PROCESO II:

ORGANIZAR A LAS
PERSONAS
INTEGRACIÓN A LA ORGANIZACIÓN DE LOS
NUEVOS MIEMBROS, EL DISEÑO DEL PUESTO
Y LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN EL
CARGO .
Las organizaciones sólo funcionan bien cuando las personas están
en sus puestos de trabajo y se desempeñan bien en las
funciones para las que se les seleccionó, aceptó y preparó.

Las organizaciones sólo empiezan a funcionar bien cuando las

personas que deben realizar ciertas funciones específicas y
actividades solicitadas ocupan sus correspondientes puestos.

Para la entidad, el puesto constituye la base de la organización

de las personas en las tareas organizacionales.

Para las personas, el puesto es una de las principales fuentes de

expectativa y motivación en la organización.
PUESTO:

Se basa en las nociones de tarea, obligación y función:

TAREA.- Es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante

de un puesto. Generalmente es la labor que se atribuye a los puestos
simples y repetitivos (puestos por hora) como montar una pieza,
hacer la rosca de un tornillo, inyectar una pieza, etc.

OBLIGACIÓN.- Es toda actividad individualizada y realizada por el

ocupante de un puesto. Suele ser la actividad atribuida a puestos más
diferenciados (asalariados o empleados) como llenar un cheque,
elaborar una orden de servicio, etc. Una obligación es una tarea un
poco más compleja, más mental y menos física.
PUESTO:

FUNCIÓN.- Es un conjunto de tareas (puestos por hora) o de

obligaciones (puestos de asalariados) ejercidas de manera
sistemática o reiterada por el ocupante de un puesto. Para que
un conjunto de obligaciones constituya una función es necesario
que haya reiteración en su desempeño.

PUESTO.- Es un conjunto de funciones (tareas u

obligaciones) con una posición definida en la estructura
organizacional, es decir en el organigrama. La posición
define las relaciones entre un puesto y los demás. En el
fondo son relaciones entre dos o más personas.
PUESTO:
Un puesto constituye una unidad de la
organización y consiste en un conjunto de
obligaciones y responsabilidades que lo
distinguen de los demás puestos.

La posición del puesto en el organigrama define

su nivel jerárquico, su subordinación, sus
subordinados y el departamento o división al
que pertenece.
DISEÑO DEL PUESTO

El Conjunto de tareas u obligaciones que desempeña el

ocupante (contenido del puesto)

Cómo efectuar ese conjunto de tareas u obligaciones (métodos

y procedimientos de trabajo)

A quién reporta el ocupante del puesto (responsabilidad), es

decir, relación con su jefatura.

A quién supervisa o dirige el ocupante del puesto (autoridad),

es decir, relación con sus subordinados.
MODELOS DE DISEÑOS DE PUESTOS

A) MODELO CLÁSICO O
TRADICIONAL PARA EL
DISEÑO DE PUESTOS
MODELO CLÁSICO O TRADICIONAL PARA EL
DISEÑO DE PUESTOS
Es el modelo de los ingenieros que iniciaron el
movimiento de la administración científica a principios
del siglo XX.

Taylor y sus seguidores Gantt y Gilbreth, realizaron el

primer intento sistemático de aplicar ciertos principios
a la ubicación óptima del individuo en el puesto.

La administración científica sostenía que sólo

mediante métodos científicos se podían proyectar los
puestos y capacitar a las personas para obtener la
máxima eficiencia posible.
MODELO CLÁSICO O TRADICIONAL PARA EL
DISEÑO DE PUESTOS

Mientras Taylor se preocupaba por la cooperación

entre la administración y el empleado con el objeto de
aumentar la productividad y repartir sus beneficios
entre las dos partes.

Sus seguidores eran mucho más restrictivos y se

concentraban sólo en dos aspectos principales:
Determinar la mejor manera de realizar las tareas
de un puesto y la utilización de incentivos
salariales para asegurar la adhesión a los métodos
de trabajo prescritos.
MODELO CLÁSICO O TRADICIONAL PARA EL
DISEÑO DE PUESTOS
Se buscaba una separación entre el pensamiento (gerencia) y la
operación de la actividad (trabajador): los puestos se proyectaban de
acuerdo con el modelo de hacer y no pensar.

