Algunos Hechos reales….

— Una importante empresa de tecnología puso en práctica, de forma

simultánea, estos dos programas: 1) un programa de exámenes al azar,
para detectar el consumo de drogas; y 2) un programa de «dignificación
de la persona».
— Una empresa compró computadoras portátiles para que sus
empleados las pudieran utilizar en sus desplazamientos. Pero los
directores se temían que se las pudieran robar, así que se les ocurrió
una solución muy astuta: fijar las computadoras a las mesas de trabajo.
— Una empresa decidió que, en lugar de aumentar sueldos,
ofrecería premios si se conseguían cinco de los siete objetivos
propuestos. Al final del año se informó a todos los empleados que sólo
se habían cumplido cuatro de los siete objetivos, de modo que no habría
premios. Uno de los objetivos que no alcanzaron fue, precisamente:
“aumentar la moral de los empleados”

Trabajo con Calidad de Vida

1
En la Oficina

2
Al Aire Libre

3
4
5
6
7
8
9
10
 CLIMA ORGANIZACIONAL

Evolución de diagnósticos
organizacionales

— Estudios de Satisfacción.
— Estudios de Clima.
— Estudios de Cultura

11
 ¿QUÉ ES EL
CLIMA ORGANIZACIONAL?

Enfoque Perceptual:
— El Clima Organizacional (C.O) como
mediador entre la organización y sus
miembros (Litwin & Stringer, 1968)
— El C.O es la percepción global de las
personas sobre su ambiente organizacional.
(Schneider y Hall, 1972)
— C.O. como filtro por el cual pasan los
fenómenos “objetivos”.

CLIMA: Enfoque Perceptual

INTERACCIÓN

ENTORNO:
ORGANIZACIONAL

•Organizacional
•Social
ESTRUCTURA PERSONA CONDUCTA
CLIMA

CULTURA
ORGANIZACIONAL

Retroalimentación

12
 Definición de Litwin y Stringer

“Fenómeno interviniente que media entre

los factores del sistema organizacional y
las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organización
(productividad, satisfacción, rotación, etc.)”

DOS MODELOS DIMENSIONALES

STRINGER (Estándar) Desde el DO

— ESTRUCTURA CLARIDAD ORGANIZACIONAL
— ESTÁNDARES CONDICIONES FISICAS DEL
TRABAJO
— RESPONSABILIDAD
RECONOCIMIENTO
— RECONOCIMIENTO AMBIENTE INTERPERSONAL
— APOYO COMUNICACIÓN EMPRESA
IDENTIFICACION EMPRESA
— COMPROMISO CALIDAD
DESARROLLO
ESTABILIDAD
REMUNERACIONES
VISION DE LA SUPERVISION
+ INDICE DE SATISFACCION
GENERAL

13
 COMPARACIÓN ENTRE CULTURA Y CLIMA
ORGANIZACIONAL (Darío Rodríguez)
CULTURA ORGANIZACIONAL
• Se basa en la realidad descriptiva de la
organización y trasciende a sus
miembros
• Es más difícil y lenta de modificar en el
corto plazo
• Involucra todo lo que la organización es,
hace o produce.
• Es una mezcla de aspectos inconscientes
y conscientes.
• Hay actitudes, valores, símbolos y
comportamientos.
• Medible principalmente en forma
cualitativa
• No hay clasificación en buena o mala. Es
particular y debe ser funcional a cada
organización.
Un modelo de Gestión del Clima
Organizacional
CLIMA ORGANIZACIONAL
• Está circunscrito a la realidad
interpretativa y sentida de los miembros
de la organización.
• Es relativamente fácil de modificar en el
corto plazo.
• Involucra las percepciones y
sentimientos de la gente frente a su
organización total o parcial.
• Es una opinión consciente de los
trabajadores.
• Se basa en la percepción de
comportamientos y condiciones
administrativas y físico-ambientales
observadas por los trabajadores.
• Medible cualitativa y cuantitativamente.
• Se puede clasificar y calificar en
puntajes, categorías positivas o
negativas.
29
14
 Consideraciones Generales
CONSIDERACIONES POLÍTICAS
•Evaluar la competencia del Diagnóstico - Intervención de CO para
establecer y mantener relaciones con los diferentes actores del
sistema.
•Evaluar el grado de aceptación e internalización como parte de la
cultura corporativa.

CONSIDERACIONES TÉCNICAS
•Verificar la adecuación metodológica del Diagnóstico (Construcción
del Instrumento, Modalidad de aplicación, etc.)
•Evaluar los aspectos relativos a la retroinformación, análisis e
interpretación de los resultados.
•Establecer las estrategias y estándares de la Intervención
•Determinar sistemas de control de la gestión del clima.

