Las empresas modernas rechazan la centralización,
la planificación inflexible y el “ordeno y mando”.
Entonces, ¿por qué se aferran a un proceso
que refuerza todo esto?
Más allá
de los
presupuestos
Jeremy Hope
y Robin Fraser
L
a elaboración de presupuestos
debe abolirse, al igual que la mayo-
ría de las prácticas corporativas.
Esto puede sonar como una propuesta
radical, pero constituye simplemente
la culminación de una serie de esfuer-
zos a largo plazo para transformar las
organizaciones de jerarquías centrali-
zadas en redes delegadas que permitan
adecuarse con rapidez a las condiciones
de mercado. La mayoría de los otros
pilares sobre los que se asientan son los
adecuados. Las empresas han invertido
enormes sumas en redes tecnológicas,
reingeniería de procesos y una gama de
herramientas de gestión que incluyen
EVA (valor económico añadido), cuadro
de mando integral y contabilidad de
actividades. Sin embargo, han sido inca-
paces de establecer un nuevo orden
debido a que los presupuestos y la cul-
tura de “ordeno y mando” que propician
sigue siendo predominante.
JULIO /AGOSTO 2003
Se ha oído a veteranos directivos
proclamar que todo su personal posee
la misma autoridad que el presidente.
En la práctica, organizan el poder de los
sistemas informáticos para descubrir
grados de detalle que nublan la mente
y, utilizando el presupuesto como pun-
to de referencia, exigen saber, por ejem-
plo, por qué un equipo de ventas ha
incurrido en unos gastos telefónicos
mayores que los normales o por qué no
ha agotado la asignación trimestral para
gastos de entretenimiento. ¿Y dónde
está eso de “toda la autoridad del pre-
sidente” cuando el equipo se da cuenta
de que no puede cumplir los objetivos
del presupuesto de ventas? Por miedo
a las consecuencias, el equipo se incli-
nará hacia clientes que encarguen mer-
cancías que tienen toda la intención de
devolver más tarde. Y si, por casualidad,
el equipo piensa que sobrepasará sus
objetivos, presionará al cliente para que
95
Más allá de los presupuestos
acepte la entrega en el siguiente período
fiscal, con lo que retrasará un valioso
cash flow.
En casos extremos, el uso del presu-
puesto para forzar mejoras de rendi-
miento puede llevar a una descompo-
sición de la ética corporativa. La gente
que trabajó en WorldCom, en este
momento en bancarrota y bajo investi-
gación judicial, afirma que las rígidas
exigencias del consejero delegado, Ber-
nard Ebber, constituían un hecho asfi-
xiante que no podía ignorarse. “Tú te-
nías un presupuesto y él ordenaba que
debías estar un 2% por debajo de ese
presupuesto”, dijo una persona que tra-
bajaba en WorldCom en un artículo
publicado el año pasado en Financial
Times. “Ninguna otra cosa era acepta-
ble”. WorldCom, Enron, Barings Bank
y otras empresas que han fracasado
tenían procesos de control presupues-
tario muy estrictos que canalizaban la
96
información sólo para aquéllos que
tenían “necesidad de saber”.
Para abreviar, las mismas empresas
que juran estar cerca del cliente, de
forma que puedan responder de forma
rápida a una valiosa información acer-
ca de cambios de mercado, se aferran de
manera contumaz a la elaboración de
presupuestos, un proceso que priva de
poder a la base, desalienta el intercam-
bio de información y demora la res-
puesta al desarrollo del mercado hasta
que es demasiado tarde.
Varias empresas han reconocido el
alcance total del daño causado por la
elaboración de presupuestos. Han recha-
zado la confianza en unas informaciones
obsoletas y la agria discusión interesada
y prolongada sobre lo que los datos indi-
can con vistas al futuro. Asimismo, han
rechazado las conclusiones precedentes
encorsetadas en presupuestos tradicio-
nales, conclusiones que consideran sin
sentido la interpretación y la circulación
de la información actual del mercado, así
como el comercio de abastecimiento de
las empresas basadas en el conocimien-
to y en las redes.
En ausencia de presupuestos, otras
medidas y objetivos alternativos –algu-
nos financieros, como las ratios de cos-
te con respecto a ingresos, y algunos no
financieros, como las de tiempo con res-
pecto al mercado– saltan a la palestra.
Y ya no se espera que las unidades de
negocio y el personal, ahora responsa-
ble de producir resultados, cumplan
objetivos predeterminados y seleccio-
nados de modo interno. En lugar de
esto, se juzga a cada parte de la empre-
sa sobre la base de lo favorecido que
aparece su rendimiento cuando se com-
para con el de sus compañeros y con
JON CANNELL
benchmarks a escala mundial.
Si las empresas utilizan estos pará-
metros de rendimiento, las unidades de
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

negocio se hacen más pequeñas, más
numerosas y más emprendedoras. La
estrategia se convierte en un esfuerzo
que deben realizar los trabajadores ordi-
narios. El resultado añadido de muchos
pequeños grupos que explotan oportu-
nidades locales es la consecución de una
organización más adaptable.
No obstante, esto no quiere decir
que estas grandes empresas vayan a
abandonar sus elevadas expectativas.
