UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MENCIÓN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
CENTRO LOCAL TRUJILLO

ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA II
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
UNIDAD TEMÁTICA Nº 1
Procesos que conforman el sistema de administración de recursos humanos

Participante:
Arturo Luís Briceño Angel
C.I. Nº: V- 11.619.383

Trujillo, noviembre de 2018

 PROCESOS QUE CONFORMAN EL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS

La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación,

organización, desarrollo y coordinación, así como también en el control de técnicas
capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la
organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella
alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el
trabajo.
Consiste en aquellas actividades diseñadas para ocuparse de y coordinar a
las personas necesarias para una organización. La administración de los recursos
humanos busca construir y mantener un entorno de excelencia en la calidad para
habilitar mejor a la fuerza de trabajo en la consecución de los objetivos de calidad y
de desempeño operativo de la empresa.

Procesos del Sistema de

Administración de Recursos
Humanos

Análisis de Puesto y Reclutamiento Selección

Planeación de RRHH

Evaluación del Capacitación y

Desempeño Desarrollo

Compensaciones y Seguridad y Salud en

Prestaciones Sociales la Empresa

Relaciones Laborales
 ANÁLISIS DE PUESTO Y PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Gary Dessler, el análisis de puestos es: “El procedimiento a través del cual
se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de
personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para
ocuparlas”.
William Werther y Keith Davis, esbozan la siguiente definición de análisis de
puestos: “El análisis de un puesto es la recolección, evaluación y organización de
información sobre un puesto de trabajo determinado”.
En atención a los autores anteriores, el análisis de puesto es definido como
el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las
responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de
capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas.
Por su parte, la planeación de recursos humanos es el proceso de determinar
las exigencias de trabajo y los medios para satisfacer éstas, con objeto de llevar a
cabo los planes integrales de la organización. "La planeación de recursos humanos
se describe mejor como un procedimiento sistemático que forma una secuencia
planeada de eventos o una serie de pasos cronológicos", Chiavenato (2000). Es
una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de
empleados que serían necesarios, el departamento de personal puede planear sus
labores de reclutamiento, selección, capacitación, entre otras

Métodos de análisis
Método de observación directa

Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el más antiguo
históricamente como por su eficiencia. Su aplicación resulta mucho más eficaz
cuando se consideran estudios de micro movimientos, y de tiempos y métodos.
El análisis del puesto de trabajo se efectúa observando al ocupante del
puesto de trabajo, de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus
funciones, mientras el analista de puestos de trabajo anota los datos clave de su
observación en la hoja de análisis de puestos de trabajo. Es más recomendable
para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean
sencillos y repetitivos.
Algunos puestos de trabajo rutinarios permiten la observación directa, pues
el volumen de contenido manual puede verificarse con facilidad mediante la
observación. Dado que no en todos los casos la observación responde todas las
preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general va acompañada de entrevista y
análisis con el ocupante del puesto de trabajo o con el supervisor.
Características Ventajas Desventajas
-El analista de puestos de Veracidad de los datos obtenidos, Costo elevado porque el
trabajo recolecta los datos debido a que se originan en una analista de puestos de trabajo
acerca de un puesto de trabajo sola fuente (analista de puestos de requiere invertir bastante
mediante la observación de las trabajo) y al hecho de que ésta sea tiempo para que el método sea
actividades que realiza el ajena a los intereses de quien completo.
ocupante de éste. ejecuta el trabajo.
La simple observación, sin el
La participación del analista de No requiere que el ocupante del contacto directo y verbal con el
puestos de trabajo en la puesto de trabajo deje de realizar ocupante del puesto de trabajo,
recolección de la información sus labores. no permite obtener datos
es activa; la del ocupante es importantes para el análisis.
pasiva. Método ideal para aplicarlo en
puestos de trabajo sencillos y No se recomienda aplicarlo en
repetitivos. puestos de trabajo que no sean
sencillos ni repetitivos.
Correspondencia adecuada entre
los datos obtenidos y la fórmula
básica del análisis de puestos de
trabajo (qué hace, cómo lo hace y
por qué lo hace).

Método del cuestionario

Para realizar el análisis, se solicita al personal que diligencie un cuestionario

de análisis de puestos de trabajo y registre todas las indicaciones posibles acerca
del puesto de trabajo, su contenido y sus características. Cuando se trata de una
gran cantidad de puestos de trabajo semejantes, de naturaleza rutinaria y
burocrática, es más rápido y económico elaborar un cuestionario que se distribuya
a todos los ocupantes de esos puestos de trabajo.
El cuestionario debe elaborarse de manera que permita obtener respuestas
correctas e información útil. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un
ocupante del puesto de trabajo y su superior para establecer la pertinencia y
adecuación de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones,
la falta de relación o las posibles ambigüedades de las preguntas.
Características Ventajas Desventajas
La recolección de datos Los ocupantes del puesto de trabajo y sus No se recomienda, su
sobre un puesto de trabajo jefes directos pueden llenar el cuestionario aplicación en puestos de
se efectúa mediante un conjunta o secuencialmente; de esta trabajo de bajo nivel, en los
cuestionario de análisis manera se proporciona una visión más cuales el ocupante tiene
del puesto de trabajo, que amplia de su contenido y de sus dificultad para interpretarlo y
llena el ocupante o su características, además de que participan responderlo por escrito.
superior. varias instancias jerárquicas.
Exige que se planee y se
La participación del Este método es el más económico para el elabore con cuidado.
analista de puestos de análisis de puestos de trabajo.
trabajo en la recolección Tiende a ser superficial o
de datos es pasiva (recibe Es el que más personas abarca, pues el distorsionado en lo referente a
el cuestionario); la del cuestionario puede ser distribuido a todos la calidad de las respuestas
ocupante es activa (llena los ocupantes de puestos de trabajo y escritas.
el cuestionario) devuelto con relativa rapidez, tan pronto
como lo hayan respondido. Esto no ocurre
con los demás métodos de análisis de
puestos de trabajo.

Es el método ideal para analizar puestos

de trabajo de alto nivel, sin afectar el
tiempo ni las actividades de los ejecutivos.

