Management Consulting Practice

Condiciones y Oportunidades para el

Desarrollo de la Industria Aeroespacial en
Costa Rica

Equipo Consultor: Luis Algarañaz, Andrey Barrantes,

Evelyn Cooban, José Ernesto Pacas y Michal Pothuis

Alajuela, Costa Rica

 TABLA DE CONTENIDOS

Oscar S. García, Presidente IFG Corporation ......................................................................... 8

Resumen Ejecutivo ......................................................................................................................... 9

1. Introducción: problema u oportunidad ....................................................................... 12

1.1. Estructura del reporte .............................................................................................................13

2. Objetivos y alcance de la investigación ........................................................................ 14

2.1. Objetivo general.........................................................................................................................14
2.2. Objetivos específicos ................................................................................................................14
2.3. Alcance ..........................................................................................................................................14

3. Metodología de investigación .......................................................................................... 15

4. Marco conceptual del cluster ........................................................................................... 16

5. Clúster aeronáutico y espacial de Costa Rica y su estrategia ................................ 18

5.1. Mapa ...............................................................................................................................................18
5.2. El Cliente .......................................................................................................................................19
5.3. Estrategia del Cliente ...............................................................................................................19
ACAE espera para el 2015 tener presencia en toda la región con una asociación
fortalecida y trabajando activamente para ayudar a alcanzar la visibilidad necesaria
para empezar a interactuar con empresas de la industria aeronáutica y espacial. ........20

6. Análisis del ambiente mundial ........................................................................................ 21

6.1. Descripción de la industria ....................................................................................................21
6.1.1. Condiciones Básicas ...................................................................................................................... 21
6.1.2. Estructura ......................................................................................................................................... 22
6.1.3. Conducta ............................................................................................................................................ 23
6.1.4. Desempeño ....................................................................................................................................... 23
6.2. La cadena de abastecimiento en la industria aeroespacial........................................25
6.3. Análisis de las cinco fuerzas de Porter ..............................................................................28
6.3.1. Poder de negociación de los compradores o clientes ..................................................... 28
6.3.2. Poder de negociación de los proveedores o vendedores .............................................. 28
6.3.3. Amenaza de nuevos entrantes.................................................................................................. 29
6.3.4. Amenaza de productos sustitutos ........................................................................................... 29
6.3.5. Rivalidad entre competidores .................................................................................................. 29

7. Diagnóstico interno de la industria aeroespacial de Costa Rica.......................... 30

2
 7.1. Organización interna y de los miembros del clúster ....................................................30
7.2. Evaluación del ambiente de negocios ................................................................................32
7.2.1. Factores condicionales ................................................................................................................ 33
7.2.2. Condiciones de la demanda ....................................................................................................... 35
7.2.3. Contexto para estrategia y rivalidad ...................................................................................... 36
7.2.4. Presencia de empresas relacionadas y de apoyo .............................................................. 38
7.3. Capacidades Particulares y Ventajas Competitivas ......................................................38
7.3.1. Calidad ................................................................................................................................................ 39
7.3.2. Comportamiento ético ................................................................................................................. 39
7.3.3. Flexibilidad en producción......................................................................................................... 40
7.3.4. Puntualidad ...................................................................................................................................... 40
7.4. Factores críticos para el desarrollo del clúster aeroespacial en Costa Rica ........41
7.4.1. Profesionales Capacitados.......................................................................................................... 41
7.4.2. Proveedores ..................................................................................................................................... 41
7.4.3. Certificaciones ................................................................................................................................. 42
7.4.4. Infraestructura ................................................................................................................................ 43
7.4.5. Financiamiento ............................................................................................................................... 43
7.4.6. Legislación ........................................................................................................................................ 44
7.5. Valor económico relativo estimado ....................................................................................45
7.5.1. Empleo................................................................................................................................................ 45
7.5.2. Ventas en el sector aeroespacial .............................................................................................. 48
7.5.3. Importaciones ................................................................................................................................. 49
7.5.4. Exportaciones .................................................................................................................................. 50
7.6. Sostenibilidad social y ambiental de la muestra............................................................54

Bibliografía ...................................................................................................................................... 56

ANEXOS ............................................................................................................................................. 58

3
Índice de Cuadros

Cuadro 1: Desempeño de los integradores............................................................................... 24

Cuadro 2: Comparación de pobreza y ranking de ética corporativa ........................................ 40

Cuadro 3: Empleos generados por grado académico en cada Tier .......................................... 47

Cuadro 4: Empleos generados por función por empresas de la muestra de la industria

aeroespacial ...................................................................................................................... 47

Cuadro 5: Balanza comercial de la industria aeroespacial de Costa Rica desde el 2005 hasta
Septiembre 2010 .............................................................................................................. 53

4
Índice de Figuras

Figura 1: Cluster Aeroespacial de Costa Rica ......................................................................... 18

Figura 2: Cadena de abastecimiento de la industria aeroespacial ............................................ 27

Figura 3: Agrupación de empresas relacionadas con la industria aeroespacial en Costa Rica 31

Figura 4: Empleos generados por empresas de la muestra de la industria aeroespacial

involucradas en la cadena de valor .................................................................................. 46

Figura 5: Valor económico en empleo generado por empresas de la muestra de la industria

aeroespacial ...................................................................................................................... 48

Figura 6: Ventas en la industria aeroespacial de las empresas relacionadas directamente a la

cadena de valor de la industria para el año 2009 ............................................................. 49

Figura 7: Importaciones en dólares estadounidenses de la industria aeroespacial de Costa

Rica del 2005 hasta Octubre 2010 ................................................................................... 49

Figura 8: Importaciones en dólares estadounidenses de las partidas arancelarias 88.02 y 88.03

.......................................................................................................................................... 50

Figura 9: Importaciones en dólares estadounidenses de las partidas arancelarias 88.01 y 88.05

.......................................................................................................................................... 50

Figura 10: Exportaciones por región 2008............................................................................... 51

Figura 11: Exportaciones por región 2010 de la industria aeroespacial (hasta Septiembre
2010) ................................................................................................................................ 51

Figura 12: Exportaciones en dólares estadounidenses de la industria aeroespacial desde 2005

hasta Septiempbre 2010 ................................................................................................... 52

Figura 13: Exportaciones en dólares estadounidenses de la partida arancelaria 88.05 ........... 52

Figura 14: Exportaciones en dólares estadounidenses de las partidas arancelarias 88.01, 88.02
y 88.03.............................................................................................................................. 53

Figura 15: Plan de acción ........................................................ ¡Error! Marcador no definido.

5
 Tabla de Abreviaturas

AARC Ad Astra Rocket Company

AARC CR Ad Astra Rocket Company Costa Rica
ACAE Asociación Centroamericana de Aeronáutica y el Espacio
ACIDE Asociación Costarricense para la Investigación y Difusión Espacial
CINDE Coalición Costarricense de Iniciativas de Desarrollo
CONICIT Concejo Nacional para Investigaciones Científicas y Tecnológicas
CONIDA Consejo Nacional de Investigación y Desarrollo Aeroespacial
COOPESA Cooperativa Autogestionaria de Servicios Aeroindustriales R.L.
CORAAL siglas en inglés para Alianza Aeroespacial de Costa Rica
ESA siglas en inglés para Asociación Europea del Espacio
FEPETEC Federación de Profesionales Egresados del Instituto Tecnológico de Costa
Rica
FUNDATEC Fundación Tecnológica de Costa Rica
ISO siglas en inglés para Organización Internacional de Estandarización
ITCR Instituto Tecnológico de Costa Rica
MRO siglas inglés para Manufactura Reparación y Revisión
NADCAP siglas en inglés para Programa Nacional de Certificación de Contratistas
Aeroespaciales y de Defensa
NASA siglas en inglés para Administración Nacional Aeronáutica y del Espacio
NDT siglas inglés para Pruebas No Destructivas
PROCOMER Promotora del Comercio Exterior de Costa Rica
TLC Tratado de Libre Comercio
UCR Universidad de Costa Rica
VASIMR Motor de Magnetoplasma de Impulso Específico Variable

6
Prefacio

Me es grato comunicarle que mi empresa y yo otorgamos el visto bueno al reporte realizado

para ACAE por el equipo de estudiantes graduados de INCAE. Es más, desde nuestro punto
de vista experto en el desarrollo económico del sector aeroespacial, me alegra concluir que
las recomendaciones y planes de acción descritos en el reporte son herramientas de decisión y
ejecución a alto nivel empresarial, académico y regulatorio-político.
La valiosa participación de los grupos; PROCOMER, CONICIT, Fondo de Incentivos del
Ministerio de Ciencia y Tecnología, y de IFG son evidentes en el rigor y calidad del
contenido del reporte. Para mí y el equipo de IFG, ha sido un honor colaborar con ACAE en
este importante proyecto para Costa Rica.
Me gustaría enfatizar mi validación y acuerdo con las recomendaciones del estudio, en orden
de prioridad:
1. Posicionamiento de ACAE como grupo de acogida del clúster y catalizador de sinergias
entre la empresa, academia y entes regulatorios-políticos
2. Conclusión del mapeo total del sector aeroespacial en Costa Rica, sujeto a actualizaciones
en tiempo real para mantener un censo y cuantificación del impacto económico exacto en
todo momento
3. Proyección del clúster a nivel nacional, regional, internacional y global para asegurar el
desarrollo económico del sector

Concluyo esta carta con mi total apoyo a la decisión de ACAE de co-patrocinar junto con
IFG, CONICIT, PROCOMER y CONIDA la presentación de un taller especializado en la
componente financiera del sector aeroespacial. Tal determinación es símbolo de la
profundidad y dosis de “realidades” del mercado que este estudio claramente refleja.
En el contexto aeroespacial global, el éxito, velocidad de ejecución y rendimiento de
bondades económicas al país del clúster están directamente relacionados con la apertura de
los canales y métodos de financiación adecuados.

7
Como bien indica el estudio, estos canales son altamente especializados y requieren una
capacitación experta a todas las partes involucradas, incluida ACAE. Este taller financiero,
tendrá un impacto a corto, medio y largo plazo s, de cara a futuras misiones comerciales y de
inversión de/hacia Costa Rica y futuros foros globales del sector en el país.
Quedando cordial y profesionalmente a su disposición,

Oscar S. García, Presidente IFG Corporation

8
Resumen Ejecutivo
ACAE es la Asociación Centroamericana de Aeronáutica y del Espacio con sede en Costa
Rica, que actualmente se encuentra en fase de estructuración, es una organización sin fines de
lucro que busca dar visibilidad y apoyar a la industria aeroespacial. Desde sus inicios en
marzo de 2010 ACAE se interesó en el desarrollo de un clúster aeroespacial. Dado el
limitado conocimiento sobre la industria y sus principales actores la asociación mostró interés
por entenderlos más a fondo, con el fin de llegar a ser el ente que medie las relaciones
Estado-Empresa-Academia para el desarrollo de la industria aeroespacial. El propósito de
este estudio fue mapear y caracterizar las empresas relacionadas con la industria aeroespacial
costarricense, y las condiciones de esta, para posteriormente definir cómo se podría
desarrollar la industria aeroespacial en Costa Rica teniendo en cuenta los objetivos y
capacidades de ACAE como asociación.

El presente proyecto contó con la colaboración de PROCOMER (Promotora del Comercio

Exterior de Costa Rica) y del consultor especialista en la industria aeroespacial Oscar García.
Estos colaboradores previamente identificaron aproximadamente 110 empresas relacionadas
con la industria aeroespacial en Costa Rica. Por limitantes de tiempo en el estudio se
procedió a encuestar y caracterizar 47 empresas, escogidas y sugeridas por PROCOMER por
ser las más representativas de la industria aeroespacial. Se entrevistaron 37 empresas
relacionadas directamente con la cadena de valor de la industria aeroespacial, que no
necesariamente son empresas netamente aeroespaciales, es decir, también producen para
otras industrias como la médica y la electrónica, entre otras. Además se entrevistaron tres
empresas de entrenamiento o capacitación de personal y siete empresas consideradas
“clientes de la industria aeroespacial”, como son las empresas de transporte de pasajeros y de
servicios agrícolas. Los resultados obtenidos proporcionan la información necesaria para
desarrollar una estrategia de organización e institucionalización para ACAE.

Las empresas directamente relacionadas a la cadena de valor de la industria aeroespacial

fueron subdivididas según su nivel en la cadena de abastecimiento, o Tier del 1 al 4, siendo 1
los proveedores directos de un ensamblador de aeronaves. En Costa Rica solo se identificaron
empresas en los Tiers 3 y 4. También se identificaron empresas según el servicio que prestan
a la industria, ya sea relacionado a mantenimiento y reparación u otro tipo de servicio. Se
determino que las compañías prácticamente no tienen ningún tipo de relación o diálogo y que
no existe un ente que las aconseje o guíe en la industria aeroespacial. Las alianzas son muy

9
escazas, siendo la mayoría operacionales y no estratégicas, esto no representan una relación
sostenible para las empresas de la industria. De igual manera no se genera entrenamiento
cruzado, o la posibilidad de nuevos negocios cubriendo las brechas en la cadena de
producción de las compañías relacionadas que impulsen y mejoren la competitividad de la
industria aeroespacial costarricense.

Se determinó que las 47 empresas de la muestra generan 4,131 empleos, 3,758 de los cuales
son generados por las 37 empresas relacionadas directamente con la cadena de valor de la
industria aeroespacial. Las empresas identificadas dentro de Tier 3 de la muestra son las que
generan más empleo en promedio por empresa. Las empresas de la muestra en general
emplean más mano de obra calificada; en total se emplean 652 graduados universitarios,
1,052 técnicos, 1,099 bachilleres en comparación con 955 con un grado académico menor al
de bachiller. Se concluyó que esto se debe a la complejidad de los productos y de las
operaciones que se desarrollan.

Las ventas para el año 2009 de las empresas entrevistadas al sector aeroespacial se
aproximaron a $170,000,000 de este total aproximadamente el 17% se invirtió en
Investigación y Desarrollo, mayormente en mejoramiento de procesos o líneas de producción.
Las empresas en Tier 3 generaron en promedio aproximadamente $7,000,000 por empresa,
siendo el más alto de la cadena de abastecimiento. Se concluyó que mientras más arriba se
esté en la cadena de abastecimiento se genera mayor valor económico, ya que los productos
tendrán un mayor valor agregado.

