Grupo y Liderazgo - Newston y Davis

Comportamiento humano en el trabajo – Newstrom y Davis
Capítulo 1: Dinámica de los individuos y las organizaciones
Las organizaciones son sistemas complejos. La ciencia ha avanzado rápidamente y se han alcanzado tantos
descubrimientos que el dominio de la tecnología es una labor difícil. Si a ello le añadimos el factor representado por los
individuos, obtenemos un sistema sociotécnico sumamente complejo.
El comportamiento humano en las organizaciones es prácticamente imprescindible. La conducta de las personas es
producto de sus necesidades más profundas, de sus experiencias de toda la vida y de sus muy personales sistemas y
valores. El conocimiento del comportamiento organizacional puede contribuir significativamente a conocer la conducta
humana, investigar la manera de mejorar las habilidades interpersonales y conducir las relaciones con los demás en el
trabajo.
Qué es el comportamiento organizacional (CO)

El CO es el estudio y aplicación de los conocimientos sobre la manera en la que las personas actúan en las
organizaciones. Pretende identificar medios para que actúen más eficazmente. Es una disciplina científica y su base de
conocimientos parte de un gran número de investigaciones. También es una ciencia aplicada ya que la información
sobre prácticas efectivas puede extenderse a muchas otras.
El CO brinda instrumentos para:
- Estudiar la conducta de los individuos en una organización

- Comprender complejidades de las relaciones interpersonales
- Resultantes de la interacción de dos personas.
- Examinar la dinámica de las relaciones dentro de un grupo pequeño
- Para concebir a la organización como sistemas intergrupales con relaciones Inter organizacionales.
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Metas
La mayoría de las ciencias comparten 4 metas: describir, comprender, predecir y controlar ciertos fenómenos. Las
metas del CO son:
- Describir sistemáticamente el modo en que se conocen las personas en una amplia variedad de condiciones
(comunicar con palabras comunes la conducta humana en el trabajo)
- Comprender porque las personas se comportan como lo hacen.
- Predecir la conducta futura de los empleados (para que los administradores puedan emprender acciones
preventivas).
- Controlar y procurar ciertas actividades humanas en el trabajo. (ejercer impacto en el comportamiento de los
empleados para obtener mejores resultados)
El CO es un instrumento humano para el beneficio humano. Su aplicación se extiende a todo tipo de organizaciones.
Fuerzas
Hoy, la naturaleza de las organizaciones se ve influenciada por un complejo conjunto de fuerzas: (cada una de estas
fuerzas ejercen efecto en el CO)
- Personas: trabajan en conjunto para cumplir objetivos en la organización.
- Estructura: que las personas trabajen en conjunto supone estructuras formales.
- Tecnología: las personas hacen uso de la ella en el cumplimiento de sus labores.
Existe una interrelación entre personas, estructura y tecnología
- Estos elementos reciben la influencia e influyen en el que opera la organización. El entorno externo.
Personas
La gente compone el sistema social interno de las organizaciones. Este sistema consta de individuos y grupos. Existen
grupos informales no oficiales y grupos formales oficiales. Los grupos son dinámicos. Las personas llegan a un empleo
con una amplia variedad de antecedentes educativos, talentos y perspectivas y esta diversidad lleva a distintos retos
que se deben resolver. Los administradores deben estar al tanto de los diversos patrones y tendencias y prepararse
para adaptarse a ellos.
Estructura
La estructura define las relaciones formales y el uso que se da a las personas en las organizaciones. La realización de
actividades de una organización supone la existencia de puestos muy diversos. Estas personas deben relacionarse en
forma estructural para coordinar eficazmente su trabajo. Tales relaciones dan origen a problemas de cooperación,
negociación y toma de decisiones. Se puede reducir la estructura a causa de recortes y reconstrucción por la reducción
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de costos. Por otra parte, puede que la estructura se vuelva más compleja por fusiones, adquisiciones y nuevos giros
empresariales.
Tecnología
La tecnología aporta los recursos con los que trabaja la gente e influye en las tareas que esta ejecuta. La ejerce
tecnología en uso ejerce significativa influencia en las relaciones de trabajo. El mayor beneficio de la tecnología es que
permite alas personas trabajar más y mejor, aunque también las restringe en varios modos. Ofrece beneficios pero
también implica costos. Los adelantaos en tecnología investigación la presión sobre el CO para mantener el delicado
equilibrio entre los sistemas técnico y social.
Entorno
Todas las organizaciones operan en un entorno interno y externo. Forman parte de un sistema mayor con muchos otros
elementos. Muchos de los cambios que ocurren en el entorno generan importantes demandas sobre las
organizaciones. La ciudadanía espera que las organizaciones sean socialmente responsables, la globalización y otros
factores como los sindicatos producen impactos en el CO y producen un contexto dinámico. Ninguna organización
puede escapar a la influencia del entorno externo. Este tiene efecto en las actitudes de las personas y las condiciones
de trabajo y hace surgir la competencia por recursos y poder.
Características del campo del comportamiento organizacional

Una de las cualidades más importante del CO es su interdisciplinariedad. En él se integra tanto las ciencias de la
conducta (conjunto sistemático de conocimientos sobre los motivos y maneras en que la gente se comporta) como
otras ciencias sociales capaces de contribuir a esta materia. El propósito es aplicar todas las ideas de estas disciplinas
que puedan contribuir a mejorar las relaciones entre personas y organizaciones. Otra cualidad del CO es su base
emergente de conocimientos producto de la investigación y marcos conceptuales. La investigación es el proceso
consistente en la recopilación e interpretación de evidencias pertinentes que sirven de apoyo a una teoría de la
conducta o contribuya a modificarla. Las hipótesis son enunciados comprobables. Los datos se generan a través de los
diversos métodos de investigación. Los resultados pueden influir en la teoría examinada como en prácticas futuras. Por
medio de investigación se descubre continuamente valiosos conocimientos sobre la conducta.
Existe una relación bidireccional entre cada uno de estos procesos (Investigación, teoría y práctica).
CONCEPTOS FUNDAMENTALES
Todo campo de ciencias sociales posee un fundamento filosófico que orienta su desarrollo. El CO se sustenta en un
conjunto de conceptos fundamentales en torno a la naturaleza de los individuos y las organizaciones. Estos conceptos
son los principios perdurables.
NATURALEZA DE LAS PERSONAS
Diferencias individuales
Las personas tienen mucho en común, pero al mismo tiempo cada persona es diferente. A esto se denomina
diferencias individuales. Cada persona es diferente de todas las demás. Por lo general estas diferencias son
sustanciales, no insignificantes. Esta diversidad debe ser reconocida y considerada como un bien muy valioso por las
organizaciones ya que estas ideas proceden de lo psicológico. Las experiencias individuales que se acumulan desde el
nacimiento acentúa más la diferencia entre las personas. A pesar de que las personas son diferentes, los
administradores pueden motivar mejor a laso empleados si tratan a cada uno de ellos de diferente manera. Esto se
conoce como ley de diferencias individuales.
Percepción
Cada persona entiende a la realidad y ve las cosas de diferente manera. Su visión del entorno objetivo pasa por el filtro
de la percepción, el modo excepcional en el que cada individuo ve, organiza e interpreta las cosas. Cada persona
posee un marco de referencia organizado que va formando a lo largo de la vida mediante la acumulación de
experiencias y valores. Cada persona posee una personalidad, necesidades y experiencias diferentes y es producto de
distintas factores. Las personas tienden a actuar en base a su percepción, esta manera de reaccionar da origen al
proceso de percepción selectiva según el cual los individuos prestan atención a aquellas características del entorno de
trabajo que son congruentes con sus expectativas. Esto puede provocar malas interpretaciones de los hechos
ocurridos y una futura rigidez en la búsqueda de nuevas experiencias. Los administradores deben aprender a esperar
diferencias de percepción entre empleados y conducir a las personas de manera individual.
Individuo integral
Cuando se contrata a un empleado, se contrata a un individuo integral, no únicamente ciertas características suyas.
Los diferentes rasgos humanos de las personas, todos juntos forman parte del sistema que compone al individuo
integral. Las habilidades de una persona no pueden disociarse de sus antecedentes o de sus conocimientos. Los
administradores deben perseguir el desarrollo de mejores empleados, pero también de mejores personas en términos
de crecimiento y realización. Los empleados pertenecen a muchas organizaciones aparte de aquella en la que trabajan
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y desempeñan muchos papeles distintos dentro y fuera de una compañía. La superación del individuo en su integridad
produce beneficios que rebasan a la empresa y obran en favor de la sociedad en la que viven.
Conducta motivada
En el caso de las necesidades, lo que motiva a los individuos no es lo que otros creen que necesitan, sino lo que ellos
desean. Este hecho deja a los administradores dos medios básicos para la motivación: demostrarle que ciertas
acciones redundarán en una mejor satisfacción de sus necesidades o amenazarla con la insatisfacción de sus
necesidades en caso de que siga en curso de acción indeseable. Es evidente que el primer método es preferible al
otro. La motivación es esencial para la operación de las organizaciones.
Deseo de involucramiento
La gente desea sentirse satisfecha de si misma. Y eso se manifiesta en su impulso hacia la eficacia personal o la
certeza de que se poseen las capacidades necesarias para desempeñar una tarea. En la actualidad los empleados
buscan activamente oportunidades para involucrarse en decisiones importantes y contribuir con su talento e ideas el
éxito de la organización. Las organizaciones deben ofrecer la oportunidad de significativo involucramiento, practica que
resultará en beneficios mutuos.
Valor de las personas

Los individuos merecen un trato distinto a los otros factores de producción, ya que su importancia en el universo es de
orden mayor. Ellos desean ser tratados con atención, respeto y dignidad. Desean que se los valore por sus habilidades
y capacidades y que se les den oportunidades de desarrollo.
NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES
Sistemas sociales
Las organizaciones son sistemas sociales y por eso sus actividades son gobernadas por leyes sociales y psicológicas.
Dentro de ellas, los individuos poseen roles sociales por cumplir y una categoría social por alcanzar. En las
organizaciones coexisten dos tipos de sistemas sociales: el sistema social formal (oficial) y el sistema social informal.
La existencia de un sistema social implica que el entorno organizacional se caracteriza por cambios dinámicos más que
por un conjunto estático de relaciones, como lo haría pensar un organigrama. Todas las partes del sistema son
interdependientes y están sujetas a la influencia de las demás.
Intereses mutuos
Las organizaciones necesitan de las personas y las personas de las organizaciones. Éstas tienen un propósito
humano. Hay una cierta mutualidad de intereses entre sus participantes. Tanto individuos entres si, como los individuos
con la organización se necesitan para cumplir con sus objetivos. En ausencia de la mutualidad de intereses carece de
sentido pretender la congregación de un grupo y el desarrollo de la corporación, ya que no existe una base común de la
cual partir. Los intereses mutuos constituyen una meta suprema que solo puede alcanzarse mediante los esfuerzos
integrados de los individuos y sus empleadores.
Ética
Dar a los individuos un trato ético es indispensable para atraer y retener a empleados valiosos en una época de
constante abandono de las organizaciones por parte de los trabajadores. Por eso, las compañías han establecido
códigos de ética, emitiendo declaraciones de valores, impartiendo capacitación en cuestiones éticas, retribuido a
empleados de conducta ética notable, definiendo modelos positivos a seguir e instaurando procedimientos internos
para el manejo de faltas morales.
Cuando las metas y acciones de una organización son éticas la mutualidad da origen a un sistema de triple retribución
en el que se cumplen al mismo tiempo los objetivos individuales, organizacionales y sociales. Esto les permite a las
personas, aprender, crecer y realizar mayores contribuciones y la organización por su parte obtiene mayor éxito. Este
sistema se denomina: sistema de triple retribución ya que la sociedad es el mayor beneficiario ya que obtiene mejores
productos y servicios y ciudadanos más capaces.
ENFOQUES BÁSICOS DE ESTE LIBRO
El comportamiento organizacional se sostiene de la integración de cuatro fuerzas: los individuos, la estructura, la

tecnología y el entorno y se apoya en dos principios fundamentales, los referidos a la naturaleza de las personas y los
referidos a la naturaleza de las organizaciones.
De la integración de todos estos elementos surgen cuatro enfoques básicos de funcionamiento organizacional.
Enfoque de recursos humanos (de apoyo)
Éste enfoque es desarrollista, es decir, que los individuos son el recurso más importante de cualquier organización y de
la sociedad, las organizaciones que sostienen este enfoque se ocupan del crecimiento y desarrollo de las personas
para que puedan alcanzar niveles más elevados de creatividad, aptitud y realización.
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Al comprar este enfoque con el enfoque tradicional de la administración de comienzos del siglo XX, podemos notar que
la administración era directiva y controlada.
El enfoque de recursos humanos en cambio, es de apoyo al desarrollo y desempeño del personal y contribuye a hacer
de los empleados mejores personas y más responsables y a crear un clima de trabajo en el cual el empleado pueda
contribuir hasta donde sus capacidades se lo permitan, lo que redundará en mejores resultados para la organización y
para la sociedad en general.
Enfoque de contingencias
Durante décadas las prácticas habituales de la administración tradicional se basaron en principios universales (que
parecían inamovibles) sobre los individuos y las organizaciones. Se partía del supuesto que siempre había una manera
de hacer correctamente las cosas y esto era aplicable de manera uniforme a diversas organizaciones.
Hoy sabemos que son muy pocos los conceptos aplicables a todos los casos; la complejidad de las situaciones
actuales son mucho más complejas de lo que se creía antes, por tal razón, siempre existe la posibilidad de que
diferentes variables requieran enfoques de comportamiento organizacional distintos. El resultado de ello es el enfoque
de contingencias del comportamiento organizacional. Ello significa que ya no existe una “mejor manera” de hacer las
cosas, sino que cada situación debe analizarse detenidamente antes de establecer cuál es la acción más eficaz para
afrontarla.
Este enfoque posee una virtud que es que estimula el análisis de cada situación antes de que se proceda la acción y
desalienta las prácticas basadas en supuestos universales.
Enfoque orientado a resultados