No asumen de forma ingenua que cual-
quier persona a la que se dé más auto-
nomía vaya a mejorar su rendimiento.
De hecho, requieren de los profesiona-
les que realicen una tarea mucho más
dura que cumplir un objetivo fijado. Les
piden que persigan una quimera, para
medirse con relación a lo bien que,
dentro del mismo período, les ha ido a
otros grupos comparables, dentro y fue-
ra de la empresa, dadas las condiciones
económicas que prevalecen en ese
momento. Dado que los profesionales
no sabrán si han tenido éxito –o cuán-
to– hasta que el período se acabe, tienen
que usar cada gramo de su energía e
ingenio para asegurarse de que su ren-
dimiento es mejor que el de sus com-
pañeros. Las unidades de negocio,
sucursales y otro tipo de agrupaciones
pueden medir el progreso frente a uni-
dades comparables dentro de la empre-
sa mediante el uso de unas pocas medi-
das financieras clave. Para poder medir-
se ellos mismos con los iguales exter-
nos, pueden utilizar benchmarks opera-
cionales, basados en las mejores prác-
ticas extendidas por todo el sector (en
algunos casos, las empresas que han
rechazado presupuestos se apoyan en
los benchmarks recopilados y preparados
por empresas especialistas que conocen
ese sector en particular). Como ocurre
en los deportes, el objetivo es seguir
manteniendo tu posición hasta que te
conviertes en líder de la liga.
Abandonar los objetivos presupues-
tarios –aquellas promesas solemnes,
pero huecas, que se hacían a los inver-
sores– libera a un negocio para pro-
Jeremy Hope y Robin Fraser son directores de Beyond the Budgeting Round Table
(BBRT), un consorcio internacional de investigación sobre gestión, y autores de Beyond
Budgeting.
JULIO /AGOSTO 2003
porcionar a una gran variedad de infor-
mación emergente el valor debido.
Compartir esa información puede con-
figurar las bases de un nuevo tipo de
relaciones con los mercados de capital.
UBS, la empresa suiza de servicios
financieros, no ha desechado los pre-
supuestos, pero ha cambiado la forma
en la que los comunica. “Asumimos
muy pocos compromisos de rendi-
miento financiero”, declara Mark Bran-
son, director de comunicación de la
empresa. “Nuestra experiencia demues-
tra que son contraproducentes, ya que
supone acumular presión para acciones
Las mismas empresas que juran responder
rápidamente a los cambios de mercado se aferran
a la elaboración de presupuestos, un proceso que
demora la respuesta a los desarrollos de mercado
hasta que se hace demasiado tarde
a corto plazo con el fin de salvaguardar
la credibilidad de las previsiones. En
efecto, mostramos al analista y al inver-
sor cómo funciona el negocio. Esto des-
plaza el énfasis del cumplimento de
promesas a corto plazo a la mejora de
nuestra posición competitiva año tras
año. El resultado es una interpretación
mucho más exacta de nuestro flujo de
resultados y noticias, lo que implica
una menor volatilidad en nuestras accio-
nes. A los analistas les gusta nuestro
enfoque y lo respetan. Ya no preguntan
por cifras basadas en previsiones”. La
avidez de los inversores de la empresa
por vivir sin tales promesas ha inspira-
do a UBS para cambiar su enfoque de
los planes detallados a los análisis de
tendencias y previsiones dinámicas.
Librarse del vicio
del presupuesto
Aunque las primeras empresas que
empezaron a rechazar los presupuestos
estaban localizadas en el Norte de Euro-
Más allá de los presupuestos
pa, hoy día pueden encontrarse orga-
nizaciones que han ido más allá de los
presupuestos en diversos países, secto-
res y culturas. Entre ellas se incluyen
dos bancos, una empresa petroquímica,
un distribuidor, un fabricante de coches,
un elaborador de cerveza, un minoris-
ta de muebles, un fabricante de camio-
nes, una empresa de óptica, un fabri-
cante de ordenadores, una compañía de
telecomunicaciones, un fabricante de
cojinetes de bolas, un productor de ali-
mentos y una compañía de productos
químicos especiales. Abarcan desde
empresas pequeñas, como una organi-
zación caritativa de 250 empleados que
se dedica a la prevención y curación de
la ceguera, hasta empresas enormes y
complejas, como es el caso de una orga-
nización industrial global que cuenta
con miles de productos.
En estas empresas, un contrato de
rendimiento fijo anual ya no define lo
que los subordinados tienen que pre-
sentar a los superiores en el año veni-
dero. Los presupuestos ya no determi-
nan cómo están localizados los recursos,
qué hacen y venden las unidades de
negocio o cómo será evaluado y recom-
pensado el rendimiento de esas unida-
des y su plantilla. Algunos líderes de
proyecto estiman que han ahorrado el
95% del tiempo que empleaban para la
elaboración del presupuesto y las pre-
visiones.
