Sie sind auf Seite 1von 104

MARKETING INTERNO EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR HOTELERO

EN SAN ANDRÉS ISLAS: ESTUDIO DE CASO HOTELES PORTOBELO

TRABAJO PRESENTADO COMO REQUISITO PARA OPTAR AL TÍTULO DE


MÁGISTER EN ADMINISTRACIÓN

ALAN GIOVANNI STEPHENS OCHOA

Directora
MSc. OLGA LUCIA GARCÍA CANO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA


Facultad De Ciencias y Administración
Maestría en Administración
San Andrés Islas, 2016

1
MARKETING INTERNO EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR HOTELERO
EN SAN ANDRÉS ISLAS: ESTUDIO DE CASO HOTELES PORTOBELO

ALAN GIOVANNI STEPHENS OCHOA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA


Facultad De Ciencias y Administración
Maestría en Administración
San Andrés Islas, 2016

2
Contenido
Lista de tablas ......................................................................................................... 5

Lista de Gráficas ..................................................................................................... 6

Resumen ................................................................................................................. 8

Introducción ........................................................................................................... 10

3. Planteamiento del problema .............................................................................. 13

4. Antecedentes .................................................................................................... 16

5. Justificación ....................................................................................................... 19

6. Objetivos ........................................................................................................... 21

6.1. Objetivo general .......................................................................................... 21

6.2. Objetivos específicos .................................................................................. 21

7. Fundamentación teórica .................................................................................... 22

7.1 Teoría de la expectativa............................................................................... 22

7.2 Modelo de Marketing Interno de Leonard Berry ........................................... 23

7.3 Modelo de Marketing Interno de Christian Grönroos ................................... 26

7.4 Modelo de Marketing Interno de Rafiq y Ahmed .......................................... 28

7.5. Modelo de Marketing Interno de Lings ....................................................... 29

7.6. Otros enfoques teóricos ............................................................................. 31

8. Marco contextual ............................................................................................... 35

8.1 contexto del archipiélago de San Andrés, Providencia y Santa Catalina ..... 35

8.1.1 Caracterización demográfica, económica y socio cultural de San Andrés


Islas ................................................................................................................ 37

8.1.2 Caracterización del sector turístico y hotelero ....................................... 38

8.2 Descripción del contexto de los hoteles Portobelo ...................................... 41

3
9. Diseño metodológico ......................................................................................... 46

9.1 Paradigmas de Investigación ....................................................................... 46

9.2 Tipo de Investigación ................................................................................... 46

9.3 Técnicas e Instrumentos .............................................................................. 47

9.3 Universo, Población y Muestra. ................................................................... 48

10. sistematización y análisis de los resultados encontrados ............................... 50

10.1 Identificación de los y las participantes del estudio. .................................. 50

10.2 Condiciones laborales de la muestra. ........................................................ 52

10.3 Análisis de los resultados de acuerdo al modelo Berry sobre MI ............... 55

10.3.1 Lucha por los talentos ......................................................................... 56

10.3.2 Preparar las personas para la performance ........................................ 61

10.3.3 Medida y reconocimiento .................................................................... 64

10.3.4 Conocer sus clientes ........................................................................... 71

10.3.5 Ofrecer una visión ............................................................................... 76

10.6.6 Trabajar en equipo .............................................................................. 82

10.3.7 Libertad para el trabajo ....................................................................... 85

11. Propuesta para implementar un MI en la Cadena Hotelera Portobelo de


Acuerdo a lo planteado por Berry .......................................................................... 89

11.1 Planeación estratégica .................................................................................. 90

11.2 Gestión Humana ........................................................................................... 90

Conclusiones ......................................................................................................... 94

Referencias bibliográficas ..................................................................................... 95

ANEXOS ............................................................................................................. 101

4
Lista de tablas

Tabla 1. Establecimientos de hospedajes en San Andrés .................................... 40


Tabla 2. Estructura metodológica de la investigación ........................................... 47
Tabla 3. Lucha por los talentos en administración ................................................ 56
Tabla 4. Lucha por los talentos operativos ............................................................ 57
Tabla 5. Preparación para el performance en administración ............................... 61
Tabla 6. Formación y preparación del personal operativo ..................................... 61
Tabla 7. Medida y el reconocimiento en administración ........................................ 65
Tabla 8. Expresiónes relacionadas con la medida y el reconocimiento en
operativos....................................................................................................... 65
Tabla 9. Necesidades de conocer al CI en administrativos ................................... 72
Tabla 10. Necesidad de conocer al CI en operativos ............................................ 72
Tabla 11. Visión en administrativos ....................................................................... 76
Tabla 12. Visión en operativos .............................................................................. 77
Tabla 13. Trabajo en equipo en administrativos .................................................... 83
Tabla 14. Trabajo en equipo en operativos ........................................................... 83
Tabla 15. Libertad para el trabajo en administrativos ............................................ 86
Tabla 16. Libertad para el trabajo en administrativos ............................................ 86

5
Lista de Gráficas

Grafica 1 Modelo Interno de Berry ........................................................................ 26


