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LA QUÊTE DE FLEXIBILITÉ PAR LES

NOUVELLES FORMES
D'ORGANISATION DU TRAVAIL
Mario ROY1, Madeleine AUDET2

Résumé
Le texte qui suit propose un cadre de référence qui permet de situer les formes diverses
d’organisation du travail qui ont émergé et qui transforment le visage de nos
organisations. L’élaboration d’un tel cadre se justifie, d’une part, par l’abondance de la
documentation qui traite de la question sous divers angles et par le manque de modèles
intégrateurs permettant de contraster les diverses tendances de réorganisation adoptées
par les entreprises.

Mots-clés : Organisation, flexibilité, contrôle, modèle, travail

Après plus de cent ans de domination, le taylorisme et le modèle d'organisation


bureaucratique du travail qui en découle, ne réussissent plus à répondre adéquatement
aux multiples changements engendrés par la mondialisation, l'introduction massive des
nouvelles technologies, l'économie du savoir, la production de biens sur mesure de
masse et l'arrivée d'une main-d'œuvre diversifiée, plus éduquée et en quête d'autonomie
au travail. Depuis quelques décennies déjà, une abondante documentation tente de
rendre compte de l'apparition des nouvelles formes d'organisations qui font
progressivement leur apparition aussi bien dans le monde industriel que dans le secteur
des services et l'appareil de l'état.

Les structures mécanistes sont lentement évincées par des formes d’organisation qui
accordent une attention accrue aux processus transversaux qui permettent de mieux
répondre besoins individualisés de clients et citoyens bien informés et exigeants. Le
texte qui suit vise à présenter aux décideurs et spécialistes de l'organisation du travail un

1
Titulaire de la Chaire d’étude en organisation du travail, Faculté d'administration, Université de
Sherbrooke, 2500, boul. Université, Sherbrooke (Québec) J1K 2R1 Canada, mroy@adm.usherb.ca

2
Étudiante au DBA, Faculté d'administration, Université de Sherbrooke, 2500, boul. Université,
Sherbrooke (Québec) J1K 2R1 Canada, madeleine.audet@hermes.usherb.ca
cadre de référence qui permet de classifier les diverses formes d'organisation qui sont
apparues pour répondre aux nouvelles demandes de l'environnement actuel.

Nous proposons de classifier les formes d’organisation du travail à partir du croisement


de deux axes. Le premier axe relatif à la répartition du travail, traite de la flexibilité que
recherchent les organisations pour faire face à l’incertitude et la complexité de
l’environnement externe. Le deuxième axe, relatif à la coordination des efforts, traite de
l’encadrement des unités de travail pour faire face à l’incertitude présente dans
l’environnement interne (Spreitzer, 1999).

Dans sa quête de flexibilité organisationnelle le gestionnaire peut d'abord se poser la


question suivante : Est-il préférable de conserver tout le travail à réaliser à l'interne ou de
le répartir entre divers fournisseurs externes ? Dans le premier cas la flexibilité peut être
obtenue en utilisant de nouvelles technologies ou en adoptant diverses pratiques telles la
rotation des tâches, l’accroîssement des compétences, l’aplatissement des structures de
décision etc. Dans le second cas, l'organisation concentre ses efforts sur un noyau de
compétences-clefs qu’elle maîtrise parfaitement bien. Les autres tâches sont réalisées
par des partenaires externes qui changent en fonction des besoins du marché. La
flexibilité externe s’obtient alors par le recours intensif à l’impartition, la sous-traitance,
l’utilisation de travailleurs autonomes et de consultants.

Une fois le travail réparti entre ceux qui doivent le réaliser, une seconde question émerge
en ce qui concerne la coordination des efforts et le contrôle des activités. Est-il
préférable que l'encadrement des activités et l'évaluation du travail soient réalisées par
ceux-là même qui exécutent le travail ou par les niveaux hiérarchiques supérieurs à
ceux-ci ? Les organisations qui privilégient le contrôle hiérarchique considèrent que la
meilleure façon de gérer consiste à épurer les processus jusqu’à leur plus simple
expression (e.g. réingénierie) et à mettre en place des indicateurs de mesure tout au long
de la chaîne de valeur de façon à maintenir le flot des activités à l’intérieur de
paramètres stricts préalablement établis. Celles qui privilégient l’autonomie considèrent
que la meilleure façon de gérer consiste à développer les compétences distinctives de
ceux qui réalisent le travail, de façon à ce que ceux-ci ajustent leurs actions les uns les
autres au fur et à mesure que les circonstances l’exigent et à contrôler eux-mêmes les
opérations.