La búsqueda de resultados es un elemento común a todas las organizaciones y una de las metas fundamentales es la
productividad (índice que se deriva de la comparación entre unidades de producción y unidades de insumos), es la
relación entre cantidad de bienes producidos y cantidad de recursos utilizados.
La idea de la productividad está vinculada a la eficiencia, por lo tanto no implica necesariamente producir más, sino que
es una medida del grado de eficacia, es decir, utilizar la menor cantidad de recursos posibles, cualquiera sea la
cantidad de bienes producidos. Productividad y eficiencia significan que se consumen menos recursos en la generación
de cada unidad producidas, siendo ésta una medida valiosa respecto a la forma de utilización de los recursos
productivos.
La práctica más actual en la búsqueda de mejores resultados en las organizaciones aparece asociado a la aplicación
de la Administración de Calidad Total. Este enfoque proveniente de Japón, busca la mayor satisfacción de los clientes
practicando la escucha activa respecto a sus necesidades: “Calidad es lo que el cliente valora y espera de un
producto”.
Mediante un complejo conjunto de métodos y procedimientos busca por un lado la alineación de los proveedores con el
modelo y por el otro el involucramiento del personal en los procesos de mejora continua de los procedimientos de
trabajo, para lo cual los capacita en forma permanente y les da participación en la solución de los problemas mediante
la constitución de equipos de trabajo, todo ello para brindar la máxima satisfacción al cliente externo.
Enfoque de sistemas
Toda organización es un sistema compuesto por múltiples variables que se influyen entre sí en una trama de relaciones
complejas, de manera que los hechos que ocurren no son eventos aislados entre sí, sino que ejercen su impacto en
otras partes de la organización.
Por lo tanto, los administradores deben evitar interpretaciones parciales de los eventos y tener una visión holística de
los asuntos organizacionales, esforzándose por comprender todos los posibles factores que influyen en la conducta de
las personas, afectando por ende el comportamiento organizacional. (Grupos integrales, organización integral y sistema
social integral). Al analizar un asunto se tiene en cuenta toda la situación total que lo afecta, no solo algunas partes o
hechos específicos.
Los administradores toman decisiones que afectan a las personas, por lo tanto deben aplicar el comportamiento
organizacional al cumplimiento de metas individuales, organizacionales y sociales, contribuyendo a crear una cultura en
la que el talento se utilice y desarrolle, la gente esté motivada, los equipos sean productivos, las organizaciones
alcancen sus metas y la sociedad se beneficie.
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Capítulo 2: Modelos del comportamiento organizacional
Las organizaciones han sufrido cambios radicales en los últimos siglos. Muchas de las reglas antiguas resultan ya
anacrónicas en nuestros días, pero alguna de ellas siguen siendo pertinentes en la actualidad por diversas razones.
Resulta obvio entonces que las reglas de trabajo varían en cada organización, en cada época y cultura.
SISTEMAS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones cumplen sus metas mediante la creación, comunicación y operación de un sistema de
comportamiento organizacional. Estos sistemas están presentes en todas las organizaciones. Para tener éxito es
preciso que se les cree concienzudamente y se les examine y actualice con regularidad a fin de que estén en
condiciones de enfrenten nuevas y emergentes circunstancias.
Los propósitos básicos del sistema de CO son identificar y después contribuir a manejar las principales variables
humanas y organizacionales que afectan a los resultados que las organizaciones pretenden alcanzar. Los resultados
finales suelen medirse en diversas modalidades de 3 criterios básicos: desempeño, satisfacción de los empleados o
crecimiento y desarrollo personal.
Elementos del sistema

La filosofía de CO sostenida por un administrador se deriva de dos fuentes:
- Premisas de hecho: representan nuestra visión descriptiva de la manera en que ocurren las cosas en la realidad y
se originan en la investigación de las ciencias de la conducta y en nuestras experiencias personales. Son
adquiridas mediante el aprendizaje directo e indirecto en la vida y nos son de gran utilidad para orientar nuestra
conducta.
- Premisas de valor: representan nuestra visión de la deseabilidad de ciertas metas y actividades. Son certezas
variables nuestras, y por lo tanto se hallan bajo nuestro control. Podemos aceptarlas, modificarlas, descartarlas
o reemplazarlas.
Los administradores son responsables de infundir tres elementos en el sistema del comportamiento organizacional:
- La Visión: ambiciosa descripción de lo que la organización y sus miembros pueden lograr, un futuro posible y
deseable. Una vez establecida la visión se requiere de una comunicación persistente y entusiasta apara
convencer a los empleados de adoptarla y comprometerse con ella.
- La Misión: se identifica el ramo de la actividad, los nichos de mercado a los que se pretende servir, los tipos de
clientes que probablemente tendrán y las razones de la existencia. (La diferencia con la visión es que son más
descriptivas y menos orientadas al futuro). Son de carácter general y hay que traducirla en metas para que sea
útil.
- Las metas: son formulaciones relativamente concretas de los logros que persigue la organización en un periodo
dado, cuya duración puede ser de uno a cinco años. El establecimiento de metas es un proceso muy complejo
ya que las metas de la alta dirección deben combinarse con la de los empleados. Hay que proceder a realizar
una integración sustancial de todas éstas metas (individuales, grupales y organizacionales).
La visión es una versión de largo alcance de la misión, mientras que las metas son un medio para la determinación de
objetivos en el cumplimiento de esa misión. Juntos, filosofía, valores, visión, misión y metas componen una jerarquía de
creciente especificidad. Todos estos ingredientes contribuyen a crear una cultura organizacional distintiva. Esta cultura
es reflejo de la organización formal, del entorno social y cultural prevaleciente. Los administradores deben tener en
cuenta también, la organización informal. Unidas las organizaciones formal e informal constituyen un pegamento que
une a los diversos elementos de la institución en un equipo de trabajo eficaz.
El resultado de un sistema de comportamiento organizacional eficaz es la motivación, la que combinada con las
habilidades y capacidades de los empleados, desembarca en el cumplimiento de las metas de desempeño y en la
satisfacción de los individuos. Esto da lugar a relaciones bidireccionales de apoyo mutuo.
MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones difieren entre sí en varias cosas. La diversidad de resultados es producto de los modelos de
comportamiento organizacional diferentes. Estos modelos constituyen el sistema de certezas que domina la manera de
pensar de los directivos de una empresa y afecta a sus acciones.
McGregor, fue uno de los primeros autores en llamar la atención sobre los modelos administrativos. En 1957 dio a
conocer el argumento de que la mayoría de las acciones administración se desprenden de la teoría de comportamiento
humano que sostienen los administradores. Muchas cosas dentro de las organizaciones se derivan de los supuestos
básicos sobre la conducta humana.
La teoría X: supuestos sobre los seres humanos donde se asume que la mayoría de la gente le disgusta trabajar e
intentará evitarlo tanto como pueda. Se cree que los trabajadores poseen la propensión a restringir la producción,
tienen pocas ambiciones y evitan asumir responsabilidades. Se los cree egoístas, indiferentes a las necesidades de la
organización y renuentes al cambio. Ante esta situación, los directivos de las empresas se ven obligados a ejercer
coerción, controlar y amenazar a los empleados para obtener de ellos un desempeño satisfactorio.
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La teoría Y: perspectiva más humanística. Cree que la gente no es perezosa. Todo aparente inicio de vagueza es
producto de las experiencias de las personas con las organizaciones, es por eso que si los directivos ofrecen el entorno
adecuado para que los individuos comprometan la totalidad de sus potencialidades, el trabajo se volverá tan natural
como la diversión, el reposo y el relajamiento. Los directivos piensan que los empleados harán uso de la autodirección
y el autocontrol en beneficio de los objetivos cuyo cumplimiento se les ha encomendado. La organización debe brindar
un entorno para que el individuo pueda desarrollar todas sus potencialidades.
Cada persona es diferente, unos cuantos individuos responden a los supuestos de la teoría X y otros a los de la teoría
Y. es preciso que la alta dirección adopte una serie de supuestos completamente distintos sobre las personas.
A los modelos como los de las teorías X e Y, se los denomina paradigmas o marcos de posibles explicaciones sobre
como funcionan las cosas. Los paradigmas de base guían poderosamente el comportamiento de los administradores.
Éstos tienden a actuar como piensan, dado que los dirigen sus ideas dominantes.
Es importante identificar el modelo de la alta dirección ya que el modelo de base adoptador por ellos es el que
habitualmente predomina en una organización.
Los 4 modelos representan una evolución histórica aproximada de la práctica de la administración en los últimos 100
años. Aunque solo uno de ellos tiende a ser el dominante en una época particular, no quiere decir que los demás no
sean practicados por algunas organizaciones en el mismo periodo. Los modelos pueden variar de una organización a
otra, de una sucursal a otra o de un departamento a otro. Las prácticas de un administrador en lo individual también
pueden diferir del modelo prevaleciente en la organización. La selección de un modelo en particular depende de varios
factores. (Filosofía, misión, visión y metas vigentes) pero también las condiciones del entorno intervienen en la
determinación del modelo. Es por eso que el modelo no debe ser estático ni inamovible, si no que se debe adaptar con
el paso del tiempo.
Modelo Autocrático
Fue el modelo prevaleciente en la revolución industrial. Éste modelo depende del poder y los que están al mando
deben ejercerlo haciendo que el empleado cumpla las órdenes, de lo contrario será sancionado. La orientación
administrativa dominante apunta a la autoridad oficial formal. Esta autoridad se delega por derecho de mando a las
personas que corresponda. Se parte del supuesto que el empleado debe ser dirigido, persuadidos y empujados a
alcanzar cierto nivel de desempeño. Los empleados se limitan a obedecer órdenes y hay un estricto control sobre ellos.
En condiciones autocráticas, la orientación de los empleados se dirige a su vez a la obediencia al jefe, no al respeto por
éste. Esto da como resultado la dependencia de su jefe. El jefe paga mínimos salarios porque también el desempeño
de los empleados es mínimo. Y esto se da porque los empleados sólo satisfacen sus necesidades de subsidencia y las
de sus familias. Por otro lado, hay empleados que alcanzan un desempeño más alto, pero no se les da posibilidad de
crecimiento y terminan reduciéndose a un desempeño mínimo.
Éste modelo es muy bueno para lograr el efectivo cumplimiento del trabajo. Pero su principal desventaja son sus altos
costos humanos. Este modelo fue aceptable cuando se carecía de otras opciones y sigue siendo útil en ciertas
ocasiones. Luego se descubrieron distintas cosas y se reconoció de que existían mejores maneras de administrar los
sistemas organizacionales.
El modelo de custodia
Estudios formales sobre empleados descubrieron que los trabajadores bajo administración autocrática no se
insubordinaban a sus jefes y tenían una pésima opinión sobre ellos. Los jefes no les suscitaban más que inseguridad,
frustraciones y agresiones. Los empleados descargaban los sentimientos en sus hogares con sus familias y esto hacia
que la comunidad entera padeciera los efectos de ésta relación. Resultó obvio que debía existir algún medio que
hiciera posible mayores satisfacciones y más alto grado de seguridad para los empleados para que éstos desarrollen
mayor gusto por su trabajo y de esta manera elevar la calidad de vida laboral. Para satisfacer las necesidades de
seguridad de los empleados se instauraron programas de bienestar a fines del siglo XIX y principios del XX. Estos
programas fueron identificados con el paternalismo, luego hubo una evolución y ahora los programas se conocen como
prestaciones en beneficio de la seguridad de los empleados. Empleados, sindicatos y gobiernos comenzaron a
interesarse por las necesidades de seguridad de los trabajadores.
El enfoque de custodia debe depender de recursos económicos. La orientación administrativa resultante se basa en el
dinero por pagar en salarios y prestaciones. Las necesidades físicas ya están satisfechas, por eso, las necesidades de
seguridad se utilizan como fuerza de motivación. Éste enfoque da como resultado la dependencia de los empleados
respecto de la organización para su seguridad y bienestar. (A menor dependencia personal del jefe, se añade una
dependencia organizacional) los empleados se sienten satisfechos y mantenerse legales a las empresas. Pero este
tipo de satisfacción no necesariamente produce una motivación intensa, produce más bien una cooperación pasiva. La
desventaja de este modelo es que la mayoría de los empleados no alcanza niveles de productividad cercanos a su
capacidad máxima ni se siente motivados a desarrollarse en ese nivel. Se sienten satisfechos pero no motivados ni
realizados.
El modelo de apoyo
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Tuvo sus orígenes en el principio de las relaciones de apoyo. Y tuvo un fuerte apoyo de la serie de investigaciones
realizadas en la planta de Western Electric en la década del 20 y del 30. Se llego a la conclusión de que una
organización es un sistema social cuyo elemento más importante es el trabajador. El trabajador no es un simple
instrumento, si no una personalidad compleja difícil de comprender. Estos estudios constituyen un hito en la evolución
histórica del CO.
El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y del dinero. A través del liderazgo se ofrece un ambiente
que ayuda a los empleados a crecer y cumplir en favor de la organización aquello de lo que son capaces. El líder
piensa que los trabajadores no son pasivos por naturaleza ni se oponen a las necesidades de la organización. Si la
dirección les da la posibilidad de hacerlo, asumirán responsabilidades, van a querer contribuir y se superarán. La
dirección apunta al desempeño laboral de los empleados. El resultado psicológico gracias al apoyo de la organización a
los empleados es de participación e involucramiento en las tareas de la organización. Los empleados abandonan la
visión de ellos para adoptar la de nosotros. Se genera entonces una motivación mas intensa que en el modelo anterior,
por lo tanto se sienten impulsados a trabajar. El comportamiento de apoyo no precisa de recursos económicos. La
función del administrador es ayudar a los empleados a resolver sus problemas y cumplir con su trabajo. Este modelo es
eficaz para empleados como administradores y goza de aceptación generalizada.
El modelo de apoyo tiende a ser eficaz en naciones ricas, porque responde al impulso de los empleados hacia amplia
variedad de necesidades emergentes. Su aplicación es menos inmediata en países de desarrollo, ya que por lo
general, las necesidades y condiciones sociales de los empleados de estas naciones son muy distintas.
El modelo colegial
Este modelo colegial es una útil prolongación del modelo de apoyo. El término colegial alude a un grupo de personas
con un propósito común. Encarnación del concepto de equipo. Este modelo tiende a ser más útil en condiciones de
trabajo no programado, medios intelectuales y circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra en las
labores.
El modelo colegial depende de la generación por parte de la dirección de una sensación de compañerismo con los
empleados. El resultado es que éstos se sienten útiles y necesarios. Se dan cuenta también que los administradores
hacen importantes contribuciones y es fácil aceptar y respetar el papel de estos en la organización. No se los ve como
jefes si no que como colaboradores. La orientación administrativa se dirige al trabajo en equipo. La respuesta de los
empleados a esta situación es la responsabilidad y de esta manera ofrecen alta calidad a los demás. El resultado
psicológico del modelo colegial en los empleados es la autodisciplina. Ya que son responsables de sus actos adoptan
la disciplina de alcanzar un elevado desempeño en el trabajo en equipo. Aquí es común que los empleados obtengan
cierto grado de satisfacción, la sensación de realizar contribuciones valiosas y una profunda sensación de
autorrealización.
Conclusiones sobre los modelos

