FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CALIDAD INDUSTRIAL

Monografía de la asignatura
Estrategias y Técnicas de Estudio

Docente: Portales Pairazamán Martha Biviana

*Guillen Prieto Marco

*Bernal Dávila Omar

*Maza Solórzano Lady
*Espinoza Luz

Chimbote, Perú
2016
 DEDICATORIA

Dedicamos este presente trabajo a nuestros

padres, docente y familia, y en especial a los
lectores interesados en ampliar sus conocimientos
referentes al tema.
 AGRADECIMIENTO

Agradecemos a nuestros padres, por el apoyo

incondicional que nos brindaron; a nuestra
profesora, por guiarnos y apoyarnos en la
elaboración de nuestra monografía y a todos
los que confiaron en nosotros, que si
podíamos lograrlo. Muchas gracias.
 INTRODUCCIÓN

En el siguiente trabajo de investigación presentaremos diferentes aspectos del tema de

Calidad Industrial, que es un factor de progreso sobre el logro de un servicio satisfactorio.

El objetivo del presente trabajo es dar a conocer las herramientas de mejora y el uso de
estas cuando se brinda un servicio.

Esta monografía está compuesta por las definiciones de Calidad y Control, en los cuales
intervienen todos los trabajadores que integran una empresa, correspondiéndole a cada
uno garantizar la calidad en su labor. Seguido de la Evolución de la Calidad, el cual nos
habla sobre el pasar del tiempo en torno a la Calidad. También se presenta las principales
filosofía teniendo como representantes a Deming, Juran, Crosby y Tagushi. Luego
generalizamos el tema de Control Total de Calidad, el cual abarca herramientas de mejora
y servicio justo a tiempo. Y por último conoceremos las certificaciones (Iso 9001) a las
que se acredita la Calidad y la importancia de estas en una empresa.

En conclusión, Calidad Industrial, es la adaptación de la mejora continua de una empresa

respecto al servicio brindado a su cliente cumpliendo así las expectativas de éste y la
satisfacción inmediata de sus necesidades.

Esta monografía es muy importante ya que sirve para mejorar en nuestra capacidad de
atracción al cliente. Esperando que dicha información teórica se convierta en referentes
de consulta y sirva para la continuación de próximas investigaciones respecto a la
temática de estudio.
 ÍNDICE

PORTADA
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
INDICE
INTRODUCCIÓN
DESARROLLO
CAPITULO I
1. DEFINICIÓN
1.1.Calidad……………………………………………………………………01
1.2.Control……………………………………………………………………01
CAPITULO II
2. EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
2.1.Etapa: Revolución Industrial Hasta 1930……………………………02
2.2.Etapa: 1930-1949………………………………………………………02
2.3.Etapa: 1950-1979………………………………………………………03
2.4.Etapa: Década Del 80…………………………………………………03
2.5.Etapa: 1990 Hasta La Fecha…………………………………………04
CAPITULO III

3. PRINCIPALES FILOSOFÍAS DE LA CALIDAD

3.1.Estrategia de Deming…………………………………………………05
3.2.Filosofía de Juran………………………………………………………06
3.3.Filosofía de Crosby……………………………………………………06
3.4.Filosofía de Tagushi……………………………………………………07
CAPITULO IV

4. EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD

4.1.Mejoramiento Continuo ………………………………………………07
4.2.Involucrar al Empleado…………………………………………………07
4.3.Circulo de Calidad………………………………………………………08
4.4.Benchmarking. (Puntos De Referencia) ……………………………08
4.5.Justo A Tiempo…………………………………………………………09
4.6.Conocimiento De Las Herramientas…………………………………09
CAPITULO V

5. NORMAS O CERTIFICACIONES PARA LA CALIDAD INDUSTRIAL

5.1.Norma ISO 9001…………………………………………………………09
5.2.ISO 14001 ………………………………………………………………12
5.3.OHSAS 18001…………………………………………………………...14

CONCLUSIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS
CALIDAD INDUSTRIAL

CAPITULO I

1. DEFINICIÓN:

1.1. CALIDAD:

Según Feigenbaum, A. (2007): “La determina el cliente, no el ingeniero ni mercadotecnia

ni la gerencia general. Basada en la experiencia real del cliente con el producto o
servicio”.

