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Estrategia.
Plan de acción que sigue la administración para competir con éxito y obtener
utilidades, a partir de un arsenal integrado de opciones.
Es el medio para conseguir el logro de los objetivos organizacionales, lo que
implica sincronización e integración de los objetivos y planes en el marco de los
recursos disponibles y en un entorno cambiante. Abarca a toda la organización, es
global e incide de forma significativa en el futuro de la organización.
Determinación de la misión (o propósito fundamental) y de los objetivos básicos a
largo plazo de una empresa, la adopción de cursos de acción y la asignación de los
recursos necesarios para lograr estos fines.
Ventaja competitiva.
Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna característica
diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la capacidad para alcanzar
unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo.
La ventaja competitiva consiste en una o más características de la empresa, que
puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede derivarse
tanto de una buena imagen, de una prestación adicional de un producto, de una
ubicación privilegiada o simplemente de un precio más reducido que el de los rivales.
Conceptos claves que forman parte de la fase previa a la formulación de una
estrategia:
Misión.
La misión es el motivo o la razón de ser por parte de una organización, una
empresa o una institución. Este motivo se enfoca en el presente, es decir, es la
actividad que justifica lo que el grupo o el individuo está haciendo en un momento
dado.
Visión.
La visión de una empresa se refiere a una imagen que la organización plantea a
largo plazo sobre cómo espera que sea su futuro, una expectativa ideal de lo que
espera que ocurra. La visión debe ser realista pero puede ser ambiciosa, su función es
guiar y motivar al grupo para continuar con el trabajo.
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Objetivos.
El propósito gerencial de establecer objetivos es convertir la visión y misión en
objetivos de desempeño específicos. Los objetivos bien establecidos son específicos,
cuantificables o medibles, y contienen una fecha límite para su consecución.
Los objetivos concretos y mensurables son valiosos para la administración por tres
razones: 1) centran los esfuerzos y alinean las acciones en toda la organización, 2)
sirven como patrones de medida para rastrear el desempeño y los avances de una
compañía, y 3) motivan e inspiran a los empleados a esforzarse más. Lo ideal es que
los administradores formulen objetivos desafiantes pero factibles, que procuren que la
organización se estire para alcanzar todo su potencial.
Características de los objetivos:
- Debe empezar con un verbo en infinitivo que sea de acción o de logro.
- Debe especificar un solo resultado medible.
- Debe especificar una fecha de cumplimiento o un tiempo para completarlo.
- Debe especificar (de ser posible) los factores de costo máximo.
- Debe ser específico y cuantificable.
- Debe ser realista y factible, pero debe representar desafíos.
Planificación estratégica.
Un plan estratégico expresa la dirección futura de la empresa, su propósito de
negocios, sus metas de desempeño y su estrategia. (Thompson)
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Proceso de Planeación estratégica – Análisis del sector (fuerzas de la
competencia) – Análisis interno (cadena de valor).
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nuestro negocio?, ¿en qué negocio estoy? Los principales objetivos son los
puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de la empresa. La
intención estratégica es el compromiso de ganar en el ambiente competitivo.
6. Ambiente externo presente y futuro: El ambiente externo presente y futuro
debe evaluarse en términos de amenazas y oportunidades. La evaluación se
enfoca en la situación competitiva, así como en factores económicos, sociales,
políticos, legales, demográficos y geográficos; además, el ambiente se examina
en busca de desarrollos tecnológicos, productos y servicios en el mercado, y
otros factores pertinentes para determinar la situación competitiva de la
empresa.
7. Ambiente interno: De igual modo, el ambiente interno de la empresa debe
auditarse y evaluarse respecto de sus recursos, fortalezas y debilidades en
investigación y desarrollo, producción, operación, compras, marketing,
productos y servicios. Para formular una estrategia también deben evaluarse
otros factores internos importantes, incluidos los recursos humanos y
financieros, así como la imagen de la compañía, la estructura y el clima de la
organización, el sistema de planeación y control, y las relaciones con los
clientes.
8. Desarrollo de estrategias alternativas: las alternativas estratégicas se desarrollan
con base en un análisis de los ambientes externos e internos. Una organización
puede seguir muchos tipos diferentes de estrategias; pueden especializarse o
concentrarse; diversificarse ampliando sus operaciones a nuevos y redituables
mercados; internacionalización y la extensión de operaciones en otros países;
las alianzas estratégicas; estrategia de liquidación para una liquidar una línea de
producto poco lucrativa o incluso disolver la empresa.
9. Evaluación y elección de estrategias: Hay que evaluar con cuidado las diversas
estrategias antes de elegir alguna; las elecciones estratégicas deben
considerarse a la luz de los riesgos que se involucran en una decisión
particular: quizá se desaprovechen algunas oportunidades rentables, porque
fracasar en un proyecto arriesgado ocasionaría la quiebra de la empresa. Otro
elemento difícil al elegir una estrategia es el momento adecuado: hasta el mejor
producto puede fracasar si se introduce al mercado en un momento
inapropiado. También debe considerarse la reacción de los competidores.
10. Prueba de congruencia y planeación de contingencias: Las pruebas de
congruencia son esenciales durante todas las fases del proceso de planeación
estratégica. Como el futuro no puede predecirse con un alto grado de
certidumbre, es necesario preparar planes de contingencia.
11. Planeación de mediano y corto plazo, instrumentación mediante la reingeniería
de la estructura, liderazgo y control de la organización: Aunque no son parte
del proceso de planeación estratégica, la planeación a mediano y corto plazo,
así como la instrumentación de los planes, deben considerarse durante todas las
fases del proceso. Esta última parte requiere organizar, integrar al personal y
proveer de liderazgo mediante la motivación y comunicación efectivas.
También deben instalarse controles para monitorear el desempeño respecto de
los planes, la importancia de la realimentación se muestra con los ciclos del
modelo.
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Análisis del sector (fuerza de la competencia).
El análisis del modelo de Porter conocido como “Las cinco fuerzas de Porter”
considera que la rivalidad competidora es la fuerza que está integrada y relacionada a
su vez a las otras fuerzas, distintas entre sí, que conforman básicamente la estructura
de la industria.