Los modelos en la práctica están sujetos a cambios evolutivos. Impera una tendencia a utilizar los modelos más
recientes.
Uso evolutivo
El uso administrativo de estos modelos tiende a evolucionar con el tiempo a medida que se desarrollan nuevas
condiciones sociales, transitamos hacia nuevos modelos. Un error que se comete es suponer que un modelo en
particular es el mejor y que durara a largo plazo. El principal reto para las empresas es identificar el modelo en uso y
evaluar su eficacia. Este autoanálisis es un desafío para los administradores porque muchas veces profesan un modelo
pero practican otro. Ellos tienen dos tareas: adquirir una nueva serie de valores en respuesta a la evolución de los
modelos y adquirir y aplicar las habilidades de comportamiento congruentes con esos valores.
Relación de los modelos con las necesidades humanas

Los 4 modelos están relacionados con las necesidades humanas. El desarrollo de nuevos modelos se dio por la
urgencia de resolver necesidades diferentes:
El modelo autocrático: persigue la satisfacción de las necesidades de subsistencia
El modelo de custodia: persigue la satisfacción de las necesidades de seguridad
El modelo de apoyo: esfuerzo por satisfacer otras necesidades de los empleados como la asociación y estimación
La elección de un modelo no significa el rechazo del otro, cada modelo se apoya en los logros del anterior.
Uso creciente de algunos modelos

Hay una tendencia a favor de la adopción de apoyo y colegial. A pesar de los avances de computadoras y los sistemas
de información. Los ejecutivos de grandes organizaciones no pueden alcanzar altos niveles de eficacia si al mismo
tiempo adopta actitudes autoritarias. No pueden estar al tanto de todo lo que ocurre en las organizaciones, por eso,
deben aprender a depender de otros centros de poder. Deben adoptar un nuevo modelo psicológico más participativo.
Son los modelos mas recientes los que pueden ofrecer a los empleados la satisfacción de sus necesidades de
estimación, autonomía y autorrealización.
Uso contingente de todos los modelos

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A pesar de que en un momento dado, uno de los modelos sea el más usado, no quiere decir que los demás dejen de
ofrecer usos apropiados. Cada organización tiene sus propias políticas y modos de vida, cada administrador es distinto
y se esperan distintas cosas de los empleados. Pero lo mas importante diferencia existente se encuentra en las
condiciones de las tareas. Hay labores que requieren un trabajo rutinario, escasamente calificado, programado, etc.
(condiciones autocráticas y de custodia). Otros son no programados e intelectuales y requieren de trabajo en equipo y
automotivación (enfoque de apoyo y colegial). Por lo tanto es probable que en el futuro sigan usándose igual los 4
modelos aunque los más avanzados sean objeto de un uso creciente a medida que se obtengan ciertos progresos.
Flexibilidad administrativa
Los administradores NO deben limitarse a identificar el modelo de comportamiento en uso, sino que tamben deben
volverlo flexible y mantenerlo al día. La cambiante naturaleza de las personas y otras condiciones demanda nuevas
respuestas. Es preciso que lean reflexionen, interactúen con los demás y se mantenga receptivos a los
cuestionamientos de su manera de pensar.
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Cap 4: Sistemas sociales y cultura organizacional
Que es un sistema social

Un sistema social es una compleja red de relaciones humanas que interactúan entre sí de de muchas maneras. Cada
grupo es un subsistema dentro de grupos más grandes, los cuales son, a su vez, un subsistema de grupos aún
mayores y así sucesivamente.
Dentro de una organización, tomaremos a la empresa como un sistema y a cada una de sus áreas funcionales o
departamentos como un subsistema; podemos decir entonces que este sistema social incluye a las personas que la
integran, a las relaciones que mantienen entre sí y a las relaciones con el mundo exterior.
Dos aspectos sobresalen en estas interacciones:
a) El comportamiento de cualquiera de los miembros del sistema, puede ejercer un impacto directo o indirecto sobre el
comportamiento de otros, ya que todas las partes del sistema son mutuamente interdependientes. (un cambio en una
parte del sistema afecta a todas las demás partes)
b) Los limites de un sistema: Todo sistema social participa en intercambios con su entorno recibiendo insumos y
ofreciendo productos, por lo tanto son sistemas abiertos que interactúan con su alrededor. Los miembros deben
conocer la naturaleza de sus entornos y si impacto en otros miembros.
Equilibrio Social
Un sistema se halla en equilibrio social cuando entre sus partes interdependientes prevalece un dinámico equilibrio
funcional. El equilibrio es un concepto dinámico, no estático. A pesar de que el sistema sufre desequilibrios a largo
plazo, su carácter básico sufre muy pocas modificaciones.
Algunos desequilibrios pueden ocurrir cuando hay cambios, cuando ocurren cambios menores éstos son absorbidos
por los ajustes propios del sistema (efectos funcionales), pero cuando ocurren cambios significativos (fusiones, cambio
de dirigencia, etc.) esto puede desequilibrar a la organización y reducir sus progresos, porque sus partes operan en
oposición entre sí en lugar de hacerlo de manera coordinada y armónica (efectos disfuncionales). Luego, se esta en
condiciones de alcanzar un nuevo equilibrio.
Efectos funcionales y disfuncionales

Un efecto funcional, es cuando una acción o cambio resulta favorable para el sistema.
Un efecto disfuncional, es cuando una acción o cambio produce efectos desfavorables (descenso de la productividad).
La dirección debe evaluar los cambios para determinar sus posibles efectos funcionales o disfuncionales para poder
preverse y efectuarse las respuestas más adecuadas. Se deben predecir los efectos a corto y largo plazo, medir
criterios estrictos como la productividad y flexibles como el compromiso.
Los empleados también pueden ejercer efectos funcionales o disfuncionales dentro de la organización. Pueden ser
creativos, productivos y entusiastas o pueden ser impuntuales, ausentarse con frecuencia, resistirse a cambios, etc.
Para que los empleados adopten posturas funcionales es importante que se les ofrezcan expectativas claras y
promesas de retribución.
Contrato psicológico y económico

Cuando las personas ingresan a la organización establecen con ella un acuerdo o contrato psicológico no escrito que
traduce las mutuas expectativas del empleado hacia la organización y de ésta hacia el empleado. A éste contrato se le
añade el contrato económico, mediante el cual se efectúan acuerdos salariales y de condiciones de trabajo.
Los empleados buscan algo más que obtener un salario, esperan de la empresa seguridad, estabilidad laboral, trato
justo, relaciones satisfactorias con sus compañeros y posibilidades de desarrollo; de la misma manera, la organización
espera que el personal haga mucho más que cumplir horarios y que ponga su mejor empeño en el trabajo.
Si la organización cumple sólo con el acuerdo económico pero no satisface las otras expectativas del empleado, éste
se sentirá insatisfecho, puede cambiar de puesto o permanecer y modificar sus contribuciones a la empresa. De
manera similar, si el empleado no satisface las otras expectativas de la organización hacia él, lo más probable es que
se interrumpa el contrato laboral y despida al empleado.
CULTURA SOCIAL
Cuando los individuos se comportan de acuerdo con las expectativas de los demás, su conducta es de carácter social.
La cultura es el comportamiento convencional de una sociedad que influye en todas las acciones de sus integrantes.
Se describe a las culturas sociales como congruentes con una nación, de ahí nace la cultura nacional. Las distintas
culturas nacionales pueden compararse entre sí en base a la manera de relacionarse que tienen sus miembros, la
forma en que realizan su trabajo, sus convicciones profundas y sus valores predominantes. Dentro de una nación,
también puede haber sub-culturas.
El conocimiento de las culturas por parte de los administradores es importante para comprender y apreciar los
antecedentes y convicciones de todos los mientras de la organización. La gente aprende a depender de la cultura
porque ésta le ofrece estabilidad y seguridad porque le permite entender que ocurre en su comunidad y saber como
reaccionar. Pero la dependencia cultural hacia una sola cultura puede traer problemas a la hora de la integración entre
dos o más culturas en el centro de trabajo.
9
Diversidad cultural
Los empleados de las organizaciones se dividen en subgrupos de varias clases. Estos grupos se dividen por dos
condiciones: las diferencias y semejanzas relacionadas con el trabajo (tipo de trabajo, rango, etc.) y condiciones no
relacionadas con el trabajo (cultura, factores étnicos, sexo y raza).
La igualdad de oportunidad de empleo (creada en EEUU), es el ofrecimiento de iguales oportunidades de empleo
seguro y de la obtención de retribuciones independientemente de las condiciones relacionadas con el desempeño
laboral. (IOE) por medio de éste, se exige conceder un trato igual a todas las personas en todas las fases del empleo,
sin importar su raza, color, religión, origen nacional, género, estado físico, preferencia sexual o edad. Las leyes del IOE
prohíben la discriminación.
Los administradores y directivos de las organizaciones deben aprender a aceptar, apreciar y comprender los
antecedentes y convicciones culturales de todos los miembros de su unidad de trabajo porque ellos condicionan el
comportamiento laboral del personal, principalmente en aquellas organizaciones transnacionales.
Valores de la cultura social