En lugar de adoptar objetivos anua-
les fijos, las unidades de negocio esta-
blecen objetivos a largo plazo, basados
en benchmarks tales como el rendi-
miento de capital. Los elementos de
los factores medidos son indicadores
de rendimiento clave (KPI), como
beneficios, cash flows, ratios de costes,
satisfacción del cliente y calidad. Los
criterios de medición son el rendi-
97
Más allá de los presupuestos

les no necesitan los servicios centrales

Cuadro 1.
extensivos que proporciona la mayoría
El nuevo contrato de rendimiento de las organizaciones. La eliminación de
estos servicios tiene un efecto dramático
Las empresas que se mueven más allá de los presupuestos desvían la toma
en la estructura de costes de la empresa.
de decisiones del núcleo a la periferia. En lugar de negociar con antelación los
objetivos que deben alcanzar los directivos, los recursos que poseen y su Los indicadores de rendimiento cla-
gratificación por hacer simplemente lo que se espera de ellos, estas empresas ve (KPI) –que tienden a ser más finan-
confían en que sus directivos serán los que reclamen los recursos que cieros en la cima de la organización y
necesiten para aprovechar las oportunidades que ven. En resumen, un más operacionales cuanto más cerca
mercado constantemente cambiante, no un plano con diferentes fechas, es lo se encuentra la unidad de la línea delan-
que dicta el comportamiento. Y la victoria sobre los competidores es lo que tera– cumplen con las funciones auto-
trae la recompensa. reguladoras de los presupuestos. No
obstante, los KPI no tienen por qué ser
ren
to de di mi endimiento tan precisos. Sight Savers, una organi-
er
tra

od
zación caritativa del Reino Unido, por
en

rel
n
Co

t
to

Contra

ativ
ejemplo, ha empezado a desarrollar

Los objetivos fijos solamente
conllevan mejoras de incremento
Los incentivos fijos provocan
miedo al fracaso
Los planes rígidos centran
a la gente en su cumplimiento
La distribución actual de recursos
estimula el acaparamiento
La toma de decisiones centralizada
ignora el feedback del mercado
miento de grupos de iguales externos
o internos y los resultados en períodos
previos. Dos de los objetivos corpora-
tivos importantes de Borealis, una
empresa petroquímica danesa, han
sido la reducción de costes fijos un
30% durante cinco años y la reducción
del tiempo perdido en sus plantas
industriales a causa de los accidentes.
De todas formas, la unidad de negocio
de la empresa y su personal son medi-
dos y recompensados por lo bien que
han reducido costes fijos y han mejo-
rado el tiempo de uso de las instala-
ciones en comparación con los mejo-
res benchmarks de su sector (véase el
cuadro 1).
o
Los objetivos relativos incitan a los
profesionales a superarse a sí mismos
La recompensa basada en el rendimiento
relativo proporciona confianza a la gente para
asumir riesgos
La planificación continua centra a la gente en la
creación de valor
La distribución de los recursos según demanda
minimiza los costes
La toma de decisiones por parte de las unidades
locales, en contacto unas con otras, posibilita
un uso completo del feedback del mercado
En una organización con poder, la
gente es libre de cometer errores e igual-
mente libre de solventarlos. Los directivos
tienen grandes atribuciones en la toma de
decisiones y, como resultado, pueden
obtener recursos de forma más rápida que
en las empresas tradicionales y sin tener
que documentar sus necesidades de for-
ma tan elaborada, en parte porque son res-
ponsables de los beneficios producidos por
sus unidades y, por tanto, se espera que
comuniquen cualquier exceso en caso de
que la demanda caiga. En tal sistema, no
tiene sentido la filosofía del “gástelo o
piérdalo”, tan habitual en las organiza-
ciones tradicionales. Y, dado que no nece-
sitan mucha supervisión, los profesiona-
gamas de objetivos para sus KPI. Mien-
tras que los consejeros delegados tienen
la libertad de diseñar formas de lograr
resultados, los directivos más veteranos
se fijan en los riesgos y verifican la
asunción de iniciativas estratégicas que
requieren fuentes muy sustanciales.
En muchas empresas de ese tipo, las
previsiones dinámicas, que dirigen sus
miras a un período futuro de entre cin-
co y ocho trimestres, desempeñan un
papel importante en el proceso estraté-
gico. La previsión, generada de forma
regular cada trimestre, ayuda a los direc-
tivos a reevaluar de forma continua los
planes de acción actuales y cambios en
las condiciones económicas (para obte-
ner más información sobre el funcio-
namiento de las previsiones dinámi-
cas, véase el cuadro 2).
Sin expectativas de presupuesto de las
que preocuparse, los profesionales de la
empresa pueden dedicarse a hacer algo
con el cliente disconforme y la informa-
ción de mercado que recopilan, en lugar
de ocultarla. La información sobre mode-
los y tendencias inusuales, a medida que
se van desplegando, ayuda al negocio a evi-
tar una carestía o un excedente y a for-
mular cambios en la dirección adecuada.
En lugar de venir impuesta desde arriba,
la estrategia va ascendiendo desde el per-
sonal de primera línea.
Cómo creció el problema
de los presupuestos
Para la mayoría de los participantes,
el proceso tradicional de elaboración

98 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW


Cuadro 2.