Estas fuerzas determinan el entorno competitivo de la empresa, el cual incide en su
rentabilidad; de su análisis se deduce que la rivalidad entre los competidores viene
dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, la crean a esta como una quinta
fuerza.
Nuevos
competidores
Productos
Sustitutos
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1. Estrategia general de liderazgo en costo: Este enfoque estratégico busca la
reducción de costos con base en la experiencia sobre todo. La importancia
puede estar en mantener una vigilancia estrecha de los costos en áreas como
I&D, operación, ventas y servicio. El objetivo es que una compañía tenga una
estructura de bajo costo comparada con sus competidores. Esta estrategia a
menudo requiere una participación de mercado relativamente grande y una
operación eficiente en costos.
2. Estrategia de diferenciación: La compañía que sigue una estrategia de
diferenciación intenta ofrecer algo único en la industria en términos de
productos o servicios.
3. Estrategia de enfoque: Una compañía que adopta una estrategia enfocada se
concentra en grupos de clientes especiales, una línea de productos en
particular, una región geográfica específica u otros aspectos que se vuelven el
punto focal de sus esfuerzos. En lugar de atender todo el mercado con sus
productos o servicios, puede darle importancia a un segmento específico del
mercado. Esto se puede lograr con una estrategia de bajo costo, de
diferenciación o de ambos tipos.
Actividades primarias:
- Manejo de la cadena de abastecimiento: Actividades, costos y activos
asociados a la compra de combustible, energía, materias primas, partes y
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componentes, mercancía y artículos consumibles de las máquinas
expendedoras; recibir, almacenar y distribuir insumos de los proveedores;
inspección y manejo de inventarios.
- Operaciones: Actividades, costos y activos asociados con la transformación de
los insumos en el producto final (producción, ensamblado, empaque,
mantenimiento de equipos, instalaciones, operaciones, aseguramiento de la
calidad, protección ambiental).
- Distribución: Actividades, costos y activos referentes a la distribución física
del producto a los compradores (almacenamiento de bienes terminados,
procesamiento de pedidos, levantamiento y empaque de pedidos, transporte,
operaciones de entregas vehiculares, establecimiento y soporte de una red de
distribuidores).
- Ventas y MKT: Actividades, costos y activos relacionados con la fuerza de
ventas, publicidad y promoción, investigación y planeación de mercado y
soporte para los distribuidores.
- Servicios: Actividades, costos y activos asociados a la asistencia de los
compradores, como instalación, entrega de refacciones, mantenimiento y
reparación, asistencia técnica, atención a los compradores y quejas.
Actividades de apoyo:
- I&D del producto, tecnología y desarrollo de sistema: Actividades, costos y
activos relacionados con la IyD del producto, su proceso, mejora del proceso
de diseño, desarrollo de equipo, desarrollo de software, sistemas de
telecomunicaciones, diseño e ingeniería asistida por computadora, capacidades
de bases de datos y desarrollo de sistemas de soporte computarizados.
- Manejo de RRHH: Actividades, costos y activos asociados con la selección,
contratación, capacitación, desarrollo y compensaciones de toda clase de
personal; actividades de relaciones laborales y desarrollo de habilidades
basadas en conocimiento y competencias esenciales.
- Administración general: Actividades, costos y activos relacionados con la
administración general, contabilidad y finanzas, asuntos legales y regulatorios,
seguridad e higiene, gestión de sistemas de información, formación de alianzas
estratégicas y colaboraciones con socios estratégicos y otras funciones de
carácter directivo.
Con su atención a las actividades creadoras de valor, la cadena de valor es una
herramienta ideal para examinar cómo otorga una empresa su propuesta de valor al
cliente. Permite una mirada profunda a la estructura de costos de la empresa y a su
capacidad de ofrecer precios bajos. Revela la importancia que da una empresa a las
actividades que mejoran la diferenciación y apoyan precios más altos, como servicio y
marketing. Observe que hay también un componente de margen de ganancia en la
cadena de valor; esto es así porque las ganancias son necesarias para compensar a los
propietarios/accionistas e inversionistas de la empresa, quienes corren riesgos y
proporcionan capital. Es básico rastrear el margen de utilidades a lo largo de las
actividades creadoras de valor porque, a menos que una compañía logre entregar al
cliente valor de manera rentable (con un rendimiento suficiente sobre el capital
invertido), no sobrevivirá por mucho tiempo. Esto es la esencia de un modelo de
negocios sólido.
Los costos combinados de todas las actividades de la cadena de valor de una
empresa definen su estructura de costos interna. Además, el costo de cada actividad
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contribuye a favorecer o no la posición de costos generales de la compañía en relación
con sus rivales. Sin embargo, los propios costos internos de una empresa no bastan
para evaluar si sus costos son competitivos con los de sus rivales. Las diferencias de
costo y precio entre empresas rivales pueden originarse en actividades realizadas por
los proveedores o socios de distribución que participen en el traslado del producto al
cliente o consumidor final, en cuyo caso adquiere importancia todo el sistema de la
cadena de valor de la empresa.
Benchmarking.
El benchmarking (o punto de referencia) compara el desempeño de diversas
actividades de la cadena de valor en diferentes empresas y después se contrastan los
costos de estas actividades en la empresa. Los objetivos del benchmarking son
identificar las mejores prácticas para desempeñar una actividad, saber cómo otras
compañías redujeron sus costos o mejoraron sus resultados en el desempeño de las
actividades de benchmarking y emprender acciones para mejorar la competitividad de
la empresa siempre que estos indicadores revelen que sus costos y resultados de
desempeño de una actividad sean inferiores al promedio de otras empresas.
1.2 Matrices.
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Se entiende por matriz como la expresión gráfica de una situación, posición o
realidad a través de un cuadro de doble entrada en el que cada uno de los ejes
representa o responde a un parámetro o variable determinada.
Es un instrumento de análisis para la gestión estratégica en el que se combinan
aspectos derivados del análisis interno y externo tendente a proporcionar un apoyo
formalizado para la toma de decisiones estratégicas.
Matrices según la etapa en la cual pueden ser utilizadas:
1. Matrices a aplicar en la fase de acopio de datos.
- Matriz de evaluación de los factores internos: EFI
- Matriz de evaluación de los factores externos: EFE
- Matriz del perfil competitivo
2. Matrices a utilizar en el proceso de adecuación o relación de los factores
considerados.