Método de la entrevista

El enfoque más flexible y productivo en el análisis de puestos de trabajo es

la entrevista que el analista hace al ocupante del puesto de trabajo. Si está bien
estructurada, puede obtenerse información acerca de todos los aspectos del puesto
de trabajo, la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende el
puesto de trabajo, y de los porqués y el cuándo.
Puede hacerse con relación a las habilidades requeridas para ocupar el
puesto de trabajo, permite intercambiar información obtenida de los ocupantes de
otros puestos de trabajo semejantes, verificar las incoherencias en los informes y,
si es necesario, consultar al supervisor inmediato para asegurarse de que los
detalles obtenidos son válidos. Garantiza una interacción frente a frente entre el
analista y el empleado, lo cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas,
principalmente frente a empleados obstructores y obstinados. En la actualidad, los
responsables de elaborar los planes de análisis de puestos de trabajo prefieren este
método basado en el contacto directo y en los mecanismos de colaboración y
participación.
El método de la entrevista directa consiste en recolectar los elementos
relacionados con el puesto de trabajo que se pretende analizar, mediante un
acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo.
Características Ventajas Desventajas
La recolección de datos se Los datos relativos a un puesto de trabajo Una entrevista mal conducida
lleva a cabo mediante una se obtienen de quienes lo conocen mejor. puede llevar a que el personal
entrevista del analista con reaccione de modo negativo,
el ocupante del puesto de Hay posibilidad de analizar y aclarar todas no la comprenda ni acepte sus
trabajo, en la que se las dudas. objetivos.
hacen preguntas y se dan
respuestas verbales. Este método es el de mejor calidad y el Puede generar confusión entre
que proporciona mayor rendimiento en el opiniones y hechos.
La participación del análisis, debido a la manera racional de
analista y del ocupante del reunir los datos. Se pierde demasiado tiempo, si
puesto de trabajo es el analista de puestos de
activa. No tiene contraindicaciones. Puede trabajo no se prepara bien para
aplicarse a cualquier tipo o nivel de puesto realizarla.
de trabajo.
Costo operativo elevado: exige
analistas expertos y parálisis
del trabajo del ocupante del
puesto de trabajo.

Métodos mixtos

Cada uno de los métodos de análisis posee ciertas características, ventajas

y desventajas. Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho
posible de las ventajas, se recomienda utilizar métodos mixtos, combinaciones
eclécticas de dos o más métodos de análisis. Los más utilizados son:
- Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto de trabajo. Primero
el ocupante responde el cuestionario y después presenta una entrevista rápida; el
cuestionario se tendrá como referencia.
- Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior para profundizar y aclarar
los datos obtenidos.
- Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
- Observación directa con el ocupante del puesto de trabajo y entrevista con el
superior.
- Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante del puesto de trabajo.
 La elección de estas combinaciones dependerá de las particularidades de
cada empresa, como objetivos del análisis y descripción de puestos de trabajo,
personal disponible para esta tarea, etc.

Descripción de puesto

La descripción de puestos es una herramienta utilizada en el área de capital

humano que consiste en enlistar y definir las funciones y responsabilidades que
conforman cada uno de los puestos laborales incluidos en la estructura
organizacional de la empresa y detallando la misión y el objetivo que cumplen de
acuerdo a la estrategia de la compañía. De igual manera se incluyen en esta
descripción los conocimientos, habilidades y actitudes que deben presentar las
personas que ocupen el cargo, esto se conoce como perfil del puesto.
Contar con una buena descripción de puestos de trabajo en la organización
es muy útil tanto para la empresa como para los colaboradores y de igual forma
para los candidatos a ocupar un lugar de trabajo en el negocio. Permite atraer
talento calificado y adecuado a las necesidades de la empresa, mientras que para
los colaboradores les brinda claridad en lo que la misma espera de ellos. Los
objetivos principales de una descripción de puesto son:
- Atracción de candidatos: describir el cargo y los antecedentes necesarios con el
objetivo de atraer candidatos internos o externos para el empleo.
- Definición del cargo: para que la persona que desempeña el cargo tenga un punto
de referencia del nivel de sus funciones y de sus responsabilidades necesarias,
sobre todo al momento de la evaluación o cuando se considera una promoción.
- Referencia a la administración: especialmente para que un nuevo jefe entienda el
alcance y nivel de responsabilidad que se espera en el rol.
Técnicas de pronósticos

Los profesionales de Recursos Humanos usan actualmente varias técnicas

para pronosticar tanto las necesidades como las disponibilidades. Dentro de las
técnicas más conocidas están, según R. Wayne Mondy y Robert Noe (2005):

Pronóstico de base cero

Usa el nivel normal de empleo de la organización como punto de partida para

determinar las necesidades futuras del proceso de empleo. Esta técnica se maneja
como el presupuesto, el cual hay que justificarlo todos los años considerando el que
se jubila, el despedido, el que renuncia, el personal que se debe suplir producto de
los reposos (enfermos, trabajadoras de pre y post natal), para eso se realiza un
análisis para determinar si la empresa puede justificar su ocupación.

Enfoque de abajo hacia arriba

Cada nivel consecutivo de la organización o unidades organizativas, inferior

y ascendente proporcionan un pronóstico de las necesidades de empleo. Los
gerentes proporcionan sus necesidades de Recursos Humanos, comparando con
otros niveles y dan a Recursos Humanos, el tiempo suficiente para explorar fuentes
internas y externas.

Uso de modelos matemáticos

Es otro medio para determinar necesidades futuras, uno de los indicadores

de los niveles de empleo más útiles tal como es el caso de los volúmenes de ventas.
Es el caso de un eje de coordenadas donde se representa la relación entre la
demanda y el número de empleados necesarios es directa.
Simulación

Técnica para experimentar con una situación real por medio de un modelo
matemático que represente esa situación. Un modelo es una abstracción del mundo
real. Por lo tanto, es un intento de representar una situación real por medio de la
lógica matemática para predecir lo que ocurrirá. La simulación ayuda a los gerentes
a plantear muchas preguntas hipotéticas para tomar decisiones.