Según Ishikawa, K. (1986):” El control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en
todas las industrias, nos dice que empieza con educación y termina con educación y que
para aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer educación continua para todo,
desde el presidente hasta los obreros. Siendo el primer paso del control total de calidad
es conocer los requisitos de los consumidores también nos dice que es una actividad de
grupo”.

1.2. CONTROL:

Según Feigenbaum, A. (2007): “Nos dice que es un proceso para delegar responsabilidad
y autoridad para la actividad administrativa mientras se retienen los medios para asegurar
resultados satisfactorios”.
CAPITULO II

2. EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD

Según James, E. y Lindsay, W. (2008):

2.1. ETAPA: REVOLUCIÓN INDUSTRIAL HASTA 1930

La Revolución Industrial, desde el punto de vista productivo, representó la

transformación del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta etapa el
trabajo era prácticamente artesanal y se caracterizaba en que el trabajador tenía
la responsabilidad sobre la producción completa de un producto.

En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo propietario,
el cual asumía la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la Primera Guerra
Mundial, los sistemas de fabricación se hicieron más complicados y como resultado de
esto aparecen los primeros inspectores de calidad a tiempo completo, esto condujo a la
creación de las áreas organizativas de inspección separadas de las de producción.

Esta época se caracterizaba por la inspección, y el interés principal era la detección de

los productos defectuosos para separarlos de los aptos para la venta.

2.2. ETAPA: 1930-1949

Los aportes que la tecnología hacía a la economía de los países capitalistas desarrollados
eran de un valor indiscutible. Sin embargo, se confrontaban serios problemas con
la productividad del trabajo. Este estado permaneció más o menos similar hasta la
Segunda Guerra Mundial, donde las necesidades de la enorme producción en masa
requirieron del control estadístico de la calidad.

La contribución de más significación del control estadístico de la calidad fue

la introducción de la inspección por muestreo, en lugar de la inspección al 100 por ciento.

El interés principal de esta época se caracteriza por el control que garantice no sólo
conocer y seleccionar los desperfectos o fallas de productos, sino también la toma
de acción correctiva sobre los procesos tecnológicos.

Los inspectores de calidad continuaban siendo un factor clave del resultado de la empresa,
pero ahora no sólo tenían la responsabilidad de la inspección del producto final, sino que
estaban distribuidos a lo largo de todo el proceso productivo.
Se podría decir que en esta época: "la orientación y enfoque de la calidad pasó de la
calidad que se inspecciona a la calidad que se controla".

2.3. ETAPA: 1950-1979

Esta etapa, corresponde con el período posterior a la Segunda Guerra Mundial y la calidad
se inicia al igual que en las anteriores, con la idea de hacer hincapié en la inspección,
tratando de no sacar a la venta productos defectuosos.

Poco tiempo después, se dan cuenta de que el problema de los productos defectuosos
radicaba en las diferentes fases del proceso y que no bastaba con la inspección estricta
para eliminarlos.

Es por esta razón es que se pasa de la inspección al control de todos los factores del
proceso, abarcando desde la identificación inicial hasta la satisfacción final de todos los
requisitos y las expectativas del consumidor. Durante esta etapa se consideró que éste era
el enfoque correcto y el interés principal consistió en la coordinación de todas las áreas
organizativas en función del objetivo final: la calidad.

A pesar de esto, predominaba el sentimiento de vender lo que se producía. Las etapas

anteriores "estaban centradas en el incremento de la producción a fin de vender más, aquí
se pasa a producir con mayor calidad a fin de poder vender lo mejor, considerando las
necesidades del consumidor y produciendo en función del mercado".

2.4. ETAPA: DÉCADA DEL 80

La característica fundamental está en la Dirección Estratégica de la Calidad, por lo que el

logro de la calidad en toda la empresa no es producto de un Programa o Sistema de
Calidad, sino que es la elaboración de una estrategia encaminada al perfeccionamiento
continuo de ésta, en toda la empresa.

El énfasis principal de esta etapa no es sólo el mercado de manera general, sino el

conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, para construir
una organización empresarial que las satisfaga. La responsabilidad de la calidad es en
primer lugar de la alta dirección, la cual debe liderarla y deben participar todos los
miembros de la organización.