El gerente mandaba y el trabajador tan sólo obedecía y operaba. La

capacitación para el puesto se limitaba a las habilidades específicas
para realizar la tarea. Lo que predominaba era que cuanto más
simple y repetitiva fueran las tareas tanto mayor sería la eficiencia
del trabajador.

De aquí surge pues la importancia en la fragmentación de las tareas,

en la exagerada simplificación de la actividad y en la consecuente
super especialización del trabajador.
EL MODELO CLÁSICO DISEÑA LOS
PUESTOS A PARTIR DE LAS
SIGUIENTES ETAPAS:
El supuesto básico es que el hombre es un simple
apéndice de la máquina, un simple recurso productivo.
La tecnología es lo primero, las personas vienen
después. En la tecnología (maquinaria, herramientas,
instalaciones, distribución física) se establece como
base para condicionar el desempeño de los puestos.

El trabajo se subdivide y se fragmenta para que

cada persona realice una tarea simple y repetitiva.
Cada individuo tiene una misión parcial y
fragmentada que realiza necesariamente de
manera rutinaria y repetitiva acorde con el tiempo
estándar para hacerlo y con los ciclos de
producción que deben respetarse
El diseño clásico de puestos parte de la presunción de
estabilidad y de duración de largo plazo del proceso
productivo esto significa que el diseño de puestos es
definitivo, para siempre. No se esperan cambios.

El énfasis reside en la eficiencia de las personas. El trabajo se

mide con estudios de tiempos y movimientos
(cronómetraje) que determinan los tiempos promedios de
realización, denominados tiempos estándar. Con el objeto de
incrementar la eficiencia, el diseño de puestos permite
otorgar premios de producción para quienes mejoren el
tiempo estándar.
 VENTAJAS
Facilidad de
Contratación
supervisión y
de empleados
Estandarización control, para Reducción de
con
de las permitir mayor costos de
calificaciones
actividades número de capacitación
mínimas y
subordinados
salarios bajos
por cada jefe
 DESVENTAJAS
Los puestos sencillos y repetitivos
se vuelve monótonos y aburridos,
lo que produce apatía, cansancio
psicológico, desinterés y pérdida
del significado del trabajo. A partir de la desmotivación por
En los casos más graves, las el trabajo las personas tienden a
repercusiones negativas son concentrarse en las
resentimiento, abatimiento de la reinvindicaciones y en las
moral e inclusive resistencia expectativas de mejores salarios y
activa de los empleados. mejores condiciones de trabajo
para compensar la insatisfacción y
Estos efectos negativos producen el descontento con su labor
mayor rotación de personal,
ausentismo y descuido, los cuales
pesan mucho en la pretendida
reducción de costos, llegando en
muchos casos a excederlos.
MODELO HUMANISTA O DE RELACIONES
HUMANAS

Surge con la escuela de las relaciones humanas durante la década de

1930 en franca oposición a la administración científica que representaba
el modelo administrativo de la época.

Fue una reacción humanista al mecanicismo que entonces dominaba en

la administración de empresas.

La escuela de la relaciones humanas ignoró por completo los factores

que la administración científica consideraba decisivos: la ingeniería
industrial se sustituyó por las ciencias sociales, la organización formal
por la organización informal, las jefaturas por el liderazgo, el mando por
la persuasión, el incentivo salarial por las recompensas sociales, el
cansancio fisiológico por la fatiga psicológica, la conducta del individuo
por el comportamiento del grupo, el organigrama por el sociograma.
El concepto de persona pasó de homo economicus (el ser
humano motivado exclusivamente por las recompensas
salariales) a homo social (el ser humano motivado por
incentivos sociales).

Con esta teoría de las relaciones humanas surgen los

primeros estudios sobre liderazgo, motivación,
comunicación y demás asuntos relacionados con las
personas. El interés en las labores (administración
científica) y en la estructura (teoría clásica) se sustituyó
por el énfasis en las personas.