- Matriz FODA
- Matriz BCG
- Matriz de la gran estrategia
3. Matrices a utilizar en la fase o etapa decisoria.
- Matriz cuantitativa de la planificación estratégica
Matriz EFE.
Presenta los factores críticos de éxito relacionados con el entorno (oportunidades y
amenazas) y los valores asignados a cada uno de estos factores en función de su
contribución al éxito de la empresa o negocio en cuestión.
El procedimiento de elaboración es el siguiente:
1. Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas en la empresa.
2. Asignar una ponderación que oscila entre 0,0 (sin importancia) y 1,0 (muy
importante) a cada factor. La ponderación dada a cada factor indica la importancia
relativa de dicho factor en el éxito de una industria dada. La sumatoria de todas las
ponderaciones dadas a los factores deberá ser 1,0.
3. Hacer una clasificación de uno a cuatro para indicar si dicha variable presenta
una amenaza importante (1), una amenaza menor (2), una oportunidad menor (3) ó
una oportunidad importante (4) para la organización.
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el
resultado ponderado para cada variable.
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el
resultado total ponderado para una organización.
6. Sin tomar en cuenta el número de amenazas y oportunidades claves, el resultado
ponderado más alto posible para una organización es 4,0, y el resultado total
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ponderado menor posible es 1,0. El resultado ponderado promedio es, por tanto, 2,5.
Un resultado 4,0 indicaría que una empresa compite en un ramo atractivo y que
dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado 1,0
mostraría una organización que está en una industria poco atractiva y que afronta
graves amenazas externas. El numero recomendado de amenazas y oportunidades
Matriz EFI.
Esta herramienta analítica de formulación de estrategias resume y evalúa las
debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, producción,
investigación y desarrollo. Suministra una base para analizar las relaciones internas
entre las áreas funcionales de la empresa.
Los paso a seguir para el desarrollo de esta matriz, son los mismos que la matriz
EFE, reemplazando “amenazas y oportunidades” por “debilidades y fortalezas”.
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La principal limitación que presenta la construcción de esta matriz deriva de la
dificultad de conocer algunos de los aspectos relacionados con la competencia.
Matriz FODA.
Llamado así porque se trata de las Fortalezas y Debilidades de los recursos de una
empresa, así como sus Oportunidades y Amenazas externas. Un análisis FODA
excelente ofrece las bases para idear una estrategia que capitalice los recursos de la
empresa, se dirija a aprovechar sus mejores oportunidades y la proteja de las
amenazas a su bienestar. Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situación actual de la empresa y organización.
- Fortaleza: es algo que la empresa hace bien o un atributo que aumenta su
competitividad en el mercado. Las fortalezas de una empresa dependen de la
calidad de sus recursos y capacidades.
- Oportunidades: son aquellas posibilidades favorables que se deben reconocer o
descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas.
- Debilidades: Una debilidad, o deficiencia competitiva, es algo de lo que la
empresa carece o realiza mal (en comparación con los demás), o una condición
que la coloca en desventaja en el mercado.
- Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
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Matriz BCG.
Esta matriz muestra la relación entre la tasa de crecimiento de la empresa y su
posición competitiva relativa, identificada por la participación de mercado, ya sea de
toda la empresa o de algunos de sus productos.
- Interrogantes: empresas con débil participación de mercado y tasa alta de
crecimiento.
- Estrellas: empresas con posición competitiva y de gran crecimiento con
amplias posibilidades de crecimiento y utilidades.
- Vacas de liquidez: empresas con fuerte posición competitiva y baja tasa de
crecimiento con buena posición en el mercado y producción de bajos costos.
- Perros: empresas con bajo crecimiento y débil participación de mercado. No
son rentables.
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Matriz de la gran estrategia.
Está orientada a la formulación de estrategias alternativas. Esta herramienta
combina dos aspectos cruciales para la empresa, como son la posición competitiva y
el crecimiento del mercado.
En un mapa de cuatro cuadrantes, en el que la dimensión vertical estaría
representada por la velocidad de crecimiento del mercado, y la horizontal por la
fortaleza o debilidad de la posición competitiva de la empresa, se posicionan las
distintas unidades de negocio de la empresa para la que se busque desarrollar una
estrategia de acción.
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las matrices descriptas. Es una herramienta que permite a los estrategas evaluar las
estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el
éxito, internos y externos, identificados con anterioridad.
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e) De mejor costo de proveedor.
Ofrece a los clientes más valor por su dinero al incorporar atributos de
producto de buenos a excelentes con un costo menor que los rivales. Ser el
fabricante “de mejores costos” de un producto superior permite que una
empresa ofrezca menores precios que sus rivales con productos de atributos
superiores semejantes. Esta opción es una estrategia híbrida que mezcla
elementos de las estrategias de diferenciación y de costos bajos de un modo
único.
Estrategias de integración.
a) Integración vertical.
La integración vertical ocurre cuando una empresa produce sus propios factores
de producción o posee su canal de distribución.
- Vertical hacia atrás: es la incorporación de actividades que se encuentran hacia
arriba en la cadena productiva de la empresa, la inclusión de la actividad de
manufactura de los suministros o materias primas en el proceso productivo de
la empresa.
- Vertical hacia adelante: se incluyen, principalmente, las actividades asociadas
con la comercialización y distribución del bien, al final de la cadena
productiva.
b) Integración horizontal.
La integración horizontal se refiere a la unión de dos o más empresas
productoras de un mismo bien, con el objetivo de producirlo en una
organización única.
Estrategias de diversificación.
Es la amplitud de productos ofrecidos a los clientes de la empresa llegando a
nuevos mercados.
a) Concéntrica.
Incorporación de productos nuevos a la empresa, pero relacionados con el giro
del negocio (actividad fundamental de la empresa).
b) Horizontal.
Creación o incorporación de productos nuevos, no relacionados con el producto
principal, destinada a los clientes actuales.
c) Conglomerado.
Consiste en la incorporación de productos nuevos no relacionados, pero en este
caso son destinados a clientes potenciales (futuros clientes).
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Estrategias defensivas.