Las exportaciones e importaciones totales de la industria aeroespacial se evaluaron con base

en las partidas arancelarias 88.01 (Globos y dirigibles; planeadores, alas volantes y demás
aeronaves no concebidas para la propulsión), 88.02 (Las demás aeronaves, por ejemplo:
helicópteros, aviones; vehículos espaciales), 88.03 (Partes de los aparatos de las partidas
88.01 u 88.02) y 88.05 (Aparatos y dispositivos para lanzamiento de aeronaves; aparatos y
dispositivos para aterrizaje). La industria importó una mayor cantidad de dólares
estadounidenses de Partes de los aparatos de las partidas 88.01 u 88.02 en comparación al
valor importado por las otras tres partidas. Las exportaciones de la industria aeroespacial se
redujeron notablemente en el año 2009 cayendo desde $28,000,000 el año anterior hasta
$11,000,000, una reducción de más del 60% que se explica principalmente con la pérdida de
contratos y las consecuencias generales de la crisis mundial.

10
Utilizando herramientas de organización industrial se analizó la industria aeroespacial
mundial y a su vez se identificaron las fuerzas del mercado que influyen en el sector
aeroespacial en Costa Rica. La industria aeroespacial es una industria con barreras de entrada
altas, necesidad de recurso humano calificado, altas inversiones en capital e investigación y
desarrollo. Costa Rica puede entrar en esta industria ofreciendo recurso humano capacitado y
relativamente a un menor costo, productos de calidad, protección a la propiedad intelectual
por parte de la empresa privada, flexibilidad de producción, y puntualidad. Todo esto permite
que Costa Rica pueda competir inicialmente en mercados tales como partes o componentes
que eventualmente serán integrados en las aeronaves. Con el tiempo se puede lograr subir en
la cadena de abastecimiento con el propósito de crear productos de mayor valor agregado en
la industria. Sin embargo, se identificaron necesidades de financiamiento, disponibilidad de
proveedores locales, certificaciones de calidad, infraestructura, y legislación aeroespacial.

Como alternativa de seguimiento se recomienda organizar alrededor de ACAE a las empresas

identificadas como parte del clúster. Con base en lo concluido se recomienda a ACAE
fortalecer y trabajar en la institucionalización de la asociación para transformarse en una
entidad que sea capaz de caracterizar y dar visibilidad a la industria aeroespacial en Costa
Rica. Se recomienda realizar un censo de las empresas identificadas restantes para
caracterizarlas e informarlas sobre un posible proceso de encadenamiento de la industria
aeroespacial en el país.

Se recomienda también a ACAE desarrollarse como un ente para la centralización de

información entre el Estado, los Empresarios y la Academia. De esta forma, la información
entre estas entidades fluirá de una manera más eficiente con el propósito de mejorar la
comprensión y atención de necesidades de la industria. Esto también dará visibilidad a la
industria, con el fin de informar y presentar nuevas oportunidades de negocio a los
participantes y permitir la entrada de nuevos actores que sean capaces de llenar brechas en la
cadena de abastecimiento de las empresas involucradas en la industria.

Con lo anterior se espera que ACAE gestione y organice exitosamente la industria

aeroespacial costarricense, con el fin de desarrollar nuevas oportunidades para que Costa
Rica se desenvuelva en la industria aeroespacial global.

11
 1. Introducción: problema u oportunidad
La industria aeroespacial está formada por la industria aeronáutica y la espacial. Es una de las
industrias más grandes y globales que existen. Durante el transcurso del siglo XX, esta se
desarrolló principalmente en países industrializados y ha mostrado diferentes tendencias, las
cuales presentaremos y analizaremos en este estudio. Estas tendencias han abierto
oportunidades a países en desarrollo como Costa Rica, que puede aprovecharse de las nuevas
circunstancias en la industria para diversificar las fuentes de crecimiento de su economía.

La industria aeroespacial ha sufrido cambios importantes en los últimos años. En el caso de la

aeronáutica, se encuentra en una etapa en la cual la mayoría de aerolíneas ha venido
experimentando márgenes cada vez más bajos, lo que se traduce en una decreciente demanda
de aviones a los grandes fabricantes o integradores de aeronaves. En respuesta, los
principales fabricantes de aviones han venido subcontratando la producción de muchos
componentes con el propósito de enfocarse únicamente en el diseño, ensamblaje y mercadeo
del vehículo aéreo (Niosi y Zhegu, 2005). Esta tendencia ha abierto una ventana de
oportunidades en diferentes partes del mundo para que se desarrollen clústeres de
proveedores potenciales para los fabricantes de aeronaves. En cambio, la industria espacial se
encuentra todavía en una etapa en que la mayoría de su cadena de abastecimiento se
encuentra concentrada en países industrializados. Con el tiempo, se espera que la industria
espacial desarrolle una tendencia hacia la subcontratación como lo ha hecho la industria
aeronáutica.

La industria aeroespacial se ha desarrollado mayormente en países industrializados debido a

la cantidad de capital y de recurso humano especializado necesario para el desarrollo de la
misma. La mayor parte de esta industria se concentra en los Estados Unidos, donde se ha
invertido fuertemente en capital durante el transcurso del siglo XX. La industria se
caracteriza principalmente por la gran cantidad de investigación y desarrollo necesaria para
crecer. Según expertos, es típico que los beneficios de las investigaciones se vean a largo
plazo.

Actualmente, Costa Rica alberga más de un centenar de empresas que de una manera u otra
suplen con sus productos o servicios a las industrias aeronáutica y espacial.
Desafortunadamente hay muy poca interacción y organización entre estas empresas. Uno de
los propósitos de este estudio es generar visibilidad (o conciencia) del impacto actual que

12
tienen estas empresas en la economía costarricense y así poder trazar el camino para un
futuro establecimiento de una cámara de industrias de aeronáutica y espacio. Muchas de estas
empresas no tienen conocimiento de la variedad de productos y servicios que se ofrecen en
Costa Rica y por lo tanto se limitan a importar insumos sin crear alianzas duraderas. Una
excepción actual es la creación de la Alianza Aeroespacial de Costa Rica (CORAAL por sus
siglas en inglés), la cual busca diseñar una plataforma para la Estación Espacial Internacional.
Esta asociación demuestra el potencial de futuras alianzas entre empresas costarricenses con
socios nacionales e internacionales.

Una mayor visibilidad de estas empresas y sus necesidades implica la identificación de

nuevos mercados, oportunidades para crear eficiencias en costos, producción y
comercialización así como la creación de nuevas empresas que fortalezcan la cadena de
abastecimiento de un clúster aeroespacial en Costa Rica.

1.1. Estructura del reporte

El estudio se ha estructurado de la siguiente forma: en el Capítulo 2 se explican los objetivos

generales y específicos del estudio junto con su alcance conceptual, temporal y geográfico.
El capítulo 3 muestra la metodología aplicada para obtener los datos necesarios y cumplir con
los objetivos establecidos. En el capítulo 4 se describe el marco conceptual de clústeres
utilizado, las fuerzas que lo unifican y por qué son tan importantes para la organización de
empresas en Costa Rica. El capítulo 5 presenta un mapa ejemplo de cómo se vería el clúster
según una muestra de empresas relacionadas a la industria aeroespacial en Costa Rica, así
como las instituciones principales y su rol en la formación y continuidad del clúster. Los
siguientes dos capítulos se enfocan en el análisis mundial de la industria aeroespacial y el
diagnóstico interno de la industria en Costa Rica. En los mismos, se utilizaron las
herramientas teóricas de Michael Porter para evaluar el ambiente mundial y la competitividad
de Costa Rica cómo ubicación de un clúster, incluyendo el ámbito de sostenibilidad social,
económica y ambiental. Por último, se muestran recomendaciones para la consolidación del
clúster en Costa Rica así como un tentativo plan de acción.

13
 2. Objetivos y alcance de la investigación

2.1. Objetivo general

Analizar condiciones y oportunidades para el desarrollo de la Industria Aeroespacial en Costa
Rica por medio de la elaboración de un protocolo de investigación.

2.2. Objetivos específicos

• Identificar empresas costarricenses que estén relacionadas y/o interesadas en la

industria aeroespacial.
• Analizar cualitativa y cuantitativamente la oferta actual y potencial de estas empresas.
• Identificar el grado de participación de las empresas interesadas.
• Elaborar un análisis de la demanda mundial: estructura, factores de decisión de
compra y tendencia de demanda.
• Identificar parámetros para una medición acertada del impacto de la industria
aeroespacial en la región.
• Determinar ventajas comparativas de Costa Rica en este campo.
• Recomendar políticas públicas (generales) que permitan desarrollar este mercado en
Costa Rica.

2.3. Alcance
El alcance conceptual de este estudio se basó en el análisis cuantitativo y cualitativo de una
muestra de empresas ya identificadas por PROCOMER al momento del inicio de la
investigación. Las visitas y datos de las empresas sólo aplican para una muestra de 47
empresas, de un total de más de 110 empresas. Con excepción de los datos de importaciones
y exportaciones, para los cuales se usaron totales por partidas arancelarias correspondientes a
la industria. El listado de todas las empresas entrevistadas se incluyó en el Anexo 1. Las
empresas entrevistadas fueron elegidas por PROCOMER bajo el criterio de ser las más
representativas.

La información financiera igualmente se limitó a la información que los empresarios

estuvieron dispuestos a compartir, ya que mucha de la misma se considera confidencial,
limitando el análisis cuantitativo. Esto se discutió con mayor detalle en el capítulo de
metodología, cabe recalcar que el alcance del análisis estuvo limitado a datos agregados de
las empresas de la muestra.

14
El mapeo general es un esfuerzo que puede requerir más tiempo que el disponible para esta
consultoría, por lo que el alcance temporal de este estudio comprendió datos anuales de
empresas o sectores que pudieron ser recolectados en el lapso de cuatro semanas asignadas
para visitas y entrevistas a empresas.

El alcance geográfico se limitó a las empresas que estén localizadas en Costa Rica y
previamente identificadas. Así mismo, este estudio no incluyó el análisis del ámbito de
negocios, político, económico, ni social de otros países centroamericanos, por lo que no se
pueden hacer conclusiones o recomendaciones a otros países.

3. Metodología de investigación
Para poder analizar de una manera objetiva la industria aeronáutica y espacial se desarrolló
un protocolo de investigación (Ver Anexo 1). Parte de este incluye la utilización de fuentes
primarias tales como entrevistas y encuestas a personas relacionadas con la industria.
Adicionalmente, se consultaron fuentes secundarias tales como el Internet y estudios previos
de la industria.

Para poder extraer la información necesaria para el estudio, se elaboró un cuestionario con la
colaboración de miembros de ACAE, PROCOMER y el grupo consultor InterFlight Global
Corporation (Ver Anexo 3). Este cuestionario sirvió como guía para poder estructurar las
entrevistas con los empresarios. Las entrevistas fueron presenciales y agendadas bajo la
ayuda de PROCOMER. Generalmente se entrevistó a gerentes generales o empleados
conocedores de las operaciones de la empresa. Se intentó extraer la mayor parte de
información durante las entrevistas pero en caso que la información no estuviera disponible
se acordó dar un seguimiento durante los días próximos a la entrevista. El correo de
seguimiento constó de una breve introducción con una tabla adjunta con la información
faltante de recopilar y fue seguido de varias llamadas de recordatorio.

Una vez recopilada la información de las empresas se procedió a ingresarla a una matriz en
Excel para el procesamiento de datos. Se sacaron conclusiones y preguntas adicionales a este
estudio a partir del análisis de la información que se brindó durante las entrevistas.

La mayor limitante fue que durante las entrevistas no siempre se pudo extraer toda
información necesaria para realizar un mapeo completo de las empresas. Siempre surgieron
temas de índole confidencial, por ejemplo datos de ventas, inversiones, número de empleados

15
e inclusive información de clientes y/o proveedores. A pesar de estas limitaciones, se
pudieron obtener datos valiosos que aportaron para el análisis de esta industria.

Entre las fuentes secundarias se incluyeron estudios previos a clústeres de países como
Canadá, Japón, México, España, entre otros. A pesar de las diferencias entre estos países y
Costa Rica, estos estudios nos brindan el lenguaje y conocimiento necesarios para poder
completar nuestro análisis. También se utilizaron diversas fuentes bibliográficas acerca de
teoría de clústeres con la intención de identificar las fortalezas y debilidades que tiene Costa
Rica actualmente para la integración de un clúster. Todos estos estudios nos dieron una guía
para conocer cuál es el valor económico agregado por las empresas y los pasos a seguir para
optimizar el desarrollo de un futuro clúster de aeronáutica y del espacio en Costa Rica.

4. Marco conceptual del cluster

Según Porter (1998) los clústeres son concentraciones geográficas de empresas e
instituciones interconectadas en una industria en particular. Los mismos incluyen empresas
relacionadas a la industria tal como los proveedores de materiales, maquinaria, servicios, etc.
Adicionalmente, incluyen instituciones de apoyo tal como instituciones gubernamentales,
universidades, reguladores, entre otros. Las instituciones de apoyo proveen educación,
soporte e infraestructura para el desarrollo del clúster.

Los clústeres promueven competencia y cooperación entre empresas, sin los cuales están
destinados a fracasar. Las empresas cooperan principalmente de forma vertical, con
información y habilidades, lo cual fortalece los lazos que integran el clúster. Competencia y
cooperación pueden coexistir con el requisito de que se den en diferentes dimensiones y
actores del clúster. Un clúster compuesto por instituciones enlazadas con empresas representa
una forma de estructura organizacional robusta y a la vez ofrece ventajas como eficiencia,
efectividad y flexibilidad. (Porter "Clusters and the New Economics of Competition", 79)

El siglo XXI se ha caracterizado por el desarrollo de la tecnología de información. En teoría,

la localización debería ser una fuente secundaria de ventaja competitiva, ya que con el clic de
un mouse las empresas pueden tener acceso a capital, tecnología e información. En la
práctica, la localización es importante ya que existen concentraciones de industrias en
localizaciones específicas, o lo que llamamos clústeres. Los clústeres se desarrollan debido a
ventajas que se presentan en localidades específicas como el acceso a recurso humano
especializado, acceso rápido a proveedores, empresas complementarias, trabajo en conjunto

16
con instituciones de soporte y acceso a información especializada (Porter "Clusters and the
New Economics of Competition", 81-83). Estos factores proveen a las empresas involucradas
en el clúster ventajas productivas que se transfieren en estabilidad económica para las
empresas y competitividad sostenida en el tiempo.