Hay que tener presente que el modelo humanista no consiguió

desarrollar un modelo de puestos que sustituyera al modelo
tradicional. Sólo atendió a lo externo y lo superficial del puesto. Es
decir, se preocupó de la envoltura, pero no del producto.
 MODELO SITUACIONAL

Es un enfoque más moderno y amplio que tome en

cuenta dos variables: las diferencias individuales y las
labores específicas.

Por esto se llama Modelo situacional, pues depende de

la adecuación del diseño del puesto a esas dos
variables.

En este modelo convergen tres aspectos: la estructura

de la organización, la labor y la persona que la
desempeña.
 MODELO SITUACIONAL

Tanto el modelo clásico como el humanista establecen

que el puesto se debe proyectar para un ambiente estable
y previsible: los métodos y los procedimientos están
estandarizados y son repetitivos por que se basa en la
idea de que la tecnología permanecerá constante durante
un tiempo suficiente para compensar la inversión de
tiempo y esfuerzo en el análisis y estudio de trabajo.

El diseño clásico considera al puesto de manera definitiva

y permanente como si los puestos fueran perfectos y no
necesitaran modificación o mejora.
MODELO SITUACIONAL
En cambio el modelo situacional, tiene presente que en
el mundo de los negocios todo cambia, los puestos no
pueden ser estáticos ni permanentes, además, la fuerte
competencia exige productividad y calidad, por ello la
organización necesita alcanzar niveles altos de
desempeño.

Ello se logra mediante el mejoramiento continuo en el

empleo de sus talentos creativos y de la capacidad de
autodirección y autocontrol de sus miembros, cuando
les proporciona mismo tiempo oportunidades para la
satisfacción de sus necesidades.
 ESTA TEORÍA SEÑALA QUE EL
PUESTO DEBE DISEÑARSE CON
LA INTENCIÓN DE REUNIR LAS
CINCO DIMENSIONES
ESENCIALES SIGUIENTES:
VARIEDAD: Es el número y las diversas habilidades que
exige el puesto. Reside en la gama de operaciones de
trabajo y el uso de distintos equipos y procedimientos
para hacer la labor menos repetitiva y monótona.
La variedad implica la aplicación de diversas habilidades y
conocimientos del ocupante, el empleo de distintos
equipos y procedimientos y la realización de tareas
diferentes.
AUTONOMÍA: Es el grado de independencia y de
criterio personal para planear y realizar la labor. Se refiere
la mayor autonomía e independencia para programar el
trabajo y seleccionar equipo y métodos o procedimientos.
Se relaciona con el lapso en que el ocupante está bajo la
supervisión directa de su gerente.
Hay falta de autonomía cuando los métodos de trabajo
están predeterminados, los intervalos de trabajo son
rígidamente controlados, la movilidad física está restringida
y los insumos dependen exclusivamente de la gerencia o
de terceros.
La autonomía proporciona libertad a la persona en la
elección de los métodos, programación, intervalos de
descanso, movilidad física y limitada, y en el abastecimiento
de insumos para su trabajo sin depender de la gerencia ni
de nadie más.
SIGNIFICADO DE LA LABOR: Es el volumen del
efecto reconocible que el puesto causa en los demás. Es la
interdependencia del puesto con el resto de la
organización y la participación de su trabajo en la actividad
general del departamento o de toda la entidad.
Cuanto mayor es el significado de la tarea, mayor es la
responsabilidad del ocupante.
Se trata de incrementar la importancia de la labor y en
consecuencia de la función de las personas en la
organización.
Cuando el puesto atiende esa dimensión, su ocupante
distingue muy bien lo más importante de lo que no tiene
importancia, lo esencial de lo superficial, lo relevante de lo
irrelevante en las cosas que hace.
IDENTIFICACIÓN CON LA TAREA: Es el
grado que el puesto requiere que la persona realice
una unidad integral de trabajo.
Se refiere a la posibilidad de la persona realice una
pieza de trabajo entera o global e identifique con
claridad el resultado. El ocupante del puesto se
identifica con la tarea en la medida en que la realiza
cabal e íntegramente como producto de su actividad.
El ensamble completo de un producto en lugar de la
simple realización de una etapa de la operación,
incorpora identidad.
No hay identidad en las tareas cuando el ocupante
realiza actividades fragmentadas, seccionadas o
incompletas cuya finalidad ignora y cuando el
ambiente de trabajo está determinado en su
totalidad por la gerencia.
REALIMENTACIÓN: Es el grado en que el
ocupante recibe información sobre su actuación
al evaluar su eficiencia. Se refiere a la
información que la persona recibe mientras
trabaja y le indica cómo se está desempeñando
la cual se proporciona por el propio resultado
de su trabajo.
Esta realimentación le permite una evaluación
continua y directa de su desempeño sin
necesidad de juicio periódico de su superior.
La realimentación sólo se da cuando el ocupante
conoce los resultados de su propio trabajo o
cuando su producción por hora o por día es
perfectamente visible y palpable.
 VENTAJAS
Gozar de
cierta Descubra y
autonomía, Se sienta evalúe su
Realizar algo
Utilizar varias independencia responsable desempeño
significativo,
habilidades y y del éxito o sin
con sentido y
competencias autodirección fracaso de su intervención
razón de ser
en la propia labor de terceros ni
realización de de jefes.
su trabajo
 EQUIPOS DE TRABAJO
La creación de equipos de trabajo se constituyen hoy en día
en una fuerte tendencia en el diseño moderno de puestos.
Deben ser autónomos o auto administrados.
Son grupos de personas cuyas tareas se rediseñan para crear
un alto grado de interdependencia y que disponen de
autoridad para tomar decisiones respecto de la realización
del trabajo, como programación, horario, métodos y
procesos.
 EQUIPOS DE TRABAJO
Los equipos de trabajo operan mediante un proceso
participativo de toma de decisiones, tareas compartidas y
responsabilidad por el trabajo “administrativo” de nivel
superior.
 EQUIPOS DE TRABAJO
Un aspecto fundamental es la habilidad multifuncional: cada
miembro del grupo debe poseer todas las habilidades para
desempeñar diferentes tareas. Es decir, la Polivalencia.