Le croisement des deux axes permet de situer les formes d’organisation que les
entreprises ont tendance à adopter pour accroître leur flexibilité. La figure 1, ci-dessous
présente les configurations typiques des transformations organisationnelles que nous
pouvons observer : l’organisation allégée, l’organisation en réseau, l’organisation
virtuelle et l’organisation en équipes. Ces prototypes se retrouvent à l'extrémité des
continuums ce qui permet de les contraster les uns les autres à partir des dimensions
retenues par le modèle.
Flexibilité externe

Organisation Organisation

Autonomie
Contrôle réseau virtuelle

Organisation Organisation
allégée en équipe

Flexibilité interne

Figure 1 : Les nouvelles formes d’organisation

A la croisée de la flexibilité interne et du contrôle on retrouve l'organisation allégée.


Nous avons retenu le terme allégé en référence au terme anglais lean production lui-
même étroitement associé à ce qui a été convenu d’appeler le «modèle japonais » de
production souvent cité en exemple au cours des années 80 et 90. Parmi les exemples
typiques de ce genre d'organisation nous pouvons citer, l'usine NUMMI, issue d'une
alliance entre Toyota et Général Motor, qui est probablement l'un des cas les plus connus
du genre.

Les principales caractéristiques de l’organisation allégée sont les suivantes : 1) Elle


présente une structure hiérarchique aplatie mais où la supervision directe demeure un
moyen de coordination privilégié, l’étendue du contrôle des cadres s’étant simplement
élargie par rapport à des formes d’organisation plus traditionnelles. 2) Elle exerce un
contrôle étroit du travail par la technologie, la standardisation des procédés de travail et
des normes de fabrication. 3) L’organisation du travail repose sur une division des tâches
en activités simples. Dans le secteur manufacturier, les séquences de travail demeurent
courtes. 4) La rotation des postes favorise la polyvalence des employés, souvent
regroupés au sein d’équipes. 5) Les employés sont responsables de la qualité de leur
travail. Leur niveau d’autonomie est faible tout en comprenant une marge de discrétion
dans certains cas. 6) Les employés sont consultés par le biais de programmes
d’amélioration continue, cercles de qualité ou autres formes de consultation.

L'organisation allégée est celle qui se rapproche le plus du taylorisme traditionnel


compte tenu du faible niveau de pouvoir des individus concernant l'organisation du
travail. Elle s'en éloigne cependant par le développement des compétences des employés
et la participation à l'amélioration des processus.
A la croisée de la flexibilité externe et du contrôle on retrouve l'organisation réseau. Les
organisations en réseau se bâtissent souvent autour d’un donneur d’ordre même si
d’autres configurations existent. Le donneur d’ordre concentre ses activités sur quelques
compétences-clefs et établit des liens durables avec un ensemble de partenaires pour la
réalisation des autres tâches. La compagnie Nike par exemple n’a conservé que deux
activités fondamentales : la recherche-développement et le marketing. Tout le reste est
imparti à des partenaires.

Les principales caractéristiques de l'organisation réseau sont les suivantes: 1)


L’organisation réseau a un noyau central dont la taille et l’importance peuvent varier. 2)
L’organisation réseau vise la pérennité. Elle doit donc établir des liens durables (moyen
et long terme) avec ses partenaires. 3) Les membres d’un réseau sont constitués d’entités
juridiques distinctes, légalement constituées ou non. 4) Les partenaires d’un réseau se
concentrent sur leurs compétences distinctives. 5) Les liens entre les partenaires et le
noyau central sont contractuels. 6) Les partenaires acceptent de se soumettre à un
ensemble de règles et de contrôles édictés par le donneur d’ordre ou le noyau central.

A la croisée de la flexibilité externe et de l'autonomie on retrouve l'organisation


virtuelle. Alors que l’organisation réseau est constituée pour durer, l’organisation
virtuelle prend naissance avec une demande précise et disparaît dès que le besoin pour
lequel elle a été crée est satisfait (Hoogeweegen et al., 1999). IBM, Motorola et Apple
ont formé en 1994 une entreprise virtuelle pour créer le design, produire et vendre le
microprocesseur Power PC (www.motorola.com). Les secteurs de la production télé, du
cinéma et de la construction immobilière fourmillent d'exemples de création de co-
entreprises qui durent le temps de réaliser un projet et qui sont démantelées par la suite.