Muchos países en desarrollo carecen de clústeres desarrollados y, en cambio, compiten en el

mercado mundial mediante recurso humano de menor costo y/o la oferta de recursos
naturales. Para moverse de modo de competencia, el desarrollo de clústeres es esencial
(Porter "Clusters and the New Economics of Competition", 86). Promover la cultura de
clústeres en economías en desarrollo requiere iniciar desde el nivel más básico. Los
legisladores del país tienen que dirigirse hacia un mejor desarrollo de la educación y
habilidades de la población, inversión en tecnología, apertura a mercados de capital y
modernización de las instituciones públicas. Una vez se han satisfecho estas necesidades
básicas, se puede pensar más en inversiones para necesidades específicas para los clústeres.

En las etapas iniciales de desarrollo económico, Porter (1998) recomienda que los países en
desarrollo deben expandir el comercio interno y el comercio externo con países vecinos como
requisitos para poder competir globalmente. Adicionalmente, el lugar en donde los clústeres
se forman es importante. De acuerdo con Porter (1998), si un gobierno es altamente
centralizado las empresas tienden a formarse en la capital del país ya que la mayoría de
permisos se sacan allí y no tiene mucho sentido alejarse de las agencias gubernamentales sin
algún incentivo adicional. Es difícil para las empresas moverse del centro, dado que es difícil
encontrar los mismos recursos productivos en otras áreas del país.

17
 5. Clúster aeronáutico y espacial de Costa Rica y su estrategia

5.1. Mapa
La Figura 1 es una representación del clúster de la industria aeroespacial en Costa Rica.
Dentro del gráfico se puede apreciar al centro la cadena manufacturera de la industria
aeroespacial y la participación de Costa Rica, donde actualmente cumple un papel de
proveedor para sub-ensamblaje y ensamblaje principalmente para empresas en Estados
Unidos y Europa. Como soporte a este centro están los productos, servicios e infraestructuras
de apoyo que sirven a diferentes industrias y aquellos servicios especializados sirviendo a la
industria aeroespacial como son el mantenimiento, ingeniería e investigación y desarrollo.
Por último, en el clúster se incluyeron diferentes productos finales y diferentes industrias
relacionadas. La industria eléctrica, médica y de turismo reciben algunos de los mismos
componentes, servicios e incluso producto final, como son los aerotaxis.

Figura 1: Clúster Aeroespacial de Costa Rica1

Fuente: Elaboración propia

1
Los colores indican dónde están las empresas costarricenses. Los tiers y tipos de servicios serán explicados en
mayor detalle en la siguiente sección del reporte.

18
 5.2. El Cliente
El desarrollo de un protocolo de investigación para la determinación de la situación de la
industria aeronáutica y espacial en Costa Rica fue una iniciativa de la Asociación
Centroamericana de Aeronáutica y del Espacio (ACAE).

La asociación es una entidad sin fines de lucro fundada el 27 de Marzo de 2010. Su principal
objetivo es dar a conocer la importancia que cobra cada día el sector aeroespacial y los
avances tecnológicos del mismo. Ofreciendo no sólo a Costa Rica, sino a toda la región
centroamericana, la oportunidad de conocer los beneficios que ambas industrias pueden traer
económica, social y culturalmente.

Este movimiento nació hace poco más de 20 años cuando estudiantes de las Escuelas de
Ingeniería y Física de la Universidad de Costa Rica fundan la Asociación Costarricense para
la Investigación y Difusión Espacial (ACIDE). ACIDE, liderada en sus inicios por el Ing.
Ronald Chang Díaz, puso gran empeño en la difusión de los avances tecnológicos realizados
por la industria espacial del momento, realizando importantes conferencias y seminarios en el
país dictados por expertos de la Administración Nacional Aeronáutica y del Espacio (NASA
por sus siglas en inglés).

5.3. Estrategia del Cliente

ACAE es una asociación que se encuentra en la etapa de estructuración. Una de estas

actividades iniciales para el desarrollo de ACAE fue el estudio que se realizó para establecer
el protocolo de investigación de la industria y la situación actual de Costa Rica.

La Misión y Visión de ACAE, en su sitio de Internet, enuncian lo siguiente:

Misión
• “Congregar a los principales representantes de la industria aeroespacial de la región

• Promover proyectos de innovación y desarrollo en el campo aeroespacial y

tecnologías afines
• Orientar a las futuras generaciones hacia el desarrollo de la ciencia y la tecnología
• Establecer los pilares del derecho espacial en la región”

19
Visión

“Inspirar al talento centroamericano para ser partícipes en el desarrollo de la industria

aeroespacial y tecnologías afines."

En el corto tiempo que lleva en funcionamiento, ACAE ha logrado despertar el interés en un

mayor grupo de la sociedad civil, encontrando aliados a nivel nacional y regional que se han
comprometido a ayudar a alcanzar los objetivos trazados por la asociación. Localmente,
cuentan con alianzas con el Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto (Cancillería), la
Federación de Profesionales Egresados del Instituto Tecnológico de Costa Rica (FEPETEC),
el Colegio de Ingenieros Tecnólogos y PROCOMER. A nivel regional han logrado obtener el
compromiso del Sistema de la Integración Centroamericana (SICA).

En busca de impulsar el sector en Costa Rica y la región ACAE pasó a formar parte del
Consejo Nacional de Investigación y Desarrollo Aeroespacial (CONIDA). Otro logro
obtenido por la asociación fue la motivación a jóvenes guatemaltecos para que inicien ACAE
Guatemala, al igual se encuentran en conversaciones con profesionales en El Salvador
interesados en iniciar este movimiento.

DAEDALUS es un proyecto cuyo principal objetivo es “Desarrollar una plataforma espacial

modular, multifuncional y de bajo costo” (ACAE). Este sistema de investigación debe ser
capaz de brindar información tal como predicción climática, contaminación espacial y
curvatura de la Tierra. El 20 de Noviembre del 2010 fue la primera puesta a prueba de este
dispositivo, el cual alcanzó una elevación de 30 kilómetros, 20 veces más la altura de un
avión comercial.

El proyecto de viabilidad del Clúster Aeroespacial en Centroamérica inició con el presente

estudio sobre el estado de la industria aeroespacial en Costa Rica. Con el estudio y el
protocolo desarrollado, ACAE espera utilizar este instrumento para futuros análisis en la
región. Dentro del clúster la asociación actuará como mediador y propulsor de la triple hélice
(Estado, Academia y Empresa).

ACAE espera para el 2015 tener presencia en toda la región con una asociación fortalecida y
trabajando activamente para ayudar a alcanzar la visibilidad necesaria para empezar a
interactuar con empresas de la industria aeronáutica y espacial.

20
 6. Análisis del ambiente mundial

6.1. Descripción de la industria

Para entender cómo funciona la industria aeroespacial se empleó el modelo Estructura-
Conducta-Desempeño (SCP por sus siglas en inglés) presentado por Greer (1984). Este es un
modelo del campo de la Organización Industrial y sirve para explorar el mercado y describir
el tipo de interacción entre las firmas que lo componen. Antes de empezar el análisis fue
necesario delinear el mercado; esto se hizo identificando el producto y su alcance geográfico.
Por el enfoque de este trabajo, se consideró apropiado examinar el mercado mundial de
aeronaves y vehículos espaciales. Este mercado se clasifica en el Sistema Norte Americano
de Clasificación de Industrias (NAICS por sus siglas en inglés) bajo la sección número 3364;
Manufactura de productos y partes aeroespaciales.

En los próximos párrafos se buscó describir este mercado, primero estableciendo las
características propias de la industria según las fuerzas de la oferta y la demanda.
Seguidamente, se investigó la estructura; su nivel de concentración, condiciones de costos,
diversificación y diferenciación del producto. Después se exploró la conducta de las firmas
en la industria con respecto a las estrategias de precio y producción. Finalmente, se
examinaron los resultados que obtienen estas firmas en términos de rentabilidad y eficiencia
técnica. Para terminar el análisis fue necesario comparar los resultados de desempeño de la
industria aeroespacial con la industria de manufactura en general, siendo la industria
aeroespacial una sub-sección de la misma.

6.1.1. Condiciones Básicas

Dentro de las condiciones básicas de la industria aeroespacial, una característica importante

es la alta especialización de los activos productivos y del recurso humano. Según la Oficina
de Censos de Estados Unidos, los gastos promedio de la industria en recurso humano y en
inversión en activos en el año 2007 fueron $53,000,000 y $5,000,000 respectivamente. Esto
significa altas barreras de entrada y salida para cualquier empresa que participe en esta
industria.

Otro aspecto importante es que generalmente los integradores empiezan el ensamblaje hasta
después de haber recibido el pedido. Esto es significativo porque la demanda real, y no una
proyección, es la que lidera la producción el integrador. Esto le crea la oportunidad para el

21
integrador de ajustar su precio de venta acorde con la variación de sus costos. Esto tiene
relación con la estrategia de precio y producción en el análisis de conducta.

Las empresas que componen la oferta están profundamente institucionalizadas en el mercado.

Entre seis empresas aeronáuticas reconocidas a nivel mundial (Boeing, Airbus, Bombardier,
Embraer, Cessna, y Piper) se reúnen más de 400 años de experiencia. Sería muy difícil para
un nuevo participante competir con la reputación que han creado estas empresas. Además, en
tanto tiempo se han formado relaciones de trabajo sólidas con proveedores. Esto representa
otra barrera de entrada porque sería difícil penetrar esta cadena de abastecimiento o competir
en costos si se internalizara todo el proceso de producción.

Finalmente, aunque los activos de los integradores son altamente especializados, la

tecnología utilizada está disponible para otros actores. Esto es importante porque aunado a la
alta calidad de los productos, le ofrece a gran parte de la demanda la alternativa de dar
mantenimiento a sus aeronaves actuales en lugar de comprar una nueva aeronave. Esto
resulta en una demanda más elástica.

6.1.2. Estructura

El número de compradores es alto, ya que las aeronaves tienen varios propósitos, como son el
transporte civil, militar, transporte de carga, telecomunicaciones, entre otros. Los
integradores en cambio son pocos, haciendo que el mercado de aeronaves sea muy
concentrado. Muestra de esto es la empresa Estadounidense Boeing, que produjo 86% de las
ventas y 15% de la cantidad de aeronaves civiles manufacturadas en Estados Unidos en el
20092.

Los costos de producción en la industria son elevados; para las empresas Boeing, Airbus,
Bombardier, y Embraer representaron en promedio 84% de sus ventas en el 20093. Estas
cuatro empresas son los integradores más grandes en ventas a nivel mundial y es prudente
suponer que pueden asegurar precios justos para sus materiales. En comparación, el resto de
la industria de manufactura maneja costos de producción promedio de 56% de ventas (Datos
de la Oficina de Censos de Estados Unidos, 2007). Esta estructura de costos tiene un
inevitable impacto en el margen de utilidad analizado en la sección de desempeño.

2
Porcentajes calculados con información financiera de la empresa y datos de la industria.
3
Porcentaje calculado con los estados financieros de cada empresa.

22
En esta industria existe un alto nivel de especialización, no sólo en los integradores
principales sino también en sus proveedores. Según la oficina de Censos de Bureau de los
Estados Unidos, en el 2007 la razón de especialización en productos primarios estuvo entre
84% y 94% para las compañías de la industria aeroespacial. Además, la industria continúa
desagregando sus procesos de producción. Según la Asociación de Industrias Aeroespaciales,
el empleo de producción se ha reducido de 304,200 en enero del 2009 a 275,600 a septiembre
de este año, un decrecimiento de 9% en menos de dos años.

Al definir el mercado ampliamente, muchos productos cumplen con el criterio de selección;

en función y tecnología todas las aeronaves son similares. Sin embargo, la industria
aeroespacial como medio de transporte se mantiene altamente diferenciada ya que no existe
sustituto que ofrezca simultáneamente la velocidad y alcance que pueda brindar una aeronave
o vehículo espacial.

6.1.3. Conducta

Dada la naturaleza de este mercado, es un resultado muy típico que las estrategias de precios
sean muy semejantes. En este análisis se definió el producto como aeronaves y bajo esta
definición encontramos un mercado altamente diferenciado, y por lo tanto muy inelástico. Sin
embargo, no se puede obviar la interacción que se da entre empresas como Airbus y Boeing,
Bombardier y Embraer, Cessna y Piper. Estas empresas ofrecen al mercado productos
sustitutos casi perfectos para los modelos de su competencia directa. Esto obliga a muchas
empresas a competir por medio de precios.

La estrategia de producción es también similar entre integradores. Como se explicó

anteriormente, gran parte de la manufactura es subcontratada con el fin de disminuir costos
dada la necesidad de competir por precios. Además, de esta manera los integradores pueden
desplazar el costo de financiamiento a sus proveedores al mantener altos balances en sus
cuentas por pagar.

6.1.4. Desempeño

Para medir el desempeño se utilizaron métricas de rentabilidad como retorno sobre capital
(ROE) y margen de utilidad. Para medir la eficiencia técnica se utilizaron rotación de activos
y retorno sobre activos (ROA). En el Cuadro 1 se observa gran variabilidad en los ROE de
las distintas empresas. Tres de las cuatro empresas muestran retornos en su inversión de más
de 10% y Boeing muestra un retorno del 77%. No obstante, también se observan bajos

23
márgenes de utilidad; todas las empresas muestran menos de un 5%. Al observar la rotación
de activos se nota que sólo Boeing está ligeramente por encima de 1. Esta baja rotación afecta
negativamente las razones de ROA; siendo 3% el máximo. Tomando en cuenta lo anterior, y
utilizando el análisis DuPont4, se puede concluir que el factor más importante en los altos
retornos sobre inversión es el alto apalancamiento financiero. Esto último podría indicar que
la industria es atractiva siempre y cuando se tenga condiciones de financiamiento adecuadas.