En esta etapa, la calidad era vista como "una oportunidad competitiva, la orientación o
enfoque se concibe como la calidad se administra”.
2.5. ETAPA: 1990 HASTA LA FECHA

La característica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua distinción

entre producto y servicio. Lo que existe es el valor total para el cliente. Esta etapa se
conoce como Servicio de Calidad Total.

El cliente de los años 90 sólo está dispuesto a pagar por lo que significa valor para él. Es
por eso que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista:

Calidad Perceptible: es la clave para que la gente compre.

Calidad Factual: es la responsable de lograr la lealtad del cliente con la marca y con la
organización.

Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional global, que hace de la calidad

de los servicios, según la percibe el cliente, la principal fuerza propulsora del
funcionamiento de la empresa.
CAPITULO III

3. PRINCIPALES FILOSOFÍAS DE LA CALIDAD

Según Gutiérrez, H. (2008):

3.1. ESTRATEGIA DE DEMING

- Crear en el propósito de mejora del producto y servicio, con un plan para ser
competitivo y permanecer en el campo de los negocios.
- Adoptar una nueva filosofía eliminar los niveles comúnmente aceptados de
demoras, errores, productos defectuosos.
- Suspender la dependencia de la inspección masiva, se requiere evidencia
estadística de que el producto se hace con calidad.
- Eliminar la práctica de hacer negocio sobre la base del precio de venta, en vez de
esto, mejore la calidad por medio del precio, es decir minimice el costo total.
- Buscar áreas de oportunidad de manera constante para que se puedan mejorar los
sistemas de trabajo de manera permanente.
- Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo.
- Instituir una supervisión para que fomente el trabajo en equipo con el objeto de
mejorar la calidad lo cual automáticamente mejore la productividad.
- Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para una
empresa.
- Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicación entre todos
los integrantes de la empresa, ya que todos tienen un objetivo común.
- Eliminar eslogans y metas enfocadas a incrementar la productividad sin proveer
métodos.
- Eliminar estándares de trabajo que prescriben cuotas numéricas ya que si la
principal meta es la cantidad, la calidad se va a ver afectada.
- Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a sentirse
orgulloso de su trabajo.
- Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento que permita
desarrollar nuevos conocimientos y habilidades para tener personal más calificado
en beneficio de la empresa.
- Crear una estructura en la alta dirección que impulse diariamente los 13 puntos
anteriores.
3.2. FILOSOFÍA DE JURAN

La planificación de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios

para satisfacer las necesidades de los clientes. El primer paso para planear la calidad es
identificar quienes son los clientes. Para identificar a los clientes hay que seguir el
producto para ver sobre quienes repercute. Para comprender las necesidades de los
clientes, debemos ir más allá de las necesidades manifestadas y descubrir las no
manifestadas.

Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales, pero para los clientes son
una realidad y, por lo tanto, tenemos que tomarlas en serio.

La precisión en asuntos de calidad exige que lo digamos con números

Antes de planificar el proceso, deberán ser revisados los objetivos por las personas
involucradas.

El objetivo óptimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades de los clientes y
proveedores por igual.

La calidad de una empresa empieza por la planeación de la misma.

Muchas empresas tienen que hacer frente a graves pérdidas y desechos, deficiencias del
proceso de planeación.

3.3. FILOSOFÍA DE CROSBY

Cumplir con los requisitos:

- Prevención.
- Cero defectos.
- Precio de incumplimiento.

3.4. FILOSOFÍA DE TAGUSHI

Propone la palanca de calidad. Solo en la etapa de diseño de un producto podemos tomar

medidas contra la variabilidad causada por agentes internos, externos y por
imperfecciones de manufactura (ruido).

- La palanca de la calidad.
- Diseño del producto.
- Diseño del proceso.
- Producción.
4. EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD

Según Ishikawa, K. (1986). “Es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un

producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el
consumidor”.

Según Sosa, E. (2006):

4.1. MEJORAMIENTO CONTÍNUO

La administración del control de la calidad requiere de un proceso constante, que será

llamado mejoramiento continuo, donde la perfección nunca se logra, pero siempre se
busca. En USA utilizan la expresión cero defectos y seis sigmas para describir los
esfuerzos continuos de mejoramiento. Cualquiera que sea la palabra o frase utilizada, los
administradores son figuras claves en la construcción de una cultura de trabajo que apoya
el mejoramiento continuo. La calidad es una búsqueda sin fin.

