Ya es hora de hablar claro sobre el outsourcing

Gregory Mankiw, presidente del Consejo de Asesores Económicos de la Casa Blanca,

encendía la primera llama de un debate que está metiendo mucho ruido cuando
declaraba recientemente que a largo plazo el outsourcing (externalización ó
subcontratación), era algo positivo para el empleo estadounidense. Como suele
ocurrir con los temas controvertidos durante el año de elecciones presidenciales, las
discusiones civilizadas enseguida se transformaron en manifestaciones de las
diferentes posturas políticas. John Kerry y John Edwards, que quieren ser
candidatos a la presidencia por el Partido Demócrata para enfrentarse a George W.
Bush en noviembre, denunciaban la llamada conspiración del gobierno para
trasladar empleos fuera del país.

Incluso Dennis Hastert, el portavoz republicano en la Cámara de los

Representantes, criticaba a Mankiw. Durante estos últimos días otros respetados
economistas –como Jagdish Bhagwati, de la Universidad de Columbia-, han sido
objeto de críticas por sus intentos de explicar la racionalidad económica que hay
detrás del outsourcing.

Independientemente de sus implicaciones políticas, lo cierto es que el outsourcing

existe desde hace tanto tiempo como las corporaciones. Una empresa contrata a
otra para fabricar un artilugio o proporcionar determinado servicio que no puede
hacer por sí misma -o bien no desea hacer por sí misma-, y así puede centrarse en
aquellas partes del negocio que mejor sabe hacer. El acuerdo de externalización
normalmente no es por sí mismo relevante, y al cliente final le es indiferente a
quién se ha pagado para realizar el trabajo subcontratado.

Aunque si echamos un vistazo atrás en el tiempo, se evidencia que el fenómeno del

outsourcing ha adquirido unas dimensiones que hace una década o dos ninguna
empresa habrían vaticinado. Expertos de Wharton y del Boston Consulting Group
afirman que el outsourcing ya no se considera una opción tácita que puede ayudar
a las empresas a ahorrarse unos dólares; ahora, en una era de nuevas
oportunidades en “países de bajos costes” como China, India o México, para toda
empresa se trata más bien de una necesidad estratégica. De hecho, estos expertos
creen que el fenómeno del outsourcing seguirá progresando, a pesar de sufrir
pequeñas caídas y recuperaciones, y en su camino transformará las economías de
los países tanto desarrollados como en desarrollo.

“Se trata de la típica decisión sobre si hacerlo uno mismo o comprarlo (make-or-
buy decision)”, dice Morris Cohen, profesor de producción y logística en Wharton. ”
¿Produzco algo en la empresa o lo compro en el mercado? ¿Cómo consigo valor
añadido de la forma más efectiva? Desde hace décadas se está estudiando este
problema en economía y gestión. No es un tema nuevo y tampoco va a
desaparecer”. Lo que sí ha cambiado, dice Cohen, es que ahora hay más empresas
que practican el outsourcing, y también emplean nuevos métodos. Por ejemplo, “la
idea de trasladar tareas a otros países y fuera de las fronteras; la mayor parte está
teniendo lugar con procesos para los que nunca hubieses creído que fuese posible.
Tener a gente en la India contestando el teléfono, ¿quién iba a poder
imaginárselo?”

Hal Sirkin, vicepresidente senior y director de la oficina de Chicago de BCG, y

responsable de las operaciones internacionales de la empresa, subraya que
“aprovechar los países de bajos costes” no consiste únicamente en reducir costes.
“Va a repercutir en un sinfín de aspectos. Si encuentras alguien que puede fabricar
algo a menor precio, esto no significa que tus costes totales vayan a ser menores.
Tener una cadena de suministros larga no es tan barato [como una corta]. No
puedes simplemente buscar el país de menores costes. Va a tener muchas
consecuencias para tu negocio y tus clientes. Tienes que adoptar un enfoque
holístico”.

Ravi Aron, profesor de gestión de las operaciones y de la información en Wharton,

enfatiza ese mismo argumento. En un nuevo artículo titulado Rightsourcing
Services: Make, Migrate or Outsource?, Aron describe como a través de sus
investigaciones ha llegado a la conclusión de que para que una empresa reparta
dividendos por encima de su eficiencia operativa es necesario que los directivos
consideren el outsourcing como un factor estratégico y no como una decisión
operativa.