Cuadro 1: Desempeño de los integradores

2009 EADS Boeing Bombardier Embraer

Millones de dólares estadounidenses
Ventas 42,822 68,281 19,366 5,466
Ingreso neto -752 1,312 698 249
Capital Social promedio 10,884 1,711 3,123 2,274
Activos promedio 78,229 57,916 21,290 8,548

ROE -6.9% 76.7% 22.4% 10.9%

ROA -1.0% 2.3% 3.3% 2.9%
Margen de rentabilidad -1.8% 1.9% 3.6% 4.5%
Rotación de actives 0.55 1.18 0.91 0.64
Activos/Capital Social 7.19 33.85 6.82 3.76
Fuente: Elaboración propia con base en los estados financieros de las distintas empresas

Por último, y como parte de la eficiencia técnica, se puede analizar la calidad del producto.
En la industria aeroespacial la calidad del producto final es primordial ya que una pequeña
falla puede representar pérdida de vidas. Esta alta relación con la seguridad personal
garantiza una rigurosa regulación de la calidad de los productos aeroespaciales por los
gobiernos y otras organizaciones pertinentes. Además, está en el interés del integrador hacer
de la gestión de calidad una prioridad ya que cualquier noticia de negligencia en este rubro
podría resultar excesivamente costosa.

En este análisis preliminar, se puede observar una industria que muestra alta concentración y
un producto diferenciado, sin embargo no encontramos márgenes de rentabilidad que
demuestren poder de mercado. Factores que pueden explicar esto son la durabilidad de los
productos, la especialización de los activos, y la alta competencia dentro de la industria. Los
productos en la industria por su relación con la seguridad muestran alta durabilidad, lo cual
les brinda a los compradores la opción de dar mantenimiento al equipo existente en lugar de
comprar nuevas aeronaves. La especialización de los activos permite a los compradores,

4
Según DuPont, ROE = ROA x Apalancamiento

24
especialmente a los más significativos en términos de ventas, comportarse de manera
oportunista y demandar menores precios. Además, si bien es cierto que una aeronave es un
producto altamente diferenciado en la industria del transporte, la rivalidad dentro del mercado
aeroespacial es alta y se expresa mediante competencia de precios.

6.2. La cadena de abastecimiento en la industria aeroespacial

En la sección anterior se mostró la importancia de los costos en la producción de aeronaves.

Estos costos representan un porcentaje alto y es necesario prestar atención a su origen, es por
esto que examinamos la cadena de abastecimiento y su terminología.

La cadena de abastecimiento aeroespacial está encabezada por los integradores de la

industria. En el campo aeronáutico estas empresas son responsables por la entrega del
producto final o la aeronave. Ejemplos de estas empresas son: Airbus, Boeing, Bombardier, y
Cessna. El sector espacial está liderado por empresas encargadas del diseño y ensamblaje de
vehículos espaciales. Tradicionalmente estas se han desarrollado bajo presupuestos
gubernamentales. Ejemplos son: la NASA en Estados Unidos y la Agencia Europea del
Espacio (ESA por sus siglas en inglés).

En la industria aeroespacial los proveedores se categorizan en tiers, o niveles, del uno al

cuatro. Estos niveles denotan la cercanía de los proveedores al integrador. Los proveedores
del Tier 1 están conectados directamente al integrador; sus relaciones son amplias y existe
gran comunicación debido a la complejidad y alto costo de los productos manufacturados.
Este involucramiento, entre el integrador y algunos proveedores Tier 1, incluso requiere
diseñar el producto conjuntamente. Algunos productos generalmente encargados a
proveedores Tier 1 son sistemas de propulsión, sistemas de aviónica, trenes de aterrizaje y
partes del fuselaje. Ejemplos reconocidos de proveedores Tier 1 en el sector aeronáutico son
Rolls Royce y General Electric en turbinas y Honeywell en aviónica.

Las relaciones entre proveedores Tier 2 y el integrador son menos profundas y muchas veces
inexistentes, ya que la transferencia de información puede ser mediada por un suplidor Tier 1.
En la mayoría de los casos, los proveedores Tier 2 trabajan con especificaciones de diseño
suministradas por la empresa contratante. Habitualmente, las partes producidas en la
categoría Tier 2 son incorporadas a los productos del Tier 1; como de un joystick a un
sistema de aviónica o de un actuador a un tren de aterrizaje. Por lo general, las empresas que

25
producen partes críticas para el vuelo se mantienen cerca del integrador, es decir en los Tiers
1 y 2.

Los proveedores del Tier 3 producen sub-ensamblajes y componentes que por sí solos no se
considerarían un producto terminando. Esto no significa que estos productos no impliquen
procesos complejos o mano de obra calificada. Por el contrario, según George (2008) es usual
que estas empresas se desenvuelvan en los sectores de electromecánica y metalmecánica,
produciendo desde circuitos integrados hasta pequeños motores. Además, normalmente
cuentan con ingenieros en su planilla.

En el Tier 4, están categorizadas empresas que brindan sub-componentes de menor

complejidad y procesos de apoyo. Estas empresas comúnmente realizan procesos de moldura
y acabado, trabajando generalmente con metal o plástico. Algunos procesos incluyen corte de
láminas metálicas, producción de carcasas y acabados anticorrosivos. Como parte de la
cadena de abastecimiento aeroespacial, la mayoría de sus contrataciones provienen de
empresas en el Tier 3, pero esto no significa que no interactúen con actores en tiers más altos.

Es usual que empresas en los Tiers 3 y 4 no demuestren tanta especialización en una sola
industria como las empresas en el Tier 1 o 2. Por ejemplo, mientras la mayoría de las
empresas en los primeros dos tiers generan sus ventas exclusivamente en la industria
aeronáutica o espacial, es normal que una empresa en los tiers 3 y 4 generen ingresos en otras
industrias.

Paralelamente a los tiers operan empresas que ofrecen partes estándar, materia prima, y
servicios de calibración de herramientas. Las partes estándar son elementos no específicos de
la industria aeroespacial. Estas son partes utilizadas ampliamente en diferentes industrias y
que requieren un alto volumen de producción. Las materias primas son los recursos que no
han sido parte de procesos específicos de la industria. Ejemplos típicos son láminas de metal
y moldes de plástico. El servicio de calibración de herramientas se da porque es
económicamente ineficiente que cada empresa compre su propio equipo de calibración.
Además, ayuda al control de la calidad que las diferentes empresas calibren sus equipos con
empresas certificadas.

26
 Figura 2: Cadena de abastecimiento de la industria aeroespacial

Fuente: Elaboración propia con base en la Figura 1 de “Digital Prototyping for the Aerospace Supply Chain”

Para terminar la explicación de la cadena de abastecimiento es necesario explicar el rol de las

certificaciones de calidad. Existen certificaciones ampliamente utilizadas en la industria
aeroespacial que por lo general son impuestas a proveedores por los integradores
contratantes. Dos ejemplos de estas certificaciones son AS9100 otorgada por el Sistema
Básico de Calidad y Estándar Aeroespacial para la industria aeroespacial internacional y
aquella otorgada por el Programa Nacional de Certificación de Contratistas Aeroespaciales y
de Defensa (NADCAP por sus siglas en inglés) en Estados Unidos. Estas certificaciones son
más exhaustivas que ISO9000 y están diseñadas específicamente para la industria
aeroespacial. Para pertenecer a la cadena de abastecimiento en esta industria, estas
certificaciones son indispensables. Sin embargo, proveedores en los Tiers 3 y 4 pueden ser
auditados por proveedores ubicados más arriba en la cadena ya que es difícil imponer
certificaciones costosas y especificas de una industria a proveedores más diversificados. Sin
embargo, esto no significa que estos proveedores no tengan sus propias certificaciones de
calidad, la mayoría cuenta con certificaciones de la Organización Internacional de
Estandarización (ISO por sus siglas en inglés).

27
 6.3. Análisis de las cinco fuerzas de Porter
La industria aeroespacial es una industria global en la cual diversos países y regiones se ven
involucrados en su desarrollo y desenvolvimiento. Según Gordon (1997), no existe ninguna
otra industria más internacional que la comercial aeroespacial, ya que los elevados costos de
desarrollo, investigación y pruebas obligan a las empresas a amortizar costos a través de
mercados en todo el mundo.

Según Porter (1998), el estado de competitividad de una industria está definido por las cinco
fuerzas básicas de competencia: Poder de negociación de los compradores o clientes, Poder
de negociación de los proveedores o vendedores, Amenaza de nuevos entrantes, Amenaza de
productos substitutos y Rivalidad entre competidores, las cuales presentamos a continuación.

6.3.1. Poder de negociación de los compradores o clientes

Las aerolíneas son principalmente los clientes finales de vehículos de aviación, sin embargo,
diversas empresas privadas interesadas en la localización de satélites y otros servicios en el
espacio, son también importantes clientes finales de la industria aeroespacial. Las principales
empresas integradoras, compiten por concesiones de aerolíneas y de gobiernos. Sus productos
están ligados a una importante cantidad de costos fijos de desarrollo y manufactura, hecho
que aumenta el poder de negociación de sus clientes.

El poder de los clientes, especialmente de las aerolíneas y de gobiernos es muy alto, ya que
pueden realizar compras de alto volumen, demandando grandes deducciones de precio para
otorgar la concesión. El costo que se genera al cambiar de proveedor es muy bajo en la
industria. Un cliente final puede fácilmente cambiar de un integrador a otro, ya que la mano
de obra (pilotos, mecánicos, técnicos) puede ser rápidamente entrenada y especializada en
diferentes equipos, vehículos, tecnologías y motores.

6.3.2. Poder de negociación de los proveedores o vendedores

Al ser una industria altamente globalizada, los proveedores no tienen poder en la industria
sobre los integradores a menos que el proveedor cuente con una tecnología altamente
innovadora y clave para el integrador. Los principales integradores en la industria son
capaces de encontrar e intercambiar proveedores con relativa facilidad.

28
 6.3.3. Amenaza de nuevos entrantes

La amenaza de nuevos participantes o competidores en la industria aeroespacial es muy

reducida; se requieren altas inversiones de capital para desarrollar vehículos aéreos, turbinas
y motores, según Garvin et al. (1994), citado por Gordon (1997) el desarrollo de un avión
para 100 pasajeros puede llegar a representar una inversión de 3 a 4 millardos de dólares,
mientras que el desarrollo de un motor costaría alrededor de 3 millardos de dólares. El
requerimiento de capital representa una importante barrera de entrada a la industria.

Las barreras de entrada van disminuyendo a medida que se baja en la cadena de

abastecimiento, como manufacturación de componentes, subcomponentes y partes, sin
embargo las barreras de entrada en esta industria son más altas que en otras industrias como
la de automóviles y otras, ya que los componentes son muy especializados y requieren
certificaciones de producción y calidad así como un grado desarrollado en la curva de
aprendizaje y experiencia. Durante los últimos años los principales integradores han estado
reduciendo y conglomerando sus proveedores, aumentando las barreras de entrada a la
industria a lo largo de la cadena de abastecimiento.

6.3.4. Amenaza de productos sustitutos

Los integradores y productores de motores no enfrentan prácticamente ninguna amenaza de

productos sustitutos en la industria aeroespacial comercial, dadas las ventajas únicas de los
vehículos en cuanto a velocidad, en comparación a otras formas de transporte. El riesgo de
substitución se encuentra mas bien a nivel de componentes y materiales, donde nuevas
tecnologías podrían remplazar a las actuales. Esto no sucede en la industria espacial, donde
nuevas tecnologías e investigaciones pueden revolucionar drásticamente la industria y sus
aplicaciones como es el caso de la propulsión de plasma desarrollada por Franklin Chang y
actualmente experimentada por Ad Astra Rocket Company Costa Rica.

6.3.5. Rivalidad entre competidores

La rivalidad en la industria aeroespacial comercial es alta para los integradores, quienes

compiten por las concesiones de aerolíneas y gobiernos. Si bien los vehículos aéreos son muy
específicos y pueden llegar a ser muy personalizados, los productos finales no son altamente
diferenciados entre competidores, hecho que aumenta la rivalidad.

La rivalidad aumenta más entre competidores en la cadena de abastecimiento. Productores de

componentes y materiales compiten para ser proveedores de los integradores principales,

29
quienes buscan proveedores globalmente que cumplan con certificaciones y altos requisitos
de calidad, pero que además tengan precios competitivos.

7. Diagnóstico interno de la industria aeroespacial de Costa

Rica

7.1. Organización interna y de los miembros del clúster

Actualmente, dentro de la industria aeronáutica y del espacio global Costa Rica tiene un rol
principalmente como proveedor de sub-ensamblajes, componentes y servicios. Podríamos
dividir a las empresas en tres sub categorías: Tier 3, Tier 4 y aquellas empresas que se
dedican a proveer servicios que no son parte de la cadena de abastecimiento. Las empresas
suplidoras de la industria aeroespacial no se relacionan entre sí de una manera regular u
organizada con unas pocas excepciones mencionadas en los siguientes párrafos. Aún así se
puede crear, dentro de un tier, un perfil general de las potenciales empresas miembros del
clúster aeroespacial.

En la Figura 3 se muestra la ubicación de las empresas costarricenses dentro de la cadena de

abastecimiento dividida en tiers y los servicios adyacentes a la manufactura. Las empresas se
clasificaron según parámetros de otros estudios sobre la industria y recomendaciones dadas
por el consultor especialista en la industria aeroespacial Oscar García. De las empresas de la
muestra en el Tier 3, el 50% son del sector de metalmecánica y 43% de electrónica. Estas
también importan más del 50% de materia prima y subcomponentes para sus productos y
exportan prácticamente el 100%. Al momento muchos de los principales clientes de las
empresas de éste y el primer grupo están en la industria médica y electrónica. Dentro del Tier
3, algunos participantes ha promovido comunicación entre las empresas locales por medio de
referencias de clientes a otras empresas. En este mismo grupo también existe mayor
competencia local entre sub-ensamblaje de componentes electrónicos.