Grafica 2. Modelo de Marketing Interno De Grönroos ........................................... 27
Grafica 3. Modelo de Marketing Interno de Rafiq y Ahmed ................................... 28
Grafica 4. Modelo de Marketing Interno de Lings .................................................. 30
Grafica 5. Declinación establecida en el Fallo de la Corte Internacional de la Haya
2012 ............................................................................................................... 36
Grafica 6. Estructura organizativo de la Cadena Hotelera Portobelo .................... 42
Grafica 7. Organigrama área Gestión Humana Hoteles Portobelo ........................ 43
Grafica 8 Genero de la Muestra ............................................................................ 50
Grafica 9. Condición étnica de la muestra ............................................................. 51
Grafica 10. Nivel educativo de la muestra ............................................................. 51
Grafica 11. Tiempo de vinculacón ......................................................................... 52
Grafica 12. Tipo de vinculación ............................................................................. 53
Grafica 13. Tipo de cargo muestra ........................................................................ 54
Grafica 14. Ingresos promedios de la muestra ...................................................... 54
Grafica 15. politicas y procedimientos relacionados con el manejo del talento
humano .......................................................................................................... 58
Grafica 16. Cargo o dependencia para el manejo del personal............................. 59
Grafica 17. Procesos de selección de personal .................................................... 59
Grafica 18. Tipo de contratación personal ............................................................. 60
Grafica 19. Comparación actividades de formación con otros hoteles .................. 62
Grafica 20. Actividades de formación buscan promover el sentido de pertenencia
....................................................................................................................... 63
Grafica 21. Actividades de formación orientadas a mejorar la atención del cliente
externo ........................................................................................................... 64
Grafica 22. Busca proveer los cargos vacantes con personal interno disponible .. 66
Grafica 23. Liquidación de manera adecuada, el pago de salario y prestaciones
sociales .......................................................................................................... 67
Grafica 24. Desarrollan actividades que promueven la integración entre los

6
empleados...................................................................................................... 68
Grafica 25. Sistema de compensación económica diferente a los reglametarios por
ley .................................................................................................................. 69
Grafica 26. Metodo establecido para realizar evaluación de desempeño del
personal ......................................................................................................... 69
Grafica 27. Las evaluaciones de desempeño se realizan de forma preiódica ....... 70
Grafica 28. Notificación causas de retiro empleados ............................................ 71
Grafica 29. Mecanismos de comunicación en su ejercicio diario de funciones ..... 73
Grafica 30. Suficiencia y adecuación para la comunicación al interior de la
empresa ......................................................................................................... 74
Grafica 31. Existen estrategias de mejoramiento de la comunicación interna ...... 75
Grafica 32. participación de los empleados para el mejoramiento de la
comunicación ................................................................................................. 75
Grafica 33. Misión y visión conocida por todos los empleados que laboran en ella
....................................................................................................................... 78
Grafica 34. Compromiso con la misión y visión de las empresas.......................... 78
Grafica 35. Misión y visión de la empresa recoge el objetivo de la empresa ........ 79
Grafica 36. En la empresa se hacen reuniones de planeación de actividades ..... 80
Grafica 37. Usted conoce las estrategias para mejorar sus procesos................... 81
Grafica 38. Mecanismos para conocer el nivel de satisfacción de los clientes ..... 82
Grafica 39. Buen ambiente para realizar las actividades en grupos de trabajo ..... 84
Grafica 40. Libertad para la expresión de punto de vista ...................................... 84
Grafica 41. Sentimientos de apoyo en el trabajo frente a dificultades personales o
laborales......................................................................................................... 85
Grafica 42. Valoración por parte del jefe inmediato cuando se expresan ideas u
opiniones ........................................................................................................ 87
Grafica 43. Reconocimiento al trabajo bien realizado de los empleados .............. 87
Grafica 44. Autonomia del empleado para resolver problemas ............................. 88
Grafica 45. Modelo propuesto: Marketing interno cadena hotelera Portobelo ....... 89

7
Resumen

El Marketing Interno es una estrategia de gerencia que define a los empleados


como clientes internos en las empresas, y en esta visión hay que desarrollar
acciones tendientes a mantener en estos altos niveles de motivación, sentido de
pertenencia y compromiso. Es así como que esta investigación se considera un
aporte a la innovación en las investigaciones sobre la forma en que se
comprenden y conceptualizan los estudios sobre los trabajadores de una empresa.

Debido a que se considera a Berry (1976) el introductor del concepto y el


precursor en sus implicaciones en el entorno organizacional, en el presente
estudio se pretende realizar un estudio de caso en la cadena hotelera Portobelo
que permita identificar las prácticas y actividades de marketing interno en una
empresa hotelera, a partir de lo planteado en el modelo desarrollado por BERRY.

Palabras claves: Marketing interno, empresa hotelera, clientes internos, San


Andrés Islas.

8
Abstract

Title: internal marketing in the hotel sector of san Andrés Islands: Portobelo Hotels
Case study.

Summary: Internal Marketing is a management strategy that defines employees as


internal customers in companies, and in this vision we must develop actions
tending to maintain in these high levels of motivation, sense of belonging and
commitment. This research is considered a contribution to the innovation in the
investigations on the way in which the studies on the workers of a company are
understood and conceptualized.

Because Berry (1976) is considered the introducer of the concept and the
precursor in its implications in the organizational environment, the present study
intends to make a case study in the Portobelo hotel chain that allows to identify the
practices and activities of Internal marketing in a hotel company, based on the
model developed by BERRY.

Keywords: Internal marketing, hotel business, internal clients, San Andrés Islands.

9
Introducción

El concepto de Marketing Interno, comúnmente conocido como MI, se viene


trabajando desde los años setenta (Berry, 1976), en algunos contextos es un
término relativamente nuevo tanto en su comprensión como en su aplicabilidad.
Para el caso específico de las empresas hoteleras en San Andrés Islas, el
marketing interno es completamente desconocido tanto por empresarios como por
personas que han realizado investigaciones en el sector.

El sector económico fuerte en las islas corresponder a las actividades terciarias


relacionadas con la prestación de servicios en empresas turísticas y comerciales.
Es tan compleja la situación de las empresas hoteleras, que, de acuerdo a las
proyecciones realizada por la investigación sobre perfiles en turismo, realizada por
el Observatorio del Mercado del Trabajo, el crecimiento de la ocupación turística
en San Andrés islas supera el 60% mostrando niveles de crecimiento superior a lo
esperado en el sector y en otros destinos turísticos del país (James, 2014).

Este crecimiento ha traído como consecuencia un aumento en la oferta


hotelera que se ve reflejada en la construcción y habilitación de nuevos hoteles y
de la creciente oferta de este servicio a manera de posadas nativas u hospedajes
informales (James, 2014). Frente a un panorama de esta naturaleza, se consideró
relevante comprender la forma en que las empresas hoteleras en San Andrés Islas
se plantean y desarrollan estrategias relacionadas con MI a partir de la premisa de
que los empleados son recursos vitales para el logro de los objetivos misionales
de este tipo de empresa que se sustentan en los servicios prestados.