“Las iniciativas de externalización cuyo principal objetivo es ahorrar costes no

consiguen tan fácilmente beneficios estratégicos. Antes de poder obtenerlos se
necesita una importante reestructuración de las relaciones”, se afirmaba en el
artículo. Los directivos senior que tratan el outsourcing básicamente como una
maniobra para reducir costes no se comprometerán con los grandes cambios que a
menudo se han de producir en la organización para que el outsourcing genere
importantes beneficios estratégicos. Entre éstos se encuentra la implantación de
servicios a medida, primas en los precios para los servicios de gran calidad,
captación y mantenimiento de los clientes, más rapidez en llegar a los mercados,
disminución del ciclo de desarrollo del producto y mayor cuota de mercado gracias
a la fijación de unos precios más competitivos.

Jim Hemerling, vicepresidente y director de la oficina de Shanghai de BCG, dice que

el traslado de las operaciones manufactureras y de servicios a otras naciones
“consiste más en explotar los países de bajos costes que en practicar el outsourcing
per se. Ahora el outsourcing ya no consiste únicamente en subcontratar
determinado componente físico o producto; se debería ampliar su definición para
que también se pudiese incluir en ella el desarrollo de productos o el I+D, esto es,
un conjunto de servicios y actividades asociados al conocimiento y a las personas.
Al igual que se ahorran costes subcontratando cosas, también se ahorran
subcontratando conocimientos y talento”.

Cohen parece estar de acuerdo en que a través del outsourcing las empresas
pueden conseguir algo más que ahorro en costes. “Una de las ventajas estratégicas
del outsourcing es el conocimiento de las tecnologías, el acceso a mejores procesos
o eficiencias, o el poder aprender sobre procedimientos de gestión más eficientes.
Otra empresa puede ser especialista en fabricar diferentes tipos de componentes de
precisión. Al externalizar tienes acceso a mayores conocimientos y habilidades.
También hay empresas que subcontratan por temas de capacidad. Saben cómo
hacer un producto pero no tienen capacidad, o no quieren invertir en su
fabricación”.

Puede que el ahorro no sea el único motivo por el que una corporación le haya
echado “un ojo estratégico” a los países de bajos costes, pero es el principal.
Hemerling señala que el ahorro puede llegar a ser del 50%. La mayor parte del
mismo se debe a las menores tasas salariales. Pero también influyen otros factores:
menores costes de los equipamientos, herramientas, materias primas o propiedad
inmobiliaria, así como la existencia de incentivos gubernamentales.

Según investigaciones de BCG, algunas empresas de los sectores textil, calzado y

productos electrónicos de consumo fueron pioneras a la hora de trasladar gran
parte de sus operaciones a países de bajos costes. Por ejemplo, Nike decidió hace
mucho tiempo que su principal función era la promoción y marketing de zapatillas
de gran calidad, pero no su producción. Otros sectores –como los equipamientos
eléctricos, electrodomésticos o equipamientos informáticos-, están introduciéndose
en países de bajos costes a toda velocidad. Pero la emigración a países de bajos
costes tan sólo ha empezado a dar sus primeros pasos en empresas de muchos
otros sectores, como los aparatos de medición o de control, equipamientos de
ventilación o calefactores, productos metálicos o componentes de automóviles.

En la senda del outsourcing

Las empresas, al igual que las unidades empresariales que las componen, se
comportan de un modo muy diferente a la hora de aprovechar las ventajas que
ofrecen los países de bajos costes. BCG, que ha analizado la tendencia del
outsourcing en once países de bajos costes –Brasil, China, la República Checa,
Hungría, India, Indonesia, Malasia, México, Polonia, Rusia y Tailandia-, clasifica a
las empresas en cinco categorías.

Algunas empresas simplemente están probando el agua. Estas empresas reconocen

que el outsourcing es importante. Incluso puede que hayan subcontratado la
producción de algunos bienes básicos, pero sólo de forma experimental. Adoptando
este enfoque tan precavido se pueden obtener beneficios crecientes, pero no se
ganan ventajas competitivas reales.