Dentro del Tier 4 se encuentran empresas del sector de metalmecánica como Techshop S.A. y
FEMA Industrial, así como empresas de acabados como Fortech S.A., las cuales operan en
un 67% dentro de zonas francas. Los subcomponentes metalmecánicos están basados en
diseños dados por el cliente, al cual se exporta directa o indirectamente la totalidad del
producto. Para ello se importa la materia prima y se hacen los procesos químicos en Estados
Unidos en caso de que no se pueda en Costa Rica.

30
Figura 3: Agrupación de empresas relacionadas con la industria aeroespacial en Costa Rica

Fuente: Elaboración propia con base a la información de las entrevistas

Por último se incluyen empresas que dan una serie de servicios a clientes finales y empresas
que pueden estar en cualquier tier de proveedores, divididos entre aquellos relacionados con
mantenimiento, reparación y revisión (MRO por su siglas en inglés) y aquellos que no (No
MRO). Dentro de los servicios MRO, COOPESA es la empresa de mayor notoriedad. Esta
presta una gran gama de servicios de mantenimiento que incluyen reparaciones estructurales,
aviónica, pintura, conversiones a modalidad cargo y pruebas no destructivas (NDT según sus
siglas en inglés) a distintas aerolíneas. Otras empresas dentro de este grupo prestan servicio
de revisión de motores, componentes y mantenimiento de estructura. El mayor grupo de
empresas de la muestra presta servicios No MRO, principalmente de soporte administrativo y
de logística para aeropuertos y aerolíneas, servicios de ingeniería e investigación y desarrollo
(I&D).

Diferentes empresas de consultoría que trabajan en el diseño, análisis, simulaciones y pruebas

para diferentes sistemas de aeronáutica y espacio. Similar al diseño está el trabajo de
investigación y desarrollo, que aunque no está explícitamente dentro de la cadena de
abastecimiento, va de la mano con el trabajo de integradores y empresas en los Tiers 1 y 2.
En este ámbito está Agilis, una empresa que diseña turbinas para su casa matriz en Estados

31
Unidos, y Ad Astra Rocket Company (AARC), la propulsora de la industria que se fundó en
Houston en 2005 y tiene su centro de investigación y desarrollo en Liberia, Costa Rica bajo el
nombre Ad Astra Rocket Company Costa Rica (AARC CR).

El Dr. Franklin Chang, fundador de AARC, es un importante promotor de la industria

espacial en Costa Rica. Una de sus más recientes iniciativas es el trabajo en conjunto con
CORAAL, la Alianza Aeroespacial de Costa Rica. La cual está formada por 5 empresas:
Mechania, AKA Precisions, FEMA-PREINSA, Olympic Precision Machining (OPM) y
Fortech S.A., las cuales están trabajando por primera vez en conjunto para participar en la
licitación para la plataforma AURORA para el Motor de Magnetoplasma de Impulso
Específico Variable (VASIMR, por sus siglas en inglés) de AARC. Actualmente, estas
empresas se encuentran culminando las etapas de diseño de esta plataforma y se busca que
continúen promoviéndose como centro para el desarrollo y manufactura de maquinaria y
partes para la automatización de procesos y ensamblaje de partes con acabado especializado
(CORAAL Costa Rica Aeroespace Alliance).

AARC trabaja de manera geográficamente aislada en la región de Guanacaste y ha

desarrollado la mayoría de sus componentes para las cámaras de vacío y motores de prueba.
A diferencia de la mayoría de empresas, la materia prima la obtienen de proveedores locales,
así como algunos trabajos de metalmecánica, además de haber establecido alianzas con las
universidades para programas de pasantía y tesis, lo cual parece ser común entre empresas
que emplean ingenieros de todo tipo. AARC CR, como centro de investigación para
optimizar la fuente de plasma para el VASIMR® y la medición y manejo del calor residual
(“Ad Astra Costa Rica (ES)”), al momento no se encuentra creando demanda en la cadena de
abastecimiento.

Del total de la producción, en términos generales la industria aeroespacial representa un

porcentaje pequeño de la facturación de las empresas costarricense. En promedio, una
empresa exporta del 5% al 15% del total a la industria de interés, lo cual sugiere un potencial
para incrementar las exportaciones, siempre y cuando el resto del ambiente de negocios
también propicie la innovación, mejora continua y acceso al mercado global.

7.2. Evaluación del ambiente de negocios

A pesar del creciente grado de globalización, la ubicación sigue siendo importante en cuanto
a su impacto en el grado de innovación y mejora continua, lo cual a su vez crea ventaja

32
competitiva y asegura su sostenibilidad. Para evaluar a Costa Rica como ubicación de un
futuro clúster se usó el diamante de Porter (1998). El cual incluye factores condicionales, las
condiciones de la demanda, el contexto para estrategia y rivalidad y la presencia de empresas
relacionadas y de apoyo. Cada aspecto en sí es importante pero no independiente de los
demás, reforzándose mutuamente. Ver Anexo 5.

7.2.1. Factores condicionales

La teoría de economía clásica estipula que los factores productivos de un país definen el flujo
de comercio. Porter (1998) propone que los factores productivos más importantes de una
industria sofisticada son aquellos creados por medio de inversiones sustanciales, consistentes
y especializadas y no por medio de abundancia de recursos naturales y mano de obra no
calificada. Mientras más especializados sean los factores más difícil van a ser de imitar,
haciendo más sostenible la competitividad de un país, industria o empresa. Los factores a
observar incluyen la mano de obra especializada, infraestructura física, de información y
administrativa, recursos de capital e institutos de enseñanza e investigación.

En cuanto a mano de obra, existe una marcada diferencia entre las empresas dedicadas a los
servicios de consultoría/ingeniería e I&D y el resto de empresas manufactureras y de
servicios. La mayoría de empleados de las empresas productoras de componentes, sub-
ensamblaje y servicios tienen un grado de bachillerato o de escuelas técnicas como el
Instituto Nacional de Aprendizaje (INA), en el caso de metalmecánica, y reciben la
capacitación necesaria dentro de la empresa, dada la especialización de ciertos procesos y
productos. Los empleados de empresas dedicadas a investigación y desarrollo, en cambio, si
tienen en su mayoría títulos universitarios de ingeniería. En cuanto al ingreso salarial de los
empleados, una licenciatura implica un salario mínimo de casi el doble del ganado por un
técnico de educación media graduado de una escuela técnica según cifras del Ministerio de
Trabajo y Seguro Social de Costa Rica (“Lista de Salarios Mínimos”).

La infraestructura física de las zonas francas en que operan la mayoría de las empresas varía
según su distancia de San José o del aeropuerto más cercano. Durante las entrevistas, los
empresarios no mostraron insatisfacción con la infraestructura de información, pero si con
limitaciones con la infraestructura aeroportuaria o de las instalaciones, ya que por ejemplo en
el aeropuerto Tobías Bolaños no se puede despegar o aterrizar de noche. El transporte
terrestre también mostró ser una limitante que incrementa costos para empresas en regiones
más remotas según testimonios. A empresarios lejanos al área de San José se les dificulta que

33
las empresas de logística recolecten sus productos terminados. Por ejemplo, las empresas
ubicadas en Cartago trabajan con la incomodidad de que las empresas logísticas tienen un
sólo viaje diario asignado para recolectar en esa provincia de manera que, si se retrasa la
producción o tienen algún cargamento de emergencia, este se retrasa al menos un día de lo
estipulado con el cliente. Este mismo problema existe para el recibo de las materias primas.

La infraestructura administrativa, representada por el gobierno costarricense y las entidades

de apoyo de este como PROCOMER y el Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto, están
en este momento investigando la industria aeroespacial y prestando apoyo administrativo y
financiero para la creación del contexto apropiado. Dado que el interés gubernamental por
esta industria es reciente, la relación con estas instituciones de apoyo es limitada. Como
ejemplo, PROCOMER ha trabajado anteriormente con muchas de las empresas entrevistadas
como parte de su trabajo de promoción y en zona franca pero solo durantes estos últimos
meses se está analizando el papel de las empresas dentro de la industria aeroespacial. La
Cancillería recientemente “lanzó un taller titulado ‘Lanzamiento del Programa Nacional de
Desarrollo Aeroespacial e Integración de la Región Centroamericana en la Generación de
Nuevas Tecnologías’” (Hernández). Un reciente esfuerzo gubernamental para fortalecer la
infraestructura administrativa fue la creación del Consejo Nacional de Investigación y
Desarrollo Aeroespacial (CONIDA), detallado en la sección sobre el contexto para la
estrategia. Por último, ACAE busca organizar el esfuerzo de las diferentes entidades
mencionadas, fortaleciendo paulatinamente la infraestructura que todavía está en etapa de
estructuración.

Los recursos de capital son en su mayoría propios o del sistema bancario local para empresas
sin casa matriz. El crecimiento de las empresas locales ha sido principalmente por medio de
la reinversión de utilidades y financiamiento local. Para aquellas empresas subsidiarias, casa
matriz es la principal fuente de financiamiento. Una limitante al financiamiento en esta
industria es la naturaleza hipotecaria y la cantidad de inversión necesaria en equipo, procesos
e investigación. Las cantidades ofrecidas por organismos gubernamentales que apoyan a la
pequeña y mediana empresa no son suficientes para la industria aeroespacial y el
acercamiento a bancos y entidades financieras se dificulta por la poca sofisticación del
sistema financiero y el mercado de capital del país. Las empresas necesitan tener una
cotización segura de la manufactura de un producto específico para realizar la inversión
necesaria en equipos, procesos o certificación, pero muchas veces la cotización no se realiza
por la falta de los mismos. La inversión anticipada en este caso se ve complicada por la falta

34
de acceso a suficiente crédito o en términos favorables para empresas en esta industria. Las
relaciones con instituciones financieras son por ende limitadas a líneas de crédito y préstamos
hipotecarios.

AARC CR tienen dos patrocinadores principales, donde 70% del capital proviene de
inversionistas costarricenses. A mediados de Octubre de 2010 Ad Astra incursionó en su
primera oferta pública limitada para inversiones de mínimo de $25,000 en su esfuerzo por
reunir $85,000,000 de capital durante los próximos cuatro años. (Williams)

Por último, se debe considerar el sistema educativo y los centros de investigación como
fuentes de capital humano sofisticado y centros de difusión de conocimiento. La Universidad
de Costa Rica (UCR) y el Instituto Tecnológico de Costa Rica (ITCR) son los centros
educativos con los cuales las empresas de la muestra hacen el mayor número de alianzas.
Estas alianzas son principalmente programas de pasantías y trabajos de graduación, donde
empresas pueden dar preferencia a estos estudiantes para empleos posteriores, como ha sido
el caso de AARC-CR y Techshop entre otras. En las mismas universidades mencionadas se
encuentran centros de investigación relacionados con la industria espacial. Incluso, uno de los
centros de consultoría está ubicado en las instalaciones de la UCR. Dado el desarrollo actual
de las empresas, no parecen faltar institutos técnicos, pero las alianzas con los centros de
investigación son limitadas.

7.2.2. Condiciones de la demanda

La demanda local es importante en su potencial papel como fuente de señales tempranas de

futuras necesidades de los compradores. Según Porter (1998), el tamaño de la demanda no es
tan importante como el carácter de los compradores, donde clientes más exigentes fuerzan a
las empresas a innovar más rápido y crear ventajas competitivas más sofisticadas que sus
competidores en el extranjero. Esto va de la mano con la creación y necesidad de factores
productivos más sofisticados.

Actualmente, Costa Rica no tiene una base de clientela local bien desarrollada que pueda
presentar los beneficios mencionados anteriormente. Las empresas, como se explicó
previamente, son independientes y especializadas, y según el ciclo de desarrollo de la
industria aeroespacial, podría tomar hasta décadas para que se desarrollen clientes locales con
la suficiente sofisticación. En general, la demanda local tiene un impacto muy pequeño.

35
 7.2.3. Contexto para estrategia y rivalidad

Este elemento del diamante de Porter (1998) se refiere a las reglas, incentivos y normas que
gobiernan el tipo y la intensidad de la rivalidad local, las cuales se dividen en dos
dimensiones principales: el clima para la inversión y las políticas locales que influyen en la
rivalidad.

La estabilidad macroeconómica y política de Costa Rica la convierte en una ubicación con

potencial para el desarrollo de industrias. Adicionalmente, a mediados del 2010 la Presidenta
de la República de Costa Rica Laura Chinchilla, anunció el compromiso del país para
desarrollar la industria aeroespacial por medio de la creación del CONIDA, presidido por la
Ministra de Ciencias y Tecnología (Ver Anexo 6). La Presidenta también se comprometió a
trabajar en las necesidades legales (Hernández), por lo cual se firmó el decreto de adhesión al
Convenio de registro de objetos lanzados al espacio ultraterrestre (Mata, “Gobierno promete
impulso”). En Marzo de este mismo año Estados Unidos visitó Costa Rica y se comprometió
a apoyar el desarrollo de esta industria. Todos estos factores han creado un momento muy
particular para esta industria y país y serán claves facilitando la inversión que se necesita para
mantener el grado de rivalidad y creciente sofisticación y productividad de las empresas.

El Convenio de registro es parte del cuerpo de tratados y convenios internacionales que

regulan el derecho espacial, el corpus luris patialis, regulado por las Naciones Unidas.
Aunque son principios desarrollados 60 y 70, todavía hay dudas acerca de la definición del
espacio ultraterrestre, lo cual podría afectar la posible inversión en turismo y minería
espacial, algo a ser considerado y estudiado por el país. Para acatar completamente con las
regulaciones de las Naciones Unidas, Costa Rica todavía debe estudiar y contemplar los
convenios relacionados con la responsabilidad del Estado y la responsabilidad por daños
causados a objetos en el espacio ultraterrestre (Johanning). Ambos tienen implicaciones
fiscales al responsabilizar al Estado por medio de los registros en Costa Rica, pero también
abren posibilidades de cooperación con otras naciones. Junto con esta investigación está la
falta de abogados conocedores del tema para cumplir con las necesidades legales.