Ética laboral
En la actualidad hay un énfasis cultural mundial que concibe al trabajo como una actividad deseable y capaz de brindar
realización personal. El resultado de este énfasis cultural es la posesión de una ética laboral. (Concepción de que
trabajo es algo muy importante y como una meta deseable en la vida)
No obstante existen al menos dos realidades dispares, una de ellas se vincula a que la existencia de una importante
cantidad de empleados con una profunda ética laboral, varía entre los grupos; estas diferencias dependen de los
antecedentes personales, el tipo de trabajo, etc.
La otra realidad es que el nivel general de la ética laboral ha descendido con el curso de las décadas y se evidencia en
las diferentes actitudes entre empleados jóvenes y de edad avanzada. Los jóvenes están menos comprometidos con la
ética laboral.
La causa de tal debilitamiento estriba en los profundos cambios sociales de las últimas décadas, hay nuevos valores
sociales ligados al ocio, el deseo de intimidad, el reconocimiento derechos, al respeto a la autoridad, etc., los jóvenes
ya no tienen la actitud de obediencia y sumisión que tuvieron sus padres o sus abuelos; aquí se demuestra que la ética
laboral depende de factores presentes en el sistema social.
Responsabilidad Social
Todas las acciones que llevan a cabo las organizaciones implican tanto costos como beneficios.
La responsabilidad social es el reconocimiento de que las organizaciones ejercen una significativa influencia en el
sistema social general y que esto debe tomarse en cuenta para equilibrar todas las acciones organizacionales de
manera que la sociedad obtenga beneficios de ellas y éstos se distribuyan justamente.
Roles o papeles
Patrón de acciones que se espera de una persona en actividades que involucran a otras. El rol que adopta una persona
es indicativo de la posición que ocupa en el sistema social. Para poder interactuar entre sí las personas necesitan de
un instrumento que les permita preveer el comportamiento de los demás y estos son los roles.
Una persona adopta cierto roles tanto en su trabajo como fuera de este y se pueden desempeñar distintos roles en
distintas situaciones. Cada rol demanda diferentes tipos de comportamiento.
- Percepción de roles: hace referencia a las ideas que cada uno tiene respecto a cómo debe ejercer su propio rol, y a
la idea que tenemos respecto a cómo deben los demás ejercer su rol. Las personas que deben desempeñar varios
roles, deben poseer una alta capacidad de adaptación (flexibilidad de roles) para poder pasar rápidamente de uno a
otro.
Cuando dos personas interactúan cada una de ellas debe comprender 3 percepciones de roles. La clave es que ambas
partes posean las percepciones de roles correctas tanto de sus propios roles como los roles del otro.
Cuando las expectativas mutuas acerca de cómo dos personas deben ejercer su rol no son coincidentes, surge el
conflicto.
- Mentores: además de las fuentes tradicionales para obtener información sobre el desempeño del rol, muchas
organizaciones utilizan la menotría. En una organización un Mentor es un modelo a seguir que guía a otros empleados
ofreciéndole valiosos consejos sobre los roles a desempeñar y las conductas que deben evitarse. Enseñan, aconsejan
y apoyan a sus protegidos para acelerar su desarrollo profesional. Generalmente los mentores son de mayor edad que
sus protegidos. No son supervisores, por ello pueden ofrecer apoyo adicional de modo objetivo en cuanto a las
bondades y defectos de sus protegidos.
- Conflicto de roles: Cuando los demás tienen diferentes expectativas en relación al rol de una persona, ésta
experimentará un conflicto de roles ya que no pueden satisfacerse ambas expectativas a la vez.
- Ambigüedad de roles: se produce cuando los roles no han sido correctamente definidos y delimitados o son
desconocidos y las personas no saben cómo deben actuar al ejercer dicho rol.
10
Cuando los roles son ambiguos o hay conflicto entre roles, la satisfacción laboral y el compromiso disminuyen, en
cambio una mejor comprensión de los roles contribuye a que los individuos sepan qué esperan los demás de ellos y
como deben actuar.
Estatus
Es el rango social de una persona en un grupo. Es una señal del grado de respeto y aceptación que se le concede;
cuando las personas integran grupos en general se producen distinciones en cuanto a su estatus a partir de las
diversas características y capacidades de sus integrantes.
Los individuos se organizan en sistemas de status, o jerarquías de estatus que definen el rango en relación con los
demás integrantes del grupo. Algunas personas se interesan intensamente por su estatus y cuando no obtienen el
reconocimiento que esperan experimentan “angustia de estatus”. También se puede dar la perdida de estatus, pérdida
de honor, o privación de estatus. Esta es una situación de extrema gravedad en algunas culturas, por lo tanto, la gente
se vuelve responsable por mantener y desarrollar su estatus.
RELACIONES SÍMBOLO DE FUENTES DE SIGNIFICADO

DE ESTATUS ESTATUS ESTATUS DE ESTATUS
Los miembros de Son los objetos Son muy El estatus es

alto estatus externos visibles numerosas. Pero significativo para el
disponen de más asociados a una comportamiento
son fáciles de
poder e persona o lugar de organizacional.
influencia, más identificar. Algunas
trabajo que dan Cuando a los
privilegios de su pueden ser: el nivel
evidencia de su rango empleados los
grupo e
social. Existen en de estudio, el nivel consume el deseo de
interactúan más del puesto, las
con sus iguales cualquier sitio donde estatus, se dan
se congreguen grupos capacidades, conflictos y problemas
que con quienes
ocupan un rango de trabajo. Son más habilidades y el tipo que se deben resolver.
menor. Los de evidentes entre de trabajo de la El estatus constituye a
alto estatus diferentes niveles de persona, nivel determinar quien será
tienen la administradores. Las salarial, antigüedad, el lider informal de un
posibilidad de organizaciones grupo y sirve para
la edad,etc.
desempeñar un otorgan cierto estatus motivar a quines
CULTURA ORGANIZACIONAL
rol más pero también pueden quieren ascender.
Constituye
importanteelen complejo
la sistema de valores, creencias, costumbres y leyes que rigen el comportamiento organizacional y
queorganización
retirarlo.
es compartido por los miembros de la organización. Puede haber sido conscientemente creada por sus directivos o
haber evolucionado con el tiempo.
La cultura es intangible, pero está presente y envuelve y afecta a todo lo que ocurre en una organización, es importante
para cualquier organización porque ofrece a los empleados una identidad y una visión de lo que representa la
organización, ayuda a nuevos empleados a interpretar lo que sucede dentro y ayudan estimular a los empleados en
sus tareas.
Características de las culturas

Newstrom y Davis definen a las culturas como: distintivas, estables, implícitas y simbólicas y las caracterizan como las
huellas digitales de toda organización ya que involucran la historia, la misión, la visión, los valores, los mitos, los
patrones de comunicación, los sistemas de control y los significados implícitos y explícitos de toda organización. Todo
esto junto, compone la cultura distintiva. Las cultura son de naturaleza estable, por lo general, cambian muy
lentamente. Existen excepciones en caso de crisis y fusiones de empresas. Tradicionalmente la mayoría de las culturas
han sido implícitas, hoy en día las empresas hablan del tipo de entorno que les gustaría crear en sus empresas. Las
culturas son representaciones simbólicas de profundas convicciones y valores, es muy raro encontrar la cultura escrita,
muchas veces se aprender por escuchar historias y ver la forma de actuar de los demás.
Las culturas pueden ser fuertes o débiles según el impacto que produce en el comportamiento laboral del personal y
tienden a mantenerse al atraer y a retener a personas compatibles con sus principios.
Ninguna cultura es mejor que otra, eso depende de las metas, industria y las competencias de una organización. Las
culturas son más fáciles de reconocer cuando sus elementos están integrados son coherentes entre sí. Los miembros
deben aceptar los supuestos y valores de la cultura. Una cultura puede imperar a todo lo largo de una organización o
componerse de distintas subculturas. Las culturas pueden ser de diversa intensidad: fuertes o tenue. Esto depende del
impacto en el comportamiento de los empleados y en el grado en que la profesan.
10 características de la cultura: distintividad, estabilidad, índole implícita, embolismo, ninguna es mejor, integración,
aceptación, reflejo de la alta dirección, subculturas y diversa intensidad.
11
Medición de la cultura organizacional

La medición y comparación sistemática de las culturas organizacionales no es tarea fácil y solo puede conducir a
evaluaciones imperfectas, a proveer una especie de fotografía de una cultura en un momento determinado induciendo
al error de tomar la parte por el todo.
Las formas de abordaje de las culturas son diversas, se pueden analizar sus manifestaciones (ritos, ceremonias,
anécdotas, rituales, personajes, héroes, tabúes, etc.). También se puede entrevistar a los empleados para evaluar sus
valores y convicciones o recurrir a la declaración de la misión, la visión, los valores predominantes. Otro método es el
de convertirse en un miembro de la organización y observar como participante.
Comunicación y cambio de la cultura
Dada la importancia de las culturas organizacionales para su funcionamiento interno. Toda organización debe ser
capaz de comunicarla a su personal, sobre todo a los ingresantes, con la finalidad de modelar las actitudes, ideas y
conductas del personal. Hay diversos medios para hacerlo, algunos son formales como las declaraciones de la visión
de los ejecutivos y su filosofía, sus códigos de ética, la declaración de valores, etc. Entre los medios informales se
encuentran el reconocimiento público hacia héroes, la narración de casos de éxito, el relato de la historia de la
empresa, etc.
La transmisión permanente de la cultura toma el nombre de socialización organizacional, puede ser formal o informal e
incluye capacitación, adoctrinamiento, inclusión de mentores, etc. Se imprime de esta manera, el código genético de la
organización en los empleados y esto ayuda a la empresa a cumplir sus fines y al personal a mantener su empleo y
crecer laboralmente.
Cuando se produce el fenómeno inverso, aparece la individualización. La individualización ocurre cuando los
empleados ejercen exitosa influencia en el sistema social que los rodea, ya sea desafiando la cultura o desviándose de
ella. De la combinación entre individualización y socialización surgen diversos tipos de empleados que aceptan o
rechazan las normas de una organización, ejerciendo diversos grados de influencia.
Cuando el impacto de la cultura es bajo y la influencia del empleado también, nos encontramos con personal en
situación de aislamiento. Cuando la tendencia a influir sobre la cultura o a desviarse de ella es alta y el impacto de la
socialización es bajo, estamos frente a personal en rebeldía; cuando la presión de la cultura es alta y la tendencia a la
individualización es baja, el personal muestra conformidad y acatamiento de las normas y cuando la socialización y el
individualismo son altos estamos ante un individualismo creativo mediante el cual el personal puede provocar una
influencia positiva en el cambio de las culturas internas. (Ver Cuadro Pág. 117)
Cambio cultural: Luego de grandes investigaciones se llego a la conclusión de que la cultura puede cambiar. Para ello
se requiere de un esfuerzo a largo plazo (5 a 10 años). Debe haber un apoyo de la alta dirección con los nuevos
valores, convicciones y capacitación a los empleados para ayudarlos a cambiar.
12
Cap 10: Actitudes de los empleados y sus efectos
Las actitudes de los empleados son muy importantes para las organizaciones. Cuando éstas son negativas, aparecen
los problemas y esto puede afectar severamente a la competitividad de una organización. Se manifiestan por medio de
huelgas, ausentismo, rotación, bajo desempeño, robos, malos servicios y productos, etc. En cambio, las actitudes
favorables, son deseables, muestran la satisfacción de los empleados con su trabajo y se traduce en buenos resultados
finales. Los administradores deben aplicar una administración conductual efectiva para contribuir a actitudes
favorables.
Naturaleza de las actitudes de los empleados

Las actitudes son sentimientos y supuestos que determinan la percepción de los empleados respecto a su entorno, su
compromiso con las acciones previstas y su comportamiento. Dan forma a una disposición mental que influye en
nuestra manera de ver las cosas.
Satisfacción laboral
Elementos
La satisfacción laboral es un conjunto de sentimientos y emociones favorables con el cual los empleados consideran a
su trabajo. Es una actitud afectiva ya que, traducen sensaciones de agrado o desagrado en relación al trabajo. Las
actitudes se componen de sensaciones, ideas e intenciones de actuar.
Atención individual
La satisfacción laboral se refiere a las actitudes de un solo empleado. Aunque las evaluaciones de satisfacción pueden
promediarse entre todos los miembros. El término moral, describe la satisfacción grupal; vigilar la moral de los grupos
es fundamental si tenemos en cuenta que las personas se influyen entre sí y las actitudes negativas de un individuo
hacia la organización bien podrían hallar eco en otros y generalizarse.
General o Multidimensional?
La satisfacción laboral puede concebirse como algo general o aplicarse a la diversas partes de la labor de un individuo.
A la hora de realizar estudios se deben tomar en cuenta las diversas partes. Aspectos relevantes de la satisfacción
laboral son: la remuneración, el supervisor propio, las tareas ejecutadas, los compañeros de trabajo y las condiciones
de trabajo.
Estabilidad de la satisfacción laboral

La satisfacción o insatisfacción laboral surge a medida que un empleado obtiene cada vez más información sobre su
centro de trabajo. La satisfacción laboral es dinámica porque puede declinar más rápidamente de lo que se desarrolla.
Los administradores deben estar atentos y prestar atención a las actitudes de los empleados semana tras semana y
mes tras mes
Impacto en el entorno.
La satisfacción laboral es una parte de la satisfacción de la vida de las personas. El entorno fuera del trabajo influye
directamente en sus sensaciones en el trabajo. Las personas consideran muy importante su trabajo, por eso, la
satisfacción laboral influye en la satisfacción vital general. Se da un efecto cascada entre ambas satisfacciones. Los
administradores deben vigilar el entorno laboral inmediato y las actitudes de los empleados en otros aspectos de la
vida.
Involucramiento en el trabajo
Es el grado en el que los empleados se sumergen en sus labores, invierten energía y tiempo en ellas y conciben al
trabajo como para central de su existencia. Los empleados que se involucran poseen ética laboral, asumen
compromisos, siempre hacen más de lo que se les pide y se esfuerzan por alcanzar un alto desempeño. Los
administradores deben evitar que esta actitudes positivas decaigan.
Compromiso organizacional o lealtad