Conceptos de diseño del puesto

Mondy, (1997) señala: “el diseño de puestos consiste en determinar las

actividades específicas que se deben desarrollar, los métodos utilizados para
desarrollarlas, y cómo se relaciona el puesto con los demás trabajos en la
organización”.
Chiavenato, (1999): “el diseño del cargo es la especificación del contenido,
de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás cargos para cumplir
requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del
cargo”.
Gómez-Mejía (2000), describe el diseño de puestos como: “proceso de
organización del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un
cargo específico”.
Fernández (2004) opina: “el diseño de puestos de trabajo es el procedimiento
metodológico que nos permite obtener toda la información relativa a un puesto de
trabajo”.
Así mismo, Chiavenato (2002) en su libro Gestión del Talento agrega: “el
diseño de los cargos es el proceso de organización del trabajo a través de las tareas
necesarias para desempeñar un cargo específico. Incluye el contenido del cargo,
las calificaciones del ocupante y las recompensas de cada cargo para atender las
necesidades de los empleados y de la organización”.
 RECLUTAMIENTO

El reclutamiento es el proceso de atraer a los individuos en el momento

oportuno, en cantidades suficientes y con las cualidades apropiadas de manera que
presenten su solicitud para ocupar los puestos disponibles en una organización.

Alternativas

Las alternativas incluyen subcontrataciones de funciones y de empleados,

trabajadores eventuales y tiempo extra.
Subcontrataciones, Es el proceso de contratar a un proveedor externo para
que realice un trabajo que anteriormente se hacía en forma interna. La
subcontratación de varias funciones a favor de otras empresas ha sido una práctica
común en la industria durante décadas. Esta decisión tiene sentido cuando el
subcontratista puede realizar una función determinada, como el mantenimiento, tal
vez incluso con mayor eficiencia y efectividad. Las subcontrataciones se han
convertido en una alternativa ampliamente difundida y aceptada que comprende
prácticamente todas las áreas de las empresas, incluyendo los recursos humanos.
Organizaciones profesionales de empleadores (subcontratación de
empleados), una organización profesional de empleadores (OPE) es una compañía
que arrienda empleados a otras empresas. Cuando se toma la decisión de recurrir
a una OPE, la compañía libera a sus empleados, quienes entonces son contratados
por la OPE. La OPE se encarga de las necesidades administrativas asociadas con
esos empleados: les paga sus salarios y también las primas de compensación, paga
los impuestos relacionados con la nómina y las prestaciones. La OPE es el
empleador legal. Por consiguiente, la compañía subcontratista es responsable por
las actividades de reclutamiento.
Los empleados eventuales, descritos como la “fuerza laboral
estadounidense disponible” por un ex secretario del Trabajo, tienen una relación no
tradicional con el empleador en el sitio de trabajo y laboran tiempo parcial, en forma
temporal o como contratistas independientes. Los empleados eventuales son los
equivalentes de un inventario justo a tiempo. Estos trabajadores prescindibles
ofrecen distintas ventajas: una flexibilidad máxima para el empleador y menores
costos de mano de obra.
Tiempo extra, tal vez la alternativa que se usa más comúnmente para el
reclutamiento, en especial al satisfacer las fluctuaciones a corto plazo en el volumen
de trabajo, es el tiempo extra. El tiempo extra ayuda tanto al empleador como al
empleado. El primero se beneficia al evitar el reclutamiento, la selección y los costos
de capacitación. Los empleados se benefician de un incremento en sus ingresos
durante el periodo de tiempo extra.

Ambiente interno

Esta alternativa se lleva a cabo cuando la organización busca llenar la

posición vacante tomando como candidatos a personas que ya laboran para la
misma, haciendo una reubicación del talento, otorgando un ascenso o algún
movimiento horizontal, es decir transferir al empleado de un puesto a otro en el
mismo rango o jerarquía, pero con distintas actividades o en un área distinta de la
empresa. Incluso puede ocurrir que sea un movimiento de una ciudad a otra.

Ambiente externo

Este tipo de proceso el cual se presenta cuando en la empresa surge la

necesidad de cubrir una vacante y se busca hacerlo con candidatos fuera de la
organización a través de medios como pueden ser los anuncios, bolsas de trabajo,
empresas de consultoría externa y en la actualidad, también se puede mencionar la
opción del reclutamiento 2.0 que se lleva a cabo mediante redes sociales.

Proceso de reclutamiento

El reclutamiento se inicia con frecuencia cuando un administrador anuncia

una solicitud de personal. A continuación, la empresa determina si dentro de su
personal (la fuente interna) hay empleados capacitados para ocupar ese puesto o
si debe recurrir a fuentes externas como colegios, universidades y otras empresas.
Entonces se identifican las fuentes y los métodos.

Fuentes de reclutamiento

Las fuentes de reclutamiento son los lugares de origen donde se podrán

encontrar los recursos o talento humano. Por lo general, el mayor problema de las
empresas es encontrar las mejores fuentes que le proporcionarán los recursos
humanos en el mercado de trabajo, para concentrar en ellas los esfuerzos de
reclutamiento. Existen dos tipos de fuentes de reclutamiento, interno y externo.
Fuentes internas. Se trata de un proceso por el cual se invitan a los
postulantes a solicitar la vacante que se encuentra disponible en la organización.
En el proceso se trata de informar a los candidatos los requisitos para el puesto y
además las oportunidades de desarrollo que ofrece la organización a sus
empleados. Presenta un mecanismo que trata el reclutamiento mediante las fuentes
internas en donde se trata de localizar a los empleados dentro de la misma
organización, pudiendo ser: Mediante el inventario de los recursos humanos, Por
medio de un sistema de registro, Por medio de la cartelera interna, La publicación
interna, La propuesta directa al personal, Mediante la reincorporación de
despedidos.
Fuentes externas. Es otra fuente de reclutamiento en donde el proceso de
búsqueda se realiza en el exterior. La manera de realizar la convocatoria varía
según la posición a cubrir. Existen varias posibilidades en fuentes externas como
las bolsas de trabajo, agencias de empleo, empresas de trabajo temporal,
universidades, medios publicitarios y demás.