El Marketing Interno se constituye el medio utilizado como estrategia para


integrar al empleado con la organización, generando sentimientos de pertenencia
por medio de su implementación dentro de las estrategias organizacionales. El MI,
al ser adecuadamente implementado a la estructura organizacional, brindara las
herramientas necesarias para generar ambientes satisfactorios tanto para los

10
directamente implicados como para la organización en general, considerando a su
vez la satisfacción del cliente final (cliente externo), cubriendo el conjunto de
necesidades que surgen dentro de la organización por medio de un adecuado flujo
(Berry, 1976).

Teniendo en cuenta lo anterior, se planteó la necesidad de desarrollar un


proyecto de investigación que tenía como objeto identificar las prácticas y
actividades de MI en las empresas del sector hotelero, estudio de caso del Hotel
Portobelo, en San Andrés Islas. El resultado de ese proyecto es el presente
documento, en el que se detalla la forma en que se desarrolló el proceso
investigativo desde aspectos relacionados con enfoques teóricos y metodológicos.

A nivel teórico, para el desarrollo de la investigación se trabajó con los


planteamientos de Berry (1981) que conceptualiza a los empleados como clientes,
a los cuales hay que mantener satisfechos ya que influyen directamente en la
satisfacción de los clientes externos, y esto puede convertirse en una ventaja
competitiva para las empresas. Berry y Parasuraman (1991) desarrollan una
propuesta de marketing interno para empresas de servicios, en el cual se hace
necesario desarrollar las actividades como un producto y buscar el
involucramiento y la participación del empleado (Berry citado en Regalado, 2011).

En los aspectos metodológicos, la investigación se considera un estudio de


caso de corte cuantitativo, con el uso de técnicas de recolección de información
como el análisis documental y las entrevistas semiestructuradas. Como
instrumento se empleó una encuesta de opinión que se aplicó a empleados de
distintos niveles jerárquicos de la empresa.

La población sujeta fueron todos los empleados de la cadena hotelera y como


muestra se tomó como referencia el 20% de estos, entre los que estuvieron 5 jefes
de áreas, 10 supervisores y 30 operarios. La intención del instrumento y el trabajo
en campo, fue contar con información primera sobre la manera en que en la

11
operatividad se desarrollan estrategias de MI, identificando la percepción de los
empleados sobre este tipo de acciones y su efectividad en el mejoramiento de
metas organizativas.

12
3. Planteamiento del problema

De acuerdo a lo planteado por James (2013) y el informe de coyuntura


económica (ICER 2014), el turismo es el sector económico más representativo
para las islas durante las últimas décadas, tal como lo expresa James “el
panorama de bonanza turística y comercial para las islas cambio una vez inició el
proceso de apertura económica impulsado por el gobierno colombiano en la
década de los noventa (James, 2013: 6).

En el aparte anterior, James llama la atención como el cambio del modelo de


sustitución de importaciones por la apertura económica en el interior del país en
1991 trajo como consecuencia la caída del turismo aduanero en San Andrés Islas
y se da inicio a una nueva etapa del turismo de sol y playa. La implementación de
este modelo en la isla trajo consigo un boom en la construcción de infraestructura
turística que cambio por completo el paisaje natural y social, en la medida en que
casi toda la zona litoral norte se destinó como zona hotelera con la particularidad
que la mayoría de los propietarios de estos no eran personas nativas (Clemente,
1994: 350), situación que ocurrió desde que se dio la declaratoria del Puerto Libre,
Meisel lo expresa de la siguiente manera:

“Sin lugar a dudas, el efecto más negativo de la expansión en la actividad económica y la


población a que llevó el boom turístico del período del puerto libre, 1953-1991, fue que se marginó
a la población local, los raizales, de las principales actividades económicas relacionadas con el
comercio y el turismo”. (Meisel, 2003: 28)

Como una consecuencia directa de lo anterior, la economía fuerte de San


Andrés se desarrolla y crece a partir de la presencia de cadenas hoteleras como el
Decamerón desde los años 80, y posteriormente con personas del interior del
país, especialmente de Medellín, Cali y Bogotá, algunas de las cuales estaban
asociadas con actividades relacionadas con el tráfico de drogas.

La asociación entre el narcotráfico y la industria turística en la isla que se


mantuvo hasta finales de los años noventa, trae como consecuencia que las

13
empresas hoteleras poco se especializaron o concentraron en mejorar la
prestación de sus servicios, esta situación se dio en gran medida, tal como lo
expresa James (2011) en que algunos de estos hoteles eran fachadas para el
lavado de activos en la isla, productos de actividades relacionadas con el tráfico
de narcóticos.

Con la caída de las grandes estructuras mafiosas en el país, la bonanza


económica producto de estas actividades disminuye y la economía de las islas
comienza a depender casi que exclusivamente del crecimiento en el número de
visitantes, debido a que se generó una gran dependencia, tanto de manera formal
como informal, de actividades asociadas a estos servicios (James, 2014:14).

La poca especialización en la atención al cliente, como valor agregado en los


servicios hoteleros, y la falta de gestión del talento humano, se consideran
aspectos problemáticos, en la medida en que, como consecuencia de estos, las
empresas hoteleras presentan problemas asociados a la alta rotación personal y
dificultad cada vez más creciente para cubrir las vacantes de los cargos (James,
2014).

Respecto a las dificultades para encontrar mano de obra capacitada, según necesidades de la
empresa, el 92,3% de las empresas manifestaron dificultades para cubrir estas actividades del área
operativa. A pesar de ser la función más demandada (James, 2014: 43)

Como consecuencia de lo anterior, James expone que los empresarios señalan


que esta dificultad, sumado a la falta de seguridad y a la competencia desleal son
las amenazas más fuertes a las que se enfrentan en el corto y mediano plazo
(James, 2014: 46). Adicional a esto, también señalan que los aspectos que se
requiere mejorar para la estabilidad del sector es “que no existe una clara
conciencia de atención al cliente y de la importancia del archipiélago como un
destino turístico limpio y seguro” (James, 2014: 47).