4.2. INVOLUCRAR AL EMPLEADO

Se ha detectado que el 85% de los problemas de calidad tiene que ver con los materiales
y los procesos y no con el desempeño del empleado por lo tanto la tarea consiste en
diseñar el equipo y los procesos que produzcan la calidad deseada. Esto se puede lograr
con un alto grado de compromiso de todos aquellos involucrados con el sistema en forma
diaria ya que lo entienden mejor que mide:

Las técnicas para construir la confianza de los empleados incluyen:

1. La construcción de redes de comunicación que incluyan a los empleados.

2. Supervisiones abiertas y partidarias.

3. Mudar la responsabilidad de administración y asesoría a los empleados de producción.

4. Construir organizaciones con moral alta.

5. Técnicas formales como la creación de equipos y círculos de calidad.

4.3. CÍRCULOS DE CALIDAD

Es un grupo formado entre 6 y 12 empleados voluntarios, que se reúnen en forma regular

para resolver problemas relacionados con el trabajo, reciben capacitación de planeación
en grupo, solución de problemas y control estadístico de la calidad.

4.4. BENCHMARKING. (PUNTOS DE REFERENCIA)

Hacer Benchmarking involucra la selección de un estándar de desempeño demostrado

para los procesos o actividades muy similares a los suyos. La idea es apuntar hacia un
objetivo y luego desarrollar un estándar o Benchmarking contra el cual comparar:

- Un modelo para establecer de referencia.

- Determinar el estándar de referencia.
- Identificar a los socios en Benchmarking.
- Recolectar y analizar información sobre el estándar de referencia
- Tomar acción para igualar el Benchmarking.

Es una situación ideal, se encuentran una o más organizaciones con operaciones similares
que han demostrado ser líderes en las áreas que se desean estudiar. Los puntos de
referencia pueden y deben ser establecidos en una variedad de áreas, entonces compárese
usted mismo con ellos.

4.5. JUSTO A TIEMPO

Existe una fuerte relación entre inventarios, compras y calidad. Primero. El JIT reduce el
inventario, la mala calidad y los costos. Segundo. El JIT reduce el tiempo de preparación.
Tercero. El JIT crea un sistema de avisos oportunos para los problemas de calidad.

4.6. CONOCIMIENTO DE LAS HERRAMIENTAS

Debido a que se desea confiar en los empleados para instrumentar la administración del
control de calidad total, y este es un esfuerzo continuo, cada uno en la organización, debe
ser entrenado en las técnicas de administración del control total de calidad.
5. NORMAS O CERTIFICACIONES PARA LA CALIDAD INDUSTRIAL

5.1. NORMA ISO 9001

La Norma ISO 9001 se ha convertido en un modelo para el aseguramiento de la calidad

en el desarrollo, el diseño, el servicio, la producción y la instalación de un producto o
servicio de cualquier empresa y sector.

Se incrementa el nivel de detalle en la información en cuanto a procesos y controles,

expectativas, identificación de partes interesadas y de los riesgos que podrían enfrentar.
No es indispensable contar con un manual de la calidad. Sin embargo, los documentos
necesarios paran el SGC (planificación, operación y control de procesos) continúan
siendo obligatorios. Cambia su título por “Planificación” e incorpora: acciones para
trabajar con riesgos y oportunidades, estructura de objetivos de la calidad y de un proceso
de planificación, y planificación para el cambio.

Cambia su nombre a sección 7 “Soporte” e incluye los requerimientos 6.3, 6.4

(infraestructura, ambiente de trabajo) de la versión 2008, y una versión menos exigente
del 7.6 (calibración); así como información documentada y sus controles, conocimiento,
y competencia, conciencia y comunicación. Ahora se indica sólo como “Desarrollo”.
Además, la sección no es tan detallada y reduce los requerimientos considerablemente.

Cambia su nombre a sección 8 “Operación” e involucra aspectos actualizados de la

sección 7 (versión 2008) –menos el aspecto de calibración–, y del punto 8.3 (control del
producto no conforme). El proceso de compra ahora se llama “control de provisión
externa de bienes y servicios”.