Métodos de reclutamiento

Los métodos de reclutamiento son los medios específicos que se utilizan para
atraer a los empleados potenciales hacia la empresa.
 Métodos de reclutamiento interno. Consiste en anunciar una nueva
posición o vacante reciente dentro de una empresa a los empleados existentes. Los
anuncios de empleo son un método de reclutamiento interno que se usa para
comunicar el hecho de que existen puestos de trabajo disponibles. Las ofertas de
empleo son un sistema que permite a los individuos de una organización presentar
una candidatura para un puesto específico dentro de la organización.
Métodos de reclutamiento externo. El abastecimiento externo es un
método de contratación que lleva a cabo una búsqueda de candidatos a través de
herramientas de reclutamiento externas, como bolsas de trabajo, anuncios en
periódicos y anuncios en publicaciones comerciales. Las fuentes externas de
reclutamiento incluyen a las preparatorias y las escuelas vocacionales, los colegios
comunitarios, las escuelas de educación superior y las universidades; también
incluyen a los competidores y a otras empresas, a los desempleados, a los
individuos de mayor edad, al personal militar y a los trabajadores por cuenta propia.
Métodos de reclutamiento en línea. Tal vez el cambio más significativo en
la forma en la que las organizaciones buscan a su personal es el incremento en el
uso de Internet para tal fin. Algunos métodos en línea incluyen: reclutadores en
Internet, las ferias virtuales de empleo, sitios Web de carreras corporativas,
weblogs, sitios Web de empleo general, la red NACE link, los sitios de nichos, los
sitios de empleados independientes y los sitios de empleos para trabajadores que
se contratan por hora.

Tendencias

“Buscar y seleccionar bien a los colaboradores es vital para reducir la alta

rotación laboral que hoy se vive”, dijo Silvana Vergel, Head of Executive de Hays
Colombia, multinacional experta en reclutamiento y selección especializada.
Vergel explica que “las tendencias de reclutamiento han ido madurando
conforme a los cambios que ha tenido el mercado laboral en los últimos años. El
uso de tecnología en la gran parte de los procesos operativos de las empresas, la
globalización y la alta competencia, crean una necesidad de procesos de
reclutamiento especializados”.
Además, LinkedIn ha llevado a cabo un estudio en el que se ha entrevistado
a expertos reclutadores acerca del estado del sector de la contratación, detectando
así las cuatro tendencias principales desarrolladas en 2018, diversidad, nuevas
técnicas de entrevista, análisis del Big Data e inteligencia artificial.

SELECCIÓN

Importancia de la selección de los empleados

La selección es el proceso de elegir a partir de un grupo de candidatos a

aquel individuo que resulte ser más conveniente para una posición en particular.
Hay muchas formas de mejorar la productividad, pero ninguna es más poderosa
que tomar la decisión correcta de contratación.

Factores ambientales que afectan el proceso de selección

Los factores ambientales que afectan el proceso de selección incluyen las

consideraciones legales, la rapidez de la toma de decisiones, la jerarquía
organizacional, la reserva de candidatos, el tipo de organización y el periodo de
prueba.

El proceso de selección

El proceso de selección empieza por lo regular con una entrevista preliminar,

durante la cual los candidatos obviamente no calificados son rechazados. A
continuación, los candidatos completan la forma de solicitud de empleo de la
empresa, y esto va seguido por la administración de pruebas de selección y una
serie de entrevistas de empleo, así como por la verificación de las referencias y los
antecedentes. Una vez que se ha tomado la decisión de selección, se puede aplicar
al empleado en prospecto el examen médico de la compañía.

Entrevista preliminar

El proceso de selección a menudo comienza con una entrevista preliminar.

El objetivo básico de la selección preliminar es eliminar a aquellos aspirantes que
obviamente no reúnan los requisitos para el puesto. En esta etapa, el entrevistador
hace algunas preguntas directas. Además de eliminar rápidamente a los candidatos
que obviamente no están capacitados, una entrevista preliminar genera otros
beneficios positivos para la empresa. Es posible que la posición que solicite un
candidato no sea la única que esté disponible. Un entrevistador bien informado
sabrá de otras vacantes dentro de la empresa y podrá dirigir al empleado en
prospecto a otra posición.

Pruebas de selección

Estas pruebas evalúan factores tales como aptitudes, personalidad,

habilidades y motivación de los empleados potenciales, y permiten a los
administradores elegir candidatos de acuerdo con la manera en la que éstos se
ajustarán dentro de los puestos vacantes y la cultura corporativa. Las pruebas por
sí mismas son insuficientes para hacer una evaluación satisfactoria de un candidato
porque no son infalibles. Las empresas necesitan usarlas en conjunción con otras
herramientas de selección.

Estudios de validación

La validez relacionada con el criterio se determina comparando los puntajes

de las pruebas de selección con algún aspecto del desempeño del puesto
determinado, por ejemplo, a través de una evaluación del desempeño. La validez
del contenido es un método de validación de pruebas a través del cual una persona
realiza ciertas tareas que requiere el puesto o completa una prueba escrita que mide
el conocimiento relevante para el puesto.
La validez del constructo es un método de validación que determina si una
prueba mide ciertos constructos, o rasgos, que el análisis de puestos considere
importantes para el desempeño de un trabajo en particular.
Los tipos de pruebas de empleo incluyen las de aptitudes cognitivas,
habilidades psicomotrices, conocimiento del trabajo, las muestras de trabajo y las
pruebas de intereses vocacionales. Las pruebas genéticas, el análisis grafológico y
las pruebas del polígrafo son tres formas peculiares de pruebas.
Para probar las diversas habilidades requeridas por los candidatos con
frecuencia se recurre a Internet como herramienta. Un centro de evaluación es un
enfoque de selección que requiere que los individuos ejecuten actividades similares
a las que podrían encontrar en un trabajo real.

Pruebas de empleo

Es la práctica de administrar pruebas escritas, orales o de otro tipo, como

medio para determinar la idoneidad o conveniencia de un solicitante de empleo. La
premisa es que, si las puntuaciones en una prueba se correlacionan con el
desempeño del trabajo, entonces es económicamente útil para el empresario
seleccionar los empleados basándose en los resultados de esa prueba.

Entrevista de empleo

De las distintas herramientas utilizadas en el proceso de selección, la

entrevista de trabajo aparece como la más empleada (Muchinsky, 1986; Levy-
Leboyer, 1990), muy por encima, con diferencia, del resto (referencias, test, centros
de evaluación, datos biográficos, grafología).
La entrevista de trabajo es la fase definitiva, dentro de cualquier proceso de
búsqueda de empleo o de cambio de trabajo. Todos los pasos anteriores como la
toma de información, preparación, envío de la carta de presentación y seguimiento
de Curriculum Vitae, han estado dirigidos a conseguir una entrevista de selección
con la empresa. Es el momento del contacto personal, en donde de una forma
individual y directa, el entrevistado tiene la ocasión de convencer al entrevistador de
que él es la persona idónea para el puesto.