14
Las actividades del tercer sector son las que más aportan al PIB local, para el
2013 se ubicó en un 84,9%, siendo el turismo y el comercio los de mayor aporte
con un 37% del total. Por lo anterior, se considera fundamental desarrollar
procesos investigativos que aporten herramientas para que las empresas del
sector formulen estrategias de Marketing Interno o endomarketing que les permita
a estas consolidar una fidelización de sus empleados o “clientes internos” para
poder lograr una mejor orientación a la satisfacción del cliente externo. De esta
manera la pregunta planteada es:

¿Cuáles son las Prácticas y Actividades de Marketing Interno en las empresas


del sector hotelero en San Andrés Islas?

15
4. Antecedentes

Al indagar sobre el sector turístico, se encontró que la Universidad Nacional de


Colombia, Sede Caribe, a través del Observatorio del Mercado del Trabajo
Departamental, publicó un documento con los resultados de un estudio de perfiles
ocupacionales en el sector turístico, el cual se constituye en el principal
antecedente para esta investigación en la medida que hace una caracterización de
la oferta y demanda de mano de obra en la empresa turística.

Entre los resultados encontrados en dicho estudio, se constató que la mayoría


de las empresas hoteleras en San Andrés son empresas pequeñas y medianas, a
excepción de dos cadenas On Vacation y Decameron (James, 2014;27). Es así
como para el estudio las características de estas empresas, es que contratan más
personal en trabajos operativos que en los cargos directivos, la modalidad de
contratación que más se utiliza es el contrato a término indefinido, en términos
entre tres y menos de un año, lo que les genera alta rotación de personal y hace
que las ofertas laborales de este tipo de empresas sean poco atractivas para la
comunidad de las islas (James, 2014;27). La anterior situación podría estar
indicando pocas prácticas de marketing interno en las empresas hoteleras de las
islas.

Con relación a estudios sobre el marketing interno en empresas hoteleras, se


encontró la investigación doctoral realizada por María del Carmen Domínguez
(2012) denominada “el marketing interno como capacidad organizativa desde la
perspectiva de la teoría de recursos y capacidades: un modelo explicativo aplicado
al sector hotelero”. En este estudio, que se llevó a cabo en Islas Canarias, señala
la importancia del marketing interno como una fuente de ventajas competitivas en
el sector.

Entre las principales conclusiones del estudio se pueden enumerar las


siguientes; se requiere de habilidades gerenciales para la implementación de una

16
cultura de MI, existe una influencia directa de los directivos en el comportamiento
de los clientes internos y externos, el MI es una cultura organizacional que
modifica los comportamientos en los clientes internos, no son acciones aisladas y
la cultura del MI se constituye en un ventaja competitiva que se ve reflejado en los
indicadores económicos (Domínguez, 2012).

Otra tesis doctoral relacionada con el MI fue la realizada por María Cristina
Bohnenberger (2005) titulada “Marketing interno: la actuación conjunta entre
recursos humanos y marketing en busca del compromiso organizacional”. Esta
tesis en sus análisis concluye, partir del modelo de Allen y Meyer, que el Modelo
de Marketing Interno es compuesto por tres dimensiones: la orientación al cliente,
las prácticas de recursos humanos y la comunicación interna.

A nivel de estudios de maestría, se destaca un estudio realizado por Alfredo


Villalobos (2005) en la Universidad Autónoma de Aguascalientes. Esta
investigación tenía como objetivo desarrollar una propuesta de un modelo de MI
para el Centro de Bachillerato Tecnológico industrial y de servicios # 39. Esta
investigación se considera relevante en la medida en que establece las diferencias
entre las estrategias de marketing tradicional y el MI.

Para Villalobos (2005) el marketing tradicional hace énfasis en la forma en que


se crean estratégicas para que los clientes externos consuman los productos o
servicios, por lo que desarrollan técnicas de ventas para el aumento de las
mismas. Por otro lado, el MI se enfoca en el trabajo y su compromiso con la
empresa, por lo que la comunicación interna y la participación de los directivos y
de los mandos medios es significativa para mejorar la motivación e incrementar la
productividad de los empleados (Villalobos, 2005;98).

En el 2009, Alejandro Moncada Betancurel realiza una investigación


denominada “Marketing Interno como generador de valor de las Organizaciones,
caso Universidad Nacional de Colombia, Sede Manizales”. Entre las conclusiones

17
del estudio Villalobos señala que a pesar de que la Universidad tiene medios de
comunicación suficientes estos no llegan de manera adecuada a sus clientes
internos y externos. También muestra como el compromiso es un factor
determinante en el desempeño, pero aspectos económicos, sociales y personales
se muestran como los promotores de desmotivación que más se evidenciaron
entre todos los empleados (Villalobos, 2009;107).

El antecedente más reciente es el estudio realizado por Ferney Baquero,


Liliana Vallejo y Stephanie Gómez (2015) titulado “Diseño de una propuesta de un
modelo de endomarketing para el restaurante Burger King del centro comercial el
tesoro en la ciudad de Medellín para el segundo semestre del año 2015”, en el
marco de la especialización Gerencia del Servicio.

Entre las conclusiones de este estudio, los autores señalan que el Restaurante
Burger King debe implementar estrategias para estimular el pensamiento creativo
de sus empleados, motivarlos, establecer un sistema de recompensas y darles
independencia, autonomía, responsabilidad y autoridad, entre otras (Baquero,
Vallejo y Gómez, 2015;91-92).