Una visión del futuro eternamente cambiante
Muchas de las empresas que
han ido mas allá de la
elaboración de presupuestos
enriquecen y aceleran su flujo de
información mediante el uso de
previsiones dinámicas que se elaboran
aproximadamente cada tres meses y siempre cubren
el mismo período –normalmente de cinco a ocho
trimestres–. Puesto que estas previsiones se revisan
regularmente, apoyan la capacidad de los directivos
para diseñar estrategias que se adaptan
continuamente a las condiciones del mercado.
Las previsiones dinámicas difieren de los
presupuestos en varias cosas. No contemplan una
“línea de finalización” fija al final del año fiscal,
cuando se miden los ingresos, los costes y otros
elementos frente a los (hasta ahora) objetivos
estancados de los presupuestos. Incluyen sólo unas
pocas variables clave (como pedidos, ventas, costes y
gastos de capital), lo que significa que pueden ser
recopiladas de forma relativamente fácil y rápida, en
ocasiones por una sola persona en un solo día (por
el contrario, los presupuestos e incluso las
actualizaciones de presupuestos convencionales
implican una detallada recopilación de informaciones
y requieren varios niveles de aprobación).
Más importante aún, las previsiones dinámicas
son más exactas por dos razones. En primer lugar,
son actualizadas constantemente por las últimas
estimaciones de las tendencias económicas y las
exigencias de los clientes, así como por los datos
que surgen del trimestre más reciente. En segundo
lugar, nadie tiene razón alguna para manipular o
inflar las cifras, porque no hay objetivos de
beneficios fijos –ni penalizaciones por su
incumplimiento–. Si alguien lo intentara,
probablemente fracasaría: las organizaciones que
utilizan previsiones dinámicas confían en la
información y en los sistemas de control que
permiten a cualquier persona de la empresa ver la
misma información al mismo tiempo.
Ahora veremos cómo funcionan las previsiones
dinámicas. Digamos que, a mediados de marzo de
2003, una empresa crea una previsión trimestral que
cubre un período que abarca desde principios de
JULIO /AGOSTO 2003
Más allá de los presupuestos
abril de 2003 hasta finales de junio de
2004. Desde el momento en el que se
completa, empiezan a entrar nuevos
datos. Una vez que se conocen los valores
trimestrales, el proceso comienza de nuevo.
Una nueva previsión de cinco trimestres actualiza las
proyecciones para el período cubierto por la
previsión previa y crea una proyección
completamente nueva para el trimestre futuro más
lejano, julio-septiembre de 2004.
Volvo confía en diversos tipos de previsiones
dinámicas. Cada mes, ordena una previsión
“relámpago” que contempla los tres meses
siguientes, en la que informa a los directivos sobre la
demanda actual y les ayuda a determinar si, por
ejemplo, deben introducirse o interrumpirse
promociones de precios. Cada trimestre, una
previsión de doce meses actualiza los supuestos de
trabajo de los directivos sobre el comportamiento del
cliente y las tendencias económicas. Y, cada año, dos
previsiones adicionales –una a cuatro años vista y
otra a diez años vista– ayuda a los gerentes a estimar
la posición de mercado de la empresa y a determinar
programas para el descarte de viejos modelos y la
introducción de otros nuevos.
A diferencia de las actualizaciones de
presupuestos, cuyo período de previsión se reduce
más y más a medida que se acerca el final del año
fiscal, las previsiones dinámicas siempre contemplan
el mismo período con vistas al futuro y permiten a la
empresa ver si el rendimiento sigue una trayectoria
que posibilitará el cumplimiento de objetivos que
tienen un año o más de plazo. Las previsiones
dinámicas permiten a los profesionales de finanzas
cobrar y gestionar el líquido necesario para el pago
de impuestos y los gastos de capital, y ayudan a los
directores de operaciones a estimar la capacidad y,
de esta forma, planificar expansiones o contracciones
de la demanda. A medida que los directivos adoptan
la preparación e interpretación de las previsiones
dinámicas, el consejero delegado es capaz de
anticipar antes los cambios de rendimiento, con lo
que mejora su capacidad de establecer, con gran
anticipación, expectativas realistas en la comunidad
de inversores.
99
Más allá de los presupuestos
de presupuestos empieza al menos cua-
tro meses antes del inicio del año fiscal.
Las divisiones de operaciones, las uni-
dades de negocio y los departamentos
reciben “paquetes de presupuestos”
que incluyen formularios con solicitu-
des de previsiones de ventas, beneficios
y gastos de capital. Las previsiones son
revisadas por la alta dirección y, después
de varias rondas de “toma y daca”, el
documento de presupuestos está ter-
minado.
El presupuesto es un vasto compen-
dio de detalles. Enumera los recursos de
En las empresas que han ido más allá de los
presupuestos, no tiene sentido la filosofía del
“gástelo o piérdalo”, tan habitual en las
organizaciones tradicionales
capital y operacionales que el centro
corporativo tiene que poner a disposi-
ción de las unidades operativas, las obli-
gaciones contraídas por cada unidad y
los compromisos que los negocios o
unidades operativas han establecido
unos con otros para el año venidero,
como la promesa de la unidad de pro-
ducción con respecto a cumplir los pla-
nes de venta. Indica también lo que
ocurrirá a las compensaciones indivi-
duales en caso de que los objetivos se
sobrepasen o no se alcancen. Durante
el curso del año fiscal, se espera que
cada unidad rellene regularmente un
informe sobre su progreso en la con-
secución de los objetivos.