Es el grado en el que un empleado se identifica con la organización y desea seguir participando activamente en ella.
Suele reflejar el acuerdo del empleado con la misión y metas de la empresa y se traduce en actitudes de alta
colaboración y adhesión a la calidad de las tareas realizadas. El compromiso es más fuerte en los empleados de mayor
antigüedad. Los administradores deben lograr desarrollar en el personal, satisfacción, involucramiento y compromiso
con la organización.
Efecto de las actitudes en el desempeño del personal
Desempeño: No hay dudas de que las actitudes positivas y negativas se ven reflejadas en el desempeño del
trabajador, sin embargo la relación satisfacción /desempeño es compleja por cuanto un trabajador con satisfacción alta
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puede mostrar un rendimiento medio, alto o bajo. (El supuesto: alta satisfacción siempre desemboca en alto
desempeño es FALSO)
Circuito de desempeño satisfacción-esfuerzo: (figura 10-2 Pág. 282). El alto desempeño contribuye a una alta
satisfacción laboral. Un mejor desempeño se deriva de mayores contribuciones económicas, psicológicas y sociales. Si
estas retribuciones son percibidas como justas se da una mayor satisfacción en el empleado. Por el contrario, si se
considera que las retribuciones son inadecuadas tiende a surgir insatisfacción o una baja satisfacción y se comienzan a
percibir actitudes negativas:
- Rotación: proporción de empleados que abandonan una organización durante un periodo de tiempo dado. La
insatisfacción laboral estimula la rotación del personal que renuncia para buscar mejor empleo, esto tiene
consecuencias negativas para la empresa porque tiene costos elevados y porque no siempre es factible reemplazar a
un buen empleado. Desde un punto de vista positiva la rotación puede favorecer el ascenso interno del personal y la
incorporación de empleados con nuevos conocimientos.
- Ausentismo e impuntualidad: Si bien algunas ausencias pueden deberse a razones de salud legítimas de los
empleados, se ha demostrado que los empleados con baja satisfacción laboral tienden a ausentarse más a menudo.
Las ausencias voluntarias suelen ocurrir por lo general lunes o viernes. Algunos empleadores acumulan la totalidad de
los días de descanso en un banco de ausencias con goce de sueldo, de esta manera los empleados pueden usarlos
por cualquier razón.
La insatisfacción se puede representar también con la impuntualidad. Es un tipo de ausentismo pero por un período
breve.
- Robos: incurrir en acción inmorales por parte del personal muestra a las claras un severo problema de insatisfacción
laboral. En general, el personal que se apropia de diversas maneras de lo que pertenece a la empresa, ejemplo el
teléfono. Se autojustifica mentalmente por sentirse explotado, tratado de manera hostil u obligado a trabajar en exceso
sin paga. Esta auto-justificación está legitimada por la percepción de una fuerte inequidad entre lo que aporta como
esfuerzo y lo que percibe como recompensa. Aumentar los controles es sólo un paliativo que no soluciona el problema,
hay una sola manera: eliminar la inequidad.
- Violencia: es la consecuencia más extrema de la insatisfacción del personal y se evidencia a través de diversas
formas de agresión verbal o física en el trabajo. La tensión laboral puede ser tanto una causa de violencia como una
consecuencia de ella. Es función primordial de los administradores evitar que la insatisfacción laboral pueda llegar a
tener tal intensidad que se traduzca en hechos de violencia interna.
- Otros efectos: Las anteriores conductas mencionadas, dañan a la organización y a sus miembros. Sin embargo hay
muchos empleados que asumen actitudes positivas, como conductas de pertenencia organizacional, las cuales
promueven el éxito de la organización.
Estudio de la satisfacción laboral

La dirección necesita infamación sobre la satisfacción laboral para tomar decisiones acertadas (prevención o resolución
de problemas). Para eso uno de los métodos más comunes es la encuesta de satisfacción laboral, también llamada,
encuesta de moral, opinión, actitud o calidad de la vida laboral.
Una encuesta de SL es un procedimiento mediante el cual los empleados expresan su opinión sobre su trabajo y
entorno laboral.
Beneficio de los estudios de la satisfacción laboral
- Vigilar actitudes: Permite monitorear no solo la satisfacción general, sino identificar las posibles áreas o sectores
de riesgo. También permiten identificar cuáles son los aspectos que están generando insatisfacción, así como la
intensidad de la misma. La encuesta es un instrumento de diagnostico para la evaluación de problemas
generales de los empleados.
- Beneficios Adicionales: Las encuestas ayudan a mejorar el flujo de comunicación en todas las direcciones, suelen
servir como válvula de seguridad o de escape emocional para los aspectos emocionales, pues permiten a los
individuos expresarse. Las encuestas también pueden ayudar a planear y vigilar nuevos programas, ya que nos dan
una retroalimentación anticipada sobre propuestas de cambio.
Condiciones ideales para la realización de encuestas

- Poseer un apoyo de la alta dirección, determinación de un objetivo claro para realizar la encuesta, plena participación
de los empleados, capacidad para emprender y hacer acciones correctoras, comunicación a los empleados de los
resultados y los planes de acción.
14
Uso de la información existente sobre la satisfacción laboral

Aparte de las encuestas se pueden realizar otros métodos para conocer las opiniones de los empleados: contactos
diarios y existentes. Estas dos, son métodos cotidianos de vigilar la satisfacción laboral. Se utiliza el contacto y la
comunicación personal como principal método pero hay otros como las ausencias, impuntualidad, conflictos laborales y
entrevistas de salida donde también se puede recopilar información.
Diseño y seguimiento de encuestas

Para realizar encuestas de opinión se deben establecer los objetivos de la misma, diseñar y aplicar un instrumento que
permita relevar la información buscada y contar con el respaldo de la dirección para emprender las acciones que sean
necesarias de acuerdo a los resultados obtenidos. Los planes deben ser relazados por administradores junto con
empleados y luego ser puestos en marcha.
Tipos de preguntas
En general para este tipo de encuestas se utilizan cuestionarios o entrevistas en los que se utilizan preguntas
específicas o cerradas, con alternativas de respuestas predeterminadas y preguntas generales o abiertas que permiten
al empleado expresarse libremente, ya sea que la pregunta sea dirigida hacia un tema en particular o que no sea
dirigida permitiendo que el empleado aborde el tema.
- Preguntas cerradas: existen varias clases de preguntas cerradas, pero todas tienen en común que son sumamente
estructuradas con respuestas de opción múltiple, de verdadero o falso, de acuerdo o desacuerdo. Este tipo de
encuesta es fácil de aplicar y analizar. Se realiza el recuentro por computadora y posee pocos errores y bajos costos.
El principal defecto es que la dirección es quien formula las respuestas y puede ocurrir que ninguna exprese la opinión
del empleado.
- Preguntas abiertas: buscan respuestas de los empleados con sus propias palabras. Las preguntas pueden ser
dirigidas (orientan la atención de los empleados a partes especificas de su trabajo) o no dirigidas (inducen comentarios
generales sobre el trabajo). También se pueden hacer entrevistas personales para recaudar datos, pero son más lentas
y costosas.
Aspectos decisivos
Hay dos temas importantes en la aplicación de encuestas de satisfacción, ellos son la confiabilidad y la validez del
instrumento. La confiabilidad hace referencia a la capacidad del instrumento de dar los mismos resultados habiendo
sido aplicados por 2 encuestadores diferentes (capacidad del instrumento de producir resultados consistentes). La
validez se refiere a la capacidad del instrumento de medir lo que se pretende medir. Debemos estar seguros de la
confiabilidad y de la validez de nuestras medidas de satisfacción laboral.
Uso de la información de la encuesta

Comunicación de los resultados: El primer paso en el uso de la información es comunicarla a todos los gerentes, a fin
de que puedan implementar las acciones correctivas del caso. A ese documento se lo conoce como informe de
encuesta.
Datos comparativos: en grandes empresas las comparaciones son un medio muy eficaz para alentar a administradores.
La información debe permitir comparar los resultados obtenidos entre los diferentes departamentos, entre niveles de
edad, antigüedad del personal, niveles de estudio, turnos de trabajo, lugar de trabajo, etc. Cada comparación brindará
un indicio claro del punto en donde se focalizan los problemas.
Comentarios de los empleados: aportados en las preguntas abiertas suelen ser de mayor interés para los directivos
que los resultados cuantitativos, porque brindan mayor información personalizada. Hay que tener en cuenta problemas
menores como mayores.
Comités de seguimiento de labores: luego de la encuesta, para introducir cambios en los distintos departamentos, se
realizan comités de trabajo, cuya responsabilidad es revisar los datos de la encuesta y desarrollar planes de acciones
correctivas.
Retroalimentación a los empleados: Cuando como resultado de una encuesta se implementan acciones correctivas, se
debe dar retroalimentación al personal respecto a la información obtenida, a fin de que los empleados perciban que la
dirección escuchó y emprenderá acciones de cambio. Si se hace una encuesta de satisfacción, la alta dirección debe
estar preparada para pasar a la acción a partir de los resultados.
Encuesta de satisfacción de los administradores: son tan importantes como las de satisfacción a empleados. Ellos
también tienen necesidades humanas. Si éstos están descontentos, pueden influir a todo un departamento a causa de
la amplia influencia que ejercen.
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Capitulo 12: Comportamiento Interpersonal
EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES
El conflicto parece ser inherente a la naturaleza del hombre, por lo tanto prácticamente todas sus relaciones
provocarán, con el paso del tiempo, algún grado de conflicto. Los conflictos pueden ser constructivos o destructivos
dependiendo de la actitud y de las habilidades de los participantes.
Los conflictos en el ámbito laboral pueden producirse por la falta de recursos suficientes, por la irresponsabilidad e
inoperancia de algunos empleados que afecta el desempeño de otros, por errores de los jefes en la manera de
conducir al personal, por los desequilibrios en las oportunidades de crecimiento de las personas y muchos otras
cuestiones más.
Pese a todo, el funcionamiento organizacional necesita que las personas que la integran se relacionen y comuniquen
de manera productiva y satisfactoria, por lo tanto, el gran desafío del personal jerárquico es lograr mantener el clima de
trabajo en un grado bajo de conflictividad y, cuando los conflictos surjan de todas maneras, lograr que estos sean
constructivos y no destructivos.
Alcanzar estos resultados dependerá tanto del tipo de personas incluidas en él, de la manera de manejar el conflicto,
de las presiones de tiempo y de la disponibilidad o no de recursos.
Naturaleza del conflicto

El conflicto puede ser definido como “toda situación en la que dos o más partes se sienten en oposición, ya sea por
desacuerdo sobre las metas a lograr o los métodos para alcanzarlas” (Newstrom y Davis) “El conflicto surge cuando
una persona o un grupo sienten que otra u otras personas les están perjudicando o a punto de hacerlo” (Stephen
Robbins, Comportamiento Organizacional)
Niveles de conflicto
CONFLICTO CONFLICTO CONFLICTO

INTRAPERSONAL INTERPERSONAL INTERRGRUPAL
Este conflicto afecta

Surge de expectativas Se dan por ejemplo entre
profundamente a las
contradictorias entre el emociones de una persona. diferentes departamentos.
supervisor y el subordinado Surge la necesidad de Cada grupo se propone
o de del interior de individuo proteger la propia autoestima debilitar al otro, obtener poder
como resultado de la cuando los demás provocan y mejorar su imagen. El
adopción de roles daños en ella. Se dan por la conflicto se origina por puntos
contrapuestos. diferencia en el temperamento de vistas distintos, lealtad
de las personas que chocan y grupal y competencia por
por falta de comunicación o recursos.
diferencias de percepción
Efectos del conflicto

Los conflictos no son necesariamente malos, sino que pueden ser funcionales o disfuncionales. Ayudan a que las
partes en conflicto analicen el problema y se esfuercen por llegar a una solución. Puede ocurrir que en alguna
organización se agudice el conflicto a fin de lograr, o bien que un problema latente salga a la superficie o que se genere
la fuerza motivadora que ayude a la solución de un problema manifiesto. Cuando un conflicto el grupo busca una
solución para llegar de nuevo al equilibrio. Si el conflicto tiene consecuencias contractivas, muchas veces hay que dejar
que se intensifique, de lo contrario si vemos el que conflicto tiene consecuencias destructivas hay que desintensificarlo.
Los administradores deben mantener el conflicto en un nivel moderado, donde se estimule el pensamiento creativo sin
inferir en el desempeño.
Un aspecto muy importante a tener en cuenta por parte del personal jerárquico es que, dado que los conflictos son
inevitables, lo que deben evitar es que se hagan crónicos. Un error común en muchos jefes que creen que si se ignora
el conflicto éste se resolverá por sí sólo.
En el siguiente esquema vincularemos: a) las causas de los conflictos, b) las percepciones sobre el mismo, c) las
intenciones de los involucrados, d) las estrategias de resolución y e) los resultados de los conflictos a los fines de
facilitar su comprensión de manera integral.
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CAUSAS DEL PERCEPCIONES INTENCIONES DE ESTRATEGIA DE RESULTADOS DEL

CONFLICTO DEL CONFLICTO LOS PARTICIPANTES RESOLUCION CONFLICTO
Cambio org - Evitación Perder – Perder