Los estudios consultados y tomados como antecedentes de esta investigación


muestran como el MI es una estrategia para la gestión del talento humano, que se
enfoca en la búsqueda de la fidelización de los empleados, los cuales son
conceptualizados como clientes internos. De estas investigaciones también se
pudo constatar que hay un creciente interés en las investigaciones relacionadas
con el MI como una forma distinta de comprender las relaciones interpersonales
en las empresas.

18
5. Justificación

Rivera y Upchurch (2008) se dieron cuenta que el turismo se ha convertido en


la industria número uno en varios países, al igual que es el sector con más alto
crecimiento económico con relación al intercambio monetario y la creación de
empleos. El turismo es considerado el sector de ganancias por exportación más
grande y un factor importante en la balanza de pagos de la mayoría de naciones
(WTO 2006). Siendo una industria que pertenece al sector de los servicios, la
mayoría de estos logros se relacionan con la actuación de las personas que
participan en esta cadena productiva.

El clima del servicio es particularmente importante en la industria hotelera, un


buen ejemplo es el de la cadena de hoteles Ritz-Carlton el cual es reconocido por
su cultura de servicios interna única y su nivel superior de servicio al cliente lo cual
resulta en empleados comprometidos y orgullosos, una base de lealtad de arte del
cliente y rendimientos financieros sustanciales (Michelli, 2008). Chinchilla (2009)
señala que la satisfacción laboral juega un papel importante en cuanto a la
rotación de empleados y administradores, además de influenciar en el compromiso
por parte de estos.

Para Ruizalba, Bermúdez, Rodríguez, Blanca (2014), en el sector hotelero el


IMO se basa en tres fundamentos: generación de inteligencia, comunicación
interna y respuesta hacia la inteligencia generada. La primera y la última se
forman a partir de la identificación del intercambio de valor y la segmentación del
mercado interno en el caso de la generación de inteligencia; y en lo concerniente a
la administración (management), entrenamiento y balance entre el trabajo y la
familia en el caso de la respuesta a la inteligencia. Estos autores demuestran que
IMO mejora la satisfacción de los empleados en el sector hotelero, a su vez que
reafirma el compromiso de los empleaos.

19
Teniendo en cuenta la importancia empírica demostrada de como el Marketing
Interno es una fuente de ventaja competitiva en los sectores de servicios, con la
realización de este proyecto de investigación se trató de identificar las prácticas de
marketing interno en el sector hotelero de las islas, como forma de lograr valor
agregado en los servicios prestados.

Se considera relevante la realización de un proyecto de este tipo, ya que a


nivel teórico no se han identificado estudios de este en las empresas hoteleras del
país. A nivel profesional el estudio aporta una línea de trabajo por desarrollar ya
sea a nivel práctico o desarrollando estudios desde la academia.

Con relación al contexto de la investigación, para la cadena hotelera el estudio


le aporta herramientas teórico prácticas que le permiten reflexionar sobre su
accionar con relación a los empleados, y a la vez le plantea retos sobre como
optimizar sus recursos humanos al conceptualizarlos como clientes internos. Por
último, para el sector turístico en general en San Andrés, las implementaciones de
estrategias de Marketing Interno se podrían constituir en la herramienta que están
necesitando para superar la problemática de poca orientación hacia el cliente.

20
6. Objetivos

6.1. Objetivo general

Identificar las Prácticas y Actividades de Marketing Interno en las empresas del


sector hotelero en San Andrés Islas, a partir del modelo de Berry: estudio de caso
Cadena Hotelera Portobelo 2016.

6.2. Objetivos específicos

 Identificar las prácticas de gestión humana orientadas para atraer y retener


cliente interno.

 Determinar r los canales de comunicación interna establecidos por la


empresa y el nivel de efectividad de los mismos

 Establecer la identificación personal de los clientes internos de la Cadena


Hotelera Portobelo con la Visión de esta empresa.

 Identificar los comportamientos de autonomía y compromiso de los clientes


internos.

 Comparar las prácticas y actividades de marketing interno con el modelo de


Marketing Interno propuesto por BERRY. Caso Cadena Hotelera Portobelo.

21
7. Fundamentación teórica

El Marketing Interno es un término relativamente nuevo para “describir la


aplicación del marketing en el seno de la propia organización y más precisamente
en las prácticas de gestión de los Recursos Humanos” (Fuentes, 2009; 189). Es
así como en la literatura y abordajes teóricos se tiende a citar a autores como
Vroom (1964), Berry (1976), Grönroos (1990), Lings, entre otros. Estos autores
han desarrollado enfoques teóricos y modelos para la comprensión y aplicación
del MI, que son utilizados con frecuencias en los estudios sobre esta temática.
Como una forma de comprender mejor estos enfoques, a continuación, nos
centraremos a examinar los más referenciados.

7.1 Teoría de la expectativa

Desarrollada por Vroom (1964), es una teoría que explica el proceso que
utilizan los individuos para tomar decisiones en varias alternativas
comportamentales. La fuerza motivacional del comportamiento, acción o tarea es
una función de tres percepciones distintivas: expectativa, instrumentalidad y
balance. La fuerza motivacional es una fuerza que dirige alternativas
comportamentales específicas, que son sugeridas cuando se decide entre
opciones comportamentales.

La teoría de la expectativa provee un marco general para interpretar y evaluar


el comportamiento de los empleados en cuanto a aprender, tomar decisiones,
formar aptitudes y lo relacionado con la parte motivacional (Chiang, Jang, 2008).
La expectativa es la probabilidad percibida de que el esfuerzo llevara a un buen
desempeño; variables que afectan la expectativa incluyen eficacia propia,
dificultad del logro y control percibido. La instrumentalidad es la probabilidad

22
percibida de que el buen desempeño llevara a resultados deseados; confianza,
control y políticas organizacionales son variables que afectan la percepción de
este factor. El balance se refiere al valor que el individuo les da a las
recompensas: la función de la necesidad, las metas, valores y preferencias. La
expectativa es la relación entre el esfuerzo y el desempeño, mientras que la
instrumentalidad es la relación entre el desempeño y el resultado laboral.