Pese al número de sorprendentes
habilidades que despliegan los potentes
ordenadores, la elaboración de presu-
puestos sigue siendo un proceso caro y
prolongado, que absorbe hasta el 30%
del tiempo de los directivos. Un estudio
de 1998 sobre compañías globales seña-
laba que, por término medio, invertían
en los procesos de planificación y medi-
ción del rendimiento más de 25.000
días por persona por cada 1.000 millo-
nes de dólares de beneficios. Ford
Motor Company plasmó en cifras que
su coste total ascendía a 1.200 millones
de dólares anuales. Para aquellas empre-
sas implicadas en fusiones, adquisicio-
100
nes, escisiones y otro tipo de reorgani-
zación, la carga de la elaboración de pre-
supuestos puede ser agobiante.
De forma creciente, incluso los
miembros del mundo de las finanzas
cuestionan el valor de la elaboración de
presupuestos. Un informe reciente-
mente publicado notifica que nueve de
cada diez lo consideran pesado y poco
fiable. Entre sus quejas citan el hecho de
que quita tiempo para actividades que
añaden mayor valor, como proporcionar
a los directivos la información que nece-
sitan para tomar decisiones. Un estudio
de 1999 sobre las mejores prácticas
globales concluía que el personal de
finanzas pasaba sólo el 21% de su tiem-
po analizando e interpretando las cifras;
el resto de su tiempo lo pasaba reali-
zando “actividades de menor valor aña-
dido”, como la recopilación y el proce-
samiento de datos, a menudo para dis-
cusiones relacionadas con el presu-
puesto.
Utilizados de forma responsable, los
presupuestos proporcionan las bases
para una comprensión clara entre dis-
tintos niveles de organización y pueden
ayudar a directivos veteranos a mante-
ner el control sobre las múltiples divi-
siones y unidades de negocio. Sin
embargo, puestos en las manos equi-
vocadas, los presupuestos pueden dar
como resultado “la gestión de los bene-
ficios” o, incluso, el fraude absoluto. Es
más probable que se den tales proble-
mas cuando aumenta la presión para
mejorar el rendimiento, especialmente
cuando se sufre un deterioro de las
condiciones económicas. Pocos conse-
jeros delegados quieren incumplir sus
objetivos de beneficios y arriesgarse al
ridículo ante el inversor y los medios de
comunicación. Y pocos directores de
operaciones están deseosos de mani-
festarse de forma franca con respecto a
las malas noticias, si eso implica susci-
tar la ira de sus superiores y eliminar
bonificaciones.
El proceso de la elaboración de pre-
supuestos emergió en los años veinte
como una herramienta para la gestión
de costes y de cash flows en grandes
organizaciones industriales, como
DuPont, General Motors y Siemens.
Hasta 1960 no se convirtió en un con-
trato de rendimiento fijo. Fue en este
momento, de acuerdo con Tom John-
son, coautor de Relevance Lost: The Rise
and Fall of Management Accounting,
cuando las empresas utilizaron los
resultados de los informes no sólo para
llevar la cuenta de los tantos obtenidos,
sino también para dictar las acciones
que debía ejecutar el personal en todos
los niveles en la empresa. A principios
de los años setenta, una nueva genera-
ción de líderes formada en las bellas
artes de la planificación financiera
empezó a confiar en los objetivos finan-
cieros y los incentivos –en lugar de en
benchmarks como la productividad y la
efectividad del márketing– para con-
ducir la mejora de rendimiento.
No obstante, la adherencia rígida a
los planes anuales fijos y a los presu-
puestos asfixió la innovación y dificul-
tó la respuesta corporativa a las presio-
nes de beneficios y costes que surgieron
en los años ochenta y noventa a conse-
cuencia de las exigencias de los accio-
nistas, la entrada de fabricantes extran-
jeros en los mercados nacionales y la
agudización de la competencia. Las uni-
dades de negocio se preocuparon más
de satisfacer los objetivos de ventas que
de satisfacer a los clientes. Los vende-
dores, deseosos de probar nuevas tácti-
cas, fueron estrangulados por reglas
que requerían múltiples firmas para la
autorización de cualquier cambio en el
plan.
Finalmente, unas pocas empresas
se dieron cuenta de que la elaboración
de presupuestos desempeñaba un pode-
roso papel en la definición y la puesta en
práctica de normas culturales que desa-
niman a las personas situadas en la
base para asumir responsabilidades de
rendimiento. Estas empresas decidieron
dar el gran paso de prescindir del sis-
tema tradicional de presupuestos. A
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

continuación describimos el caso de
dos de los adeptos más entusiastas de
este nuevo enfoque.