30

Consideraciones políticas
“No existen diagnósticos puros,
todo diagnóstico es una intervención”

— INTERNO / EXTERNO
— HISTORIA
— COYUNTURA
— PODER
— LIDERAZGO

31

15
 Consideraciones técnicas (1)
modelo integrado de investigación
(Bordeleau)
N
C IÓ
IZA
AL ACIÓN r io
R E
DE ESTIG rato
R L abo
GA V
LU LA IN o
DE r en
Ter

Explicativo
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

Descriptivo
Exploratorio

No Casi Experimental
experimEntal experimental

NIVELES DE CONTROL EJERCIDOS

32

Consideraciones técnicas (2)

— TIPO DEL ESTUDIO

◦ Cuantitativo
◦ Cualitativo
◦ Mixto

— ALCANCES DE LA INTERVENCIÓN
◦ Transversal
◦ Por Áreas
◦ Por Temáticas Específicas

33

16
 ¿Qué hacer y qué evitar? (1)

— TENER SIEMPRE PRESENTE QUE: “No existen diagnósticos

puros, todo diagnóstico es una intervención”.

— OTORGAR PRIMERA PRIORIDAD A LA DIMENSIÓN

POLÍTICA:
◦ Ocuparse del anclaje de la Gestión del Clima.
◦ Ocuparse de la Validación Organizacional (de todo tipo, en
especial la relación del CO con resultados organizacionales).
◦ Ocuparse del Aprendizaje Organizacional.
◦ Asociarlo sistémicamente a los procesos organizacionales de
monitoreo, evaluación y recompensa.

34

¿Qué hacer y qué evitar? (2)

— TENER PRESENTE QUE:
◦ No hay un momento óptimo para iniciar el proceso de gestión
de clima; Siempre existen “razones poderosas” por las que no se
debiera hacer el estudio y siempre hay otras “prioridades” en
términos de planes de acción.
◦ Carácter amenazante de cualquier evaluación (Gerentes,
Jefaturas, Colaboradores y Sindicatos).
◦ Se debe cuidar los aspectos éticos, en especial:
– Claridad de objetivos y roles.
– Anonimato.
– Retroinformación y manejo de resultados.
– Acciones que se derivan realmente del proceso de gestión del
clima.
35

17
 El proceso de Gestión del Clima
necesariamente deberá ser
diseñado de manera particular
para cada organización conforme
con su estrategia, objetivos y
cultura.

36

Entrando en Terreno…
Objetivos del Diagnóstico del Clima Organizacional:
• Evaluar el grado de satisfacción del personal.
• Identificar los factores del ambiente de trabajo que
pudieran estar afectando al desempeño de las funciones.
• Identificar las variables que estén favoreciendo a los niveles
de satisfacción del personal.

Beneficios:
• Favorece a la productividad y el desarrollo de las
organizaciones.
• Permitirá dar prioridad y hacer intervenciones inteligentes.
• Puede contribuir a la retención del personal.
• Influirá en los niveles de calidad y servicio al cliente.

37

18
 ¿Diagnóstico o Gestión?

Contextualización
y promoción del Prediagnóstico Diagnóstico
Estudio Cualitativo Cuantitativo

Retroalimentación Estudio Cualitativo

Taller Directivo de Resultados Confirmatorio

Sesiones de Trabajo
por Áreas

I.- Contextualización y
promoción del estudio
• Reunión de coordinación
• Revisión de Documentación
• Comunicación Formal a la organización.
Objetivos de estas fase:

• Obtener información relevante que permita orientar el Estudio.

• Involucrar a los actores claves en el proceso desde su inicio.
• Contar con información que nos permita adaptar el cuestionario y poder
interpretar posteriormente los resultados.
• Comunicar formalmente y difundir información certera sobre la realización,
objetivos, implementación y alcances del estudio.

• Promover la participación de los miembros en las diferentes

actividades del estudio.

39

19
 I.- Contextualización y
promoción del estudio

Actividad de Reuniones de coordinación

Sesiones de trabajo con el equipo de Recursos Humanos, para
analizar información relevante que permita orientar el estudio
(obstáculos, factibilidad, logros, etc).

Revisión de documentos oficiales.

Revisión de declaraciones de objetivos estratégicos del área,
información de evaluaciones de desempeño u otros, que nos
den un panorama general de la situación.

40

I.- Contextualización y
promoción del estudio

Comunicación formal a la organización

Desarrollo de un plan de comunicación (objetivos, medios

formales a utilizar, fuentes de información, plazos, etc.), para
explicar los objetivos y alcances del proyecto, ajustar
expectativas de los miembros de la empresa e invitarlos a
participar en las distintas actividades que considera.

41

20
 Algunas preguntas Frecuentes…

ü¿Qué es esto?
ü¿Para qué sirve?
ü¿Es eso cierto o es “pomada”?
ü¿Y lo que yo contesto en el cuestionario ¿lo sabrá mi jefe?
üOK mi jefe no tiene acceso al cuestionario, pero ¿si mi jefe pide que le
den mis opiniones sacadas de los datos?
üPero en la encuesta me piden que dé mi nivel de cargo y mi área de
trabajo, en mi caso se podría identificar mi encuesta en base a esos datos.
ü¿Qué pasa con las encuestas después de ser introducidas a una base de
datos?