Costa Rica consta con la Dirección General de Aviación Civil que es la entidad encargada de
promover, fiscalizar y regular la aviación civil en el país. Algunos empresarios expresaron
problemas con la importación de aeronaves por limitaciones en el registro del producto. Si
bien existen leyes y entidades relacionadas a la industria aeronáutica, estas leyes deben ser

36
revisadas y actualizadas según las nuevas necesidades de la industria junto con el desarrollo
del marco legal y financiamiento especializado en la industria espacial.

El sistema tributario al momento no reconoce como industria de interés especial a la

aeroespacial. Ya que la mayoría de empresas se encuentran en zona franca, no pagan
impuesto sobre sus importaciones o exportaciones. Una de las discusiones que lidera ACAE
en este momento se trata sobre el cambio a industria de interés, lo cual tendría repercusiones
en la fiscalización ya que se necesitan considerar incentivos así como el acoplamiento con el
marco legal espacial explicado anteriormente.

La segunda dimensión incluye la apertura al comercio e inversión, reglas anti-monopolio y

leyes relacionadas con la propiedad intelectual. Con la firma del Tratado de Libre Comercio
Centroamericano (TLC), Costa Rica está expuesta a varias nuevas oportunidades de
negocios, lo cual va de la mano con la el alcance de la estrategia de ACAE. La competencia
también es promovida por medio del Artículo 36 de la Ley de Protección al Consumidor en
que se regularizan monopolios, oligopolios y otras asociaciones similares.

Costa Rica tiene en pie la Ley de procedimientos de observancia de los derechos de

propiedad intelectual y la Ley de derechos de autor y derechos conexos. Estas mismas se han
modificado recientemente para cumplir con el Tratado de Libre Comercio CAFTA-DR,
reformándose artículos sobre propiedad intelectual de obras literarias y artísticas. También se
modificaron leyes de inscripción de productos farmacéuticos y emisión de fonogramas (Mata,
“Aprobado último proyecto”). El 30 de septiembre del 2009 se decretó la creación de la
Comisión de Enlace Institucional para la Protección de Propiedad Privada con el objetivo
principal de promocionar:
“… canales de coordinación y cooperación entre las instituciones que la conforman y
otras entidades y organizaciones públicas y privadas cuando se considere oportuno,
con el fin de asesorar y coadyuvar en la efectiva aplicación de la normativa que regula
la Propiedad Intelectual en Costa Rica”. (Sistema Costarricences de Información
Jurídica)
Aun con los avances en la protección de propiedad intelectual, modificaciones específicas a
la industria aeroespacial son necesarias, como declararse de interés nacional las actividades
relacionadas con la industria así como se considera la industria agropecuaria. Similarmente,
se debe considerar la inscripción de productos aeroespaciales como se hizo recientemente con
los productos farmacéuticos. Durante las entrevistas incluso se mencionó que se presentan

37
dificultadas en la importación de helicópteros y el costo adicional al tener que inscribirlos
como un automóvil.

7.2.4. Presencia de empresas relacionadas y de apoyo

Por último, Porter (1998) señala que es importante que en la localidad existan industrias
relacionadas y de soporte que también sean competitivas internacionalmente para facilitar el
intercambio de ideas, información y tecnología y así promover la innovación y mejora
continua. Entre las ventajas creadas por empresas competitivas está la mejora en distribución
de insumos, la mayoría de los cuales son importados actualmente, indicando una falta de
proveedores locales.

Dentro de las industrias relacionadas y de apoyo están otras industrias que son clientes de las
empresas del clúster aeronáutico y del espacio. Las más importantes son aquellas de la
industria electrónica y médica, citadas en varias ocasiones durante las entrevistas. Estas
empresas demandan componentes y productos de las empresas en los Tiers 3 y 4 de la cadena
de abastecimiento. Empresas de servicio MRO, en cambio, trabajan en conjunto con
empresas de transporte del cluster turístico de Costa Rica. Similarmente, empresas
consideradas como clientes finales de la industria aeroespacial, como son las empresas de
aerotaxis, también están involucradas en el turismo costarricense, así como empresas de
servicio MRO y no MRO.

7.3. Capacidades Particulares y Ventajas Competitivas

En un mercado donde la relación valor/peso de producto es muy alta, es necesario
diferenciarse de la competencia en aspectos que vayan más allá de los costo de producción.
De no ser así, las órdenes de producción se adjudicarían continuamente a empresas ubicadas
en los países con los costos de producción más bajos. Costa Rica ofrece ventajas en costo de
mano de obra cuando se compara con países desarrollados, donde generalmente operan los
principales integradores y sus proveedores más cercanos. Esto no brinda una ventaja si se
pudiera subcontratar el mismo producto de empresas ubicadas en países con menores costos
como India y China, sin embargo, existen otro tipo de ventajas además de las de los costos de
producción que le permiten a Costa Rica competir en la industria.

Diferentes empresas que son potenciales integrantes del clúster, han expresado lo que
consideran sus ventajas competitivas. Estas ventajas aplicarían para el clúster como un todo,
porque continuarían siendo estos aspectos los que lo diferencien a la hora de competir por

38
clientes. Las siguientes son las ventajas competitivas identificadas mediante el trabajo de
campo.

7.3.1. Calidad

La calidad de los sub-ensamblajes y componentes es importante para los clientes en la

industria espacial por sus implicaciones en la seguridad del producto final. En la industria de
manufactura la calidad se puede medir con especificaciones técnicas. Usualmente esto
implica tener procesos de calidad en pie; en Costa Rica el 40% de empresas de la muestra en
los Tier 3 y 4 cuentan con la certificación ISO9000 o implementan su lineamiento. Sin
embargo, cuando un comprador visita la planta de un potencial proveedor, su evaluación no
se basa simplemente en certificaciones, sino que también se hace una evaluación cualitativa
donde se observan aspectos como el potencial de los trabajadores y el ambiente de trabajo
que proporciona la empresa. La mayoría de gerentes de las empresas encuestadas han
comentado que a la hora de competir por un cliente es indispensable demostrar que se puede
cumplir con los requisitos de calidad que impone el comprador. Sin embargo, esto los hace
merecedores solamente de una prueba continua, condicionada a la pérdida de contrato si se
presenta algún error de calidad. Todas las compañías entrevistadas consideran que sus
clientes no han buscado alternativas en países de bajo costo porque no encontrarían el nivel y
constancia en calidad que ellos ofrecen.

7.3.2. Comportamiento ético

Otro factor importante es el comportamiento ético de las distintas compañías ya que esta
industria es muy precavida en esta área a la hora de subcontratar procesos de producción.
Esto se entiende ya que la I&D es una labor importante para la industria y se intenta no
subcontratar procesos que pongan estos esfuerzos en riesgo de plagio. Habitualmente, la
existencia de legislación sobre el tema no es suficiente para convencer a los compradores que
su información está a salvo. En este aspecto los antecedentes tienen un mayor peso. Para
observar esto se presenta una parte del ranking de comportamiento ético de firmas privadas
elaborado por el Foro Económico Mundial (World Economic Forun) comparando a Costa
Rica con países de bajo costo de mano de obra como China e India. Se concluye que Costa
Rica es percibido como un país más ético mundialmente, lo cual coincide con las
percepciones de las empresas encuestadas que aseguran importante proteger la propiedad
intelectual de sus clientes.

39
 Cuadro 2: Comparación de pobreza y ranking de ética corporativa

Ranking Ética Corporativa (139)

Costa Rica 35
China 55
India 70
Fuente: “The Global Competitiveness Report 2010-2011”.

7.3.3. Flexibilidad en producción

El clúster de Costa Rica se puede diferenciar mediante producción flexible. Generalmente no

es posible subcontratar producción de bajo volumen a empresas de bajo costo porque estas
necesitan el volumen para ser eficientes. Según Fisher (1994), es contraproducente contar con
producción de bajo costo para toda la cadena de abastecimiento ya que la incertidumbre de la
demanda implicaría grandes riesgos. Por esto, siempre es recomendable contar con un
proveedor que pueda otorgar flexibilidad, o lo que Fisher llama capacidad reactiva. Esto crea
todo un nicho para empresas que puedan adaptar sus procesos con rapidez para ajustarse a
nuevos productos y mantener sus costos competitivos aun con lotes de menor tamaño. Para
operar efectivamente con un sistema de producción flexible se necesita mano de obra
calificada, capaz de ser entrenada eficientemente, y con baja dependencia en equipos de
producción especializados. Un clúster en Costa Rica contaría con una amplia fuente de
recurso humano que cumple estos requisitos. Esto le daría la oportunidad a las empresas que
conformen el clúster de brindar un mejor balance entre volumen y costos de producción para
ciertos productos de la cadena de abastecimiento aeroespacial.

7.3.4. Puntualidad

Este es un aspecto muy importante porque en esta industria es difícil trabajar con muchos
proveedores del mismo componente debido a los altos controles de calidad. Esto crea
dependencia en un pequeño número de proveedores y se puede atrasar toda la producción si
no se recibe una orden a tiempo. La posición geográfica de Costa Rica le daría al clúster una
ventaja en tiempo de respuesta al mercado norteamericano, que actualmente es el más grande.
Un tiempo de respuesta más corto tiene un efecto directo en la puntualidad de entrega.
Además, las diferentes empresas costarricenses que han estado trabajando como parte de la
cadena aeroespacial han internalizado la importancia de la puntualidad en su cultura
operativa. Los compradores potenciales que están consientes de este factor preferirían

40
subcontratar en Costa Rica y no en otros países de menor costo cuando la puntualidad fuese
un factor crítico.

7.4. Factores críticos para el desarrollo del clúster aeroespacial en Costa

Rica
Los factores clave o críticos para el éxito son el conjunto de recursos y acciones necesarias
para el desarrollo del clúster. Luego de la investigación sobre la industria y las
conversaciones que se sostuvieron con las diferentes empresas a nivel nacional, se determinó
que los factores principales del éxito son: Profesionales Capacitados, Proveedores,
Certificaciones, Infraestructura, Financiamiento y Legislación.

7.4.1. Profesionales Capacitados

Para garantizar el desarrollo de la industria aeroespacial en Costa Rica es necesario que las
empresas cuenten con profesionales capacitados a diferentes niveles. Para lograr esto, es
necesario que las empresas canalicen a las escuelas técnicas y universidades estatales y
privadas cuáles son los temas básicos que se espera que un profesional dedicado a ésta
industria conozca y maneje. Tanto los industriales como los encargados de la educación
deben estar en comunicación constante para lograr este objetivo.

En el análisis realizado, los empresarios de la muestra comentan que, al ser la industria

intensiva en mano de obra actualmente, su mayor preocupación es la calidad de la educación
técnica. Tener profesionales proactivos y con ansias de aprender nuevas destrezas es lo que
impulsa a estas empresas principalmente.

Para el futuro las instituciones educativas deben ir ajustando su pensum académico conforme
se vaya construyendo el clúster, para el cual inevitablemente irán apareciendo nuevas
necesidades. Para los encargados de la educación el reto será formar profesionales no sólo en
áreas técnicas si no en áreas más especializadas que permitan a Costa Rica ir subiendo en la
cadena de abastecimiento de la industria donde se demandan insumos y procesos más
sofisticados.

7.4.2. Proveedores

La facilidad de obtención de materia prima de alta calidad y a bajos costos es un factor clave
en cualquier industria. Sumado a esto, en la industria aeroespacial la agilidad con la que se

41
dispone de las piezas y componentes necesarios es determinante para la satisfacción del
cliente.

En la actualidad la industria en Costa Rica se encuentra con un obstáculo al no poder obtener

todas las materias primas necesarias localmente. Los empresarios de la muestra comentan que
al menos 80% y en algunos casos el 100% de la materia prima es importada de Estados
Unidos lo cual no ven como un problema inmediato, pero podría serlo cuando la demanda
crezca.

Para asegurar la sostenibilidad y éxito del clúster futuro, es necesario identificar cuáles son
las materias primas en común y de mayor uso en todas las empresas. Identificadas estas
necesidades se crea la posibilidad de una nueva ola de negocios, los distribuidores de
materias primas especializadas para la industria aeroespacial.

7.4.3. Certificaciones

El fin último de las piezas que se fabrican es formar parte de un vehículo aéreo o espacial. En
la industria aeronáutica, estos vehículos van tripulados y ocupados por pasajeros, pero en el
caso de la industria espacial pueden ir ocupados o no. Como se indica en el análisis de la
industria global, esto implica que la construcción de estos aparatos pone en riesgo vidas en el
caso de que no se construyan bajo estrictas normas y regulaciones de seguridad. Las
certificaciones tienen por ende implicaciones en la reputación y confiabilidad necesarias para
atraer contrataciones.

De la muestra visitada el 43% de las empresas cuentan con certificaciones como las de la
Organización Internacional para la Estandarización, la de la Administración Federal de
Aviación (FAA por sus siglas en inglés), las del Sistema Básico de Calidad y Estándar
Aeroespacial y/o la del Programa Nacional de Certificación de Contratistas Aeroespaciales y
de Defensa de Estados Unidos, certificaciones básicas en la industria. Es de notar que al nivel
en que operan las empresas en Costa Rica los clientes no son muy exigentes con respecto a
las certificaciones pero ellos mismos auditan sus procesos y materias primas para garantizar
la calidad.

Para el crecimiento del clúster a largo plazo las empresas deben empezar a preocuparse de la
obtención de las certificaciones necesarias. Conforme se va subiendo en la cadena de
producción los sistemas de calidad internos no son válidos por si solos, deben tener las
regulaciones que la industria exige.

42
 7.4.4. Infraestructura

La capacidad infraestructural de un país es importante para el desarrollo de cualquier

industria. En el caso de Costa Rica consta con infraestructura terrestre, aérea y marítima para
el movimiento de mercancía por todo el país. Sin la existencia de esta, la importación de
materiales y exportación de productos terminados no se podría realizar.