Los atributos principales de los equipos de alto desempeño

son los siguientes:

Participación: todos los miembros están comprometidos con

la delegación de autoridad (empowerment) y la autoayuda.
• Responsabilidad: todos los miembros se
sienten responsables del resultado del
desempeño.

• Claridad: todos los miembros comprenden y

apoyan los objetivos del equipo.

• Interacción: todos los miembros se comunican

dentro de un ambiente abierto y confiable.

• Flexibilidad: todos los miembros quieren

modificar y mejorar el desempeño.
• Concentración: todos los miembros
están dedicados a cumplir con las
expectativas del trabajo.

• Creatividad: todos los talentos e ideas

se utilizan en beneficio del equipo.

• Rapidez: todos los miembros actúan

rápidamente ante los problemas y
oportunidades.
 EQUIPOS DE TRABAJO
Los miembros son responsables del logro de resultados y
metas y deciden entre sí la distribución de las tareas,
programan el trabajo, capacitan a los demás, evalúan la
contribución de cada uno y son responsables de la calidad del
trabajo grupal y de la mejora continua.

Los procesos de organización de recursos humanos

comprenden la ubicación de las personas en los puestos y la
evaluación de su desempeño.

La organización es un sistema de funciones. Una función es un

conjunto de actividades y conductas que se requieren de una
persona.
 EQUIPOS DE TRABAJO
Para que un participante comprenda las funciones que se le
atribuyen debe pasar por un proceso de socialización
organizacional, es decir, un proceso de aprendizaje de los
valores, normas y conductas requeridos por la organización.

Pero el desempeño de la función es complejo y está sujeto a

muchas discrepancias y disonancias.

El área de RH considera las funciones como puestos.

Sin embargo, no siempre es el área de RH la que diseña o

describe los puestos, sino otros departamentos, que pueden
utilizar diversos modelos para el diseño de puestos, como el
clásico o tradicional, el diseño humanista o el situacional.
 EQUIPOS DE TRABAJO
Lo moderno es que los puestos se ajusten o adecuen al
crecimiento profesional de las personas: a esto se le llama
enriquecimiento o ampliación de puestos.

