dispone de esta ventaja
competitiva. Cambiar de entidad financiera es una quimera casi
imposible. El cliente debe enfrentarse a una larga lista de trámites
(gestionar el traslado de la hipoteca, la facturación, el sueldo…) para
pasarse a una mejor oferta. Esto hace que los usuarios se lo piensen más
de dos veces antes de marcharse de su banco de toda la vida.

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Este caso es todo el contrario de lo que pasa con las empresas que
proveen de productos a un supermercado. Sí no se trata de una marca
con una estrategia comercial bien pensada como la de Gillette,
difícilmente habrá “otra cosa” que nos vincule de por vida a un
producto.

Desde el punto de vista de un inversor, tanto el sector bancario como

otros negocios que han sabido desarrollar costes de cambio con el paso
de los años, son los que nos interesan. Como ya explico en otros
artículos, los desarrolladores de software, como los de bases de datos,
son este tipo de empresas.

• Economías de red; crear un producto o desarrollar un servicio con

economías de red es la más difícil de todas. Se trata de una característica
inherente al negocio.

Las empresas con economías de red son aquellas que, a través del
incremento del número de oficinas, clientes o puntos de venta, fortalecen
su posición de mercado y la relación con sus usuarios.

Las redes sociales tienen economías de red. El caso de Facebook es el

mejor ejemplo. Este site de Internet, creado por Marc Zuckerberg, ha
conseguido la mejor porción de mercado a través del “efecto llamada”.
Una red social tiene como objetivo compartir comentarios, fotografías,
vídeos… con otras personas. Algunas conocidas y otras que puedes
conocer en un futuro.

Una red social sin usuarios, no es una red social. El anzuelo de Facebook
son los miles de usuarios que ya están allí. En el campo de las citas
online, el anzuelo de Tinder son los miles de personas que lo usan. En
cambio, otros proyectos parecidos como Bananity de Pau Garcia Milà
no tienen este poder de atracción, porqué los usuarios ya han escogido
antes y prefieren estar dónde están todos sus “amigos”.

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En el mundo real, el sector de las tarjetas de crédito y el envío de

paquetes cumplen los requisitos para tener economías de red.

Cuántos más establecimientos acepten MasterCard (restaurantes,

tiendas de ropa, hoteles…), más clientes preferirán esta tarjeta antes que
cualquier otra. En el caso de los servicios de transporte, marcas como
UPS fortalecen su posición de mercado cuando suman más puntos de
envío y recepción, en el territorio.

• Activos intangibles; En el balance de situación de una compañía hay una

lista de activos que son los recursos imprescindibles para poner en
marcha la actividad productiva. Están los elementos físicos, más fáciles
de identificar, y los activos intangibles, que son variados y, a veces,
específicos para cada empresa.

Una patente, una licencia, una franquicia o una marca entran en esta
categoría y garantiza un monopolio acotado en un mercado específico.
Una patente farmacéutica, por ejemplo, garantiza a la empresa
propietaria una cantidad de beneficios limitados, durante un tiempo
específico.

Conocer el efecto que tiene un activo intangible en los ingresos de una

empresa es una tarea complicada, sobre todo cuando más específico es
el activo intangible. Como se explica en el cálculo del valor de
reproducción, solo a través de las comparaciones se puede extrapolar el
valor de estos elementos.

Las marcas tienen un valor en determinadas industrias. Los amantes de

la automoción no compran “coches”; compran BMWs, Audis,
Volkswagens… y cada nombre está asociado con un tipo de cliente y su
estatus. En cambio, nadie entra en un supermercado buscando el paquete
de harina del “Molinero Feliz”. Se trata de una commodity y es suficiente

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ponerla en la lista de la compra por lo que es: “harina”.

Las marcas reconocidas permiten la diferenciación en un mercado

competitivo, pero también hay la posibilidad que a una marca le preceda
la mala fama y el distintivo sea en términos negativos. En estas
situaciones, la ventaja competitiva no amplía el foso, sino que lo hace
más pequeño e, incluso, da todas las facilidades a los competidores para
entrar en el mercado.