Los empresarios de la muestra seleccionada mencionan estar satisfechos con las

infraestructuras con las que cuenta el país para el desarrollo de las actividades con las
excepciones mencionadas en el diagnóstico interno referente al tiempo de entrega e
infraestructura aeroportuaria. La infraestructura del país actualmente está formada de la
siguiente forma: Carretera Panamericana o Ruta 2, Aeropuerto Internacional Juan Santamaría
en Alajuela, Aeropuerto Internacional Daniel Oduber en Liberia, Aeropuerto Internacional de
Limón en Limón, Aeropuerto Internacional Tobías Bolaños en San José, Complejo Portuario
Limón-Moín en el Atlántico, Puerto Caldera en el Pacífico, Puerto Puntarenas en el Pacífico
y Puerto Quepos en el Pacífico.

En el desarrollo del clúster, la falta de infraestructura básica puede reflejar una gran
debilidad. El que las empresas no puedan cumplir con los tiempos de entrega y de recibo de
mercancía representa la diferencia entre la reanudación o la pérdida de un contrato. Es
ineludible para el gobierno proveer de las vías, puertos y aeropuertos para el crecimiento y
formación no sólo de esta industria si no de todas las que están en proceso de surgimiento.

7.4.5. Financiamiento

El acceso a recursos financieros en la industria aeroespacial garantiza el crecimiento de las

empresas en capacidad, mejora productiva y en investigación y desarrollo. En esta industria
la investigación y desarrollo para crear innovadoras formas de producción y productos debe
ser constante. Se determinó que el apalancamiento de las empresas en la industria
aeroespacial es uno de los determinantes importantes del desempeño..

Para la formación del clúster, Costa Rica necesita fortalecer su sistema bancario para que los
industriales puedan acceder a recursos adecuados y adaptados a sus necesidades y así poder
incrementar su sofisticación. Sin la facilidad de los recursos necesarios, al clúster
costarricense se le hará imposible subir en la cadena de valor de la industria, sub-utilizando
las capacidades e ingenio de las personas.

43
 7.4.6. Legislación

Para que resulte rentable para las empresas agruparse tienen que existir normas legales que
controlen e incentiven el crecimiento y la competitividad de la industria en el país.

Costa Rica consta con la Dirección General de Aviación Civil, pero como se expresa en la
sección del diagnóstico interno, esta necesita ser actualizada según el desarrollo de la
industria aeronáutica. Por otro lado, como la industria espacial es muy reducida en el país no
existen leyes o normas que la soporten adecuadamente.

Con la formación de un clúster que encierre ambas industrias será necesario que el gobierno
tome acciones para la inclusión de nuevas leyes así como el perfeccionamiento de las
existentes.

Los siguientes párrafos son las conclusiones de las últimas tres secciones del diagnóstico
interno. Al analizar la competitividad nacional como ubicación del clúster, las ventajas
competitivas particulares de Costa Rica y los factores críticos para el desarrollo de un clúster,
se pueden apreciar ciertas necesidades en el mercado costarricense explicadas a continuación.

Comenzando con los factores condicionales, la mano de obra especializada en Costa Rica al
momento no sufre una desventaja con respecto a este factor crítico para el desarrollo de un
clúster aeroespacial. Para el futuro desarrollo del clúster, el gobierno costarricense y
entidades dedicadas a invertir en la capacidad del recurso humano del país por ejemplo, el
CONICIT, deben trabajar en conjunto con las empresas y los centros educativos y de
entrenamiento para desarrollar el curriculum relacionado con la industria. Esto es primordial
para impulsar empresas a tiers más cercanos al integrador y así crear más valor para la
industria.

La infraestructura física es también un factor crítico que se encontró necesita ser desarrollado
para cubrir las necesidades de transporte, logística y operación de las empresas.

Finalmente, dentro de los factores condicionales que resultan críticos para el desarrollo del
clúster está incluido el acceso a financiamiento, el cual es limitado al presente. Un primer
paso a ser considerado por las autoridades es declarar a la industria aeroespacial como
industria de interés nacional. Así se posibilita la concesión de facilidades financieras, lo cual
puede influir en el contexto de estrategia empresarial y la rivalidad.

44
Como parte del contexto de estrategia y rivalidad, la declaración de industria de interés
fomentaría el desarrollo de la legislación referente a la industria aeroespacial. Esto
fortalecería las políticas locales que fomentan la rivalidad, y por ende la innovación y mejora
continua. Entidades legislativas deberían dar prioridad al desarrollo del derecho espacial y las
leyes de propiedad intelectual, las cuales son factores críticos para el éxito y reforzarían la
ventaja de comportamiento ético de Costa Rica.

Por último, un factor crítico para el desarrollo es la existencia de proveedores locales de

materia prima o un sistema que obtención de la misma, de lo cual hay falta en el mercado
local. Con apoyo de organismo externo con la información sobre las industrias se podría
aprovechar las ventajas de logística y compra conjunta de materias primas al haber más de
una industria relacionada.

7.5. Valor económico relativo estimado

El valor económico relativo estimado de la industria aeroespacial se cuantificó bajo cuatro
parámetros: Empleo, Ventas en el sector aeroespacial, Exportaciones e Importaciones. Estos
parámetros se eligieron bajo la asesoría del consultor especialista en la industria aeroespacial
Oscar García. Se utilizaron las exportaciones e importaciones totales bajo las partidas
arancelarias 88.01 (Globos y dirigibles; planeadores, alas volantes y demás aeronaves no
concebidas para la propulsión), 88.02 (Las demás aeronaves, por ejemplo: helicópteros,
aviones; vehículos espaciales), 88.03 (Partes de los aparatos de las partidas 88.01 u 88.02) y
88.05 (Aparatos y dispositivos para lanzamiento de aeronaves; aparatos y dispositivos para
aterrizaje).Los datos de las 47 empresas mapeadas y entrevistadas se utilizaron para
determinar el valor de los empleos y de las ventas en la industria aeroespacial.

Las empresas entrevistadas se clasificaron por líneas de negocios, de las cuales 37 están
relacionadas directamente con la cadena de valor de la industria aeroespacial (Anexo 2),
mientras que tres son empresas de entrenamiento o capacitación, seis son empresas de
transporte de pasajeros y una de servicios agrícolas.

7.5.1. Empleo

La muestra de 47 empresas genera un total de 4,131 empleos, de los cuales 3,758 son
generados por las 37 empresas relacionadas directamente con la cadena de valor de la
industria aeroespacial. Los restantes 378 empleos son generados por empresas “clientes de la

45
industria aeroespacial”, por ejemplo, empresas de transporte y de servicio agrícola y
empresas de entrenamiento y capacitación.

El 42% de los empleos generados por las 37 empresas involucradas en la cadena de valor, de
la muestra de la industria aeroespacial, son generados por las empresas identificadas dentro
de Tier 3, mientras que las empresas en MRO, Soporte administración y logística, Tier 4 e
Investigación y desarrollo genera el 25%, 22%, 9% y 2% respectivamente (ver Figura 4). De
la muestra, el sector MRO es el que genera mayor promedio de empleos por empresa, sin
embargo, una sola compañía genera más del 80% del total de empleos del sector. Excluyendo
esta empresa serían las de Tier 3 en promedio las que generan más empleo, 143 empleados
por empresa. Esto hace a las empresas Tier 3 de la muestra importantes creadoras de plazas
de trabajo en el sector aeroespacial.

Figura 4: Empleos generados por empresas de la muestra de la industria aeroespacial

involucradas en la cadena de valor

Fuente: Elboración propia con base en datos de entrevistas, 2010.

Las empresas de la muestra emplean personal de grado académico variado, desde personal
con educación universitaria hasta personal que no ha terminado la secundaria. El Cuadro 3
detalla los empleos generados por grado académico. En la muestra se observó que son
personal de grado bachillerato y técnicos con cantidades de 1,099 y 1,052 respectivamente lo
que más se demanda. Por lo tanto las empresas de la muestra emplean una mayor cantidad de
mano de obra capacitada dada la complejidad de sus productos y operaciones. Esto confirma
lo observado durante las entrevistas y visitas a las compañías de la muestra donde la mano de
obra requería conocimientos específicos entre los cuales están: lectura de planos,
funcionamiento de aeronaves y entendimiento de aparatos electrónicos.

46
 Cuadro 3: Empleos generados por grado académico en cada Tier

Menor que
Universitario Técnico Bachillerato
Bachillerato
Tier 3 246 216 722 388
Tier 4 95 121 67 45
Invetigación y desarrollo 73 2 0 0
MRO 150 538 102 50
Soporte administración y
88 175 208 472
logística
Fuente: Elaboración propia con base en datos de entrevistas, 2010.

Los empleos generados son principalmente en el área de producción, seguidos por los
empleos en el área de administración y empleos generados en otras áreas como ser:
seguridad, limpieza, etc. Ver Cuadro 4. Se puede concluir que aunque los grados académicos
son altos la mayoría de los empleos son en el área de producción, dada la naturaleza de los
productos.

Cuadro 4: Empleos generados por función por empresas de la muestra de la industria

aeroespacial

Administración Producción Otras

Tier 3 227 1281 64
Tier 4 99 205 24
Invetigación y desarrollo 9 64 2
MRO 100 740 0
Soporte administración y logística 196 727 20
Fuente: Elaboración propia con base en información de entrevistas.

El valor económico relativo estimado, de las empresas de la muestra, bajo la generación de

empleos, se calculó con base en datos de salarios mínimos de la Ley laboral de Costa Rica, a
Diciembre de 2010. El valor económico de salarios se calculó en $29,042,954 anuales
(dólares estadounidenses), las 37 empresas directamente relacionadas a la cadena de valor de
la industria aeroespacial generan $26,221,373. Ver Figura 5.

47
 Figura 5: Valor económico en empleo generado por empresas de la muestra de la industria
aeroespacial

Fuente: Elaboración propia con base en datos de entrevistas y de la Ley Laboral de Costa Rica, 2010.

7.5.2. Ventas en el sector aeroespacial

De las empresas entrevistadas, relacionadas directamente a la cadena de valor de la industria

aeroespacial, no todas son exclusivamente empresas aeroespaciales, un importante número de
estas participan en diversas industrias, como la industria médica y la industria electrónica,
entre otras. Estas empresas generaron aproximadamente $170,212,0005 en ventas a la
industria aeroespacial en el año 2009. Las empresas de MRO generaron más de $80,000,000
en ventas a la industria, ver Figura 6. Aproximadamente las empresas invirtieron $29,000,000
en investigación y desarrollo de nuevos productos y mayormente en mejoramiento de
procesos o líneas de producción, aproximadamente 17% del ingreso por ventas de la
industria. En la cadena de abastecimiento, las empresas Tier 3 generaron en promedio un
estimado de $7,000,000 por empresa siendo este el más alto de la muestra. Por lo que
concluimos que mientras más arriba en la cadena de abastecimiento se está se genera mayor
valor económico porque los productos son de mayor valor agregado.

5
Dada la sensibilidad hacia proveer datos financieros, las ventas fueron aproximadas, utilizando información
provista por PROCOMER además de la obtenida mediante las entrevistas realizadas a las empresas.

48
 Figura 6: Ventas en la industria aeroespacial de las empresas relacionadas directamente a la
cadena de valor de la industria para el año 2009

Fuente: Elboración propia con base en datos de PROCOMER y entrevistas, 2010

7.5.3. Importaciones

La industria aeroespacial en Costa Rica importó bajo las partidas arancelarias 88.01, 88.02,
88.03 y 88.05 un promedio de $14,000,000 anuales entre 2005 y 2009. Hasta Octubre de
2010 las importaciones de la industria alcanzaron los $7,700,000. Aproximadamente el 99%
de las importaciones vienen de América del Norte, principalmente de Estados Unidos. Ver
Figura 7.

Figura 7: Importaciones en dólares estadounidenses de la industria aeroespacial de Costa Rica

del 2005 hasta Octubre 2010

Fuente: Elaboración propia con base en datos de PROCOMER, 2010

49
La industria importó una mayor cantidad de dólares estadounidenses de Partes de los aparatos
de las partidas 88.01 y 88.02 en comparación al valor importado por las otras tres partidas.
Ver figuras 8 y 9.

Figura 8: Importaciones en dólares estadounidenses de las partidas arancelarias 88.02 y 88.03

Fuente: Elaboración propia con base en datos de PROCOMER, 2010

Figura 9: Importaciones en dólares estadounidenses de las partidas arancelarias 88.01 y 88.05

Fuente: Elaboración propia con base en datos de PROCOMER, 2010

7.5.4. Exportaciones

Las exportaciones costarricenses de la industria aeroespacial bajo las partidas arancelarias

88.01, 88.02, 88.03 y 88.05, promedian $20,404,000, desde 2005 hasta 2009, siendo el año
2008 el que presenta el más alto valor de exportación de la industria sobrepasando los
$28,000,000. Hasta Septiembre 2010 las exportaciones de la industria habían alcanzado
$9,000,000. La industria aeroespacial costarricense exporta principalmente a Norte América,
América Latina y Europa. Las exportaciones más altas se registraron el año 2008 (desde 2005
hasta Septiembre 2010), este año el 42% de las exportaciones fueron realizadas hacia países
en América Latina y el Caribe, Figura 10, mientras que el 56% de las exportaciones de 2010
(hasta Septiembre) se realizaron hacia países en América Latina y el Caribe. Ver Figura 11.

50
 Figura 10: Exportaciones por región 2008

Fuente: Elaboración propia con base en datos de PROCOMER, 2010

Figura 11: Exportaciones por región 2010 de la industria aeroespacial (hasta Septiembre 2010)

Fuente: Elaboración propia con base en datos de PROCOMER, 2010

Las exportaciones de la industria aeroespacial se redujeron notablemente en el año 2009

cayendo desde $28,000,000 el año anterior hasta $11,000,000. La reducción de más del 60%
se explica principalmente con la pérdida de contratos y las consecuencias generales de la
crisis mundial. Ver figura 12.

51
 Figura 12: Exportaciones en dólares estadounidenses de la industria aeroespacial desde 2005
hasta Septiempbre 2010

Fuente: Elaboración propia con base en datos de PROCOMER, 2010

La industria aeroespacial costarricense exportó una mayor cantidad de dólares

estadounidenses bajo la partida arancelaria de Aparatos y dispositivos para lanzamiento de
aeronaves; aparatos y dispositivos para aterrizaje. Ver figuras 13 y 14. Esta partida representa
aproximadamente el 96% de las exportaciones costarricenses de la industria entre 2005 y
2009 y aproximadamente el 99% de las exportaciones hasta Septiembre de 2010.