Les caractéristiques de l'organisation virtuelle sont les suivantes : 1) L’organisation


virtuelle est formée à partir d’un ensemble de partenaires relativement égaux. 2)
L’organisation virtuelle prend naissance rapidement et n’est pas faite pour durer au-delà
de la satisfaction du besoin unique pour lequel elle a été créée. 3) Les membres d’une
organisation virtuelle sont des entités juridiques distinctes, légalement constituées ou
non. 4) Les partenaires d’une organisation virtuelle se concentrent sur leurs compétences
distinctives. 5) Les liens entre les partenaires sont éphémères et prennent la forme
d’alliances stratégiques. 6) Il n’y a pas de donneur d’ordre dans une organisation
virtuelle. La structure d’encadrement est minimale, les coordonnateurs ou chefs de
projet sont nommés au besoin selon la nature de la demande et les partenaires impliqués.

A la croisée de la flexibilité interne et de l'autonomie on retrouve l'organisation en


équipes de travail. Parmi toutes les organisations qui ont recours aux équipes, seules les
entreprises qui décident de baser l’organisation du travail sur des équipes de travail
semi-autonomes peuvent être considérées comme une forme d’organisation
(Appelbaum, 1994). L’organisation en équipe (Team-based organization) nécessite une
restructuration complète et l’abandon des liens hiérarchiques traditionnels symbolisés
par l’organigramme. L’équipe plutôt que l’individu devient l’unité de base sur laquelle
l’organisation se construit (Mohrman, Cohen et Morhman, 1995).

Les équipes semi-autonomes ont le droit de prendre des décisions sur une grande variété
de sujets allant de la simple assignation des tâches jusqu’à la révision des règles de
fonctionnement et la modification des procédés de fabrication (Roy et al., 1998 ; Yeatts
et Hyten, 1998).

L’usine Saturn de GM située à Spring Hill, Tennessee, est un bon exemple


d’organisation basée sur les équipes. Son histoire est d’autant plus intéressante que cette
usine de construction automobile a recours, elle aussi, à nombre de méthodes japonaises
de production notamment pour la gestion des stocks, le juste-à-temps et le kaisen.
Toutefois, l’organisation du travail est totalement différente (Rubinstein, 2001).

Voici les principales caractéristiques de l’organisation basée sur les équipes : 1)


L’organisation en équipe présente une structure hiérarchique aplatie, les responsabilités
autrefois dévolues au supérieur de premier niveau sont confiées aux équipes. 2) L’équipe
s’autocontrôle principalement par la standardisation des résultats, la technologie, la
standardisation des normes et l’ajustement mutuel. 3) L’organisation du travail repose
sur une division du travail par séquences complètes d’un processus et les employés
réunis en équipes sont collectivement responsables, en permanence, de la séquence
complète de travail qui leur a été confiée. 4) L’équipe décide elle-même de
l’organisation de son travail et de la rotation des postes. 5) L’équipe est responsable et
imputable de ses résultats et de la qualité du travail fourni. 6) Le degré d’autonomie des
équipes varie en fonction de la maturité atteinte mais éventuellement l’équipe pourra
prendre en charge la gestion complète de sa séquence de travail.

Discussion
Le cadre de référence proposé permet de contraster diverses formes organisationnelles
que les entreprises tendent à adopter de façon à gagner en flexibilité dans un
environnement turbulent. Cette classification ne signifie pas cependant que les formes
d'organisations présentées sont mutuellement exclusives pour une même entreprise. En
fait la plupart des organisations adopteront des configurations qui recoupent plusieurs
formes selon la tâche à accomplir, les contraintes de l'environnement, les compétences
du personnel, la technologie utilisée, les valeurs des dirigeants etc..

A titre d'exemple une entreprise du monde artistique comme le Cirque du soleil pourrait
adopter le mode virtuel pour la conception de ses spectacles, le mode réseau pour la
fabrication des costumes, le mode allégé pour la gestion logistique et le mode en équipe
pour l'installation matérielle des sites de spectacles. Dans le secteur manufacturier, la
division des produits récréatifs de Bombardier par exemple adopte une forme allégée
dans ses usines d'assemblage tout en développant un réseau important de sous-traitants
pour la fabrication des composantes de ses produits.