Además, los puestos dejan de ser individuales o aislados

socialmente y se transforman en actividades en equipo con
alto contenido social.

Todo esto pretende mejorar la calidad de vida en el trabajo;

es decir, incrementar el grado de satisfacción de las personas
con su actividad y su organización.
 DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Es un proceso que consiste en enunciar las tareas o
responsabilidades que conforman el puesto y que lo distinguen del
resto de los puestos en la organización.

Comprende:
➢ La descripción detallada de las atribuciones o tareas del puesto
(lo que hace el ocupante).
➢La periodicidad de su realización (cuándo lo hace).
➢Los métodos para el cumplimiento de esas responsabilidades o
tareas (cómo lo hace), y
➢Los objetivos (por qué lo hace)
 DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Es una enumeración por escrito de los principales aspectos
significativos del puesto y de las obligaciones y responsabilidades
adquiridas.

Las tareas o responsabilidades son los elementos que componen una

función de trabajo y el ocupante debe realizar.

Un puesto es el conjunto de todas las actividades desempeñadas por

una única persona que pueden considerarse en un conjunto unificado
y ocupan un lugar formal en el organigrama.

En resumen, la descripción de puestos, se refiere a su contenido, a sus

aspectos intrínsecos.
 ANÁLISIS DE PUESTOS
• Identificado el contenido (aspectos
intrínsecos), se analiza el puesto en relación
con los requisitos que impone a su ocupante
(aspectos extrínsecos)

• Mientras la descripción se preocupa por el

contenido del puesto (qué hace el ocupante,
cómo, cuándo y por qué), el análisis estudia y
determina todos los requisitos,
responsabilidades y condiciones que el
puesto exige para su adecuado desempeño.
ESTRUCTURA DEL ANÁLISIS DE PUESTOS

• La descripción de puestos es un inventario de las

tareas o responsabilidades de su ocupante.
• El análisis de puestos es la revisión comparativa de
las exigencias (requisitos) que imponen esas tareas o
responsabilidades; es decir,
• cuáles son los requisitos intelectuales y físicos que
debe tener el ocupante para desempeñar
exitosamente el puesto.
• Cuáles son las responsabilidades que el puesto le
impone y
• En qué condiciones debe desempeñarse.
ANÁLISIS DE PUESTOS

El análisis de puestos se concentra en cuatro

tipos de requisitos que se aplican a todo tipo
o nivel de puesto:

1. Requisitos intelectuales
2. Requisitos físicos
3. Responsabilidades que adquiere
4. Condiciones de trabajo
 Actitudes requeridas