• Costes de producción; Reducir costes es sin ningún tipo de duda una de

las características que asociamos rápidamente con “hacer la
competencia”.

Una multinacional puede reducir sueldos, trabajar con materia prima

barata y de mala calidad o puede cambiar de país para conseguir reducir
sus costes de producción.

Pero esta ventaja competitiva es difícil de sostener. Pat Dorsey nos avisa
que cualquier participante puede replicar el mismo comportamiento para
conseguir una parte de la demanda.

• La tecnología como ventaja potencial; Pat Dorsey es rotundo cuando se

trata del papel de la tecnología: no hay empresa que pueda sostener su
estrategia a largo plazo con el desarrollo de productos tecnológicos.
“Con el paso del tiempo, cualquier aparato se transforma en una
tostadora” cuenta en su libro. Aunque se trate de tecnología disruptiva.

Google, Hewlett-Packard, IBM, Microsoft, Samsung, Amazon… todas

estas compañías tienen a su disposición unos equipos de ingenieros
extraordinarios. Cuando se abre un nuevo mercado, estos players dirigen
todos sus esfuerzos para no quedarse los últimos. Sí Apple patenta el
iPad, solo tiene algunos meses para aprovecharse del invento, porqué
hay miles de ingenieros preparados para sacar el mismo aparato con

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otra marca.

El sector tecnológico destina mucho dinero para presentar nuevos

prototipos y muchos de ellos no llegan a cubrir el gasto en investigación
(el punto de break even). Al contrario que el iPhone, hay miles de
inventos que se han quedado al fondo de la estantería. Algunos de ellos:
el formato Laser Disk, los reproductores de música Mini Disk y Zune,
este último de Microsoft, o la fantástica cónsola de videojuegos que
nunca pudo ser, ni llegó a ningún hogar: el fabuloso Compact Disk
Interactivo CD-i de Philips. Más que un foso, estos productos provocaron
un agujero en los resultados de sus empresas.

1.2. Estrategias de mercado

a. Concepto
Consisten en todas y cada una de las pautas establecidas, por el departamento
de marketing de una empresa, con la intención de optimizar las líneas de
comunicación entre la compañía y el mercado, es decir, la forma en la que se
lleva información sobre los productos de la empresa al consumidor.

b. Clasificación

• Estrategias de mercado de crecimiento intensivo

El objetivo de este grupo de estrategias de mercado es incrementar las
ventas de un producto o servicio de la compañía en los sectores en los que
opera la empresa.
Según Shandhusen, este modelo es adecuado para aquellas organizaciones
que trabajan en un escenario aún por explotar y poco masificado, ya que
aún es posible atraer a gran parte de los consumidores.

Dentro de este tipo, podemos distinguir tres variantes:

✓ Estrategia de penetración. Consiste en poner en marcha acciones

agresivas para acaparar la atención de los mercados, manteniendo la

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fidelidad de los clientes actuales y ganando adeptos procedentes de la
competencia o del grupo de indecisos, ya sea por ofrecer precios más
baratos, por desarrollar campañas publicitarias que sitúen a la
compañía en el llamado ‘top of mind’ o potenciando la venta personal
y la promoción. Ryanair, Coca-Cola o Jazztel representan prácticas de
estas tres opciones.
✓ Estrategia de desarrollo de mercado. En este caso, la planificación irá
enfocada a atraer nuevos consumidores del producto o servicio. Sería,
por ejemplo, el caso de una empresa que desembarca en un país en el
que no tenía presencia, como ha hecho el grupo Inditex por todo el
mundo en los últimos años.
✓ Estrategia de desarrollo de producto. Se trata de desarrollar mejoras
en los productos o servicio, o incorporar nuevos, para atraer a los
consumidores de los mercados en los que opera la empresa. Lo vemos
continuamente en los anuncios de cuchillas de afeitar, que incorporan
cada vez más hojas y precisión.

• Estrategias de mercado de crecimiento integrativo

Otra forma de optimizar el rendimiento de la compañía es aprovechar la
fuerza que tiene la organización en su sector y las ventajas de la economía
de escala para conseguir mejores acuerdos o controlar a los proveedores,
distribuidores y la competencia.