Consiste en reducir la probabilidad de ataque de sus competidores y disminuir el
efecto negativo que puede tener el entorno sobre la organización.
a) Recorte de gastos o encogimiento.
Reestructuración de la empresa a través de la reducción de costos y activos a
efecto de revertir la caída en ventas y utilidades.
b) Desinversión.
Implica vender una división o parte de una organización con el fin de recaudar
capital financiero para respaldar nuevas inversiones, o bien como estrategia de
recorte de gastos para negocios no rentables.
c) Liquidación.
Implica vender los activos de una compañía, en partes, a su valor tangible.
d) Joint Venture (empresa de riesgo compartido).
Sociedades temporales de dos o más empresas para encarar nuevos mercados o
alguna oportunidad.
Estrategias ofensivas.
Tratan de obtener una ventaja competitiva, mediante actuaciones agresivas contra
los rivales como forma de aprovecharse de una situación ventajosa, antes que los
rivales puedan establecer acciones defensivas.
a) Ataques a los puntos fuertes de los competidores.
Pueden incluir iniciativas en uno o varios frentes: costos, publicidad, etc. Una
de las estrategias ofensivas más poderosas, es retar a los rivales con un
producto igualmente bueno o mejor, con un precio más bajo.
b) Ataque a los puntos débiles de los competidores.
La empresa decide atacar en los puntos más vulnerables y con mayor
posibilidad de éxito, es decir en los puntos débiles, siempre que la empresa
retadora tenga ventajas en las áreas donde los rivales sean más débiles.
c) Ataque simultaneo en muchos frentes.
Lanzar una gran ofensiva competitiva, Incluyendo varias iniciativas con el fin
de desorientar y desequilibrar al rival.
d) Ofensiva con fines de contener.
La idea es maniobrar alrededor de los competidores, conquistar un territorio del
mercado que no está ocupado o que está menos disputado y cambiar las reglas
del juego competitivo a favor del agresor.
e) Ofensiva de guerrilla.
son particularmente adecuadas para los pequeños retadores que no tienen
ni los recursos ni la presencia suficientes en el mercado como para preparar
un ataque frontal contra los líderes, el principio de atacar y huir.
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f) Estrategia de prevención.
Implican dar el primer paso para asegurar una posición ventajosa de la cual
están excluidos los rivales o que no pueden implantar.
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UNIDAD 2: Organización.
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Departamentalización.
La acción de organizar comprende, entre otros aspectos, establecer departamentos.
El término departamento designa un área, una división o una unidad específica de una
organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de las
actividades establecidas. Un departamento puede ser la división de producción, el
departamento de ventas, la sección de investigación de mercados, etc.
1) Departamentalización por funciones de la empresa.
Agrupar las actividades según las funciones de una empresa (producción,
ventas y finanzas). La departamentalización funcional es el sistema que más se
emplea para organizar actividades y está presente —al menos en algún nivel—
en la estructura organizacional de casi cualquier empresa.
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4) Departamentalización por productos.
Agrupación de las actividades de una empresa según sus productos o líneas de
productos, sobre todo en grandes empresas con líneas de producción múltiples.
5) Organización matricial.
La combinación de modelos de departamentalización funcionales y de proyecto
producto en la misma estructura organizacional.
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UNIDAD 3: Dirección.
El rol poder.
Es un proceso de influencia, el poder es la influencia potencial: es el recurso que
permite al líder ganarse la obediencia o el compromiso de los demás.
El poder se refiere a la capacidad que tiene A de influir en el comportamiento
de B para que haga algo que de otro modo no haría.
Estilos de poder.
- Poder coercitivo: la capacidad de impartir sanciones, castigos o represalias
por no trabajar.
- Poder por conexión: la asociación percibida del líder con personas u
organizaciones influyentes.
- Poder de recompensar: la capacidad percibida de ofrecer cosas que la gente
quisiera tener.
- Poder legítimo: la percepción de que es apropiado que el líder tome las
decisiones por sus títulos, función o posición en la organización.
- Poder referente: el atractivo percibido de tratar con el líder.
- Poder por información: el acceso o la posesión percibida de información
útil.
- Poder experto: la percepción de que el líder tiene educación, experiencia y
destreza.
La implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y personas
de la empresa, pero al ápice estratégico le corresponde evaluar y liderar los tres
elementos esenciales de este proceso: el cambio estratégico, la estructura formal e
informal y la cultura. Por lo antes expuesto se considera que el papel del liderazgo
es decisivo en esta fase de la dirección estratégica ya que los resultados positivos o
negativos dependen de ello.
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Liderazgo.
Se define como “influencia”, es decir, el arte o proceso de influir en las
personas para que participen con disposición y entusiasmo hacia el logro de los
objetivos del grupo.
Estilos de liderazgo.
1. Estilos basados en el uso de la autoridad.
a) Líder autocrático: Líder dogmático. Ordena y espera obediencia. Suele
centralizar la autoridad, dictar los métodos de trabajo, tomar decisiones
unilateralmente y limitar la participación de los empleados. Dirige mediante
la capacidad de retener o conceder, recompensa o castigo.
b) Líder democrático: Involucra a los empleados en la toma de decisiones,
delega autoridad, propicia la participación para decidir las metas y métodos
de trabajo y aprovecha la retroalimentación como posibilidad de dirigir a
los empleados.
c) Líder liberal o relajado: Utiliza muy poco el poder. Otorga a los empleados
un alto grado de independencia de gestión, les da libertad, brinda los
materiales necesarios y contesta preguntas.
2. La cuadricula gerencial.
La cuadrícula tiene dos dimensiones: interés por la gente e interés por la
producción.
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Los cuatro estilos extremos.
- Estilo 1.1: “Administración empobrecida”, los gerentes se interesan muy
poco por las personas o la producción, y tienen una participación mínima
en sus tareas; por cualquier lado que se lo vea, han abandonado sus cargos
y sólo hacen acto de presencia o actúan como mensajeros.
- Estilo 9.9: “Gerentes de equipo”, muestran en sus acciones el mayor interés
posible por personas y producción, capaces de combinar las necesidades de
producción de la empresa con las de los individuos.