Choque de
personalidad - Suavizamiento Perder – Ganar
Diferentes Constructivas Ganar
sistemas de Forzamiento Ganar - Perder
valores - Destructivas Perder
Amenazas al
estatus - Negociación Ganar - Ganar
Percepciones
contrastantes - Confrontación
Falta de
confianza
Fuentes de conflicto
- Cambio organizacional: Dado del creciente ritmo de cambio tecnológico, político, social y la encomia global, los
cambios siempre estarán presentes. Cuando en una organización se producen cambios todo se moviliza, las
personas son cambiadas de sector, se modifican los procedimientos de trabajo, a veces cambian los horarios,
etc. Las personas se sienten conflictuadas cuando esto ocurre, puede haber conflictos de intereses, celos,
resquemores, etc.
- Choques de personalidad: las diferencias individuales son fundamentales para el comportamiento organizacional.
Todas las personas son diferentes y piensan diferente. A veces las diferencias de personalidad generan
conflicto, otras veces es un recurso para la creativa resolución de problemas. Los empleados deben aceptar,
respetar y aprender a usar las diferencias cuando se presentan.
- Diferentes sistemas de valores: cada persona posee sus propias convicciones. Son muy importantes en las
relaciones de trabajo, sobre todo cuando se debe trabajar en conjunto.
- Amenazas al estatus: suelen ser un tema común en algunas organizaciones, cuando el estatus personal se ve
amenazado, se convierte en una poderosa fuerza impulsora para la persona que quiere mantener su imagen
deseada. Por ejemplo, cuando un empleado pone en tela de juicio las decisiones de su jefe, cuando un jefe
desautoriza ante el personal las directivas de otro jefe.
- Percepciones contrastantes: Cada quien percibe las cosas de diferente manera como resultado de su experiencia
previa y sus expectativas. Para los individuos sus percepciones son muy reales y esto hace que seamos
incapaces de darnos cuenta que los demás pueden pensar diferente sobre un objeto o suceso. Hay que
aprender a ver las cosas como la ven los demás si queremos minimizar conflictos
- Fata de confianza: para ser duradera toda relación requiere de un cierto grado de confianza, de la capacidad de
depender de las palabras o acciones del otro. Cuando alguien tiene un motivo para no confiar en un apersona,
el potencial de conflicto se incrementa.
Efectos del conflicto

Generalmente se ve al conflicto como algo destructivo, pero como ya dijimos, el conflicto no es del todo malo, puede
ser derivar en resultados productivos o no productivos. La visión positiva implica considerarlo como algo inevitable y
buscar la manera de que pueda ofrecer resultados constructivos. Por otro lado, si el conflicto es prolongado lleva a
desventajas. Es importante que los administradores estén concientes del potencial de los conflictos interpersonales e
intrapersonales, prevean sus posibles resultados y hagan uso de adecuadas estrategias de resolución de conflictos.
Modelo de conflicto
El conflicto se produce de muchas fuentes y direcciones. Varía en cuanto a la celeridad de su surgimiento y su grado
de predecibilidad. A veces permanece latente durante un largo tiempo, para cobrar vida más tarde. Otras veces explota
sin previo aviso. El conflicto puede ser destructivo o constructivo. Hay que saber cuando estimular el conflicto y cuando
resolverlo.
Resultados del conflicto

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Los resultados de los conflictos son la consecuencia de las intenciones de los involucrados (ganar o perder) y de sus
estrategias (cooperar o competir), para dirimirlos. Existen cuatro estrategias diferentes más una quinta llamada “de
negociación”, cada una de ellas representa grados diferentes de interés en los resultados propios y de la otra persona y
tiene efectos previsibles.
- Perder – Perder: una situación en la que el conflicto se deteriora hasta el punto de que ambas partes se
encuentran peor de lo que se encontraban antes
- Perder – Ganar: situación en la que una persona es derrotada mientras que la otra sale victoriosa
- Ganar – Perder: situación a la inversa. El individuo B es vencido por el A
- Ganar – Ganar: ambas partes perciben hallarse en mejor posición que antes de iniciado el conflicto.
Intenciones de los participantes

Los resultados de los conflicto son producto de las intenciones de los participantes, así como sus estrategia.
Estrategias de resolución
Las intenciones permiten a los participantes seleccionar sus estrategias. Las estrategias instrumentadas tendrán un
impacto sustancial en los resultados que se obtengan, ganancia o perdida real. Cada una de las estrategias presenta
distintos grados de interés en los resultados propios y en los de la otra persona y tiene un efecto previsible.
EVITACIÓN SUAVIZAR FORZAMIENTO NEGOCIACION CONFRONTACION
Distanciamiento Adaptación a los Uso de tácticas de Punto medio. Enfrentamiento directo

físico o mental del intereses de la poder para obtener Disposición de en busca de una
conflicto. Hay un otra parte. beneficios. Se basa renunciar a lago a solución mutuamente
Énfasis es en los cambio de obtener satisfactoria.
escaso interés en en la agresividad y
otra cosa. Grado Resolución de
los resultados por intereses de los el predominio para
moderado de interés problemas o
parte de las partes. demás. conseguir las metas integración, se busca
personales. en uno mismo y en
optimizar las metas de
Perder - Perder Ganar - Perder los demás. ambas partes
Perder - Ganar Res: no definido
Ganar – Ganar
El método de evitación y suavización son útiles para la conducción del proceso del conflicto. Estas estrategias
controlan el grado de conflicto y reducen sus efectos laterales nocivos, aunque la fuente de conflicto persiste. La
negociación es buena si el objetivo es resolver el conflicto a un mínimo costo en cuanto a los tiempos, aunque con
frecuencia ahoga la creatividad. El forzamiento puede permitir el cumplimiento de una meta de corto plazo, pero daña
en forma irreparable la relación entre las partes. Solamente la estrategia de confrontación puede considerarse como un
método efectivo de resolución porque aborda las diferencias básicas existentes hasta su eliminación por medio de la
resolución creativa de problemas.
Además de los desarrollados, existen otros medios para resolver conflictos algunos de los cuales se explican a
continuación.
Comportamiento Asertivo
No siempre las personas están en condiciones de afrontar conflictos, pueden sentirse inseguras, sin habilidad o
temerosas del poder del otro; una posibilidad constructiva es practicar conductas asertivas.
Newstrom y Davis definen a la asertividad como “el proceso de expresión de opiniones, demanda de cambios legítimos
y ofrecimiento y recepción de retroalimentación honesta.” La capacitación en la asertividad supone enseñar a los
individuos a desarrollar medios eficaces para el manejo de diversas situaciones generadoras de angustia.
Las personas asertivas son directas, honestas y expresivas, se sienten seguras de sí mismas y hacen que los demás
se sientan valorados.
Ser asertivo en una situación implica 5 etapas: describir la situación objetivamente, expresar reacciones y sentimientos
y tratar de ponerse en el lugar del otro, ofrecer opciones de resolución de problemas y hacer notar las consecuencias.
El comportamiento asertivo es más eficaz cuando se integran comportamientos verbales y no verbales. El contacto
visual es un medio para la expresión de sinceridad y seguridad de uno mismo, una posición física erguida pueden
incrementar el impacto del mensaje.
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Análisis transaccional
Cuando un individuo interactúa con otro, y responde a ese otro se da una transacción social. El estudio de estas
transacciones se conoce como análisis transaccional (AT). El objetivo del AT es ofrecer una mejor comprensión de
como se relacionan las personas entre si a fin de que puedan desarrollar una mejor comunicación y relaciones
humanas mas sanas.
Estado del ego

Las personas actúan con 1 de 3 posturas psicológicas llamadas estados del ego:
- Las personas cuyo estado es YO PADRE es el dominante pueden ser protectoras, controladoras, formadoras,
criticas o instructivas.
- El estado YO ADULTO se manifiesta como una conducta racional, prudente, objetiva y no emocional. Se intenta
tomar mejores decisiones mediante la identificación de hechos objetivos, procesamiento de datos, estimación
de probabilidades.
- El estado YO NIÑO refleja emociones desarrolladas en respuesta a experiencias de la niniez. espontaneo,
dependiente, creativo o rebelde. desea la aprobacion de los demás y prefiere retribuciones inmediatas
Conclusiones: las conversaciones suelen ser una mezcla de reacciones de los estados del yo padre, yo adulto y yo
niño. Cada estado del ego tiene características positivas como negativas. Podemos detectar el estado del ego
dominante observando atentamente a las palabras, el tono y postura de una persona. Los estados Edel ego son más
evidentes en transacciones entre las personas, por eso es fácil identificarlas en conversaciones grupales.
Tipo de transacciones
Las transacciones (intercambio de palabras, acciones o señales no verbales) pueden ser complementarias o no
completarías. Son complementarias cuando los estados del ego del emisor y receptor se invierten en la respuesta (un
supervisor que se dirige a un subordinado desde el estado de yo padre al de yo niño y él responde desde un estado de
yo niño a un estado de yo padre).
Las transacciones no complementarias o cruzadas, ocurren cuando las líneas de estimulo y respuesta no son
paralelas. (el supervisor trata al empleado en forma de yo adulto – yo adulto, pero el empleado responde en forma de
yo niño – yo padre). Cuando ocurren transacciones cruzadas la comunicación tiende a bloquearse y es imposible
obtener un resultado satisfactorio.
La transacción más eficiente es la de yo adulto – yo adulto, ya que ofrece menor posibilidad de problemas y buenos
resultados.
Posiciones ante la vida

Cada persona exhibe 1 de 4 posiciones ante la vida. Si bien en las transacciones de una persona tienden a
predominar una posición ante la vida, en transacciones específicas se pueden exhibir otras posiciones. Las posiciones
se derivan de una combinación entre dos puntos de vistas: como se ven las personas a si mismas y como ven a los
demás en general. La combinación de una respuesta positiva (bien) y una respuesta negativa (mal) da como resultado
las distintas posiciones ante la vida:
- Yo estoy mal – tu estas bien
- Yo estoy mal – tu estas mal
- Yo estoy bien – tu estas mal
- Yo estoy bien – tu estas bien
La posición deseable que ofrece transacciones adulto a adulto es la: yo estoy bien, tu estas bien. Demuestra una
aceptación para con uno mismo y el respeto por los demás. Las otras 3 posiciones son menos maduras en términos
psicológicos menos eficaces.
Aplicaciones del AT
Palmadas: las personas buscan palmadas en sus interacciones con los demás. Éstas son cualquier acto de
reconocimiento a otra persona. Pueden ser físicas o verbales. Pueden ser positivas, negativas, mixtas, condicionales o
incondicionales:
Las positivas: crean una sensación agradable y contribuye a al bienestar del receptor.
Las negativas: lastiman física o emocionalmente y provocan que el receptor se sienta menos satisfecho consigo
mismo.
Las mixtas son una parte positiva y otra negativa.
Palmadas condicionales: se ofrecen a los empleados si se desempeñan correctamente o si evitan problemas.
Palmadas incondicionales: no tienen ninguna relación con el comportamiento, pero pueden hacer sentir bien a una
persona.
AT y resolución de conflictos
En el estado Yo padre se puede incluir una estrategia de forzamiento, mientras que en el Yo niño se utiliza la evitación
de conflictos o la pretensión de evitarlos. Las personas con posición yo estoy bien, tu estas bien, buscan resultados
ganar – ganar, aplicar el estado yo adulto y optar por una estrategia de confrontación.
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Beneficios del AT
La capacitación en AT puede ofrecer a los empleados nuevas ideas sobre su personalidad y ayudarles a comprender
el motivo de que en ocasiones los demás responden como lo hacen. Se logra una mejor comunicación interpersonal,
mejorando así las transacciones interpersonales. Esta herramienta es útil en el campo de las ventas y en otras áreas
en las que el éxito depende de las relaciones con los clientes.
Combinados la capacitación en asertividad y el análisis transaccional, son una herramienta poderosa. Ambos
promueven el uso de técnicas adultas para la resolución de problemas. Son más efectivos cuando se los aplica
ampliamente a toda la organización y se cuenta con el apoyo de la dirección.
PODER Y POLÍTICA
El poder es la capacidad de influir en las personas y los acontecimientos. Es un recurso propio de los líderes que les
ayuda a extender su influencia sobre los demás. Es diferente de la autoridad, ésta es delegada por la alta dirección. El
poder en cambio, se adquiere y se incrementa en función de le personalidad y actividades de los lideres en las
distintas situaciones.
Tipos de poder
- Poder personal: conocido también como poder referente, carismático y de personalidad, procede de la
individualidad del líder. Es la capacidad que ellos tienen de desarrollar seguidores a partir de la fuerza de su
personalidad. Los individuos siguen a estos individuos por decisión propia. El líder percibe las necesidades de
las personas y ofrece éxito en su satisfacción. (Juana de arco, Mahatma Gandhi)
- Poder Legítimo: conocido también como poder del puesto y poder oficial, procede de la autoridad superior. Se
reconoce el derecho de altas autoridades establecidas para delegar en forma legítima a otra. Los individuos
aceptan este poder por considerarlo deseable y necesario para mantener el orden y desalentar la anarquía en la
sociedad.
- Poder de la experiencia o autoridad de conocimiento: Procede del conocimiento especializado. Es el poder que
surge de los conocimientos e información de una persona. Depende de la educación, capacitación y
experiencia.
- Poder de Retribución: capacidad para controlar y proporcionar cosas valiosas para otras personas. Es el producto
de la capacidad de un individuo para conceder aumentos salariales, presentar propuestas de ascenso, una
positiva retroalimentación, reconocimiento organizacional etc. Bajo esta persona pueden existir muchas
retribuciones, lo cual no se limitan a objetos materiales.
- Poder Coercitivo: capacidad para castigar a las personas, o por lo menos para crear una amenaza. Este poder
sirve para inducir acciones de corto plazo. Probablemente tenga un impacto negativo general en el receptor.
Efectos de las bases de poder