Iniciativa requerida

Adaptabilidad puesto

Experiencia indispensable

Escolaridad indispensable

REQUISITOS
INTELECTUALES
 Complexión física
requerida

Destrezas o habilidades

Concentración visual

Esfuerzo físico
requerido

REQUISITOS FÍSICOS
 Información confidencial

Relaciones internas o externas

Dinero, títulos o documentos

Material, herramientas o equipo

Supervisión de personal

RESPONSABILIDADES
ADQUIRIDAS
 Riesgos de
trabajo

Ambiente
de trabajo

CONDICIONES DE TRABAJO
 Métodos para la descripción y
análisis de puestos

Observación Entrevista Métodos

Cuestionario
directa directa mixtos
 OBSERVACIÓN
DIRECTA
Características: Desventajas
Los datos sobre un puesto Ventajas: * Costo elevado, para que el
se obtienen mediante la * Veracidad de los datos método sea completo se
observación visual de las requiere un tiempo
* No requiere la paralización prolongado en el análisis de
actividades del ocupante, a del ocupante del puesto
cargo del analista puestos.
especializado. * Método ideal para puestos * La simple observación, sin
sencillos y repetitivos el contacto directo y verbal,
* Correspondencia adecuada no permite la obtención de
La participación que tiene entre los datos y la fórmula datos de verdad importantes
el analista en la obtención básica del análisis de puestos para el análisis.
de los datos es activa, y la (¿Qué hace? ¿Cómo lo hace? * Contraindicado para
del ocupante, pasiva. ¿Para qué lo hace?) puestos que no sean
sencillos y repetitivos
 Método del cuestionario
Características: Ventajas:
Los datos se obtienen por * Pueden contestar el
medio de un cuestionario que cuestionario los ocupantes o sus Desventajas
contesta el ocupante por su jefes directos, de manera * El cuestionario está
superior para el análisis del conjunta o secuencial, con lo contraindicado para puestos de
puesto. que se obtiene una visión más bajo nivel, en los cuales los
amplia del contenido y sus ocupantes tengan dificultad para
características. interpretarlo y responderlo por
La participación del analista de * Es el método más económico escrito.
puestos en la obtención de los para el análisis de puestos Exige planeación y realización
datos ( llenado del * Es el método más completo; cuidadosas.
cuestionario) es pasiva, y la del el cuestionario puede Tiende a ser superficial y
ocupante ( quien lo contesta), distribuirse a todos los distorsionado
activa. ocupantes, quienes lo contestan
y devuelven con relativa rapidez.
 Métodos de la entrevista
Características:
Los datos sobre el puesto se
obtienen de una entrevista,
con preguntas y respuestas
verbales entre el analista y el
ocupante del puesto.
La participación es activa
tanto el analista como el
ocupante del puesto.
Se puede desarrollar en
relación con las habilidades
que se requieren para el
puesto y es posible cruzar
información de otros
puestos similares e incluso
realizar consultas al superior
para asegurar la validez de
las declaraciones
Ventajas:
Desventajas
* Recopilación de los datos del * Una entrevista mal dirigida
puesto por las personas que puede generar reacciones
mejor lo conoce negativas en el personal que
provoquen falta de
* Posibilidad de comentar y comprensión y no aceptación
aclarar todas las dudas de sus objetivos
* Es el método de mayor * Posibilidad de una confusión
conveniencia, flexible y entre opiniones y hechos
productivo.
* Pérdida de tiempo si el
* Proporciona un mayor analista de puestos no se
resultado en el análisis, debido
prepara bien
a la obtención estandarizada y
racional de los datos * Costo operacional elevado:
se necesitan analistas con
* No tiene contraindicación, se experiencia y detener el
puede aplicar a puestos de trabajo del ocupante
cualquier tipo o nivel
 Métodos Mixtos
Características:
Para neutralizar las 1. Cuestionario y entrevista, ambos con el
desventajas y aprovechar ocupante del puesto, quien desarrolla el
cuestionario y después se somete una
las ventajas, la opción es entrevista rápida, con el cuestionario como
referencia.
utilizar métodos mixtos. 2. Cuestionario con el ocupante y entrevista
con superior, para ampliar y aclarar los datos.
3. Cuestionario y entrevista, ambos con
superior.
Hablamos de usar 4. Observación directa con el ocupante y
combinaciones eclécticas entrevista con superior.

de dos o más métodos de 5. Cuestionario y observación directa, ambos

con el ocupante.
análisis, los más comunes 6. Cuestionario con el superior y observación
directa con el ocupante.
son:
ETAPAS EN EL ANÁLISIS DE
PUESTOS

Planeación Preparación Realización

 OBJETIVOS DE LA DESCRIPCIÓN Y
ANÁLISIS DE PUESTOS

• Demarca- • Aplicando un • Esto

Subsidios para la elaboración de
anuncios

Obtener el material necesario

para el contenido de los
programas de capacitación
del puesto
Determinar el perfil del ocupante
ción del conjunto servirá de
mercado de adecuado de base para
mano de exámenes la
obra donde como base capacitació
se debe para la n del
reclutar, que selección del personal
es la base personal
para la
selección del
personal
 OBJETIVOS DE LA
ADMINISTRACIÓN Y ANÁLISIS DE
PUESTOS

• De acuerdo con • En el
• Para facilitar la
y clasificación de puestos, los
niveles salariales

Guía para el supervisor

Determinar, mediante la valuación

Es simular la motivación del

personal
la importancia
relativa de los evaluación del trabajo con
puestos dentro desempeño y sus
de la organización del mérito subordinad
y del nivel de los os y
salarios en el funcional
mercado de también
trabajo, base para para el
la administración empleado
de sueldos y en el
salarios
desempeño
de sus
funciones.