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

La capacitación y el desarrollo constituyen la parte central de un esfuerzo

continuo diseñado para mejorar la competencia de los empleados y el desempeño
organizacional. La capacitación brinda a los aprendices el conocimiento y las
habilidades necesarios para desempeñar sus trabajos actuales. Enseñar a un
trabajador cómo operar un torno o indicar a un supervisor cómo programar la
producción diaria son ejemplos de capacitación.
Por otra parte, el desarrollo implica un aprendizaje que va más allá del trabajo
actual y tiene un enfoque a largo plazo. Prepara a los empleados para mantenerse
al ritmo con la organización a medida que ésta evoluciona y crece. Las actividades
de capacitación y desarrollo tienen el potencial de alinear a los empleados de una
empresa con sus estrategias corporativas.
Algunos beneficios estratégicos posibles de la capacitación y el desarrollo
incluyen la satisfacción de los empleados, el mejoramiento de la moral, una tasa de
retención más alta, una tasa de rotación más baja, una mejora en las contrataciones,
el aumento en las utilidades y la invaluable consecuencia de que los empleados
satisfechos producen clientes satisfechos.

Métodos de capacitación y desarrollo

Los métodos de capacitación y desarrollo incluyen las prácticas dirigidas por

un instructor, los estudios de caso, el modelado del comportamiento, la
representación de funciones, los juegos de negocios, la capacitación basada en
prácticas en el manejo de documentos, la capacitación en el puesto de trabajo, la
rotación de puestos, los programas para becarios y la capacitación de aprendices.
Evaluación de la capacitación y el desarrollo

Los administradores deben esforzarse por desarrollar y usar mediciones de

la capacitación y el desarrollo porque tal información facilita el camino hacia la
aprobación del presupuesto y el visto bueno de los ejecutivos. La mayoría de los
administradores están de acuerdo en que la capacitación no cuesta, sino que más
bien retribuye, y que no es un gasto, sino una inversión.
Aunque las corporaciones estadounidenses gastan miles de millones de
dólares al año en la capacitación de los empleados, no existe consenso dentro de
la comunidad sobre cómo determinar su valor. Lo que podría estar faltando es un
objetivo empresarial claramente definido para el resultado. Es imposible evaluar la
eficacia de la actividad sin objetivos claros.
Sin una retroalimentación y datos exactos sobre la eficacia del programa de
capacitación, el dinero gastado tal vez resulte un desperdicio.
Obviamente, la capacitación y el desarrollo pueden mejorar su integridad
dentro de una empresa si muestran beneficios tangibles para la organización. Los
tres objetivos de la evaluación incluyen: decidir si un programa debería continuar,
decidir si un programa debería modificarse, y determinar el valor de la capacitación.
Por eso, el departamento de capacitación y desarrollo debe documentar sus
esfuerzos y demostrar que presta un servicio valioso. Las organizaciones han
adoptado varios enfoques para evaluar el valor de los programas específicos. El
modelo de Kirkpatrick para la evaluación del desempeño se usa ampliamente en los
ambientes de aprendizaje.
Los niveles de este modelo son: 1. opiniones de los participantes, 2. alcance
del aprendizaje, 3. cambio en el comportamiento (transferencia de la capacitación
al puesto de trabajo) y 4. logro de los objetivos de la capacitación y el desarrollo
(efecto sobre el desempeño).
 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Es una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa. El

procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluación de desempeño, y
generalmente, se elabora a partir de programas formales de evaluación, basados
en una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su
desempeño en el cargo. Su función es estimular o buscar el valor, la excelencia y
las cualidades de alguna persona. Medir el desempeño del individuo en el cargo y
de su potencial de desarrollo.
Considerando las teorías de Chiavenato (2002), Robbins (2004) Wherther y
Keith (2000), se destaca la evaluación del talento humano como un sistema alineado
a la naturaleza estratégica de la organización, inspirada en la visión, misión y
objetivos organizacionales que parametrizan los resultados que espera alcanzar en
un periodo determinado.

Usos de la evaluación del desempeño

Para muchas organizaciones, la meta principal de un sistema de evaluación

es mejorar el desempeño individual y organizacional. Sin embargo, puede haber
otras metas. Un problema potencial con la evaluación del desempeño, y una posible
causa de una gran insatisfacción, es esperar demasiado de un plan de evaluación.
Por ejemplo, un plan que sea eficaz para el desarrollo de los empleados tal vez no
sea el mejor para determinar los incrementos salariales. Sin embargo, un sistema
adecuadamente diseñado ayudará a lograr los objetivos organizacionales y mejorar
el desempeño de los empleados. De hecho, los datos de la administración del
desempeño son potencialmente valiosos para casi todas las áreas funcionales de
recursos humanos.
Criterios del desempeño

Los aspectos del desempeño de un individuo que puede establecer una

organización incluyen los rasgos de personalidad, los comportamientos, los
resultados de las tareas, el logro de metas y el potencial de mejoramiento.

Responsable de la evaluación del desempeño

Por lo regular, los responsables de hacer la evaluación del desempeño son

los supervisores inmediatos, los subordinados, los compañeros de trabajo, los
grupos, el empleado mismo y los clientes. En el caso de la retroalimentación de 360
grados, se incluyen evaluaciones de todos los anteriores.

Métodos de evaluación del desempeño

Las técnicas de evaluación del desempeño incluyen la retroalimentación de

360 grados, las escalas de calificación, los incidentes críticos, los ensayos, los
estándares laborales, la clasificación, la distribución obligatoria, las escalas de
calificación basadas en el comportamiento y los enfoques orientados hacia los
resultados.

COMPENSACIONES Y PRESTACIONES SOCIALES

La compensación o remuneración (sueldos, salarios, prestaciones) es la

gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor, es el elemento que
permite, a la empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al
empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus”.
Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización
retribuye a quienes en ella trabajan.
En la administración moderna, la compensación incluye el campo de los
incentivos, que motivan al personal y establecen un vínculo entre los costos
laborales y la productividad. Los sistemas de compensación y beneficios se originan
con el objetivo de obtener mejores resultados en la organización, ya que la falta de
esto puede afectar la productividad de la organización, producir un deterioro en la
calidad del entorno laboral, disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas,
conducir a los empleados a buscar otro empleo, a que aumente el ausentismo y en
algunos casos puede llevar a protestas.