Entre ellas, se pueden llevar a cabo las siguientes estrategias de mercado:

✓ Integración hacia atrás. La presión para dirigir el mercado se ejerce
sobre los proveedores o empresas de suministro de la compañía, de
forma que consigue condiciones más satisfactorias. En este sentido,
Amazon pasó de ser un mero distribuidor a tener su propia editorial de
libros, que luego vende en su plataforma.
✓ Integración hacia adelante. Se da cuando la organización incrementa
el control en torno al sistema de distribución. Es el caso, por ejemplo,
de Casio, que ofrece incentivos a aquellas tiendas que venden un gran
número de unidades.

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✓ Integración horizontal. Tiene lugar cuando se aumenta el control con
respecto a los competidores. Así lo decidió Pans&Company cuando
compró la cadena Bocatta, competidora directa.

• Estrategias de mercado de crecimiento diversificado

Si el mercado en el que actúa la compañía está saturado, una opción con
la que cuenta la empresa es la estrategia de crecimiento diversificado,
donde la apuesta se centra en ampliar la actividad a otras industrias.
Presenta distintas variantes:

✓ Diversificación horizontal. Se trata de incorporar nuevos productos o

servicios como complemento de los que ya ofrecía la marca con la
intención de atraer a nuevos targets. Un claro ejemplo real de esta
estrategia es la inclusión por McDonalds de juguetes dentro de los
menús infantiles.
✓ Diversificación en conglomerado. También supone la ampliación de la
línea de productos o servicios existente para incrementar las ventas,
pero de forma independiente a la oferta original. Es el caso de Porsche,
que sumó a sus vehículos de alta gama otros artículos ajenos al mundo
del motor en sentido estricto, como bolígrafos, perfumes o ropa.
✓ Diversificación concéntrica. Otra posibilidad es diseñar nuevos
productos o servicios distintos a los desarrollados por la firma, pero
complementarios o vinculados a los existentes. Las líneas lights o sin
gluten de las marcas de alimentos son un ejemplo de esta estrategia.

• Estrategias de liderazgo de mercado

Son empleadas por las grandes empresas que dominan sus respectivos
sectores. Llegados a este punto, ¿cómo pueden continuar creciendo estas
compañías? Cuentan con dos alternativas:

✓ Estrategia cooperativa. La empresa apuesta por aumentar el tamaño

del mercado en el que actúa mediante la incorporación de nuevos
consumidores y el desarrollo de nuevos productos o servicios. Por

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ejemplo, Starbucks es la mayor cadena de cafeterías del mundo y sigue
aumentando su volumen de ventas gracias a sus campañas para atraer
nuevos grupos de consumidores ampliando la oferta.
✓ Estrategia competitiva. En lugar de ampliar el mercado, esta estrategia
busca captar a los consumidores de las empresas de la competencia.
Las compañías telefónicas y sus intensas acciones de marketing son
prueba de ello.

• Estrategias de reto de mercado

¿Qué ocurre con las organizaciones que no lideran su sector? Este grupo
también tiene opciones de arrebatarles la supremacía a través de tres
fórmulas:

✓ Ataque frontal. Consiste en tomar medidas globales para enfrentarse

a los competidores, desde los precios, hasta los acuerdos con los
proveedores o los aspectos publicitarios. Si has estado en un
supermercado Maxi quizá hayas reparado en que los precios de su
frutería son comparables con los que ofrece Hipermercados Metro
✓ Ataque en los costados. Se trata de elegir algún aspecto de la
competencia, normalmente sus puntos débiles, para diseñar la
estrategia. Consiste en enfocarse en los puntos débiles del líder, como
el precio. Por lo general, la realizan los competidores más débiles. La
empresa de alquiler de vehículos Avis lanzó una campaña contra Hertz
destacando que, aunque eran la segunda del sector, cuidaban más lo
que hacían, como limpiar los ceniceros de los coches.
✓ Derivación. Es llevada a cabo por empresas con un alto grado de
especialización. En este caso, la empresa opta por profundizar en una
de las áreas más desatendidas por el competidor. Por ejemplo, la
fabricante de zapatillas deportivas New Balance optó por crear unos
valores y reflejarlos en sus productos, absorbiendo al público más
comprometido con sus ideas, en vez de iniciar una “guerra” con Nike
o Adidas.