Campbell et al, (1970) y Lawler (1971) distinguen entre recompensas


intrínsecas y recompensas extrínsecas. Las recompensas extrínsecas son
aquellas que son distribuidas o brindadas por un agente externo, como lo son el
jefe o la misma organización, por ejemplo: el pago, la supervisión, las condiciones
laborales, etc.; mientras que las intrínsecas son mediadas por el individuo y estas
son internas, son logros personales, como lo son el alza en la autoestima, el logro
personal y el reconocimiento. (Chiang, Jang, 2008)

7.2 Modelo de Marketing Interno de Leonard Berry

Se ubica Berry et al. (1976), como el introductor del concepto y sus


aportaciones han servido de base para el desarrollo del término del MI y sus
implicaciones en el entorno organizacional. El fundamento del modelo de Berry es
que conceptualiza al trabajador como un cliente interno que al desarrollarse es
una ventaja competitiva para las organizaciones (Berry citado en Fernández
2009). Para lograr el desarrollo de empleados se requiere “tratar las tareas como
un producto y buscar el involucramiento y la participación del empleado” (Fuentes,
2009; 196).

El desarrollo del MI lleva a elaborar el paradigma de la orientación del MI, el


cual lleva a crear una ventaja competitiva por medio del buen desarrollo laboral de
sus empleados, su mayor satisfacción laboral, un aumento de mercado y
beneficios en comparación con los competidores (Ruizalba, Navarro, Jiménez,
2013). Berry, Hensel y Bruke (1976) ven al marketing interno como una estrategia

23
donde la organización diseña sus labores y mercados para sus empleados, como
si los empleados fueran sus clientes.

Según los estudios de Berry et al. (1976) el MI provee las herramientas para
comprender de mejor manera las necesidades de los empleados, como por
ejemplo mejorar la satisfacción laboral. Bajo este punto de vista es necesario
determinar el papel que cada cliente cumple en el proceso organizativo para así
diseñar las estrategias que permitan potencializar su desempeño, así la empresa
logra obtener beneficios tanto monetarios como para sus empleados.

La satisfacción es una variable difícil de medir, está compuesta por elementos


de diversa naturaleza cognitivo, afectivo-emotivo y comportamental. Tiene relación
con las percepciones y expectativas, por tanto, con un componente subjetivo por
lo que cada persona tendrá una respuesta diferente, incluso la misma persona
puede reaccionar de forma diversa ante el mismo. La satisfacción laboral es un
factor fundamental en el desarrollo laboral e influye directamente en la rotación
laboral (Chinchilla, 2009). La satisfacción laboral podría verse como aquellas
expectativas que se han llenado u obtenido mediante el desarrollo laboral.
(Ruizalba, Navarro, Jiménez, 2013)

Caruana y Calella (1998) citados por Ruizalba, Navarro, Jiménez (2013), dentro
de sus estudios llegaron a la conclusión de que las empresas que toman en
cuenta a sus empleados como clientes internos y buscan satisfacer sus
necesidades con miras a generar beneficios para todos desarrollando un mayor
grado de compromiso con sus empleados lo cual genera menos rotación por la
satisfacción obtenida. Las dimensiones del modelo de Berry son:

Luchar por talentos: Procurar en el mercado los mejores empleados. Es


necesario pensar el mercado sobre un punto de vista de marketing y así, buscar,
por diversos medios, las mejores personas para trabajar en la empresa.

24
Preparar las personas para la performance: La mayoría de los empleados
reciben capacitación relacionada a “cómo” hacer la tarea y no “por qué” hacer la
tarea. Un error común es realizar una capacitación anual, por medio de un
seminario, o cursos de una semana. El proceso debe ser continuo y, si posible,
realizado por los gestores inmediatos.

Medida y reconocimiento: Desarrollar un buen y efectivo reconocimiento para


los empleados con una adecuada medida de performance que determina quien
merece el reconocimiento.

Medida y reconocimiento: Desarrollar un buen y efectivo reconocimiento para


los empleados con una adecuada medida de performance que determina quien
merece el reconocimiento.

Conocer sus clientes: Considerar que los empleados también son clientes, y
que necesitan de tareas bien definidas que tengan la posibilidad de atender a sus
aspiraciones e intereses.

Ofrecer una visión: Ofrecer una visión sencilla que debe ser comunicada con
pasión y frecuencia por el nivel estratégico. Además, ella debe contribuir para
mantener emocionalmente las personas en la empresa.

Trabajar en equipo: Buscar alternativas para hacer que el trabajo interno, que
puede generar estrés y fatiga, sea más agradable. Un trabajo en equipo necesita
de: liderazgo de equipo, compartimiento de objetivos, reconocimiento y
mantenimiento de las personas que lo componen.

Libertad para el trabajo: Aumentar la autoridad y la responsabilidad de los


niveles más bajos de la empresa (que están próximos del cliente). Esta actitud
requiere determinación, paciencia y conciencia para pensar las reglas de la

25
empresa. Pero es necesario recordar que las personas no son robots, aunque
muchas veces prefieren trabajar sobre reglas bien definidas.

Grafica 1 Modelo Interno de Berry

Fuente: Berry (1992)

Berry (1995) sugiere que los empleados deben ser tratados como clientes
internos y proveedores internos, debido a que el propósito del MI es crear una
atmosfera de Mercado dentro de la organización para asegurar que las
necesidades y deseos de los clientes internos se alcancen.

7.3 Modelo de Marketing Interno de Christian Grönroos

Según Grönroos (1990), una de las maneras de mostrar importancia al MI en


las organizaciones es por medio de los programas de entrenamiento, mejorando
las aptitudes de los empleados por medio del entrenamiento aumenta la
probabilidad de engranarlos en la cultura organizacional, lo cual provee empleados
con aptitudes y destrezas y fomenta la atención en las necesidades de los clientes
necesario para desarrollar un MI, en resumidas cuentas busca vender la empresa
a sus empleados considerándolos clientes potenciales, promoviendo sus valores y

26
su cultura.