Factores determinantes de la compensación económica individual

La teoría de la compensación nunca ha sido capaz de proporcionar una

respuesta completamente satisfactoria sobre el valor del servicio de una persona
que desempeña un trabajo. Aunque no hay un enfoque científico disponible, las
organizaciones utilizan varios factores relevantes para determinar el salario
individual. Estos factores determinantes son, la organización, el mercado laboral, el
puesto y el empleado, las cuales tienen un efecto sobre la determinación del valor
monetario de los puestos y sobre la determinación final de la remuneración
financiera de un individuo.
- La organización como un determinante. Las políticas de remuneración y la
capacidad de pago son factores organizacionales que deben considerarse.
- El mercado laboral como un determinante. Los factores que deben considerarse
incluyen las encuestas salariales, la conveniencia, los aumentos en el costo de la
vida, los sindicatos laborales, la economía y ciertas legislaciones federales y
estatales.
- El puesto de trabajo como determinante. Las técnicas administrativas que se
usan para determinar el valor relativo de un puesto de trabajo incluyen el análisis de
puestos, las descripciones de puestos y las evaluaciones de puestos.
- Factores relacionados con el empleado. Los factores incluyen la remuneración
basada en el desempeño, la antigüedad, la experiencia, la pertenencia a la
organización, el potencial, la influencia política y la suerte.
Componentes de un programa total de remuneraciones

- Remuneración financiera directa: Pago que recibe una persona bajo la forma de
sueldos, salarios, comisiones y bonos.
- Remuneración financiera indirecta: Todas las retribuciones financieras que no se
incluyen en la remuneración financiera directa.
- Remuneración no financiera: Satisfacción que experimenta una persona y que se
deriva del trabajo mismo o del ambiente psicológico y/o físico en el cual labora.

Prestaciones

La mayoría de las organizaciones reconocen que tienen la responsabilidad

de brindar a sus empleados seguros y otros programas encaminados a mejorar su
salud, seguridad y bienestar general. Las prestaciones incluyen todas las
retribuciones financieras que por lo regular no se pagan en forma directa al
empleado.

Prestaciones otorgadas por ley

Las prestaciones legalmente obligatorias incluyen a las prestaciones de retiro

en el marco de la seguridad social, los seguros por discapacidad y las prestaciones
para los sobrevivientes; la atención médica; las prestaciones derivadas de la
compensación de los trabajadores; y las licencias no pagadas, obligatorias en virtud
de la Ley de Licencias por Razones Médicas y Familiares.

Prestaciones discrecionales (voluntarias)

Las categorías de prestaciones discrecionales incluyen: el pago por el tiempo

no trabajado, la atención médica, los seguros de vida, los planes de retiro, la
protección en caso de discapacidad, los planes de opciones de compra de acciones
por parte de los empleados (ESOP), las prestaciones complementarias por
desempleo y los servicios para los empleados.

SEGURIDAD Y SALUD EN LA EMPRESA

Papel de la seguridad y la salud

La seguridad se relaciona con el hecho de proteger a los empleados contra

las lesiones causadas por accidentes relacionados con el trabajo. Dentro de la
amplia definición de seguridad se incluyen factores relacionados con los efectos de
las lesiones provocadas por tensión continua y de la violencia en el lugar de trabajo
y en la familia. La salud se refiere al hecho de que los empleados se mantengan
libres de enfermedades físicas y emocionales. Los problemas generados en estas
áreas pueden afectar seriamente la productividad de un trabajador y la calidad de
su vida laboral. Tienen la capacidad de disminuir en forma espectacular la eficacia
de una empresa y la moral de los empleados.

Programas de seguridad

Todos los empleadores necesitan instaurar un amplio programa de

seguridad, independientemente del grado de peligro en cuestión. Los programas de
seguridad pueden lograr sus objetivos en dos formas fundamentales: primero,
concentrando la atención en las acciones peligrosas de los empleados y, segundo,
concentrando la atención en las condiciones de trabajo inseguras.
Los programas de seguridad se pueden diseñar en dos formas
fundamentales para lograr sus objetivos. El primer enfoque consiste en crear
ambientes psicológicos y actitudes que promuevan la seguridad. El segundo
enfoque para el diseño del programa de seguridad es desarrollar y mantener un
ambiente físico de trabajo seguro.
Ergonomía

La ergonomía es el estudio de la interacción humana con las tareas, los

equipos, las herramientas y el ambiente físico. A través de la ergonomía, la meta es
ajustar la máquina y el ambiente laboral a la persona, en vez de esperar que sea
esta última quien tenga que ajustarse.

Violencia en el lugar de trabajo

La Administración para la Seguridad y la Salud Ocupacional (Occupational

Safety and Health Administration, OSHA) define la violencia en el lugar de trabajo
como la agresión física, el comportamiento amenazante, los insultos verbales, la
hostilidad o el acoso dirigido hacia los empleados durante el trabajo o durante el
cumplimiento de los deberes.

El estrés y las formas de manejarlo

El estrés es la reacción no específica del cuerpo a cualquier demanda que

se haga sobre él. Tres áreas generales a partir de las cuales emana el estrés son:
la organización (incluida la cultura de la empresa), los trabajos mismos y las
condiciones de trabajo. Los factores personales se centran en los problemas
financieros y familiares. Finalmente, el ambiente general también incluye elementos
que pueden generar estrés.
Es posible combatir el estrés a través de numerosos medios: hacer ejercicio,
seguir hábitos dietéticos saludables, saber cuándo hacer una pausa, poner en
perspectiva las situaciones estresantes, encontrar a alguien que esté dispuesto a
escuchar, establecer alguna estructura en la vida personal, reconocer las propias
limitaciones, ser tolerante, buscar diversiones externas y evitar un control artificial.
Programas de bienestar

La perspectiva tradicional está cambiando. Ya no se considera que la salud

sólo depende de los cuidados médicos y de la ausencia de enfermedades. En la
actualidad, la opinión predominante es que en general se puede lograr una salud
óptima a través de la seguridad ambiental, de los cambios organizacionales y de los
cambios en los estilos de vida.