- Estilo 1.9: “De club campestre”, en que los administradores tienen poco o
ningún interés por la producción y sólo se interesan en las personas:
promueven un ambiente en el que todos están relajados, son amistosos y
felices, y nadie se interesa por hacer un esfuerzo coordinado para alcanzar
las metas de la empresa.
- Estilo 9.1: “Déspotas del trabajo”, que sólo se interesan en desarrollar una
operación eficiente, con poco o ningún interés por las personas, y que son
bastante despóticos en su estilo de liderazgo.
- Estilo 5.5: se interesan medianamente por la producción y las personas:
logran una moral y producción adecuadas, pero no sobresalientes; no ijan
metas demasiado altas y es probable que tengan una actitud despótica un
tanto benevolente hacia las personas.
El estratega.
Cinco modelos del estratega.
1. Modelo del Comandante: El estratega tiene considerable poder y acceso a
información cuasi completa. Usa el poder y la información para hacer análisis
racionales exhaustivos antes de emprender una acción. Concede más
importancia a la formulación que a la implementación, al análisis que a la
acción. El estratega tiene información amplia y correcta de las fuerzas y
debilidades de la empresa y el ambiente externo. Éste enfoque tiene problemas
con ambientes de cambio rápido.
2. Modelo del cambio: Aquí se da importancia a la implementación, el estratega
diseña estructuras y sistemas para garantizar la ejecución de la estrategia.
3. Modelo colaborador: El estratega como coordinador se preocupa por cómo
lograr que el equipo de alta dirección ayude a desarrollar una buena serie de
metas y estrategias y se compromete con ellas. Así se ofrece la oportunidad de
que el estratega no se limite a una sola persona.
4. Modelo cultural: El estratega como entrenador exhorta al personal a creer en la
misión, pero permite a las personas a crear los detalles para cumplir con ella. El
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director trata de crear una cultura, un conjunto de valores, creencias y formas
de pensar compartido. Dedica mucho tiempo a articular una visión.
5. Modelo creciente: El director propicia que los gerentes desarrollen, defiendan e
implementes estrategias sólidas. El estratega juega un papel de moderador,
poniendo límites a las acciones a seguir y pondera el valor de las estrategias
sugeridas.
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UNIDAD 4: Control.
Presupuestos.
Un presupuesto es la expresión cuantitativa de un plan de acción propuesto por la
administración para un periodo determinado y una ayuda para coordinar aquello que
deberá hacerse para implementar dicho plan.
El proceso de elaboración de presupuestos incluye todos los niveles
administrativos. La alta gerencia desea que los gerentes de nivel inferior intervengan
en el proceso presupuestal, ya que estos tienen una mayor cantidad de conocimiento
especializado, así como experiencias de primera mano con los aspectos cotidianos de
la operación de la empresa.
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Planes estratégicos y planes operativos.
Los planes estratégicos se expresan mediante presupuestos a largo plazo, y los
planes operativos se expresan mediante presupuestos a corto plazo. No obstante, hay
más en este asunto. Incluye asimismo flechas que apuntan tanto hacia atrás como
hacia adelante. Las flechas que apuntan hacia atrás son una forma de indicar
gráficamente que los presupuestos pueden conducir a cambios en los planes y las
estrategias. Los presupuestos ayudan a los gerentes a evaluar los riesgos y las
oportunidades estratégicas, al brindarles una retroalimentación acerca de los efectos
probables de sus estrategias y sus planes. Algunas veces, la retroalimentación indica a
la gerencia que necesita revisar sus planes y quizá también sus estrategias.
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Empezando con el presupuesto de ingresos, cada uno de los demás presupuestos sigue
paso a paso de una manera lógica.
Datos de ejemplo:
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Paso 3: Preparar el presupuesto de consumo de materiales directos y el
presupuesto de compras de materiales directos. El número de unidades que se van
a producir, el cual se calculó en el paso 2, es la clave para calcular el consumo de
materiales directos en cantidades y en dólares.
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Paso 4: Preparación del presupuesto de costo de la mano de obra directa. En
este paso, los gerentes de manufactura usan los estándares de mano de obra, el tiempo
que se permite por unidad de producción, para calcular el presupuesto de los costos de
la mano de obra directa.
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Paso 6: Preparación del presupuesto de inventarios finales. El objetivo de este
paso es contabilizar la cantidad de inventario final “meta” que voy a presupuestar.
Primero se hace un presupuesto por unidad, este costo unitario se usa para calcular el
costo de los inventarios finales de productos terminados fijados como meta.
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*Esta cantidad se dio como dato original
**También se dio como ato original
***Sale del cuadro de costo unitario de inventario final
Paso 7: Preparación del presupuesto del costo de los bienes vendidos. Se usa la
información obtenida en los paso 3 al 6.
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componente fijo de los costos de distribución presupuestados es igual a $1.560.000 y
está vinculado con la capacidad de distribución para 2012.
Presupuesto financiero.
El presupuesto financiero abarca el presupuesto de gastos de capital, el presupuesto
en efectivo, el balance general presupuestado y el estado de flujos de efectivo
presupuestado.
Suponga que sobre el ejemplo se tiene el balance general que se muestra a
continuación:
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Presupuesto de Efectivo.
Es un esquema con las entradas y salidas de dinero esperadas. Predice los efectos
sobre la posición de efectivo al nivel de operaciones dado. Los presupuestos de
efectivo ayudan a evitar el efectivo ocioso innecesario y los faltantes de efectivo
inesperados. Suele tener las siguientes secciones principales:
1. Efectivo disponible para la cobertura de las necesidades (antes de cualquier
financiamiento). El saldo inicial de efectivo más las entradas de efectivo es
igual al efectivo total disponible para la cobertura de las necesidades antes de
cualquier financiamiento.
2. Desembolsos de efectivo. Los desembolsos de efectivo suelen tener partidas
como: compras de materiales directos, mano de obra directa y otros
desembolsos por concepto de sueldos y salarios, otros costos y otros
desembolsos.
3. Efectos del financiamiento. Las necesidades de financiamiento a corto plazo
dependen de la manera en que el efectivo total disponible para las necesidades
se compare con los desembolsos totales de efectivo, más el saldo final de
efectivo deseado. Los planes de financiamiento dependerán de la relación entre
el efectivo total disponible para las necesidades y el efectivo total necesario. Si
se tiene un faltante de efectivo, se obtendrán préstamos. Si existe un sobrante
de efectivo, se reembolsará cualquier préstamo pendiente.