El punto 8.5 se convierte en “Desarrollo de bienes y servicios” y no tiene una cláusula de

acción preventiva. Introduce la sección 10 como “Mejora”, enfocada en temas de
conveniencia, adecuación y efectividad del SGC.

Soluciones para los sistemas de gestión

A lo largo de los 20 años que TÜV Rheinland ha operado en el mercado mexicano, sus
expertos han identificado que cada vez más empresas operan bajo una perspectiva de
calidad como un elemento clave para su estrategia de negocios. TÜV Rheinland es uno
de los proveedores de servicios de certificación de sistemas de gestión más reconocidos
en el mundo, con amplia experiencia, un gran compromiso con la satisfacción del cliente
y recursos globales diseñados para ofrecer certificaciones rentables y eficientes para su
negocio, como la ISO 9001.
Para llevar a cabo la certificación de esta norma nuestros expertos analizan y evalúan sus
procesos y sistemas en seis pasos:

 Pre auditoría o Auditoría preliminar (opcional).

Permite tener un análisis inicial para determinar el grado de desarrollo e implantación de

su SGC.

 Auditoría de certificación - Etapa 1.

Evaluación en sitio de su SGC para verificar que se cumpla con los requisitos de la norma
ISO 9001 y aquellos legales aplicables, y que la organización está lista para recibir la
auditoría de certificación (Etapa 2).

 Auditoría de certificación - Etapa 2.

Evaluación en sitio de la implementación total de su SGC, así como su efectividad.

 Emisión del certificado.

Otorgamiento del certificado correspondiente una vez que todos los criterios de
certificación se hayan cumplido. Este certificado tiene una validez máxima de tres años.

 Auditorías de seguimiento.

Auditorías a su SGC para validar que el sistema sigue implementado y la mejora continua
de sus procesos.

 Renovación de la certificación.

Realización de una auditoría de renovación después de los tres años de validez de su

certificado, lo que contribuirá en su proceso de mejora continua y demostrará a socios y
clientes su compromiso a largo plazo con la calidad del producto o servicio.

Gracias a que contamos con un servicio local especializado y una red global, la
certificación 9001 le permite:

- Demostrar su capacidad para proveer de manera regular productos que satisfagan los
requisitos del cliente, así como los legales y regulatorios aplicables a su organización

- Generar confianza y posibilitar las comparaciones a nivel mundial.

- Mejorar el enfoque de su empresa hacia el cliente.

- Reducir los costos de la no calidad de manera significativa.

- Enriquecer sus procesos y estructuras de manera sostenible.

- Incentivar a sus empleados por medio de una mejor comunicación y acceso a la

información.

5.2. ISO 14001

Puede ser aplicada a organizaciones de todos los tipos y tamaños y puede ayudarles a
poner en marcha sistemas y procesos para apoyar su desempeño ambiental. Esto incluye
el consumo energético, la gestión de residuos, el cumplimiento normativo, las solicitudes
de la cadena de suministro y la planificación de recursos. Al reducir su impacto sobre el
medioambiente y seguir un modelo de negocio más sostenible, las compañías pueden
ahorrar dinero y energía, mientras ayudan a preservar los recursos del planeta para las
generaciones futuras. Estando certificada la ISO 14001 también significa que las
organizaciones tienen más probabilidades de alcanzar y cumplir con la legislación legal
y de la industria - conduciendo a un menor número de multas y a menores costes de
limpieza.

Estructura de ISO 14001:

Como una norma internacionalmente reconocida para la gestión ambiental, la ISO 14001
se basa en el enfoque Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA). Este es el principio de
funcionamiento de todas las normas de sistemas de gestión ISO, incluyendo la ISO 9001.

Poniéndolo en el contexto de la gestión ambiental, el enfoque PDCA funciona de la

siguiente manera:

• Planificar. Realice una revisión medioambiental e identifique que afectará a su

organización. Defina sus objetivos, metas y planes de acción para mejorar su desempeño
medioambiental - todo alineado con su política empresarial.

• Hacer. Implemente sus planes de acción de gestión ambiental

• Verificar. Monitoree y mida sus procesos y operaciones contra los objetivos de la

compañía e informe de los resultados.

• Actuar. Adopte medidas para mejorar su desempeño ambiental de manera regular.