Otras empresas han progresado hasta el punto que compran componentes o

productos. Por ejemplo, los grandes hipermercados como Wal-Mart (EE.UU.) o
Carrefour (Francia), gastan cada año miles de millones de dólares en adquirir
productos procedentes de China. Una de las ventajas de estas adquisiciones es
desde luego la reducción de costes; otra es que los compradores obtienen
conocimientos al trabajar con determinados suministradores. Pero estas ventajas
pueden evaporarse fácilmente, ya que los competidores pueden hacer rápidamente
lo mismo.

Algunas empresas continúan por ésta senda y desarrollan un outsourcing integral.

Motorola proyecta haber acumulado para 2006 unos 10.000 millones de dólares en
compras procedentes de China y producir allí al año bienes por valor de 10.000
dólares. Para ese mismo año Motorola también quiere haber realizado inversiones
en China por valor de 10.000 millones de dólares, incluyendo la construcción de un
centro internacional de I+D y la contratación de 5.000 investigadores. Este tipo de
outsourcing integral, que implica mucho más que un simple suministro, proporciona
verdaderas posiciones de competitividad. Las empresas pueden diseñar y fabricar
productos con mayor valor añadido; al mismo tiempo pueden reducir su grado de
dependencia de las importaciones procedentes de países con mayores costes y
acelerar el ciclo de desarrollo de los productos.

Es más, otras empresas han alcanzado la siguiente etapa en la que se adopta una
estrategia de outsourcing integrada. Por ejemplo, los principales fabricantes de
automóviles en un principio consideraban que países como China eran sobre todo
lugares donde producir coches para después venderlos en el mercado propio. Sin
embargo, hoy en día los fabricantes de coches consideran a los países de bajos
costes como bases para producir bienes que después se venden en otros sitios y
también como importantes mercados. Es necesaria una estrategia integrada para
que cada línea de negocio pueda subcontratar componentes de productos que luego
serán exportados, y también producir bienes que vayan a ser vendidos en el
mercado doméstico. Las empresas que se encuentran en ésta etapa están
consiguiendo beneficios mucho mayores. Un enfoque integrado genera una
variedad de ventajas nada fáciles de copiar por los competidores, como ser capaz
de utilizar las plantas para aprovechar las economías de escala e incrementar las
oportunidades para aumentar las ventas.
Un paso más allá en el abanico de posibilidades del outsourcing, afirma BCG, lo han
dado aquellas empresas –por el momento muy pocas-, que reconocen que deben
capturar las ventajas globales. Estas empresas saben que si gestionan su negocio a
través de múltiples países de bajos costes pueden lograr un mayor crecimiento a
todos los niveles: local, regional y global. Por ejemplo, Toyota tiene subcontratado
el ensamblaje en varios países asiáticos, lo cual le permite mantener los costes
bajos y conseguir entregas just-in-time.

Capturar las ventajas globales –lograr los menores costes y al mismo tiempo
emplear las mejores prácticas y recursos humanos-, es el santo grial para explotar
los países de bajos costes. Es difícil conseguirlo, pero también es muy difícil que los
competidores lo puedan copiar. Para capturar ventajas globales “necesitas pensar
cuál es el mejor lugar para lograr ventajas competitivas”, señala Hemerling. “Y
tienes que hacerlo de forma dinámica y poner al día tus conocimientos
constantemente sobre qué subcontratar en dónde, sobre los riesgos inherentes de
todo país y así evaluar tu exposición al riesgo”.

¿Cuál es la senda que han de seguir las empresas hasta lograr las ventajas
competitivas? BCG ha identificado tres pasos. Las empresas deben analizar las
oportunidades y determinar qué debería ser externalizado; crear una
infraestructura para apoyar las operaciones de outsourcing; superar las barreras de
toda externalización.

