LIDERAzGO

Luis Carlos Trillanes Gallardo

Ocho disciplinas
Para la resolución de problemas

T
oda empresa debe garantizar que sus puntos críticos del éxito
se ejecuten con calidad. Actualmente hay herramientas que método 8D
ayudan a resolverlos, en este artículo hablaremos sobre el mé- Usualmente, el método 8D se usa
todo de las ocho disciplinas para solucionarlos, usado frecuen- para identificar, corregir y eliminar
temente por ingenieros de calidad y otros profesionales. problemas. Esta metodología es
de gran utilidad en la mejora de
productos y procesos, estableciendo
Amables lectores, cuando hablamos de los puntos críticos de una Pyme, una práctica estándar basada en
siempre nos referimos al eje: compras­manufactura­distribución, y es aquí hechos. Se concentra en el origen
donde frecuentemente se presentan 80% de los problemas operativos. del problema mediante la
determinación de la causa raíz.
“Este método se basa en seguir una secuencia lógica para el análisis y re-
solución de un problema, garantiza su efectividad al realizar cada etapa en
forma completa, sin omisiones.” 4. D4. Identificar y verificar la causa
Haciendo un poco de historia, durante la Segunda Guerra Mundial, el gobier- raíz.
no de Estados Unidos, para resolver problemas en las líneas de producción, im- 5. D5. Determinar y verificar accio-
plementó una metodología para el control de las desviaciones y en las no confor- nes correctivas permanentes. Así
midades del producto denominándolo Military Standard 1520, también llamado como definición de acciones pre-
Correc tive action and Disposittion System for Noconnforming Material (en espa- ventivas para evitar que un proble-
ñol: Acción correctiva y sistema de disposición para material no conforme). ma similar surja de nuevo.
Al término de la guerra, y con el crecimiento de la industria automotriz, la 6. D6. Implementar y verificar las ac-
empresa Ford aplica esta disciplina a sus líneas de producción y la convierte ciones correctivas permanentes.
en una metodología para la solución de problemas. 7. D7. Prevenir la re-ocurrencia del
El método 8D se usa para identificar, corregir y eliminar problemas. Esta problema y/o su causa raíz.
metodología es de gran utilidad en la mejora de productos y procesos. Esta- 8. D8. Reconocer los esfuerzos del
blece una práctica estándar basada en hechos. Se concentra en el origen del equipo (véase figura 1).
problema mediante la determinación de la causa raíz.
A fines de la década de los 90, Ford creó y aprobó una nueva versión del D 1. Establecer el equipo
8D, denominada oficialmente como “Global 8D” (G8D), que sirve como están-
dar actual en Ford y en muchas otras compañías del sector del automóvil. Función del líder
Preliminares: Crear un grupo pequeño y diversificado
de personas con conocimiento del pro-
Paso inicial D0 (D-Cero). En D0, el equipo documenta los síntomas que ducto y del proceso, que posean cono-
dieron paso a las actividades iniciales junto con actividades de emergencia cimiento en las áreas técnicas corres-
para la contención del problema ejecutadas antes de comenzar formalmente pondientes y que cuenten con el tiempo
con el G8D. D0 también incorpora preguntas estándar de evaluación para de- y autoridad necesarios para tomar ac-
terminar si es necesario llevar al cabo el G8D completo. De esta forma se dedi- ciones que resuelvan el problema.
can los recursos en las actividades para las que son realmente necesarias.
Efectividad del equipo
Las ocho disciplinas El líder debe:
1. D1. Formación de un equipo de expertos que cubran todas las funciones.
2. D2. Definición integral del problema. • Crear ambiente de seguridad y de
3. D3. Implementar y verificar una acción de contención provisional. cooperación, no de competencia.