Los 5 tipos de poder proceden de fuerzas distintas, pero en la práctica se relacionan entre sí. Los de retribución,
legitimo y coercitivo, se derivan del puesto que se ocupe en la organización. El poder de la experiencia y personal,
residen en el individuo. El uso de una base de poder debe ajustarse al contexto organizacional para ser eficaz. Los
administradores deben interesarse en los efectos de la base de poder en la motivación de los empleados. Estos
pueden responder de 3 maneras: resistirse a la iniciativa del líder (poder coercitivo), el cumplimiento (derivado del
poder legitimo – retribución) y el compromiso que es el resultado más deseable porque consiste en entrega entusiasta
de energía y talento para satisfacer las solicitudes del líder (Poder de experiencia y referente).
Política organizacional
Muchos administradores recurren a otra serie de conductas complementarias a los distintos poderes para cumplir
metas personales en su trabajo. La política organizacional se refiere a las conductas intencionales diseñadas para
incrementar y proteger la influencia e intereses personales de un individuo. Estas conductas pueden llevar a un
ascenso, aceptación de alguna propuesta, o que se logre mayor atención por parte del individuo. Otros empleados,
deciden por evitar la política a toda costa o por usarla en beneficio propio o en forma manipuladora.
Tácticas para la obtención de poder político

Tácticas que utilizan los líderes para la obtención de influencia y poder político
- El intercambio social y alianzas de diversos tipos: implica que si tú haces algo por mí yo haré algo por ti. Contiene
la norma de reciprocidad en la sociedad, donde las 2 personas involucradas sienten la obligación de pagarse
sus deudas sociales, si se da de manera exitosa, ambas partes obtienen lo que desean. Si estos intercambios
perduran en el tiempo, se convierten en alianzas.
- Otra táctica puede es la identificación con una alta autoridad o figura poderosa: esta identificación significa
privilegios especiales. Esta persona termina siendo reconocido como representante o vocero de la figura
poderosa.
Ofrecimiento selectivo de servicios a quien lo apoye: un gerente de compras agiliza sus servicios y flexibiliza las
regalas cuando se trata de ayudar a amigos que lo apoyen en la función de compras.
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- Adquisición de simbolismo de poder y prestigio: implica el reconocimiento y la importancia de una persona en la

empresa
- Sustraer el poder a otro: táctica más agresiva, es riesgoso porque los afectados pueden cobrar venganza.
La táctica más común es integrarse a formar grupos de interés con un objetivo compartido. Estas redes operan con
base en la amistad y los contactos personales y pueden contribuir a un punto de encuentro ante personas influyentes.
El poder y la política son parte básica del liderazgo exitoso de una organización. Las organizaciones modernas son
campo fértil para la política. Se asegura que los lideres capaces pero carentes de facultades de observación y
habilidades políticas básicas no llegan a la cima. Necesitan un mayor manejo de impresiones, la capacidad de
proteger su imagen personal y de influir sobre la evaluación que los demás hacen de ellos. Dentro del manejo de
impresiones se encuentra la emisión de verbales positivos (sonrisas, contacto visual), la capacidad de halagar y la
realización de favores a los demás. Los líderes deben poseer una amplia variedad de habilidades interpersonales,
para lograr el éxito individual y abrir paso al desempeño de los compañeros.
21
Cap 13: Grupos informales y formales
Dinámica de grupos
La dinámica de grupo es el proceso social por el cual las personas interactúan directamente entre si en pequeños
grupos. Se refiere al estudio de las fuerzas que operan dentro de un grupo.
Dos importantes hitos históricos para comprender a los grupos son las investigaciones de Elton Mayo (demostró que
los trabajadores tienden a establecer grupos informales que influyen en la satisfacción y eficacia laborales) y los
experimentos de Kurt Lewin (demostró que diferentes tipos de liderazgo producían distintas respuestas en los grupos y
es el fundador del movimiento de la dinámica de grupo)
Los grupos poseen atributos propios distintos de los atribuidos de los individuos que lo componen. Por eso se dice que
uno mas uno es igual a tres.
Que es un grupo?: Un grupo puede ser definido como un conjunto de personas (2 o más) que interactúan entre sí, que
son psicológicamente conscientes unas de otras y se perciben a sí mismas como un grupo.
Tipos de grupos
Los grupos pueden clasificarse de formas diversas, una de ellas es la que los divide en grupos formales, aquellos que
han sido constituidos por la organización y los grupos informales que se conforman por la libre voluntad de asociación
de sus integrantes.
Los grupos formales pueden también clasificarse en temporales (comités, fuerza de tarea), son aquellos que una vez
cumplida la meta que los agrupó se disuelven y los grupos permanentes que son grupos de trabajo que permanecen
en el tiempo. Su herramienta de trabajo es la reunión (circunstancia en la cual los miembros de un grupo discuten
ideas o resuelven problemas).
Dentro de lo que llamaremos organización formal, surge una compleja red de relaciones sociales como resultado de la
voluntad de asociación de los individuos entre sí y que se evidencia en la conformación de numerosos y pequeños
grupos informales, los que, tomados colectivamente, constituyen la organización informal, ejerciendo una poderosa
influencia sobre la productividad y la satisfacción laboral.
NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES INFORMALES
Comparación de organizaciones informales y formales

El interés en la organización informal aparece después de los estudios de la Western Electric. Se demostró que la
organización informal era parte importante de la situación de trabajo total. La organización informal es una red de
relaciones personales y sociales no establecida o requerida por la organización formal pero que surge
espontáneamente como resultado de la asociación de los individuos entre si.
- La organización informal se da entre personas y sus relaciones, mientras que la organización formal enfatiza los
puestos oficiales en término de autoridad y responsabilidad.
- Poder informal es atribuible a una persona, el poder formar se atribuye a un puesto.
- El poder informal es otorgado por los miembros del grupo, no delegado por los administradores, no se desprende
de la cadena oficial de mando. Es más inestable que el poder formal porque esta sujeto a los sentimientos de
las personas.
- La organización informal no puede ser controlada por la dirección como la organización formal
Cómo surge la organización informal?

La estructura de la organización es diseñada por la dirección y debe ser congruente con su entorno, tecnología y
estrategia. Esta estructura genera prescripciones que los empleados deben seguir. La organización informal surge de
la estructura formal. Al combinar estructura formal e informal pueden ocurrir 3 cosas:
- Los empleados actúan en forma distinta a la requerida
- Los empleados suelen interactuar con diferentes personas, con diferentes frecuencias a las requeridas por sus
labores.
- Los trabajadores pueden profesar una serie de actitudes, opiniones y sentimientos diferentes de lo que la
organización espera de ellos.
Los administradores deben conocer las actividades, interacciones y sentimientos informales de los empleados aparte
de los requeridos. La combinación de conductas requeridas y emergentes dificulta en ocasiones predecir niveles de
desempeño y satisfacción de los empleados.
Los integrantes de los grupos difieren por su edad, experiencia, antigüedad, lugar de trabajo, personalidad, aptitud
técnica, etc. Cada uno de estos elementos puede conceder estatus a su poseedor, basándose en lo que los miembros
del grupo valoran. El empleado de mayor status en la organización informal suele convertirse en su líder informal y
adquiere a menudo considerable poder informal, pudiendo contribuir a la socialización de nuevos miembros de la
organización y ser requeridos para realizar tareas más complejas. A cambio de sus servicios los líderes informales
suelen disfrutar de ciertas retribuciones y privilegios. (Como elegir primero las vacaciones)
Los grupos informales se superponen entre si ya que las personas pueden ser miembros de varios grupos diferentes,
lo que significa que no solo hay un líder, si no que hay varios y de distinta importancia.
22
Identificación de líderes formales

En ocasiones el líder informal de un grupo no es claro, pero los líderes informales suelen adoptar conductas distintivas
que permiten identificarlos, por ejemplo pueden actuar como representantes del grupo ante la posibilidad de una
petición a la patronal. El liderazgo informal es una forma de enriquecimiento de funciones, dándoles una sensación de
mayor significado y permitiéndoles satisfacer sus necesidades sociales además de aumentar su autoestima. Al existir
muchos grupos informales dentro de la estructura formal, puede haber varios líderes informales dentro de la
organización, de todos modos existirá sólo un Líder principal dotado de mayor influencia que los demás. Si bien la
organización informal es una fuente productora de posibles líderes formales, no siempre éstos tienen éxito al pasar de
líder informal a líder formal. En tanto en la organización formal el poder es atribuido a la jerarquía del puesto, en la
estructura informal el poder es atribuido por el grupo a determinadas personas.
Beneficios y problemas de las organizaciones informales
BENEFICIOS PROBLEMAS
Vuelve más eficaz al sistema total Origina rumores indeseables que dañen una
(Porque se combina lo informal con lo formal) actividad
Aligera la carga de trabajo de la dirección. (Menos Alienta actitudes negativas.
obligación de vigilar a los trabajadores, delegar ) Ofrece resistencia al cambio. Y se enfrentan como
Contribuye a la efectiva realización de labores (porque grupo unido.
hay Conformidad de los empleados, los empleados no se
Cooperación entre administradores y líderes sienten persuadidos por los grupos informales porque
informales.) están acostumbrados a ello. Esto se marca por medio
Llena las lagunas de las habilidades de los de normas que pueden ser rigurosas o laxas, positivas o
administradore negativas. Aquí aparecen los grupos de referencia.
(Ej. Los empleados colaboran con la planificación.) Genera conflictos interpersonales e inter grupales.
Ofrece satisfacción y estabilidad a los grupos de Rechaza y hostiliza a algunos empleados.
trabajo. Debilita la motivación y satisfacción cuando hay
(Se crea una sensación de pertenencia y seguridad) conflictos entre grupos
Incrementa la comunicación. (se sabe que ocurre Opera fuera del control de la dirección. Dependen
alrededor) de la autoridad del sistema social, no de la dirección,
Es una válvula de seguridad para las emociones de los esta solo ejerce influencia.
Empleados. (charlan con los compañeros y se Promueve la conformidad.
descargan) Desarrolla conflictos de roles. Cuando
Alienta a los administradores a planear y actuar requerimientos del grupo y del empleador
Más cuidadosamente. (los grupos informales pueden contrapuestos.
hacer fracasar un proyecto valioso)
Vigilancia de la organización informal:

Para conocer un sistema informal, lo mejor es elaborar una representación grafica de este. A estos diagramas se los
llama graficas de redes u organigramas informales. Por lo general se basan en opiniones interpersonales expresas
(atracción, repulsión o indiferencia) entre individuos o en las conductas exhibidas. La observación de patrones de
conducta puede realizarse mediante la observación directa de las interacciones, la recolección de información sobre
patrones de comunicación o el cuestionamiento directo a individuos. Las graficas de redes pueden revelar individuos
centrales, personas aisladas y diferencias entre lo que ocurre y lo que la gente cree que ocurre.
Influencia en las organizaciones informales

La dirección puede aprender a convivir con las organizaciones formales y adoptar medidas para influir en su
funcionamiento. Los lineamientos de acción que la dirección debe tomar en cuenta:
- Aceptar y conocer a la organización informal
23
- Identificar los diversos niveles de actitudes y conductas dentro de ella

- Considerar los efectos del sistema formal al adoptar cualquier tipo de acción
- Integrar los intereses de los grupos informales con los de la organización formal.
- Evitar que las necesidades formales amenacen a las organizaciones informales
La combinación más deseable de las organizaciones formal e informal es un sistema predominantemente formal que
mantenga la unidad en torno a os objetivos junto con un sistema informal debidamente desarrollado que mantenga la
cohesión grupal y el trabajo en equipo. La organización informal debe ser sólida para brindar apoyo pero no tan fuerte
como para predominar.
GRUPOS FORMALES
La reunión de trabajo
La reunión es la herramienta de trabajo principal de los grupos, sin embargo suelen ser muy resistidas por los
administradores que piensan que constituyen una pérdida de tiempo, una fuente de confusión respecto a la
información y un motivo de excusa de las personas para no tomar decisiones; pese a todo las reuniones siguen siendo
parte importante del comportamiento organizacional cotidiano. Las reuniones son necesarias pero se debe hacer un
uso adecuado de ellas.
Comités
Grupo formal que se crea con un propósito. Es un tipo específico de grupo a cuyos miembros se les delega autoridad
para resolver un problema; la autoridad conferida se refleja en forma de un voto por cada miembro, lo cual supone que
si un jefe y un empleado integran un comité, ambos tendrán el mismo derecho a votar más allá de sus diferencias de
jerarquías. Uno de los problemas de estos grupos es la dificultad de las personas para ajustar sus roles a esta
situación.
Los comités eficaces deben considerar:

a) Sus insumos (tamaño, composición e intenciones)
b) El proceso grupal (los roles de liderazgo y las estructuras grupales)
c) Los resultados (calidad de la decisión y apoyo del grupo a la misma)
a. Tamaño
La cantidad de integrantes puede influir en su forma de operar, si tiene más de siete miembros la comunicaciones
puede llegar a centralizarse en unos pocos, en desmedro de la participación del resto que no tendrán oportunidad de
opinar. En caso que el comité deba ser grande para que estén representados todos los puntos de vista, habrá que
tomar los recaudos del caso para asegurar una comunicación eficaz. En caso de grupos más pequeños el
funcionamiento puede verse afectado por conflictos de poder.
b. Composición
A veces en estos grupos se puede llegar a seleccionar a sus integrantes, en tal caso deberá tenerse en cuenta el
objetivo del comité, el grado de interés, la disponibilidad de tiempo de los integrantes y los antecedentes de relaciones
de trabajo entre los posibles miembros. La composición de un grupo será homogéneo cuando sus miembros tengan
atributos comunes y heterogéneos cuando los mismos difieran.
c. Intenciones
En toda reunión grupal hay dos intenciones: las intenciones aparentes que responde a la tarea asignada que el grupo
debe cumplir y las intenciones ocultas que involucran las emociones y motivos personales de los integrantes que éstos
mantienen en secreto. A veces cuando los grupos atraviesan una crisis en su intención aparente, se ponen en
evidencia las intenciones ocultas de las personas lo que interfiere aún más en la situación.
d. Roles de Liderazgo
Los grupos suelen necesitar dos tipos de roles de liderazgo, el de líder de tareas, cuya función es contribuir a que el
grupo cumpla con los objetivos y se centre en el propósito proporcionando la estructura necesaria mediante la
enunciación del problema, el ofrecimiento y la solicitud de datos relevantes, etc. y el de Líder social cuya función es
restaurar y mantener las relaciones de los integrantes, reconocer las contribuciones, conciliar desacuerdos, etc.
Métodos para resolver problemas