“Creemos que el factor más relevante es crear la capacidad para externalizar”

explica Hemerling. “Esto supone un conjunto de procesos, políticas, habilidades,
información y relaciones con los proveedores. Dentro de cada una de esas
categorías hay cosas en las que pensar. Por ejemplo, en el caso de las políticas,
tienes que definir políticas específicas sobre cómo operar en cada país –derechos
humanos, temas legales o integridad-, y gestionar una enorme cantidad de
información”.

Hemerling añade que una de las mayores barreras a la hora de explotar países de
bajos costes no es la falta de proveedores o mano de obra barata, sino las barreras
existentes dentro de la organización que decide practicar el outsourcing. “Si piensas
en una gran empresa con múltiples negocios, sus funciones y procedimientos se
encuentran a menudo descentralizados y se realizan en las unidades de negocio o
las fábricas. En una empresa global, la complejidad organizativa al intentar
orquestar las cosas es realmente extraordinaria. Conseguir que se encuentren la
información y los responsables de tomar la decisión sobre dónde reubicar la
producción y la externalización es una tarea enormemente ardua”.

Cambios en Europa

La rapidez con la que las empresas se están movilizando para investigar las
ventajas de los países de bajos costes puede comprobarse en un tipo de
outsourcing: el aprovisionamiento. Pascal Cotte, vicepresidente y director de la
oficina de BCG en París, y responsable de aprovisionamientos a nivel internacional,
afirma haber sido testigo de una acentuada aceleración del outsourcing desde
mediados de 2002.

Cotte, experto en empresas productoras de bienes industriales (equipamiento

eléctrico para centrales eléctricas, material de transporte y similar), dice que estas
empresas disponen de una serie de “palancas” que pueden emplear para reducir los
costes y lograr eficiencias. Una posibilidad consiste simplemente en reducir el
número de suministradores. Otra consiste en crear asociaciones transnacionales,
comprando sólo en determinado sitio para así no tener 10 suministradores
alemanes y 10 franceses. Una tercera opción sería que la empresa modificase las
características del producto para simplificar los bienes adquiridos y así obtener
mejores precios de los proveedores. Una cuarta opción consistiría en asociarse con
suministradores para simplificar la cadena de suministros y reducir el papeleo; esto
es habitual entre los fabricantes de automóviles. Si ninguna de estas palancas es
suficiente, la empresa siempre puede dar el mayor de los pasos: trasladar parte o
todas sus operaciones a un país de bajos costes.

En opinión de Cotte, durante años las empresas -tanto en Estados Unidos como
sobre todo en Europa-, no han estado dispuestas a trasladarse a países de bajo
coste, y preferían opciones más tradicionales para reducir sus costes, opciones que
además consideraban más seguras. “Se decían ¿Por qué nos tendríamos que
molestar en asumir el riesgo de ir a países de Europa del Este o más lejos, a China
o India? ¿Para qué? Algunas de esas empresas estaban dispuestas a probar, pero
muchos [programas piloto] fracasaron estrepitosamente por diversos motivos. Se
decían Cada vez que lo intentamos nos cuesta dinero. Así, preferían quedarse con
lo conocido”.

La desconfianza era resultado en parte de la preocupación por que la calidad del

producto se resintiese si éste fuese producido por trabajadores menos cualificados
en países menos desarrollados. Otro factor que mantenía a las empresas alejadas
del outsourcing: los aranceles europeos y las leyes laborales que protegen los
sectores y los trabajadores frente a la pérdida masiva e irrevocable de empleos,
tema que se ha vuelto enormemente controvertido en Estados Unidos. Pero desde
mediados de 2002, Cotte ha detectado llamativos cambios: cada vez hay más
empresas europeas que están manifestando su deseo de conseguir bienes en países
de bajos costes y que al menos están considerando la posibilidad de hacer uso de la
última palanca posible y trasladar las operaciones más allá de sus propias
fronteras”.

“Ahora las empresas tienen la sensación de estar en punto muerto”, dice Cotte.
“Ven cómo están despegando los mercados de Europa del Este, China e India.
Antes, debido a los requisitos regionales o a temas arancelarios, [las empresas
europeas] estaban obligadas a adquirir los productos dentro de su territorio. Tengo
entendido que hoy en día algunas empresas todavía adquieren algunos de sus
componentes en Europa para servir al mercado chino. Utilizan vendedores
franceses, alemanes o italianos, lo cual es realmente extraño. Era un círculo
vicioso. Pero la calidad y la fiabilidad [entre los productores en los países de bajos
costes] ha mejorado significativamente. Ahora las empresas europeas ya no piensan
en utilizar empresas locales. Se puede observar un cambio real”.