4. Saldo final de efectivo. Es el resultado final del efectivo.
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Balance general presupuestado.
Nos indica cual será la situación financiera de la empresa al terminar el período
presupuestal. Sabemos que el estado que muestra la situación financiera de la empresa
a una cierta fecha es el balance general, por lo que el balance general presupuestado
nos permite conocer cuáles serán los activos, pasivos y capital, al final del período
que se está presupuestando.
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4.2 Control Presupuestario: variaciones presupuestales, presupuesto
estático y presupuesto flexible.
Variaciones.
Una variación es la diferencia entre los resultados reales y el desempeño esperado.
Este último también se denomina desempeño presupuestado y es un punto de
referencia para efectuar comparaciones.
Las variaciones se sitúan en un punto donde las funciones de planeación y control
de la administración se conjuntan entre sí. Ayudan a los gerentes en la
implementación de sus estrategias haciendo posible la administración por
excepción. Esta es la práctica de concentrar la atención de la gerencia en áreas que no
están funcionando como se esperaba y la dedicación de menos tiempo a las áreas que
realmente estén operando de acuerdo con las expectativas.
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Ejemplo:
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O bien obtener la variación del volumen de ventas a través del margen de utilidad.
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1. Datos reales de los insumos provenientes de periodos anteriores. La mayoría de
las empresas tienen datos históricos sobre los precios y las cantidades reales de
los insumos. La ventaja de estos, es que representan cantidades y precios que
son reales en vez de hipotéticos y que pueden servir como estándares de
comparación para una mejora continua. Otra ventaja es que los datos históricos
están, por lo general, disponibles a un costo bajo.
2. Datos provenientes de otras compañías que tienen procesos similares. El
beneficio de usar datos provenientes de empresas similares es que las cifras del
presupuesto representan estándares de comparación competitivos de otras
compañías. La principal dificultad de usar tal fuente de información es que los
datos de los precios de los insumos y de las cantidades de los insumos de otras
compañías con frecuencia no están disponibles, o quizá no sean comparables
con la situación específica de una organización.
3. Estándares desarrollados por la propia empresa. Un estándar es un precio, un
costo o una cantidad cuidadosamente determinado y que se usa como un punto
de referencia para juzgar el desempeño. Los estándares se expresan por lo
general en unidades. Hay dos ventajas en el uso de los tiempos estándar: i.
Tienen como propósito excluir las ineficiencias pasadas y ii. tienen la finalidad
de tomar en cuenta los cambios que se espera que sucedan en el periodo del
presupuesto.
El término “estándar” se refiere a muchas cosas diferentes. Siempre se debe aclarar
su significado y la manera en que se utiliza. Un insumo estándar es una cantidad de
insumo determinada con todo cuidado, que se requieren para obtener una unidad de
producción. Un precio estándar es un precio cuidadosamente determinado que una
compañía espera pagar por una unidad de un insumo. Un costo estándar es un costo
cuidadosamente determinado de una unidad de producción.
Ejemplo de lo anterior:
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Variación en precio.
Una variación en precio es la diferencia entre el precio real y el precio
presupuestado, multiplicada por la cantidad real del insumo, como los materiales
directos comprados o utilizados. Una variación en precio se denomina algunas veces
variación en el precio del insumo o variación en la tasa, sobre todo cuando se refiere a
una variación en precio para la mano de obra directa.
Las variaciones en precio para las dos categorías de costos directos de Webb son
las siguientes:
Variación en eficiencia.
Una variación en eficiencia es la diferencia entre la cantidad real de insumos
usados y la cantidad presupuestada de insumos permitidos para la producción real,
multiplicada por el precio presupuestado del insumo. Una variación en eficiencia se
denomina algunas veces variación en consumo.
Las variaciones en eficiencia para cada una de las categorías de costos directos de
Webb son las siguientes:
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Variación en la participación del mercado.
La variación en la participación de mercado es la diferencia en el margen de
contribución presupuestado para el tamaño real del mercado en unidades, causada
únicamente porque la participación real de mercado sea diferente de la participación
presupuestada de mercado. La fórmula para el cálculo de la variación en la
participación de mercado es la siguiente:
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Variaciones en los cotos indirectos variables del presupuesto flexible.
Mide la diferencia entre los costos indirectos variables reales en que se incurre y
las cantidades de los costos indirectos variables del presupuesto flexible.
de aplicación del costo, multiplicada por la cantidad real de los costos indirectos
variables de la base de aplicación del costo usada para la producción real.
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presupuestados y los costos indirectos fijos aplicados tomando como base la
producción realmente obtenida.
Ordenes especiales.
El concepto de la relevancia se aplica a todas las situaciones de decisión. Un tipo
de decisión que afecta los niveles de producción es la aceptación o el rechazo de
órdenes especiales, cuando existe una capacidad de producción ociosa y las órdenes
especiales no tienen implicaciones a largo plazo.
Ejemplo:
La producción mensual actual es de 30,000 toallas. Las tiendas departamentales al
menudeo dan cuenta de todas las ventas existentes. Los resultados que se esperan para
el siguiente mes (agosto) se presentan en la tabla a continuación (estas cantidades son
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predicciones basadas en costos históricos). Suponemos que todos los costos se pueden
clasificar ya sea como fijos o variables, con respecto a un solo generador del costo
(las unidades producidas). Como resultado de una huelga en la empresa de su
proveedor actual de toallas, Azelia, una cadena de hoteles de lujo, ha ofrecido
comprar 5,000 toallas a Surf Gear en agosto a $11 por toalla. No se ha anticipado
ninguna venta posterior a Azelia. Los costos fijos de manufactura se basan en la
capacidad de producción de 48,000 toallas. Es decir, los costos fijos de manufactura
se relacionan con la capacidad de producción disponible y no con la capacidad real
utilizada. Si Surf Gear acepta la orden especial, utilizará la capacidad ociosa actual
para fabricar las 5,000 toallas, y no cambiarán los costos fijos de manufactura. No se
necesitarán costos de marketing para la orden especial de 5,000 unidades que se
surtirá una sola vez. No se espera que la aceptación de esta orden afecte el precio de
venta o la cantidad de toallas vendidas a los clientes ordinarios. ¿Debería Surf Gear
aceptar la oferta de Azelia?