Svenska Handelsbanken
Aunque no sea muy grande de acuer-
do con los parámetros internacionales
–posee 550 sucursales en los cuatro
países escandinavos y en el Reino Uni-
do, y 20 oficinas en las ciudades más
importantes de todo el mundo–, este
banco sueco ofrece financiación corpo-
rativa, financiación doméstica y de con-
sumidor, seguros de vida, fondos comu-
nes de inversión y banca telefónica y por
Internet. A principios de los años seten-
ta, el banco superó en rendimiento a sus
rivales escandinavos en todos y cada uno
de los sectores, incluyendo los benefi-
cios de acciones, beneficio total para el
accionista, beneficio por acción, ratio de
coste con relación a los ingresos, (o
ratio de coste con relación a los benefi-
cios, según la terminología empleada en
otros sectores) y satisfacción del clien-
te. Produjo un beneficio total anual
para el accionista del 24% entre 1979 y
2001, un índice un 33% más elevado
que el de su rival más cercano. Los
beneficios anuales por acción crecie-
ron a una tasa del 10’9% de 1990 a
2000. Svenska Handelsbanken es tam-
bién uno de los bancos más eficientes
del mundo en lo que a los costes se
refiere, ya que logró una ratio de costes
con relación a ingresos del 45% en
2001 –en la mayor parte de los bancos
internacionales, la ratio está por encima
del 60%–. Pocos de sus préstamos han
dado mal resultado, en gran parte por-
que el banco tiene la política de conce-
der a las personas que se encuentran en
primera línea la responsabilidad de
autorizarlos.
A finales de los años sesenta, la his-
toria era diferente. El banco estaba per-
diendo clientes, especialmente debido
a un rival más pequeño dirigido por Jan
Wallander. Por este motivo, Svenska
Handelsbanken lo invitó a convertirse
en su consejero delegado. Él aceptó
con la condición de que el banco ten-
dría que tomar la decisión de descen-
tralizar drásticamente sus operaciones.
JULIO /AGOSTO 2003
Sus años como economista y como
director no ejecutivo de Ericsson le
enseñaron que hay muy pocas previ-
siones que merezcan el gasto del papel
sobre las que se escriben. Su conclu-
sión fue que “o bien un presupuesto
resultará ser más o menos correcto,
para convertirse luego en algo trivial, o
resultará desastrosamente erróneo y
será en ese caso algo peligroso”. Vea-
mos qué representa hoy día Svenska
Handelsbanken.
Organización. El banco sólo tiene
tres categorías directivas –director de
sucursal, director regional y el conseje-
ro delegado– y no dispone de diagrama
organizativo alguno. Los ámbitos de
Mientras el proceso de elaboración de presupuestos
domine la planificación del negocio, un personal
auto-motivado y adaptable es una fantasía, no
importa cuántas afiladas herramientas y técnicas
abarque la empresa
control son, por tanto, muy amplios, lo
que excluye la microgestión. Las pocas
decisiones que requieren la aprobación
por parte de las altas instancias son
lanzadas inmediatamente hacia arriba
y la respuesta normalmente se produce
en un plazo de 24 horas.
Para promover un sentido de pose-
sión y responsabilidad en el mayor
número de personas posible, el banco
ha creado alrededor de 600 centros de
beneficios, incluyendo regiones y sucur-
sales. Aunque cada sucursal puede esta-
blecer libremente sus precios y des-
cuentos, y decidir qué productos va a
vender, sabe que el coste debe consistir
aproximadamente en un 40% de los
ingresos, lo que requiere que cada
miembro de la plantilla contribuya a la
consecución de beneficios.
A diferencia del enfoque que llevan
a cabo muchas otras compañías de ser-
vicios financieros, Svenska Handels-
banken prescinde de una función cen-
tral de márketing (excepto en el caso del
lanzamiento de productos) y objetivos
de ventas. En lugar de esto, las sucur-
sales individuales son responsables de
Más allá de los presupuestos
la reducción de costes, la satisfacción de
las necesidades del cliente y la promo-
ción de ingresos. Dado que la mitad de
la plantilla de Svenska Handelsbanken
tiene autoridad para otorgar préstamos,
los clientes reciben respuestas rápida-
mente.
Rendimiento. Las regiones y sucur-
sales establecen de forma efectiva sus
propios objetivos sobre la base de la
mejora que quieren llevar a cabo. Las
once regiones de la empresa compiten
como equipos en una liga, intentando
superarse unas a otras en los beneficios
sobre acciones, una medida que los
mercados usan para juzgar al propio
banco y a sus rivales. Las sucursales
compiten unas con otras en el capítulo
de la ratio de coste con relación a los
ingresos, así como en beneficios por
empleado y beneficios totales. Las posi-
ciones aparecen reflejadas en lugares
prominentes, lo que la empresa deno-
mina “tableros de la liga”.
Según Wallander, en estos momen-
tos presidente honorario, “sólo comu-
nicamos a la gente el promedio y un
ranking que muestra qué sucursales
están por encima y cuáles por debajo. El
sistema trabaja por sí mismo. Los direc-
tores saben qué es el rendimiento ‘acep-
table’ –no puedes pulular por las pro-
fundidades de la tabla durante mucho
tiempo–. La presión ejercida por los
iguales desempeña un papel impor-
tante en este proceso. Ningún director
de sucursal quiere defraudar al equipo
regional”.