Figura 13: Exportaciones en dólares estadounidenses de la partida arancelaria 88.05

Fuente: Elaboración propia con base en datos de PROCOMER, 2010

52
Figura 14: Exportaciones en dólares estadounidenses de las partidas arancelarias 88.01, 88.02 y
88.03

Fuente: Elaboración propia con base en datos de PROCOMER, 2010

La balanza comercial en la industria aeroespacial costarricense es positiva de los años 2005 al

2008, las exportaciones son más altas que las importaciones en la industria. La misma es
negativa para el año 2009 y es positiva hasta Septiembre de 2010, observando un aumento en
las exportaciones con respecto al año anterior. Ver Cuadro 5.

Cuadro 5: Balanza comercial de la industria aeroespacial de Costa Rica desde el 2005 hasta
Septiembre 2010

Exportaciones Importaciones Balanza comercial

2005 16,698,950.66 8,537,429.65 8,161,521
2006 19,843,370.10 10,029,083.75 9,814,286
2007 26,328,410.26 15,970,058.94 10,358,351
2008 28,139,715.72 19,279,510.78 8,860,205
2009 11,009,304.75 17,909,866.99 (6,900,562)
2010 9,048,893.64 7,716,211.00 1,332,683
Fuente: Elaboración propia con base en datos de PROCOMER, 2010.

53
 7.6. Sostenibilidad social y ambiental de la muestra
La industria aeroespacial es una industria que tiene el potencial de futuros negocios que sean
rentables y a la vez amigables con el ambiente. Por ejemplo, el turismo espacial es una
realidad que con el tiempo se va volviendo más accesible a personas que no sean
exclusivamente pudientes. Empresas como Boeing y Virgin Airways están en la vanguardia
para aprovechar este potencial. Adicionalmente, temas como la minería espacial o el envío de
los desechos de basura no reciclable hacia el sol son cada vez son más realistas y pudieran
solucionar muchos problemas terrestres que en principio tienen soluciones económicamente o
ambientalmente no viables.

Es muy importante recalcar que para que un clúster de empresas sea sostenible a largo plazo,
las empresas que le conforman tienen que crecer en la dimensión económica, social y
ambiental.

La dimensión económica se satisface en un clúster desarrollado ya que, el incremento de

productividad de las empresas que conforman el clúster las hace competir mejor en un
ambiente globalizado, lo que se puede traducir en acceso a nuevos mercados con márgenes
más amplios. Es importante que las tasas de innovación sean altas en el clúster para así
mantener ventajas competitivas.

La dimensión social se satisface con un mejor ambiente laboral, con empleos más estables y
especializados. Además, conforme el clúster se va desarrollando, los empleos se vuelven cada
vez más especializados y mejor remunerados, esto complica la subcontratación de empleos a
países con mano de obra de menor costo pero no calificada.

Por último, la dimensión ambiental debe ser abordada con igual importancia que las otras
dos. Es importante que el clúster aeroespacial no sea una fuente de agotamiento de recursos
naturales, sino que al contrario, se desarrollen partes y componentes aeroespaciales que sean
amigables con el ambiente y no presionen los recursos naturales limitados. Esto es
determinante en primer lugar para desarrollar una cultura de innovación que sea saludable
para el clúster, en segundo lugar, una cultura de optimización de recursos que a largo plazo
haga más eficiente al clúster.

Durante el transcurso de las visitas se pudo observar que de las 47 empresas de la muestra al
menos el 30% de ellas motiva a sus empleados a continuar desarrollándose técnicamente o
académicamente. Estas empresas desarrollan a sus empleados mediante entrenamientos

54
constantes para mejorar su productividad. La razón de deserción de las empresas es muy baja
según las entrevistas. En general, se pudo apreciar por medio de las entrevistas que las
empresas cuentan con un buen ambiente laboral, lo cual podría contribuir a que las tasas de
deserción sean bajas.

La relación con comunidades aledañas es limitada dada la ubicación de las empresas en zonas
francas. Aún así, existen empresas que tienen programas de voluntariado o donaciones para
proyectos particulares.

Aunque relativo a la industria agroindustrial o similares la industria aeroespacial no produce

una cantidad significativa de desechos, 6 empresas de las 47 entrevistadas tienen algún tipo
de certificado ambiental. A pesar de que la mayoría de empresas no tienen certificados
ambientales, 20 empresas admitieron estar practicando activamente procesos ambientalmente
amigables. Las empresas de metalmecánica reciclan o venden su viruta metálica, las pocas
empresas que utilizan químicos refrigerantes lo reutilizan y/o envían a una planta de
tratamiento antes de desechar las aguas residuales. El interés por procesos ambientalmente
amigables es influenciado por la cultura que tiene Costa Rica como país conservador del
ambiente. A las empresas en el estudio les conviene participar activamente en programas
ambientales ya que son mejor vistas no solo en el país sino que también en el mercado global.

55
Bibliografía
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Costa Rica) 25 Julio 2010 , edición electrónica. 22 Noviembre 2010.

56
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Wright, Martin. “The Aerospace Cluster Strategy 2007 to 2017” North West Aerospace
Alliance 2007. PDF

57
ANEXOS
Anexo 1- Protocolo de investigación

1. Identificar entidades gubernamentales y/o privadas interesadas que brinden apoyo

para el desarrollo del estudio

Estas organizaciones deben estar interesadas y ser capaces de brindar apoyo principalmente
administrativo y financiero. Estas mismas instituciones pueden colaborar con esfuerzos
iniciales para incrementar la visibilidad y conocimiento de la industria.
2. Identificación de empresas actual y potencialmente relacionadas con la industria

Analizar los distintos sectores existentes en el país de interés, como son la metalmecánica y
el sector electrónico en Costa Rica. Identificar por medio de partidas arancelarias u otra
información existente cuales ya están vendiendo o comprando a empresas aeroespaciales.
Considerar también aquellas empresas que sirven de cliente final como las aerolíneas, las
empresas de carga y las empresas de servicio del aeropuerto.

3. Elaboración de un cuestionario para entrevistas con las empresas identificadas

Este cuestionario debe incluir preguntas para identificar la empresa, información de contacto,
información financiera y de producción. El cuestionario usado en esta primera investigación
puede servir de referencia para investigaciones posteriores, con mayor elaboración sobre las
relaciones entre empresas locales e internacionales. El cuestionario es mejor probarlo con un
par de empresas y hacer cambios apropiados al cada contexto.
4. Entrevistas y recolección de información de empresas identificadas, incluido el
seguimiento posterior a la entrevista

El cuestionario debe ser usado como base de la entrevista previamente programada

preferiblemente con el gerente general, o en su defecto, un miembro del personal que esté
informado de todas o la mayoría de actividades de la empresa y/o tenga acceso a toda la
información requerida. Toda información que no esté disponible durante la entrevista se debe
pedir durante seguimientos electrónico y por vía telefónica.
5. Tabulación de datos para identificar parámetros de valor económico agregado de las
empresas

Los datos de las entrevistas se deben ordenar en una base de datos, identificando la categoría
a la cual pertenecen y si son parte de un tier en la cadena de abastecimiento o el tipo de
servicio que proveen. Estos datos son la base para la preparación de los indicadores sobre el
impacto que pueden tener las empresas.
Los principales indicadores usados fueron sobre el impacto económico, pero durante las
entrevistas y análisis no se puede dejar de lado aspectos sobre la responsabilidad social y del
ambiente. Los indicadores económicos incluyen ventas a la industria relevante, la inversión
en investigación y desarrollo y los empleos generados. Para medir el potencial de las mismas

58
empresas se debe buscar el dato más representativo como capacidad productiva, ventas
totales o exportaciones, como en este reporte.
6. Diagnóstico de la competitividad nacional

Para realizar el diagnostico se realizan dos ejercicios:

a. Organización Interna y de los miembros del Clúster: Este primera parte consiste en
agrupar la información de las empresas entrevistadas para ir ubicándolas dentro del
Tier correspondiente en la cadena de valor de la industria. Al mismo tiempo se van
clasificando por tipo de sub-industria a la que pertenece por ejemplo metalmecánica,
electrónica, mantenimiento etc. De esta manera se pretende establecer dónde están las
especialidades y mayor concentración de las empresas al igual que la sofisticación de
los productos fabricados. Por último se analiza y describe las relaciones que tienen las
empresas entre sí, lo cual ayuda a determinar el grado de interacción y cooperación de
las empresas.
b. Evaluación del ambiente de Negocios: Esta sección se desarrolla mediante la
utilización del Diamante de Porter (1998). Esta herramienta de análisis consta de 4
partes:

• Factores Condicionales: en esta sección Porter sugiere analizar los factores

avanzados que tiene el país tales como: Infraestructura física y de transmisión de
información, personal calificado, entidades de apoyo y gobierno, recursos de
capital, el sistema educativo y grado de en investigación y desarrollo.

• Condiciones de la demanda: se analiza la sofisticación del volumen de la demanda

local, sus necesidades y la capacidad para adelantarse a las necesidades futuras.

• Contexto para estrategia y rivalidad: se analiza el contexto local y como este

puede fomentar nuevas formas de inversión y crecimiento sostenido, así como la
rivalidad que pueda existir entre las empresas.

• Presencia de empresas relacionadas y de apoyo: se analiza las capacidades y

presencia de suplidores localmente así como la presencia de otras industrias que
podrían relacionarse.
7. La identificación de ventajas competitivas y necesidades del sector

Las ventajas competitivas y necesidades del sector son el resultado de investigaciones sobre
la formación de clústeres en general, clústeres de la industria en estudio, las investigaciones
de campo y finalmente las entrevistas a las empresas relacionadas. Toda la información
recopilada sirve para hacerse un mapa sobre la industria nacional y como su desarrollo ha
venido influenciando en las capacidades del país para suplir y cumplir sus necesidades
específicas. Resaltar las ventajas y necesidades permite trabajar sobre los puntos débiles y
destacar el porqué el país está preparado para iniciar el proceso de formación de clúster.
8. Elaboración de un plan de acción de seguimiento

Es necesario hacerse un esquema guía los pasos a seguir para llegar a la materialización de
los objetivos trazados para el estudio. El plan de debe establecer quiénes serán los
responsables de llevar a cabo las actividades necesarias así como los controles y mecanismos

59
de seguimiento para asegurarse de que se sigue el camino correcto hacia el cumplimiento de
las metas. Este plan de acción incluye posibles restricciones, consecuencia de las acciones
tomadas y los seguimientos posteriores.
9. Continuar actualizando el mapeo en intervalos prudentes de tiempo

Esto permitirá a los interesados actualizar el estado de la industria nacional. Así como
cambian las tendencias mundiales para las empresas, puede cambiar la situación del país
haciendo que surjan nuevas oportunidades, ventajas y necesidades para el sector que deben
ser atendidas con miras al crecimiento. Al igual se debe considerar la entrada y salida de
jugadores en la industria.

Anexo 2- Listado de empresas identificadas por PROCOMER

Tier 3
Componentes Metalmecánica West Star
Olympic Precision Machining
Micro Technologies
Sub-ensamblajes y componentes electrónicos Trimpot
Irazú Electronics
Saco International
CAMtronics
Sensors Group
Tico Electronics
C&K Components
L3 Comunications

Tier 4
Acabado H&S Metalmecánica
Fortech
Sub-componentes Metalmecánica AKA Precision
Techshop
FEMA
Diez Orlich
Deshler AP
Identificación Etipres

60
 Servicios
MRO Coopesa
Teradyne
HEGOCORISA
Helicorp
Aerotécnica
Sansaa Aircraft parts CR
Soporte administración y logística Casa proveedora Phillips
Inter Airport
Aerologística
Aeris
ADS Ground Handling
Aerojet

Entrenamiento o Capacitación Investigación y desarrollo

IACA Agilis
ECDEA Ad Astra Rocket Company
IFA Avionyx
Mechania
ESS
NTCR

Transporte de pasajeros Servicios agrícolas

Aerobell Servicio Nacional de Helicópteros
Volar Helicopters
TACSA/Taxi aéreo
Nature Air
Carmonair
Helicópteros Centroamericanos

61
Anexo 3- Cuestionario usado durante entrevistas

62
63
64
65
66
Anexo 4- Junta Directiva del CONIDA

Junta Directiva

Cargo en la Junta Directiva Nombre Profesión

Presidente Ing. Carlos Alvarado Briceño Ingeniero Geotecnista
Vicepresidente Ing. Federico Sáenz Salas Ingeniero de Facilidades
Secretaria Ing. Monserrath Chaverri Gerente de Proyectos
Tesorera Licda. Carolina Fernández Analista Financiera
Fiscal Licda. Ana Cristina Muñoz Politóloga
Vocal Titular I Ing. Neil Camacho Carrer Services Director
Vocal Titular II Ing. Daniel Rozen Golán Ingeniero Electromecánico
Vocal Suplente Diego Flores Golfín Estudiante de Ing. Industrial

Anexo 5- Determinantes de la Ventaja Competitiva Nacional (Diamante de Porter)

Fuente: Elaboración propia basada en el Diamante de Porter (1998).

67
Anexo 6- Miembros del Consejo Nacional de Investigación y Desarrollo Aeroespacial
(CONIDA) (Hernández)

Líder:

• Ministerio de Ciencia y Tecnología

Participantes:

• Asociación Estrategia Siglo XXI

• Ministerio de Comercio Exterior
• Ministerio de Educación Pública
• Ministerio de Relaciones Exteriores
• Instituto Nacional de Aprendizaje
• Asociación Centroamericana de Aeronáutica y del Espacio (ACAE)
• Coalición Costarricense de Iniciativas de Desarrollo
• Sistema Bancario Nacional
• Promotora de Comercio Exterior (PROCOMER)

68
Anexo 7- Validación y Recomendación del Sr. Ing. Oscar García, Presidente de
InterFlight Global Corporation sobre el estudio.

69