Programas de asistencia

Un programa de asistencia a los empleados (PAE) es un enfoque amplio que

han tomado muchas organizaciones para lidiar con numerosas áreas problemáticas
como la fatiga crónica, el abuso del alcohol y de las drogas, y otros desórdenes
emocionales.
Los PAE, ya sea que se manejen en forma interna o que su administración
se subcontrate, se enfocan tradicionalmente primero en la salud mental, incluyendo
la consejería sobre el consumo de sustancias tóxicas. Muchos programas se han
ampliado para incluir asesorías financieras y legales, recomendaciones a
especialistas para atender a personas de edad avanzada, asistencia en las
dificultades maritales o familiares, asesoría en el caso de problemas de desempeño
en el trabajo, estrés y angustia.

Tabaquismo en el lugar de trabajo

Fumar en el lugar de trabajo no solamente es peligroso para la salud de los

empleados, sino que también es dañino para la salud financiera de la empresa.
El tabaquismo afecta no solo al trabajador que lo padece y a su empresa sino
a la economía, al sistema de protección social y, en definitiva, al conjunto de la
sociedad. Por ello deben adoptarse medidas preventivas adecuadas para que
pueda evitarse. El control del tabaquismo debería de ser una de las mayores
prioridades sanitarias ya que los riesgos profesionales llevan consigo un cuantioso
coste.

Normativa legal

Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo

(LOPCYMAT)

Surgió en la República Bolivariana de Venezuela como una normativa

derivada a la Ley Marco de Seguridad Social que incluye, además de una gama de
cotizaciones que todavía se encuentran vigentes, una serie de normas que deben
adoptar las empresas con el propósito de preservar la integridad física y salud de
sus trabajadores, el mejoramiento de medidas de seguridad en las instalaciones de
la empresa, determinación de los procesos peligrosos, capacitación a los
trabajadores, prevención de accidentes de trabajo, enfermedades ocupacionales y
responsabilidad de la empresa antes infortunios laborales. En resumen, todas las
empresas venezolanas (públicas y privadas) deben cumplir con la LOPCYMAT. La
LOPCYMAT, de acuerdo al Art. 1 de la Ley, tiene por objeto:
“Establecer, las instituciones, normas, lineamientos de las políticas los
órganos y entes que permitan garantizar a los trabajadores(as) , condiciones de
seguridad, salud y bienestar en el ambiente de trabajo mediante la promoción del
trabajo seguro y saludable, la prevención de los accidentes de trabajo y las
enfermedad ocupacionales , la reparación integral del daño sufrido y la promoción
e incentivo y la promoción e incentivo al desarrollo de programas para la
recreación, utilización del tiempo libre , descanso y turismo social.”

Comisión Venezolana de Normas Industriales COVENIN

COVENIN corresponde al acrónimo de la Comisión Venezolana de Normas

Industriales, como se conoció desde 1958 hasta 2004 al ente encargado de velar
por la estandarización y normalización bajo lineamientos de calidad en Venezuela.
COVENIN estableció los requisitos mínimos para la elaboración de procedimientos,
materiales, productos, actividades y demás aspectos que estas normas rigen. En
esta comisión participaron entes gubernamentales y no gubernamentales
especialistas en un área. A partir del año 2004, las actividades desarrolladas por
COVENIN pasan a ser ejecutadas por FONDONORMA.

Norma de la Organización Internacional de Estandarización (ISO)

Las normas ISO son un conjunto de normas orientadas a ordenar la gestión

de una empresa en sus distintos ámbitos. La alta competencia internacional
acentuada por los procesos globalizadores de la economía y el mercado y el poder
e importancia que ha ido tomando la figura y la opinión de los consumidores, ha
propiciado que dichas normas, pese a su carácter voluntario, hayan ido ganando un
gran reconocimiento y aceptación internacional. Las normas ISO son establecidas
por el Organismo Internacional de Estandarización (ISO), y se componen de
estándares y guías relacionados con sistemas y herramientas específicas de
gestión aplicables en cualquier tipo de organización.

OHSAS 18002: Occupational Health and Safety Management Systems

(Sistema de Gestión de Salud y Seguridad Laboral)

La OHSAS 18002:2008 responde al estándar para los Sistemas de Gestión

de la Seguridad y Salud en el Trabajo – Directrices para la implementación de
OHSAS 18001:2007. No se trata de un criterio de auditoría ya que solo posee un
contenido centrado en igualar, desarrollar y esclarecer los requisitos de la norma
OHSAS 18001.En sí, representa como una respuesta a la necesidad de obtener
una instrucción sobre la implantación de la norma OHSAS 18001 en las
organizaciones. Proporciona asesoramiento genérico, amplía y desarrolla el
estándar OHSAS 18001, ayudando así al entendimiento de su contenido y
favoreciendo la implantación en las empresas del Sistema de Gestión de Seguridad
y Salud en el Trabajo (SST). Este Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el
Trabajo para OHSAS 18002 debe formar parte del sistema de gestión global de la
empresa. Este sistema ayuda a integrar la prevención en la misma a través de la
implementación y desarrollo de la gestión de riesgos laborales y la política de
seguridad.

Ley Orgánica Contra el Tráfico Ilícito y el Consumo de Sustancias

Estupefacientes y Psicotrópicas

Esta ley fue promulgada el 17 de julio de 1984 y reformada parcialmente el

30 de septiembre de 1993, con la finalidad de que Venezuela honrara el compromiso
contraído como Estado parte de la Convención de las Naciones Unidas en la lucha
Contra el Tráfico Ilícito y el Consumo de Sustancias Estupefacientes y
Psicotrópicas, del 19 de diciembre de 1988, ratificada por Ley Aprobatoria el 21 de
junio de 1991 y para cumplir con el requerimiento de tipificar el delito grave de
legitimación de capitales.
El ámbito de aplicación de esta ley, está enmarcado dentro de las siguientes
delimitaciones; en materia de comercio, expendio, industria, fabricación, refinación,
transformación, extracción, preparación, producción, importación, exportación,
prescripción, posesión, suministro, almacenamiento, transporte, corretaje y toda
forma de distribución, control, fiscalización y uso de las sustancias estupefacientes
y psicotrópicas, así como el tráfico y el cultivo a que se refiere esta Ley, así como
también, sus derivados, sales, preparaciones y especialidades farmacéuticas, todas
las sustancias contenidas en las listas de los convenios internacionales suscritos
por la República, así como el control de materias primas, insumos, productos
químicos esenciales, solventes, precursores y de otra naturaleza, cuya utilización
pudiera desviarse a la producción de sustancias estupefacientes y psicotrópicas.
Igualmente, ataca el consumo de estas sustancias, su prevención, procedimientos
y medidas de seguridad social.