Des études sont requises pour déterminer quelles configurations organisationnelles sont
les mieux adaptées à divers types d'environnements. On ne peut statuer à ce stade-ci sur
l'efficacité et l'efficience d'une forme par rapport à une autre. L'exemple du constructeur
automobile américain GM qui utilise à la fois le modèle allégé (NUMMI) et le modèle
en équipes (SATURN) est une bonne illustration de la difficulté à départager les
avantages et inconvénients des diverses formes.

Les organisations prises en exemples dans le cadre de cet article ont toutes connu du
succès en adoptant une forme d’organisation appropriée aux contingences dans
lesquelles elles évoluent. L'état actuel des connaissances accroît le défi du gestionnaire
qui doit choisir la configuration organisationnelle la plus appropriée à la nature du
travail à réaliser pour offrir les biens ou les services requis par ses clients.

S’il peut sembler difficile de statuer ou d’établir les avantages d’une forme par rapport à
une autre au plan de l’efficacité et de la rentabilité, il nous apparaît toutefois pertinent de
s’interroger sur l’impact humain de ces formes d’organisation. Chacune d'entre elles
comporte des attraits mais aussi des dangers auxquels il faut porter attention si l'on ne
veut pas qu'elles engendrent des difficultés aussi importantes que celles associées au
taylorisme du siècle dernier.

L'organisation allégée peut à la fois créer des milieux de travail satisfaisants comme le
démontrent les sondages d'employés dans le secteur automobile ou encore être
oppressante tel que décrié par les employés de plusieurs centres d'appels qui se plaignent
du contrôle abusif de la technologie sur leur travail. L'entreprise réseau permet
l'émergence de plusieurs petites et moyennes entreprises mais elle est aussi hantée par
l'exploitation de travailleurs par des sous-traitants peu scrupuleux dans certains pays en
voie de développement. L'organisation virtuelle permet la réalisation de projets
impensables sous une autre forme mais peut accroître la précarité de l'emploi.
Finalement l'organisation en équipe peut engendrer un milieu de travail humainement
satisfaisant grâce à la richesse de la vie en groupe ; elle peut aussi être contraignante à
cause du contrôle par les pairs. Il s'agit ici encore de ne pas perdre de vue la composante
humaine dans la conception des nouvelles formes d'organisation si nous voulons que la
quête de flexibilité dans les milieux de travail soit viable pour ceux qui la rendent
possible.
Références :
Appelbaum, E., Batt, R. (1994). The New American Workplace :Transforming Work
Systems in the United States, ILR Press, Ithaca, New York, 279 p.

Goldman, S. L. (1998). From bricks to bytes : Creating the virtual healthcare


organization. Health Forum Journal, 41 (3), 45-47.

Hoogeweegen M. R., W.J.M.Teunissen, P.H.M. Vervest, & R.W. Wagenaar (1999).


Modular network design : Using information and communication technology to allocate
production tasks in a virtual organization, in Decision Sciences, Atlanta, 3 (4), 1073-
1103.

Mohrman, S.A., Cohen, S.G., Mohrman, A.M. Jr, (1995). Designing Team-based
Organizations : New forms for Knowledge Work, Jossey-Bass Publishers, San Francisco,
389 p.

Roy, M., Guindon, J.-C., Bergeron, J.-L., Fortier, L., Giroux, D. (1998). Équipes semi-
autonomes de travail : Recension d’écrits et Inventaire d’expériences québécoises.
(Rapport No. A252), Étude et recherche IRSST, 82 p.

Rubinstein, S.A. (2001). A Different Kind of Union : Balancing Co-Management and


Representation. Industrial Relations, 40 (2), 163-203.

Spreitzer, G.M., Mishra, A.K. (1999). Giving up control without losing control : Trust
and its substitutes effects on managers involving employees in decision making. Group
& Organization Management Thousand Oak, 24 (2), 155-187.

Yeatts, Dale E., Hyten, Cloyd (1998). High-Performing Self-Managed Work Teams : A
comparaison of Theory to Practice. Sage Publications, 379 p.