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• Estrategias de Seguimiento de Mercado
En lugar de poner en marcha sus propios proyectos, algunas empresas
prefieren ir a remolque de la competencia, desarrollando un plan de acción
muy similar al que llevan a cabo las primeras marcas del sector.

Este tipo de estrategia no es apta para las compañías que deseen situarse
a la cabeza de la industria, pues la excelencia en el sector empresarial
requiere de grandes dosis de innovación, pero solo con ir al supermercado
podemos ver numerosos ejemplos de productos que son una imitación de
las primeras firmas, como ocurre con las llamadas marcas blancas.

• Estrategias de nicho de mercado

Las empresas que se centran en segmentos del mercado muy específicos,
que son normalmente pasados por alto por las grandes multinacionales,
están llevando a cabo este tipo de estrategia. De ahí que suelan resultar
exitosas entre las pymes y emprendedores.

El objetivo es lograr un alto grado de especialización en un nicho de

mercado muy concreto, obteniendo a la mayor parte de los consumidores
de estos grupos de personas o entidades. Por ejemplo, en L’atra mà venden
productos para zurdos y en Mudanzas Méndez se dedican al transporte de
mobiliario y objetos “irremplazables”, definiéndose ellos mismos como
expertos en traslados “de guante blanco”.

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II. CONCLUSIONES

2.1. Una empresa cuenta con ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor
posición en el mercado respecto de sus competidores directos, existen muchas
fuentes de ventajas competitivas las cuales tienen que ver con la alta calidad,
menores costos, ubicación geográfica y diseño del producto o servicio entre otros.

2.2.Una ventaja competitiva es difícil de potenciar y difundir debido a su relación

directa con el mercado y su realidad, para lograrlo es necesario realizar diversas
estrategias para diferenciar su producto o servicio, obtener su viabilidad y el valor
agregado que el público objetivo necesita.

2.3.La aplicación de las estrategias de mercado tiene éxito cuando la misión y visión
de la empresa son claras y orientadas al servicio del cliente. Es importante realizar
una adecuada investigación de mercado, segmentación del público objetivo,
formulación de objetivos realizables, programas y presupuestos que conlleven al
buen desempeño y acciones correctivas futuras a corto, mediano y largo plazo.

2.4.El mercado coloca al consumidor como objetivo trascendental en la competitividad

empresarial, aquella empresa que logre mantener una cartera de clientes fidelizados
en el mercado, garantiza su permanencia en el mismo.

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III. BIBLIOGRAFÍA

BUENO, E., CRUZ, I. y DURÁN, J.J. (1992). Economía de la empresa. Análisis de

las decisiones empresariales, 15.ª ed., Madrid: Pirámide.

Antonio Borello (2000). El plan de negocios: de herramienta de evaluación de una

inversión a elaboración de un plan estratégico y operativo. Editorial McGraw-
Hill Interamericana. E-Libro. Extraído de:
https://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliocauladechsp/detail.action?docID
=3191932

Jáuregui Ana Julia. (2003, julio 11). Estrategia y ventaja competitiva. Recuperado de
https://www.gestiopolis.com/estrategia-y-ventaja-competitiva/

María Lourdes Álvarez, “Competencias Centrales y Ventajas Competitivas”, Revista

Contaduría y Administración, No. 209, abril-junio 2003.

Charles W. Hill / Gareth R. Jones “Administración Estratégica, un enfoque integrado”,

Ed. Mc Graw Hill 2005.

Roe Smithson & Asociados. (2018). Publicado por Roe Smithson & Asociados Ltda
en Santiago Chile. Ventaja Competitiva. Marketing Estratégico & Asistencia
en Marketing, Ventajas Competitivas Corporativas. Recuperado de:
http://www.estudiomercado.cl/2008/09/02/ventaja-competitiva/

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