La oficina central supervisa los volú-
menes de transacción, las fluctuaciones
del número de clientes, los beneficios
del cliente, los beneficios de la sucursal,
los patrones de coste, la productividad
y muchas cosas más. Si se percibe que
una sucursal tiene un rendimiento por
101
Más allá de los presupuestos
debajo de lo normal, alguien se asegu-
rará de que el interventor de la región
conozca este hecho. A continuación,
dependerá de la empresa emprender
acciones o no.
En una empresa tradicional, es poco
probable que aquellos equipos que estén
luchando entre sí por los clientes y
recursos compartan datos, iniciativas o
ideas. Dos políticas mantienen la com-
petición y la cooperación en equilibrio en
Svenska Handelsbanken. Una requiere
que cada cliente esté asignado a una
sucursal concreta; esto evita disputas
sobre quién se adjudica el beneficio de
una operación de un cliente que ha sido
gestionada por dos sucursales. La otra
coloca una parte de los beneficios de la
empresa en un fondo común a todo el
banco, del que se deriva una parte idén-
tica para todos los profesionales, inde-
pendientemente del rendimiento indi-
vidual o de la veteranía. De esta forma,
aparte de los agentes de valores, no se
recompensa a nadie del banco por la
consecución de un objetivo predeter-
minado –ni siquiera se premia a las
sucursales por una buena posición en la
tabla de rendimiento de la liga–. Las
recompensas individuales y las otorga-
das a la unidad consisten en el recono-
cimiento y la alabanza por parte de los
iguales. Por tanto, las sucursales se sien-
ten seguras cuando comparten infor-
mación relativa a los clientes.
Alguien podría argumentar que tal
estructura de recompensas da rienda
suelta a aquellos directores que produ-
En un sistema de presupuestos tradicional,
los objetivos inflexibles de coste pueden causar
el efecto perverso de limitar la cantidad de negocio
que asume una unidad
cen poco en materia de resultados. Por
el contrario, una organización abierta y
basada en el trabajo en equipo como
Svenska Handelsbanken, regida por la
presión de los compañeros, pone muy
rápidamente en evidencia a los que van
por libre.
Recursos. Cada director de sucursal
decide qué recursos necesita la unidad.
102
Los directores han tenido autoridad
para determinar los niveles dentro de la
plantilla desde principios de los noven-
ta y ahora pueden fijar los salarios y
también negociar alquileres de propie-
dad. Si la demanda cae o si los nuevos
sistemas tecnológicos asumen funcio-
nes llevadas a cabo anteriormente por
profesionales de la plantilla, el director
local es la persona que en mejor posi-
ción está para decidir si se debe des-
plegar de nuevo a los profesionales o
dejarles ir. Algunos experimentados
directivos de la empresa esperaron un
aumento del número de trabajadores
cuando se concedió a los directores de
las unidades autoridad sobre la planti-
lla, pero ocurrió justo lo contrario.
En un sistema de presupuestos tra-
dicional, los objetivos inflexibles de cos-
te pueden causar el efecto perverso de
limitar la cantidad de negocio que asu-
me una unidad. En Svenska Handels-
banken, las sucursales tienen la autori-
dad de decidir si los ingresos generados,
digamos que por la apertura de nuevas
cuentas, merecen la pena con relación
a los grandes costes que comportan
esas cuentas.
Información. Por supuesto, una
empresa sin presupuesto precisa un
sistema de información rápido y efi-
ciente capaz de supervisar decenas de
miles de transacciones. Svenska Han-
delsbanken presenta la ventaja de
supervisar los beneficios de las sucur-
sales y de la región on-line, y analizar
patrones de descuentos excesivos, clien-
tes que han desertado y volúmenes de
transacción inusuales. Las previsiones
dinámicas de efectivo, preparadas cada
trimestre, señalan si el cash flow ha
mejorado o se encuentra en declive; si
se vislumbra un problema, afirman
con claridad qué pasos han de tomarse
para asegurar una liquidez adecuada.
Las previsiones de activo disponible, ela-
boradas cada trimestre, sólo son vistas
por el vicepresidente de finanzas y el
consejero delegado. “Otros bancos tie-
nen acceso a la misma tecnología, por
lo que la diferencia debe atribuirse a la
forma en la que trabajamos”, afirma
Arne Märtensson, presidente del ban-
co. “Somos rápidos en identificar cual-
quier cambio en las tendencias dentro
de las regiones y las sucursales, y esto
nos lleva a la investigación de las pre-
guntas que se nos planteen por teléfo-
no. Los problemas son transparentes;
no se arrinconan ni se ocultan bajo las
capas directivas, ya que eso hace que se
infecten”.
Ahlsell
Desde que este mayorista sueco
abandonó la elaboración de presu-
puestos en 1995, sus principales líneas
de negocio –productos eléctricos y cale-
facción y fontanería– han sobrepasado
en beneficios a sus competidores sue-
cos. Tras sufrir un grave retraso en los
negocios a principios de los noventa, la
empresa se dio cuenta de que podía
lograr un ahorro sustancial y mejoras
operativas mediante la centralización del
almacenaje, la administración y el apo-
yo logístico, al tiempo que devolvía res-
ponsabilidad a un elevado número de
centros de beneficios. En cierta época,
sólo existían 14 de estos centros; ahora,
tras una serie de adquisiciones, hay
más de 200. Los equipos de área de
negocio (como calefacción y fontanería)
dentro de cada unidad local son ahora
centros de beneficios independientes y
mantienen una feroz competencia unos
con otros.