ISO 14001: El impacto en las organizaciones

ISO 14001 ayudará a las organizaciones a poner en práctica una política que promueva la
protección ambiental específica para el contexto de su negocio. Esto fortalecerá su
compromiso con el desarrollo sostenible y el uso de los recursos, el cambio climático y
la protección de los ecosistemas.

La revisión de la norma también analizará la identificación de los aspectos ambientales y

el proceso de evaluación desde una perspectiva del ciclo de vida - lo que significa que las
compañías necesitarán pensar más allá de las áreas donde tienen un control directo.

En el futuro, los objetivos ambientales tendrán en cuenta tanto factores internos como
externos y estarán vinculados a programas con al menos uno o más indicadores de
desempeño. Estos objetivos también necesitarán estar plenamente integrados con los
procesos de la compañía.

Cuando se trate de valorar la planificación y el control de la cadena, ISO 14001

introducirá un nuevo conjunto de requisitos para gestionar o influenciar en los procesos
aguas arriba y aguas abajo. Esto incluye todas las actividades externalizadas, como el
transporte, el envasado y eliminación, así como la adquisición de bienes y servicios.

Por último, las organizaciones pueden necesitar recoger y proporcionar información sobre
el impacto que ejercen sobre el medioambiente durante el uso y tratamiento de fin de vida
del producto, o durante la prestación de sus servicios. También tienen que demostrar su
cumplimiento con los requisitos legales pertinentes en todo momento.

Quién puede beneficiarse de ISO 14001:

ISO 14001 está diseñada para beneficiar a cualquier organización, cualquiera que sea su
tamaño o número de ubicaciones. Esto incluye organizaciones públicas, privadas y sin
ánimo de lucro que quieran reducir sus residuos y costes energéticos o compañías en la
cadena de suministros desafiados a ser más ecológicas.

Una vez que la norma ISO 14001:2015 se ha implantado con éxito, las compañías pueden
esperar una mejora global en el desempeño de la empresa, una mejor reputación, aumentar
las ventas y el acceso al mercado, un control operacional efectivo para gestionar el
impacto, una reducción del riesgo de litigios y multas, una diferenciación del producto y
una influencia positiva en el balance.
5.3. OHSAS 18001

Sistema de Gestión en Seguridad y Salud Ocupacional:

Existe un creciente interés en todo tipo de organizaciones por alcanzar y demostrar la

realización de una seguridad y salud ocupacional sólidas (S&SO) mediante el control de
sus riesgos S&SO, consistentes con sus políticas y objetivos S&SO. Hacen esto en el
contexto de una legislación crecientemente rigurosa, el desarrollo de políticas económicas
y otras medidas que fomentan buenas prácticas S&SO, y aumenta la preocupación
expresada por partes interesadas en aspectos S&SO.
Muchas organizaciones han realizado “revisiones” o “auditorias” S&SO para evaluar su
desempeño S&SO. Sin embargo, estas “revisiones” y “auditorias” pueden no ser
suficientes para proporcionar a una organización la seguridad de que este desempeño no
solo es conocido, sino que continúa estando dentro de los requisitos legales y su política.
Para ser efectivos, necesitan ser conducidos dentro de un sistema de gestión estructurado
que está integrado dentro de la organización.
Las normas OHSAS que cubren la gestión S&SO están hechas para proporcionar a las
organizaciones los elementos de un sistema de gestión S&SO efectivo que pueda ser
integrada con otros requisitos de gestión y ayudar a que las organizaciones alcancen los
objetivos S&SO y económicos. Estas normas, al igual que otras normas internacionales,
no están hechas para ser usados en la creación de barreras de intercambio no tarifarias o
para incrementar o cambiar las obligaciones legales de una organización.
Esta norma OHSAS especifica requisitos para un sistema de gestión S&SO para permitir
a una organización desarrollar e implementar una política y objetivos que toman en cuenta
requisitos legales e información acerca de los riesgos S&SO.
Está hecha para aplicarse a todos los tipos y tamaños de organizaciones y para acomodar
diversas condiciones geográficas, culturales y sociales. La base del acercamiento.
El éxito del sistema depende del compromiso de todos los niveles y funciones de la
organización, y especialmente de los altos mandos.
Un sistema de este tipo permite que una organización desarrolle una política S&SO,
establecer objetivos y procesos para mejorar los compromisos con la política, tomar las
acciones necesarias para mejorar su desempeño y demostrar la conformidad del sistema
a los requisitos de esta norma OHSAS. El propósito principal de esta norma OHSAS es
soportar y promover las buenas prácticas S&SO, en balance con las necesidades socio-
económicas. Esto debe ser notado que muchos de los requisitos pueden ser gestionados
periódicamente o revistados en cualquier momento.
Esta segunda edición de esta norma OHSAS está enfocada en la clarificación de la
primera edición, y se ha tomado la debida consideración de las versiones de ISO 9001,
ISO 14001, ILO-OSH, y otras normas de sistemas de gestión S&SO o publicaciones para
mejorar la compatibilidad de estas normas para beneficio de la comunidad usuaria.
Hay una distinción importante entre esta norma OHSAS, que describe los requisitos del
sistema de gestión S&SO de una organización y puede ser usado para la certificación/
registro y/o declaración propia de un sistema de gestión S&SO de una organización, y
una guía no certificable hecha para proporcionar asistencia genérica a una organización
para establecer, implementar o mejorar un sistema de gestión S&SO. La gestión S&SO
incluye un amplio rango de aspectos, incluyendo los que tienen implicaciones estratégicas
y competitivas. La demostración de la implementación exitosa de esta norma OHSAS
puede ser usada por una organización para asegurar a las partes interesadas que el sistema
de gestión S&SO es apropiado.
Estas organizaciones que requieren mayor guía general en un amplio rango de los asuntos
del sistema de gestión S&SO están referidos a OHSAS 18002. Cualquier referencia a
otras normas internacionales es por información solamente.
 Conclusiones