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cambiarán en total indistintamente de que la orden especial se acepte o se rechace.
Surf Gear ganaría $17,500 adicionales (ingresos relevantes, $55,000 – costos
relevantes, $37,500) de utilidad en operación al aceptar la orden especial.
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Broadfield, Inc., un fabricante de reproductores de DVD, ofrece vender a Soho
250,000 reproductores de DVD el año siguiente a $64 por unidad de acuerdo con el
calendario de entregas preferido de Soho. Suponga que los factores financieros serán
la base de esta decisión de fabricar o comprar. ¿Debería Soho fabricar o comprar el
reproductor de DVD?
El costo esperado de manufactura por unidad para el año siguiente es de $72. A
primera vista, parece que la compañía debería comprar los reproductores de dvd
porque el costo esperado por unidad de $72 resultante por la fabricación del
reproductor es superior a los $64 por unidad que implica su compra. No obstante, una
decisión de fabricar o comprar rara vez es obvia. Para tomar una decisión, la gerencia
necesita responder a la pregunta “¿cuál es la diferencia en los costos relevantes entre
las alternativas?” Por el momento, suponga a) que la capacidad que se usa ahora para
elaborar los reproductores de dvd estará inactiva el año siguiente, si se compran los
reproductores de dvd, y b) los $3.000.000 de costos indirectos fijos de manufactura se
seguirán causando el año siguiente indistintamente de la decisión que se tome.
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Costo incremental o adicional.
- Un costo incremental es el costo total adicional en que se incurre en una
actividad.
- Un costo diferencial es la diferencia en el costo total entre las dos
alternativas.
Definimos las expresiones ingreso incremental e ingreso diferencial de manera
similar al costo incremental y al costo diferencial. El ingreso incremental es el ingreso
total adicional proveniente de una actividad. El ingreso diferencial es la diferencia en
el ingreso total entre dos alternativas.
Costo de oportunidad.
La decisión de utilizar un recurso de una forma en particular ocasiona que un
gerente abandone la oportunidad de usar el recurso en otras maneras alternativas. La
oportunidad perdida es un costo que el gerente tiene que considerar cuando toma una
decisión. El costo de oportunidad es la contribución a la utilidad en operación que se
abandona al no usar un recurso limitado para su siguiente mejor uso alternativo.
Suponga que tan solo se dispone de 600 horas máquina diariamente para el
ensamblado de los motores. En el corto plazo, no es posible obtener capacidad
adicional. La empresa puede vender tantos motores como fabrique. El recurso
restrictivo, entonces, son las horas-máquina. Se necesitan dos horas-máquina para
fabricar un motor de motonieve y cinco horas máquina para fabricar un motor para
yate
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En términos del margen de contribución por unidad y del porcentaje del margen de
contribución, los motores para yate son más rentables que los motores para
motonieve. Sin embargo, el producto que la empresa debería producir y vender no es
necesariamente el producto con el mayor margen de contribución individual por
unidad, o con el mayor porcentaje del margen de contribución. Los gerentes tienen
que elegir el producto con el mayor margen de contribución por unidad del recurso
restrictivo (factor). Ese es el recurso que restringe o limita la producción o la venta de
los productos.
Las compañías no únicamente tienen que hacer elecciones en relación con los
productos que deben producir y con la cantidad de cada uno que se deberá producir,
con frecuencia también toman decisiones acerca de la adición o la eliminación de
clientes (de manera análoga a una línea de productos) o de una oficina regional (de
manera análoga a un segmento del negocio).
Ejemplo:
La información sobre los costos de Allied West para las diferentes actividades, a
varios niveles de la jerarquía de costos, se presenta a continuación:
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Los costos de la mano de obra para el manejo de los muebles varían con el
número de las unidades embarcadas a los clientes.
Allied West reserva diferentes áreas de acopio para almacenar los muebles para
diferentes clientes. Por sencillez, suponga que el equipo para el manejo de
materiales de una área y los costos por depreciación sobre el equipo que Allied
West ya ha adquirido, se identifican con los clientes individuales (costos a
nivel del cliente). Cualquier equipo sin uso permanece inactivo. El equipo tiene
una vida útil de un año y un valor de desecho de cero.
Allied West asigna la renta a cada cliente tomando como base la cantidad de
espacio de almacenaje reservado para ese cliente.
Los costos de marketing varían con el número de visitas de ventas hechas a los
clientes.
Los costos de las órdenes de ventas son costos a nivel de lote que varían con el
número de órdenes de ventas recibidas de los clientes; los costos del
procesamiento de las entregas son costos a nivel de lote que varían con el
número de embarques realizados.
Allied West asigna los costos fijos generales y de administración (costos a
nivel de las instalaciones) a los clientes tomando como base los ingresos de los
clientes.
Allied Furniture aplica los costos fijos de las oficinas corporativas a las oficinas
de ventas tomando como base el área de cada oficina de ventas en pies
cuadrados. Allied West asigna entonces estos costos a los clientes tomando
como base los ingresos de los clientes.
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La utilidad en operación de Allied West será de $15,000 menos si elimina la cuenta
de Wisk —los ahorros en costos provenientes de la eliminación de la cuenta de Wisk,
$385,000, no serán suficientes para compensar la pérdida de $400,000 en ingresos—
y, por lo tanto, los gerentes de Allied West deciden mantener la cuenta. Observe que
no hay un costo de oportunidad por el hecho de usar el espacio de almacenamiento
para Wisk, porque sin Wisk el espacio y el equipo permanecerán inactivos. La
depreciación sobre el equipo que Allied West ya ha adquirido es un costo histórico y,
por consiguiente, es irrelevante; los costos por renta, los generales de administración y
los de las oficinas corporativas son costos futuros que no cambiarán si Allied West
descarta la cuenta de Wisk y, por lo tanto, son irrelevantes. Los costos indirectos que
se aplican a la oficina de ventas y a los clientes individuales siempre son irrelevantes.