42

Algunas preguntas Frecuentes…

üHay una parte de la encuesta en que piden escribir las opiniones,

¿cómo puedo estar seguro de que mis jefes no reconocerá mi letra?
ü¿Y qué pasa si no quiero contestar la encuesta?
ü¿Esta encuesta la contestan todos?

43

21
 II.- Prediagnóstico
Entrevistas exploratorias
Entrevistas individuales semi estructuradas con actores claves
(gerentes, jefaturas, entre otros). El objetivo es contar con sus
apreciaciones sobre la empresa y las variables relevantes a ser
medidas.

Grupos focales exploratorios

Se contempla la realización de grupos focales, que tienen por
objetivo conocer qué percepciones tiene el personal sobre la
organización, de modo de ajustar la encuesta. La información
obtenida en estos grupos es contrastada con la obtenida de las
entrevistas.

44

II.- Prediagnóstico
¿Cómo caracterizaría actualmente el ambiente de trabajo de APLAPLAC?

Especificar la pregunta anterior ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la

empresa? (Indagar en dimensiones de C.O.)

Su percepción es que estos resultados ¿han sido estables en el tiempo? ¿han

empeorado? ¿han mejorado?¿ Qué hito(s) o eventos podrían estar a la base de
este cambio de percepciones?

Visión con respecto al clima del área a la cual pertenece. En comparación con el
clima global ¿qué características distintas tiene su área de trabajo?

Una persona que se integra a APLAPLAC recientemente, ¿cuáles son las primeras
prácticas o hábitos que aprende? ¿qué cosas debería aprender para insertarse
adecuadamente en APLAPLAC?

Si ud. tuviera un conocido/amigo que le cuenta que entró a trabajar a APLAPLAC,

¿qué consejos le daría?.

¿Qué expectativa tiene usted de este estudio? 45

22
 III.- Estudio Cuantitativo
Cuestionarios

Consiste en un conjunto de preguntas que son aplicadas a un gran

número de personas con el fin de recopilar en forma masiva
información. La secuencia de las preguntas se encuentra
predeterminada.

Se recomienda que este instrumento sea elaborado una vez

avanzado el proceso de diagnóstico para que las preguntas
entreguen información efectiva de la organización y sean claras para
las personas encuestadas. Por esto es aconsejable construir este
instrumento posterior a la realización de entrevistas, considerando
que su lenguaje debe ser cercano al que se utilice en la organización.

46

Diseño del cuestionario

Muy en En Ni De Acuerdo De Muy

Desacuerdo Desacuerdo Ni en Desacuerdo Acuerdo De Acuerdo

1 2 3 4 5

Casi Nunca A Veces La Mitad de las Veces A menudo Casi Siempre

Casi Casi
Siempre Nunca

90% o más 10% o menos

Más de un 75% y Menos de un 25% y
menos de un 90% más de un 10%

Más de un 50% y Menos de un 50% y

menos de un 75% más de un 25%
47

23
 IV.- Estudio Cualitativo

Focus Group confirmatorios

Consiste en reuniones en que participan aproximadamente 15
personas, que trabajan con 2 facilitadores que guían la
discusión, destinada a profundizar en los resultados del
estudio y generar sugerencias de planes de acción. La
duración aproximada es de 1 1/2 horas. Generalmente, estas
reuniones se llevan a cabo con las áreas que presentan
resultados distintos a los esperados o que resultan ser los más
críticos de la Organización, por lo que no se sabe a priori
cuántas de estas reuniones serán necesarias.

48

V.- Retroinformación de Resultados

Informe final del Diagnóstico.

• Comunicación de resultados a toda la organización
en que el equipo del proyecto trabaja en definir
cuándo y cómo comunicar el estudio, de manera de
ajustar las expectativas de los miembros.
Adicionalmente, se pueden desarrollar reuniones
explicativas, según sean necesarias, a los miembros
de la organización, lo que también está destinado a
velar por los aspectos políticos del estudio.

49

24
 VI.- Taller Gerencial

• Taller de media jornada de duración o jornada

completa, en que se analizan con los gerentes los
resultados. Para problemas de clima transversales a
la organización, se trabaja con ellos en identificar
Planes de Acción, ya que en la mayoría de estos
casos, las Acciones de Mejoramiento requieren
movilizar recursos y estas decisiones sólo la pueden
tomar los miembros de la gerencia (por ejemplo,
mejorar la dimensión Compensaciones).

50

VII.- Sesiones de trabajo por áreas

• Cuando los problemas de clima detectados son
locales, esto es, responden a realidades particulares
de las áreas de trabajo, se hace necesario trabajar
los planes de mejora con los jefes directos y sus
equipos de trabajo. Para ello, se realizan sesiones
para compartir el diagnóstico, se identifican
alternativas de acción, se entrena a las jefaturas en
mejores prácticas, se acuerdan cambios en la forma
de desarrollar el trabajo, etc.

51

25