El modelo se puede graficar de la siguiente manera:

Grafica 2. Modelo de Marketing Interno De Grönroos

Para Grönroos (1990) el proceso del MI representa las bases de la orientación


tanto del marketing interno como el externo, tanto así que se ha convertido en un
componente esencial de la orientación del marketing. Esto ha llevado a autores
como Mohrw-Jackson (1991) a determinar tres actividades fundamentales del IMO
tales como: entender las necesidades; la difusión de dicha información entre los
departamentos y aumentar los beneficios para los clientes internos para que esto
pueda ser trasmitido a los clientes externos.

Ahmed y Rafia hacen una crítica tanto al modelo de Berry como al de


Grönroos, al considerar que “Grönroos ignoraba la aproximación de marketing en
la motivación de empleados. Para poder obtener un modelo más comprensible de
Marketing Interno, ambos modelos necesitan ser combinados” (Ahmed y Rafia,

27
2002:15)

7.4 Modelo de Marketing Interno de Rafiq y Ahmed

Rafiq y Ahmed (2000) desarrollan su modelo en una combinación de los


modelos de Berry y Grönroos, que integra elementos que componen el marketing
interno y su relación con la satisfacción del cliente externo. “Según los autores la
coordinación inter-funcional es una parte muy importante para la orientación al
mercado” (Fuentes, 2009; 199).

El modelo presentado por Rafiq y Ahmed (2000) hace énfasis en el concepto


de empowerment, pero no da suficientes herramientas para desarrollar aspectos
como la motivación y la satisfacción de los empleados.

Grafica 3. Modelo de Marketing Interno de Rafiq y Ahmed

Fuente: Rafiq y Ahmed (2000:455)

Rafiq y Ahmed (1993), proponen que el objetivo final del MI es crear una
cultura de servicios que infunda la identificación organizacional y la conciencia del
cliente entre los empleados, además sugieren que las empresas deben tratar a

28
sus empleados como clientes internos, introduciéndoles a la organización y
mejorando su satisfacción, estas acciones darán resultado a clientes enfocados.

7.5. Modelo de Marketing Interno de Lings

Este modelo está basado a partir de los procesos y considerar los


departamentos, y no los empleados, como clientes internos. De acuerdo con
Fuentes (2009) Lings construye a partir de la reflexión “un cliente interno
satisfecho es la base para un cliente externo satisfecho” (Fuentes, 2009; 200).

Los principios generales (Lings, 1999: 453) del modelo son:

• Cada uno de los procesos internos tiene un proveedor y un cliente interno;


• El cliente interno debe comunicar sus requisitos y sus necesidades al
proveedor interno;
• Los resultados obtenidos con las evaluaciones del servicio prestado por los
proveedores internos deben ser comunicados;
• las consecuencias de la consecución, o no, de los requisitos deben ser la
recompensa o la punición, y;
• Los empleados deben ser los compañeros de los gestores para este
sistema de trabajo.

29
Grafica 4. Modelo de Marketing Interno de Lings

Fuente: Lings (1999-446)

Lings (2004) utiliza el termino IMO para referirse al comportamiento asociado


con la creación de empleados motivados y satisfechos.

Dentro del estudio del MI es necesario identificar las condiciones,


características y necesidades de los empleados, por ello Lings (2004) aconseja
que es sumamente necesario agrupar a los empleados que posean necesidades y
características similares que faciliten el diseño de estrategias más efectivas para
el IM; así será más efectivo el desarrollo laboral y los resultados obtenidos tanto
para el personal como para la organización.

Autores como Webster (1988), Grönroos (1990), Jaworsky y Koholi (1993), han
señalado que los gerentes son los responsables de fomentar la orientación al
marketing Interno. Lings 2004, por su parte hace referencia al concepto de
preocupación de gestión, la cual trata el grado en el que los gerentes desarrollan
un clima laboral de apoyo psicológico, amistoso y de mutuo respeto. Se refiere
más que todo al grado en el que los empleados son reconocidos como individuos
y son tratados con dignidad y respeto.

30
Lings (2004) notó que el MI tiene implicaciones para los aspectos internos del
desempeño organizacional tales como: retención del empleado, motivación del
empleado, satisfacción del empleado y compromiso organizacional; además de
aspectos externos de desempeño tales como: calidad del servicio, satisfacción del
cliente y finalmente desempeño financiero (Yan- kai Fu, 2013). Nuevamente
vemos características básicas necesarias para el desarrollo laboral que deberían
ser propiciados por unas buenas estrategias del MI desarrolladas en cualquier
organización.

Las ventajas del modelo según Lings (1999: 446) serían:

• Desarrollo de una visión holística de la organización.


• Medición de la calidad de los servicios.
• Rediseño proactivo de los procesos
• Foco en el cliente externo.
• Transferencia de los servicios de calidad externo para
sectores/departamentos internos.
• Motivación de los empleados para corresponder con la estrategia de
satisfacción del cliente externo.
• Aumento de la satisfacción del empleado.

Entre las desventajas del modelo, Fuentes (2009) señala que el modelo tiene
una visión clara del proceso productivo, pero hay algunos conceptos importantes
que no son citados y podrían interferir en el desarrollo efectivo del marketing
interno.

7.6. Otros enfoques teóricos

Lewis (1989), expresa que IM ve a sus empleados como clientes de la


organización y conoce la importancia de satisfacer dichos consumidores, de los

31
cuales sus actitudes y desarrollo son cruciales para el éxito de las operaciones.
Otros autores como George 1990; Collins y Payne, 1991, atribuyen que el MI
ayuda a las compañías promover, desarrollar y mantener el ethos del servicio al
cliente para tanto el cliente interno como el externo (Rodríguez, 2014). Los autores
anteriormente citados atribuyen al MI el incluir al empleado como fundamento
esencial en el desarrollo organizacional además de contar con el cliente externo.