Ley Orgánica sobre el Derecho de las Mujeres a una Vida Libre de Violencia

Está vigente en Venezuela desde su aprobación en la Gaceta Oficial Nº

38.668 Extraordinario, del 23 de abril de 2007. Fue reformada mediante Gaceta
Oficial Nº 40.548, de fecha 25 de noviembre de 2014, para incluir el delito de
femicidio y de inducción o ayuda al suicidio.
La ley establece que la violencia contra las mujeres comprende todo acto
sexista que tenga o pueda tener como resultado un daño o sufrimiento físico, sexual,
psicológico, emocional, laboral, económico o patrimonial; la coacción o la privación
arbitraria de la libertad, así como la amenaza de ejecutar tales actos, tanto si se
producen en el ámbito público como en el privado. Consta de ciento veinte y seis
(126) artículos organizados en nueve (9) capítulos. Un espacio para disposiciones
transitorias con un total de siete (7), una disposición derogatoria a la Ley Sobre la
Violencia contra la Mujer y la Familia de fecha de septiembre de 1998 y una única
disposición final con la fecha de publicación y entrada en vigencia de la misma.
La ley ataca directamente la discriminación de género abordando la situación
del maltrato a las mujeres como un problema de salud pública. Establece una
completa estructura legal que modificó sustancialmente todas las concepciones
jurídicas tradicionales en las que se detectó que no hay una justa igualdad de
género.

RELACIONES LABORALES

Las relaciones laborales son aquellas que se establecen entre el trabajo y el

capital en el proceso productivo. En esa relación, la persona que aporta el trabajo
se denomina trabajador, en tanto que la que aporta el capital se denomina
empleador, patronal o empresario. El trabajador siempre es una persona física, en
tanto que el empleador puede ser tanto una persona física como una persona
jurídica. En las sociedades modernas la relación laboral se regula por un contrato
de trabajo en el cual ambas partes son formalmente libres.

Sindicatos

Los sindicatos son instrumentos de incorporación de los trabajadores en la

lucha por la defensa de sus intereses y la elevación de sus condiciones de vida, al
tiempo que ayudan a la formación de una clase obrera organizada y combativa.
Estas luchas reivindicativas (desde el aumento de salarios, pasando por las
demandas de reducción de la jornada de trabajo, hasta la participación en la
ganancia y la cogestión) son el punto de partida para que la clase obrera asuma su
papel protagónico en la lucha por la liberación y llegue a un cierto grado de
autonomía y organización, logrando una percepción directa de su valor cuantitativo,
especialmente en las luchas federativas y confederativas en el seno de las
organizaciones sindicales.

Negociación colectiva

Una de las manifestaciones más importantes de las relaciones laborales son

las que se realizan de manera colectiva, es decir entre los sindicatos y las empresas
o las organizaciones de empleadores. Eventualmente en esas relaciones puede
intervenir el Estado.
Las relaciones entre organizaciones de empleadores y trabajadores, entre sí
o con el Estado, se denomina diálogo social y está fundado en el principio del
tripartismo, es decir que las cuestiones relacionadas con el empleo deben ser
resueltas por las tres partes principales en las relaciones laborales: Estado, capital
y trabajo. El diálogo social intenta establecer un clima de cooperación entre los
actores sociales (sindicatos, empresas y Estado), compartiendo información,
consultándose mutuamente, o negociando colectivamente y arribando a convenios
colectivos (cuando es entre sindicatos y patrones) o pactos sociales tripartitos
(cuando incluye al Estado).

Relaciones internas con los empleados

Comprende las actividades de recursos humanos relacionados con los

movimientos de los empleados dentro de la organización, estas actividades incluyen
la promoción, las transferencias, los descensos, las renuncias, los despidos y el
retiro.
La organización sindical en Venezuela. El derecho de asociación sindical

La Ley del Trabajo en su artículo 400 establece: tanto los trabajadores como
los patronos tienen el derecho de asociarse libremente en sindicatos y estos, a su
vez, el de constituir, federaciones y confederaciones.
La Ley del Trabajo en su artículo 401 establece: Nadie podrá ser obligado ni
constreñido directa o indirectamente a formar parte o no de un sindicato.
Los sindicatos tienen derecho a redactar sus propios estatutos y reglamentos
y a elegir libremente a los integrantes de su junta directiva; a programar y organizar
su administración y a establecer pautas para realizar su acción sindical.
Los estatutos de los sindicatos determinarán el ámbito local regional o
nacional de sus actividades.
El Artículo 95 de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela,
en su primera parte no explica claramente que todos los trabajadores son libres de
afiliarse a sindicatos es decir que cualquier trabajador puede ser interesado en
constituir un Sindicato.
"Los trabajadores y las trabajadoras, sin distinción alguna y sin necesidad de
autorización previa, tienen derecho a constituir libremente las organizaciones
sindicales que estimen convenientes para la mejor defensa de sus derechos e
intereses, así como a afiliarse o no a ellas, de conformidad con la Ley".
Por otra parte, el Articulo 404 de la Ley Orgánica del Trabajo que expresa
textualmente, "Los trabajadores podrán constituir sindicatos o formar parte en los
ya constituidos y participar en la dirección y administración sindical siempre que
hayan cumplido dieciocho (18) años.
Parágrafo Único: Los extranjeros con más de diez (10) años de residencia en
el país, previa autorización del Ministerio del ramo, podrán formar parte de la junta
directiva y ejercer cargos de representación sindical."
Por lo que podemos resumir que todos los trabajadores y trabajadoras son
libres y de constituir una organización sindical pero siempre y cuando cumplan con
los extremos de ley para dicha Constitución.
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