En las reuniones de comités se pueden discutir abiertamente los problemas o bien sus integrantes pueden utilizar
diversos métodos para facilitar la discusión.
a) Lluvia de ideas
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Método muy usado para alentar el pensamiento creativo en grupos de aproximadamente 8 personas, se basa en
cuatro lineamientos:
a) Generar tantas ideas como sea posible.
b) Ser creativos, desenvueltos e imaginativos.
c) Acumular, ampliar o combinar ideas.
d) Abstenerse de criticar las ideas de los demás.
Uno de los principales aspectos de esta técnica es la suspensión del juicio crítico sobre las ideas ajenas, lo que alienta
en los participantes la generación de toda clase de sugerencias hasta las más insólitas e imprácticas. Un miembro del
grupo anota las ideas a medida que surgen, para evaluar posteriormente su utilidad o conveniencia. Otro principio es
que la cantidad produce calidad, este método genera entusiasmo, la participación de todos está asegurada y el grupo
se mantiene orientado en la misma dirección. duran de 10 min. a 1 hora y requiere de escasa preparación. La
sensación final de los participantes es que ha sido una solución en equipo.
Hoy existe la lluvia de ideas electronica o Group Systems, este proceso se lleva a cabo por medio de computadoras.
b) Técnica del grupo nominal

Los integrantes del grupo interactúan mínimamente antes de producir una decisión, se trabaja de la siguiente manera:
a) Se reúne a las personas y se les presenta un problema.
b) Estas personas desarrollan soluciones en forma independiente, escribiéndolas en tarjetas.
c) Mediante una ronda se dan conocer las ideas de cada uno a los demás.
e) se da un tiempo breve para hacer preguntas aclaratorias.
d) Los miembros votan en secreto sus preferencias respecto a cuales consideras las mejores alternativas.
e) Se da a conocer la “decisión grupal”.
Esta técnica posibilita la participación de todos los miembros, la discusión no es monopolizada por nadie en particular
y el tiempo de resolución es controlado estrictamente.
c) Técnica Delphi
En este caso, se elige un jurado de personas destacadas que se ocuparán del problema. La selección de los
miembros del grupo responde a su experiencia en el tema o porque tienen información importante para compartir. Los
participantes no necesariamente deberán reunirse personalmente, se distribuyen en forma secuencial una serie de
cuestionarios respecto a temas tales como: identificación de problemas a futuro, predicción de tendencias de mercado,
etc. y todas las respuestas se emiten por escrito. Se resumen las respuestas de todos los integrantes del grupo y se
les devuelve para su revisión, se pide a los mismos que tomen otra decisión en base a la nueva información, el
proceso puede repetirse varias veces hasta que las respuestas converjan en forma satisfactoria.
El éxito del proceso de Delphi depende de la disposición del tiempo adecuado, la experiencia de los participantes, las
habilidades de comunicación y la motivación de los miembros a sumergirse en la tarea.
La creciente disponibilidad de computadoras ha influenciado esta técnica y se puede abreviar enormemente el proceso
interactivo de recolección de aportaciones y retroalimentación de los datos grupales.
d) Métodos dialécticos de decisión (MDD)

Sus orígenes se remontan a Platón y Aristóteles. Se inicia con la enunciación del problema a resolver y se generan
propuestas de solución, a continuación los participantes identifican los supuestos explícitos o implícitos de cada
propuesta; el grupo se divide en subgrupos defensores quienes examinan las propuestas y emiten opinión respecto a
los méritos de cada propuesta. Finalmente el grupo entero decide en función de las diversas aportaciones. Se puede
adoptar una de las opiniones, la combinación de varias o la generacion de una nueva propuesta. Una ventaja es que
los miembros del grupo se sienten más seguros de la decisión tomada. Y una desventaja es que se es propenso a
realizar negociaciones para evitar optar por una de las partes.
Posibles resultados de los procesos de los grupos formales:
Apoyo a decisiones: La consecuencia más importante de las reuniones grupales es que las personas que participan
en la toma de decisiones se sienten más motivadas a aceptarlas y llevarlas a la práctica. Las reuniones son uno de los
mejores medios para comprometer gente a seguir un curso de acción. Las decisiones grupales tienen mas peso para
quienes no son miembros del grupo. Estas decisiones son libres de prejuicios individuales porque se basan en la
combinación de muchos puntos de vistas.
.
Calidad de las decisiones: Las decisiones grupales son más eficaces que las decisiones individuales, se cuenta con
mayor información, gran variedad de experiencias, hay diversidad de puntos de vista y ello permite generar decisiones
de mayor calidad.
Desarrollo individual: cuando se trabaja en grupos para tomar decisiones algunos individuos son más pasivos que
otros, pero el grupo beneficiara más con la participación de los miembros en forma igualitaria. La participación
aumenta la probabilidad de que cada miembro del grupo desarrolle nuevas habilidades interactivas, por otro lado
aparte de los estímulos de otros miembros y del líder, aparece la facilitación social por la cual los miembros de grupos
25
suelen hacer un mayor esfuerzo por contribuir a una tarea por estar en presencia de otras personas y porque estas
estimulan un mejor desempeño. Esta idea esta relacionada con la de modelamiento de roles, que dice que cuando un
miembro de un grupo ve y oye que los demás desempeñan correctamente, siente el deseo de reproducir esa conducta
a causa de las retribuciones sociales que ofrece.
Consenso: aspecto clave de los grupos de toma de decisiones.

En ausencia de un acuerdo pleno, es imposible esperar que los miembros de un grupo ejecuten decisiones que no
apoyaron. Una votación dividida puede generar desacuerdo que trasciendan el marco de la reunión. Por otro lado, la
unanimidad ofrece desventajas. Puede que los individuos hagan creer al grupo que están de acuerdo cuando en
realidad no lo están, ya que es frustrante seguir discutiendo un mismo tema una vez que se ha tomado una decisión.
El acuerdo en la mayoría del grupo debe bastar para pasar a la acción. Las organizaciones deben proceder a sus
unciones y no detenerse en debates interminables en un esfuerzo por alcanzar un pleno acuerdo. La mayoría de los
empleados, no esperan ni exigen unanimidad en las decisiones de los comités. En la práctica, el consenso se
interpreta como evidencia de que el grupo realizo una amplia recopilación de aportaciones, lo que resulto en un nivel
compartido de comprensión. La clave es que todos los miembros sientan que han tenido la oportunidad de exponer
honestamente sus opiniones y ser escuchados.
Deficiencias de los grupos

Los métodos de grupos tienen deficiencia además de virtudes. Algunas personas piensan que las reuniones son
trabajos improductivos y que alguien debe ocuparse de que la producción siga en marcha.
Algunas reuniones son improductivas, pero no hay que generalizar. Muchas veces esperamos mucho de las reuniones
y cuando no cumplen con nuestras expectativas las criticamos. La decisión fundamental que debe tomarse en relación
con los grupos no es la conveniencia de que existan o no las reuniones sino como hacer un mejor uso de ellas. Para
eso es importante conocer sus deficiencias:
- Lentitud y alto costo: las reuniones de todo tipo son un medio lento y costoso de hacer efectiva la realización de
las labores. Cuando la demora no es deseable, y se necesita la acción rápida y decidida resulta más eficaz la
modalidad individual.
- . Tendencia de opinión grupal: las reuniones suelen derivar en conformidad y negociaciones. A esta inclinación
de alinear las ideas individuales con las ideas del grupo se la conoce como tendencia de opinión grupal o efecto
de igualación. Ocurre cuando un grupo valora a tal punto la solidaridad que se vuelve incapaz de evaluar
críticamente sus decisiones y supuestos. Por esto, surgen presiones hacia los individuos para que se adapten a
los deseos de los demás miembros. Las ideas de los miembros dominantes tienden a aceptarse
independientemente de que posean valor o no. Entre las consecuencias de la tendencia grupal están: el
deterioro del juicio de un grupo, la omisión de pruebas en la realidad y una menor calidad en la toma de
decisiones. Para evitar la tendencia grupal hay que nombrar un “abogado del diablo” en cada reunión, para que
cuestione las ideas de los demás y favorezca al grupo con criticas constructivas. Otra forma para impedirlo es la
rotación de los miembros del grupo, la invitación de personas ajenas a las reuniones, etc. En otras palabras: La
tendencia al pensamiento de grupo, surge porque algunos integrantes temen estar en desacuerdo y aceptan la
opinión de la mayoría aunque opinen lo contrario.
- Polarización: En este caso los individuos introducen en el grupo su intensa predisposición respecto del tema.
Algunos miembros adoptan una actitud defensiva, esta actitud se vuelve rígida y aun más extrema si se les
confronta agresivamente. Las actitudes de los miembros del grupo pueden polarizarse en cualquier dirección
(riesgosa o conservadora)
- Compromiso progresivo: los miembros de un grupo pueden mantenerse en defensa de cierto curso de acción a
pesar de evidencias racionales de que este resulta un fracaso. Incluso pueden asignar recursos adicionales al
proyecto, de aquí se desprende el compromiso progresivo en vista de abrumadoras evidencias de que el
proyecto fracasará. Este proceso se da por: la percepción selectiva, incorporando información que poye sus
argumentos, haber promovido la alternativa al público dificulta el hecho de poder cambiar de opinión por temor a
perder prestigio, etc. Todas estas fuerzas indican que los miembros de un grupo deben estar atentos al
fenómeno del compromiso progresivo y mostrarse dispuestos a admitir y aceptar sus fracasos.
- Responsabilidad es dividida: es uno de los problemas propios de la toma de decisiones grupales. Suele decirse
que las decisiones que son responsabilidad de muchos, no son responsabilidad de nadie. Las decisiones
grupales diluyen y adelgazan la responsabilidad.
26

Grupo y Liderazgo - Newston y Davis

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Grupo y Liderazgo - Newston y Davis

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Comportamiento humano en el trabajo – Newstrom y Davis

Capítulo 1: Dinámica de los individuos y las organizaciones

Qué es el comportamiento organizacional (CO)

- Estudiar la conducta de los individuos en una organización

Existe una interrelación entre personas, estructura y tecnología

Características del campo del comportamiento organizacional

NATURALEZA DE LAS PERSONAS

Valor de las personas

NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES

ENFOQUES BÁSICOS DE ESTE LIBRO

El comportamiento organizacional se sostiene de la integración de cuatro fuerzas: los individuos, la estructura, la

Enfoque orientado a resultados

Capítulo 2: Modelos del comportamiento organizacional

SISTEMAS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Elementos del sistema

MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Conclusiones sobre los modelos

Relación de los modelos con las necesidades humanas

Uso creciente de algunos modelos

Uso contingente de todos los modelos

Cap 4: Sistemas sociales y cultura organizacional

Que es un sistema social

Efectos funcionales y disfuncionales

Contrato psicológico y económico

Valores de la cultura social

RELACIONES SÍMBOLO DE FUENTES DE SIGNIFICADO

Los miembros de Son los objetos Son muy El estatus es

Características de las culturas

Medición de la cultura organizacional

Comunicación y cambio de la cultura

Cap 10: Actitudes de los empleados y sus efectos

Naturaleza de las actitudes de los empleados

Estabilidad de la satisfacción laboral

Compromiso organizacional o lealtad

Efecto de las actitudes en el desempeño del personal

Estudio de la satisfacción laboral

Beneficio de los estudios de la satisfacción laboral

Condiciones ideales para la realización de encuestas

Uso de la información existente sobre la satisfacción laboral

Diseño y seguimiento de encuestas

Uso de la información de la encuesta

Capitulo 12: Comportamiento Interpersonal

EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

Naturaleza del conflicto

CONFLICTO CONFLICTO CONFLICTO

Este conflicto afecta

Efectos del conflicto

CAUSAS DEL PERCEPCIONES INTENCIONES DE ESTRATEGIA DE RESULTADOS DEL

Cambio org - Evitación Perder – Perder

Efectos del conflicto

Resultados del conflicto

Intenciones de los participantes

EVITACIÓN SUAVIZAR FORZAMIENTO NEGOCIACION CONFRONTACION

Distanciamiento Adaptación a los Uso de tácticas de Punto medio. Enfrentamiento directo

Estado del ego

Posiciones ante la vida

Efectos de las bases de poder

Tácticas para la obtención de poder político

- Adquisición de simbolismo de poder y prestigio: implica el reconocimiento y la importancia de una persona en la

Cap 13: Grupos informales y formales

NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES INFORMALES

Comparación de organizaciones informales y formales

Cómo surge la organización informal?

Identificación de líderes formales