También se debe mencionar el hecho de que finalmente los directivos senior se

hayan subido al tren del outsourcing. “Ahora ya es un tema presente en la agenda
de los consejeros delegados y directores financieros”, dice Cotte. “Enseguida
declaran Quiero utilizar a mis proveedores para importar bienes. Se trata de un
gran cambio. Y puedo ver como crece y crece prácticamente cada día”.

Efectivamente hay riesgos

Algo que saben perfectamente muchos de los ejecutivos europeos, es que existen
riesgos asociados al outsourcing que no deberían ser ignorados a la ligera: cadenas
de suministros más largas, incertidumbre política, posibles dificultades para
supervisar el trabajo de los proveedores y temas relacionados con el lenguaje y la
cultura. Efectivamente, en artículos de prensa publicados durante estas últimas
semanas se describe como algunas empresas estadounidenses han recortado o
eliminado la subcontratación de centros de atención de llamadas en la India debido
a problemas culturales y quejas de los clientes.

Además existe el riesgo de que tu proveedor pudiese convertirse en tu competidor.

Por ejemplo, la empresa Acer, fundada en 1976 en Taiwán, era proveedora de
componentes para ordenadores personales, pero con el paso del tiempo se convirtió
en uno de los mayores fabricantes de PCs del mundo. “Acer se dio cuenta de que
había valor en la fabricación de los componentes y en el diseño”, señala Cohen. “Se
dijeron a sí mismos Podemos ensamblarlos mejor que nuestros clientes. Tengo que
creer que consiguieron su actual cuota de mercado a costa de sus clientes”. En
2000 Acer escindió su negocio de fabricación para centrarse en el marketing de sus
productos de marca, entre los cuales hay ordenadores tanto de sobremesa como
portátiles”.

Pero Sirkin señala que, a la hora de rechazar el outsourcing, es posible que lo más
importante para una empresa sea su irracional aversión al riesgo. Los riesgos
asociados con la inercia y la poca disposición a realizar cambios pueden situar a la
empresa detrás de los competidores que estén dispuestos a enfrentarse al riesgo.
“Hay una falsa percepción del riesgo. Existen riesgos que se pueden ver y otros que
no. Si permites que tu empresa tenga una desventaja en costes o te obligas a
invertir más de lo necesario en producción, los riesgos en los que estarás
incurriendo son enormes pero más difíciles de percibir”.

El futuro próximo

¿Qué se puede ver en el horizonte del outsourcing? Algunos consultores de BCG

dicen que las empresas posiblemente sigan considerando regiones de bajos costes
como Europa del Este, pero la tendencia predominante será capturar ventajas
globales. “Esto significa subcontratar el I+D y el talento en Europa del Este, China,
India y México”, dice Hemerling. Así, explica que las empresas diversificarán su
outsourcing globalmente y al mismo tiempo mantendrán algunos aspectos de sus
operaciones en Europa Occidental y Estados Unidos. “Llegar a la siguiente etapa
implica la superación de muchas barreras organizativas, así como poner en marcha
plataformas globales y mecanismos de toma de decisiones para hacer que el
outsourcing global sea posible. El futuro camina hacia esa dirección”, añade.

En términos más generales, la explotación de países de bajos costes se acelerará

durante los próximos años, implantándose aún más en el sector servicios y
manufacturero. A pesar de toda la atención que este tema ha recibido por parte de
los medios de comunicación, el outsourcing está todavía en pañales. “La
explotación de países de bajos costes se encuentra en sus etapas iniciales, es un
proceso inexorable y es una fuente fundamental de adquisición de ventajas
competitivas para aquellas empresas que sean capaces de aprovechar sus
habilidades organizativas en un entorno dinámico y global”, dice Hemerling. “Y las
que no sean capaces tendrán una enorme desventaja”.