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Análisis de los ingresos relevantes y de los costos relevantes por la
incorporación de un cliente.
Suponga que además de Vogel, Brenner y Wisk, los gerentes de Allied West están
evaluando la rentabilidad de agregar un cliente, Loral. No existe ningún otro uso
alternativo para la planta de Allied West. Loral tiene un perfil de cliente muy parecido
al de Wisk. Suponga que los gerentes de Allied West predicen que los ingresos y los
costos por realizar operaciones de negocios con Loral serán los mismos que los
ingresos y los costos que se describieron en la columna de Wisk. En particular, Allied
West tendría que adquirir un equipo para el manejo de muebles para la cuenta de
Loral con un costo de $9,000, con una vida útil de un año y con un valor de desecho
de cero. Si Loral se agrega como cliente, los costos por la renta del almacén
($36,000), los costos generales de administración ($48,000) y los costos totales reales
de las oficinas corporativas no cambiarán. ¿Debería Allied West agregar a Loral como
un cliente? Como se muestra en la tabla, los ingresos incrementales exceden los
costos incrementales en $6,000. El costo de oportunidad por agregar a Loral es de $0
porque no hay un uso alternativo para la planta de Allied West. Con base en este
análisis, los gerentes de Allied West recomendarían la adición de Loral como cliente.
La renta, los gastos generales de administración y los costos de las oficinas
corporativas son irrelevantes, porque estos costos no cambiarán si Loral se agrega
como cliente.
Hacemos hincapié en la idea de que el valor en libros —el costo original menos la
depreciación acumulada— de los equipos existentes son un costo pasado que es
irrelevante.
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Ejemplo:
La compañía Toledo, fabricante de componentes para aviones, está considerando el
reemplazo de una máquina de corte de metales con un modelo más novedoso. La
nueva máquina es más eficiente que la máquina antigua, pero tiene una vida más
corta. Los ingresos provenientes de las piezas para aviones ($1.1 millones por año) no
se verán afectados por la decisión de reemplazo. A continuación se presentan los
datos que preparó el contador administrativo para la máquina actual (antigua) y para
la máquina de reemplazo (nueva):
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4.7 Decisiones de fijación de precios.
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UNIDAD 5: Herramientas de Gestión.
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desviaciones, y entonces, para hacer las correcciones necesarias, deben desarrollar un
programa de acción correctiva e instrumentarlo para llegar al desempeño deseado.
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La asignación de presupuestos es la formulación de planes en términos numéricos
para un periodo futuro determinado; como tal, los presupuestos son declaraciones
anticipadas de resultados, ya sea en términos financieros (ingresos y gastos, así como
presupuestos de capital) o no financieros (presupuestos de horas de mano de obra
directa, materiales, volumen de ventas físicas o unidades de producción).
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- La perspectiva de formación y crecimiento: identifica la estructura que la
organización debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo
plazo. Sus fuentes principales son las personas, los sistemas y los
procedimientos de la organización. Las medidas basadas en los empleados
incluyen la satisfacción, retención entrenamiento y habilidades de los
empleados. Los sistemas de información pueden medirse a través de la
disponibilidad en tiempo real de la información fiable y oportuna para
facilitar la toma de decisiones. Los procedimientos de la organización serán
medidos a través de los procesos críticos.
Mapa estratégico.
Los mapas estratégicos pretenden mostrar una representación simplificada de la
realidad ayudando a la dirección de la empresa a situarse en y saber hacia dónde ir,
posibilitando conocer las respuestas a las cuestiones ¿dónde estamos? y ¿hacia dónde
queremos ir y estar en el futuro en nuestros negocios? Un mapa estratégico debe
proporcionar de un modo simple la descripción de la estrategia de la empresa.
Los mapas estratégicos deben recoger el conjunto de objetivos estratégicos
ordenándolos en las diferentes perspectivas representando las relaciones causa-efecto
entre objetivos.
El Mapa Estratégico y el BSC traducen la estrategia a objetivos específicos,
medidas, targets e iniciativas en las cuatro perspectivas. Permiten traducir, comunicar,
implementar y revisar la Estrategia.
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5.3 Negociación.
Estilos de negociación.
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Estilo complaciente: Actuamos así cuando estamos más pendiente de los
problemas y preocupaciones de los demás que de nuestros propios intereses. Y
como resultado, nos acomodamos y cedemos. ¿Motivos por los que cedemos?
Cuando conservar la relación entre las partes es sumamente importante, por
deferencia, por aprecio, generosidad, obediencia, por evitar un daño mayor,
porque la otra parte está en plan intransigente, etc.
Estilo evasivo: el que prefiere la modalidad de evitación es maleable y no
cooperador. Es un tipo que no se enfrenta al conflicto y opera mediante la
diplomacia, el aplazamiento o, sencillamente, la desaparición.
Estilo colaborador: el que prefiere la modalidad de colaboración es a la vez
firme y cooperador. Es una persona esforzada en encontrar alternativas que le
satisfagan a él y al otro. Entre las variantes prácticas de este estilo está el
explorador de los desacuerdos para aprender del punto de vista del otro, el
anticipador de obstáculos que busca resolver previamente una cuestión que de
no ser resuelta conduce a la competición, y el imaginador capaz de confrontar
ideas y de hallar una solución diferente al problema.
Estilo comprometido: La modalidad de compromiso es una variante intermedia
entre firmeza y cooperación que consiste en hallar una solución expeditiva y
mutuamente aceptable que satisface sólo parcialmente las necesidades de las
partes. Traducido a la práctica, supone acciones tan diversas como partir la
diferencia, intercambiar concesiones o buscar el punto medio.
Donde:
- Ft = son los flujos de dinero en cada periodo t
- I 0 = es la inversión realiza en el momento inicial ( t = 0 )
- n = es el número de periodos de tiempo
- k = es el tipo de descuento o tipo de interés exigido a la inversión
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TIR (Tasa Interna de Retorno).
La Tasa interna de retorno (TIR) es la tasa de interés o rentabilidad que ofrece una
inversión. Es decir, es el porcentaje de beneficio o pérdida que tendrá una inversión
para las cantidades que no se han retirado del proyecto.
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