Los planes detallados de venta ya no
se realizan de forma centralizada; la
oficina central sólo transmite objetivos
generales, como, por ejemplo, conver-
tirse en número uno dentro del sector
de los productos eléctricos en el plazo de
dos años. Se ha liberado a las unidades
para que desarrollen sus propios enfo-
ques como respuesta a las condiciones
locales y a las exigencias del cliente. La
nueva organización reconoce que las
relaciones con el cliente se forjan en las
unidades de base, que ahora pueden
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

fijar niveles salariales y descuentos para
el cliente e incluso tomar la decisión de
obtener suministros de vendedores
externos si se estima que eso generará
un ahorro de dinero.
Dado que los directores de cada uni-
dad tienen también autoridad para ajus-
tar niveles de recursos como respuesta
a la cambiante demanda, ahora reclutan
personal u ordenan despidos según lo
requiera la situación, en lugar de aco-
Las empresas que prescinden de los presupuestos
pueden desplegar todo el poder de las herramientas
y los modernos sistemas de información
plarse al horario y las restricciones del
ciclo de presupuestos anuales (la rota-
ción del personal es de menos del 5%
anual, la más baja del sector). Mientras
tanto, la función del liderazgo regional
ha pasado de proporcionar una planifi-
cación y un control detallados a for-
mar y apoyar a las unidades de base.
Para ayudarlas a auto-gestionarse de
forma más eficaz, el personal financie-
ro enseña a todo el personal a inter-
pretar un balance de beneficios y de pér-
didas.
Los indicadores clave del rendi-
miento se utilizan ahora para delimitar
los objetivos e imponer controles. En el
almacén central, por ejemplo, los KPI
son los costes por artículo de línea, los
costes como porcentaje de la facturación
de existencias, la disponibilidad de exis-
tencias, el nivel de servicios y el índice
de facturación. Los indicadores clave
para las unidades de venta son el creci-
miento de beneficios, los beneficios
sobre ventas, la eficacia (determinada
por el cociente del beneficio bruto entre
el coste total de los salarios) y la cuota
de mercado.
En la época en que Ahlsell mantenía
los presupuestos, no supervisaba el
beneficio que suponían los informes de
los clientes individuales o lo que cos-
JULIO /AGOSTO 2003
Más allá de los presupuestos
taba remplazarlos. La venta era enfo- te que está en la base de una operación
cada como un fin en sí mismo y la completa rara vez informará de ningu-
empresa pagaba únicamente a sus ven- na mala noticia si el resultado final es
dedores por vender productos. Desde la un rapapolvo verbal, ni dará cuenta de
abolición de los presupuestos, el siste- las buenas si su recompensa son obje-
ma de información ha producido infor- tivos más ambiciosos.
mación sobre el beneficio arrojado por Por el contrario, las empresas que
el cliente. Según el director financiero, prescinden de los presupuestos pue-
Gunnar Haglund, arquitecto del mode- den desplegar todo el poder de las herra-
lo de gestión de Ahlsell: “Los vende- mientas y los modernos sistemas de
dores tienen ahora un enfoque dife- información. La planificación corpora-
tiva deja de ser una serie de carreras que
sofocan la respiración y, en lugar de eso,
se convierte en una conversación inter-
minable. El conocimiento fluye desde
las personas que se encuentran en pri-
mera línea hasta las oficinas centrales,
y de nuevo a aquéllas, permitiendo el
desarrollo del potencial completo de
rente. Saben cómo quiere tratar con una organización radicalmente des-
nosotros cada uno de los clientes –si centralizada.
busca transacciones de menor coste,
servicios con valor añadido o una rela- «Más allá de los presupuestos». © 2003 Harvard
ción más cercana y estratégica– y qué Business School Publishing Corporation. All rights
reserved. Todos los derechos reservados. Este ar-
clientes ofrecen las mejores oportuni- tículo ha sido publicado anteriormente en Harvard
dades de ofrecer beneficios. Eso está Business Review con el título “Who Needs Bud-
gets?”. Referencia n.° 2082.
mejorando de forma gradual nuestra
cartera de clientes”.
Ahora son los miembros de la plan-
tilla los que trimestralmente preparan
las previsiones dinámicas en la oficina
central. Se dispone de los resultados del
trimestre anterior con muy poco retra-
so y los profesionales de todos los nive-
les de la empresa los ven simultánea-
mente. Al final de cada año, los direc-
tores de unidad –ahora hay muchos–
reciben bonificaciones basadas en los
beneficios sobre ventas del año en cur-
so en comparación con los del año ante-
rior.
•••
Mientras el proceso de elaboración
de presupuestos domine la planificación
del negocio, un personal auto-motivado
y adaptable es una fantasía, no impor-
ta cuántas afiladas herramientas y téc-
nicas abarque la empresa. Esto se debe
a que todas las prácticas y principios de Si desea más información relacionada
la elaboración de presupuestos asumen con este tema, introduzca el código 4001
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
y perpetúan el control central. La gen-
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