1. La importancia de la calidad dentro de una compañía en nuestros días, basándonos

en la competencia tan elevada que podemos encontrar hoy en día tanto a nivel
nacional como internacional. Ya que el cliente en muchas ocasiones basa su
ejercicio de compra en el precio y otras en la calidad del producto, de ahí que
nuestro objetivo principal debe ser encontrar el equilibrio entre estos dos puntos
para que así haya una gran armonía entre estos, es decir dar un producto de gran
calidad a un precio razonable y que sea de gran agrado para el cliente.

2. La calidad en si nos habla sobre una mejora continua que ha ido evolucionando a
lo largo de la historia ya ahora regida por leyes y normas tales como la verificación
de los productos y de los cero errores, y también del aprovechamiento al máximo
de los recursos (no desechar materiales, no perder horas en recuperar daños, imagen
corporativa, etc..).

3. Pues también nos informa sobre la planificación de la calidad que consiste en

desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de
los clientes. El primer paso para planear la calidad es identificar quienes son los
clientes. Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre
quienes repercute. Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir más
allá de las necesidades manifestadas y descubrir las no manifestadas.

4. Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales, pero para los clientes
son una realidad y, por lo tanto, tenemos que tomarlas en serio.

5. Cabe destacar la importancia que tiene el control de calidad y sus principales

filosofías y normas como:

- Suspender la dependencia de la inspección masiva, se requiere evidencia

estadística de que el producto se hace con calidad.

- Crear en el propósito de mejora del producto y servicio, con un plan para ser
competitivo y permanecer en el campo de los negocios
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

 Feigenbaum, A. (2007) Control total de la calidad. 3a ed. México: Continental.

 Gutiérrez, H. (2008) Calidad total y productividad. 2a ed. México: Litográfica
Ingramex.
 Ishikawa, K. (1986) ¿Qué es el control total de calidad? : Editorial Norma S.A.
 James, E. y Lindsay,w. (2008) Administración y control total de calidad. 7a ed.
México: Edamsa Impresiones.
 Sosa, E. (2006) Administración por calidad. 2a ed. México: Limusa.
 Tomado de:
https://www.tuv.com/media/mexico/quienes_somos_1/Whitepaper_Systems_IS
O_9001_2015_VF_low.pdf el 22.11.16
 ANEXOS

Descripción: En la imagen podemos observar a

Edward Deming y su círculo de la calidad que es

u una estrategia de mejora continua.

Descripción: En la imagen podemos observar a

Kaoru Ishikawa y su famosa espina de

pescado que nos ayuda a resolver problemas

de calidad.