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El método 8D se usa para
identificar, corregir y eliminar problemas.
Esta metodología es de gran utilidad en la
mejora de productos y procesos
Figura 1. secuencia 8D
• Obtener compromiso para traba-
jar.
• Permitir que las tareas, y no las
ambiciones personales, determi-
nen los procedimientos.
También:
• Describe un enfoque específico.
• Describe metas realistas.
• Es claro, comprensible y breve.
• Es inspirador y vigorizante.
• Da un sentido de dirección.
D 2. Describir el problema
El propósito es describir el proble-
ma tan detalladamente como sea
posible, que sea conceptualizado y
entendido (problema real), se de-
ben hacer las preguntas clave, utili-
zando los siguientes cuestiona-
mientos:
• ¿Quién? (Who).
• ¿Qué? (What).
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• ¿Cuándo? (When).
• ¿Dónde? (Where).
• ¿Por qué? (Why).
• ¿Cuánto? (How much).
• ¿Cómo? (How).
Definir el problema
“Un problema bien definido es un
problema medio resuelto”.
Muy pocas veces la descripción
del problema hecha al inicio del 8D
es totalmente completa y no re-
quiere revisiones posteriores.
D 3. Acciones internas – Los cinco por qué.
de contención
Implementar y verificar acciones
contenedoras:
• Definir e implementar acciones
para contener y aislar el efecto
del problema de cualquier clien-
te interno/externo, hasta que la
acción correctiva sea imple-
mentada.
• Cuando sea aplicable, establecer
acciones inmediatas, enmendar
el problema: reparar, retrabajar,
segregar, identificar para no utili-
zar, informar, cambiar o sustituir
el producto; en caso de servicio,
ofrecer otras alternativas para
que se proporcione nuevamente,
cómo reponerlo sin costo, etcé-
tera.
• Definir, implementar y verificar la
efectividad de acciones tempo-
rales para aislar a los clientes
del proceso del efecto del pro-
blema.
D 4. Definir y verificar
la causa raíz
• Identificar las causas potenciales
que podrían haber ocasionado el
problema.
• Aislar y verifica la causa raíz, pro-
bando cada causa potencial a tra-
vés de la descripción del problema
y la prueba de datos.
• Identificar acciones correctivas al-
ternativas para eliminar la causa
raíz.
Algunas herramientas que nos
ayudan a identificar las causas po-
tenciales de un problema son:
– Lluvia de ideas.
– Diagrama de causa-efecto o
diagrama de pescado.
Verificación de las causas
del problema
Comprobación de teorías:
• Inventarios semanales.
• Reducción de urgencias (material
de última hora).
• Confirmación de cantidades en
sistema por muestreo.
 A fines de la década de los 90,
Ford creó y aprobó una nueva versión
del 8D, denominada oficialmente
como “Global 8D” (G8D)
D 5. Elegir y verificar las acciones • Capacitación del personal.
correctivas permanentes (PCA) • Que el equipo confirme cuantitativamente que las ac-
Implementar acciones correctivas, elaborar un programa ciones resolverán el problema para el cliente y no cau-
que contenga actividades, responsable(s) y fechas com- sarán efectos secundarios no deseados.
promiso de conclusión. • Evaluación objetiva de cada acción posible en relación
Implementar las mejores acciones para solucionar el con un criterio de decisión predeterminado, por parte
problema, en forma definitiva, con un plan de acción que del equipo.
indique: • Por parte del equipo, probar que la acción correctiva eli-
minará el problema conduciendo pruebas de verificación.
• Responsabilidades.
• Tiempo. D 6. Implementar y validar
• Recursos requeridos. las acciones correctivas permanentes
• Retiro de las acciones de contención que fueron defini- • Verificar que las acciones hayan sido las apropiadas
das inicialmente y elegir controles que aseguren que para la eliminación de la causa raíz (constatar que no
no se presente nuevamente la causa. se haya presentado nuevamente el problema).
• Si pueden utilizarse indicadores del proceso del servi- • Establecer qué información o estadísticas serán reco-
cio, reportes de desperdicios, de horas extra, etcétera. piladas y analizadas.

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 Foto: © Alexandr Denisenko/Dreamstime.com

Figura 2

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• También es importante la verifica-
ción de los efectos adversos que
pudieran ser causados por las ac-
ciones tomadas (véase figura 2).
Acciones correctivas
Determinar acciones necesarias:
• Eliminar la causa, aumentar la ro-
bustez.
• Viabilidad y costo.
• Problemas potenciales resultan-
tes.
Definir plan de acción, ¿quién vención está enfocada a la
hará qué?, ¿para cuándo?
La planificación debe considerar los
siguientes aspectos:
• Disposición de piezas defectuosas
ya producidas.
• Cambio de producto o herramien-
tas.
• Revisión de sistemas operativos
deficientes.
• Actualización de todos los docu-
mentos.
Figura 3
El paso final de un esfuerzo de solución
de problemas, orientado a trabajo de equipo,
es reconocer los esfuerzos colectivos del
equipo para la solución de un problema
• Coordinación con proveedores.
• Entrenamiento del personal.
D 7. Prevenir la repetición
Prevenir su reincidencia zos colectivos del equipo para la
y documentar
Consiste en evaluar la efectividad de
la acción, y en caso de detectar que
el problema se sigue presentando,
establecer otras acciones.
Debido a que los problemas igua-
les o similares presentan una tenden-
cia a repetirse, la disciplina de la pre-
identificación y eliminación de:
• Prácticas.
• Procesos.
• Diseños.
• Procedimientos (operativos o ad-
ministrativos) que pudieran con-
tribuir a que el problema se re-
pita.
¿Dónde encontrar los puntos dé-
biles? (véase figura 3):
D8. Reconocer al equipo
y las contribuciones individuales
El paso final de un esfuerzo de solu-
ción de problemas, orientado a traba-
jo de equipo, es reconocer los esfuer-
solución del problema y mostrar grati-
tud aplaudiendo las contribuciones
individuales.
Ventajas:
• Crea un buen ambiente para inte-
racciones futuras.
• Refuerza las fortalezas del trabajo
en equipo.
• Fortalece a la empresa.
• Mejora la autoestima.
• Contribuye al crecimiento profesio-
nal.
Conclusión
Si su empresa es proveedora de las
industrias automotriz, farmacéutica,
aeroespacial u otras y le exigen man-
tener una metodología de control de
sus operaciones, la aplicación de es-
tas ocho disciplinas le proporcionará
un soporte que garantice la eficacia y
eficiencia de sus procesos.
Nuestro autor:
Luis Carlos Trillanes Gallar-
do es administrador de empre-
sas por la Universidad Tecnoló-
gica. Cuenta con posgrado en
calidad total. Ha implementado
programas de calidad total ISO
9000 en diversas empresas de
México y América Latina. Di-
rector de la consultoría “Faculty
Talent”. www.facultytalent.mx,
ctrillanes@facultytalent.mx
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