Reicheld (2001) sugiere que la satisfacción y lealtad son fundamentalmente


diferentes. Los empleados leales deben ser satisfechos, pero los empleados
satisfechos no son necesariamente leales. Se ha encontrado que la relación entre
la satisfacción y la lealtad del empleado no es consistente, sin embargo, varios
estudios han demostrado que la satisfacción lleva a la lealtad.

Kark, Shamir y Chen (2003) argumentan que los empleados empoderados


creen que son importantes e influenciadores en la organización y que vale la pena
permanecer en la organización. Según lo anterior las personas que se sienten
empoderados trabajaran con mayor dedicación brindando mejores beneficios y
reduciendo las ansias de abandonar la organización, lo cual conlleva a disminuir
los gastos que se tendrían a la hora de capacitar nuevo personal al igual que la
pérdida de información por la fuga del capital humano.

Por otro lado, Osterman (2006) señala que los empleados con un alto grado de
compromiso hacia la organización tienen un sentido de pertenencia más alto,
están dispuestos a aprender nuevas destrezas, compartir conocimiento, dar
sugerencias y comentarios y prestan mayor importancia a la calidad y
productividad de sus labores.

Complementado lo anterior, Chinchilla (2009), argumenta que la satisfacción


laboral juega un papel primordial en la rotación de los empleados, y además
influye altamente en el compromiso de estos con la organización. Además, nos
lleva a concluir que las organizaciones orientadas hacia las necesidades de los

32
empleados desarrollan un nivel más alto de compromiso. (Ruizalba, Bermúdez,
Rodríguez, Blanca, 2013).

Ueno (2010) después de analizar varios estudiosos del tema, identifica los
elementos comunes entre los discursos, siendo estos: reclutamiento y selección,
entrenamiento, trabajo en equipo, empoderamiento, medición de desempeño y
sistemas de remuneración, comunicación, cultura, compromiso, participación y
liderazgo de la alta gerencia, compromiso y participación de los empleados,
segmentación y focalización del MI, investigación del MI y por ultimo factores del
Recurso Humano tales como motivación y satisfacción laboral. Ueno identifica los
factores preponderantes en un buen MI que llevaran a la satisfacción laboral y a
alcanzar los objetivos propuestos.

Yan-Kai Fu (2013) en su estudio publicado en el Juournal of Air transport


managemnet, cita a Bansal, Mendelson y Sharma (2001) los cuales proponen un
modelo que relata seis practicas claves del MI: seguridad de empleo, capacitación
extensiva, recompensas generosas, compartir información, empoderamiento del
empleado, y la reducción de status entre los empleados. Dichos aspectos son
altamente inherentes al desempeño que han de tener los clientes internos a la
hora de realizar sus labores, además sirven de guía para la generación de planes
de desarrollo laboral a implementar en la organización para potencializar el
desempeño de sus empleados, generando beneficios para ambas partes.

Por su parte Fu (2013) nos dice que la organización puede satisfacer las
necesidades de los empleados por medio de capacitación, apoyando y
autorizándolos, lo cual influenciara sus emociones y propiciara la satisfacción del
cliente y el desempeño organizacional. Indica claramente que delegar cierta
libertad con carácter de autosuficiencia permitirá un mejor desempeño junto con
mejores beneficios organizacionales.

Según Ruizalba, Bermúdez; Rodríguez y Blanca (2014) citando a Grönroos y

33
George (1989), dan a notar el papel del IMO al atribuir que este favorece el
desarrollo y mantenimiento de una cultura del servicio lo cual facilita alinear el MI
con los objetivos de marketing de la organización.

Ruizalba, Bermúdez, Rodríguez, Blanca, (2014) después de analizar estudios


realizados por otros autores concluyen que el IMO crea un gran potencial
competitivo debido a que genera clientes satisfechos y leales a la vez que brinda
satisfacción a los empleados, lo cual genera un alza en el margen del mercado o
utilidades comparado con los competidores.

Siguiendo el paradigma de la orientación al mercado con la analogía del IM,


podemos considerar que el IMO es un concepto complejo que integra tres
elementos: 1. Recolección de información de la organización vista desde el punto
del IM para generar inteligencia sobre ella, 2. Comunicación en relación con el IM,
3. La respuesta organizacional hacia el IM. (Ruizalba, Bermúdez, Rodríguez,
Blanca, 2014).

La literatura nos indica que la adopción de una estrategia de IM genera el


aumento de enormes beneficios en la organización y que dentro de dichos
beneficios encontramos empleados más satisfechos y más comprometidos con
ésta, ya que sus necesidades son estudiadas para diseñar estrategias basadas en
sus características.

34
8. Marco contextual

8.1 contexto del archipiélago de San Andrés, Providencia y Santa Catalina

El departamento archipiélago de San Andrés, Providencia y Santa está


localizado al occidente del mar Caribe, a 775 kilómetros (480 millas náuticas) al
noroeste de la costa Caribe del país y a 220 km (140 millas náuticas) de las costas
orientales de Nicaragua. La capital departamental es San Andrés y tiene un solo
municipio, Providencia y Santa Catalina Islas.

Está conformado por las islas de San Andrés, Providencia y Santa Catalina, por
los islotes o bancos de Alicia, Serrana, Serranilla y Quitasueño, Alburquerque,
Roncador, East South East, Blowing Rocks, Cangrejo, Casa Baja, Rocoso, Rosa.
(Rosecay), (Johnny Cay). Es el único departamento insular de Colombia. En el
2000, la UNESCO declaró al Archipiélago de San Andrés, Providencia y Santa
Catalina como Reserva de Biosfera "Sea Flower". Ese mismo año (2001),
Nicaragua reafirmó su posición sobre la "nulidad" del Tratado suscrito en 1928, y
presentó una demanda ante la Corte Internacional de Justicia de la Haya el 6 de
diciembre, reclamando los territorios al oriente del meridiano 82, e incluyendo el
archipiélago de San Andrés. En 2003 Colombia presentó ante la Corte una
"excepciones preliminares", rechazando los argumentos nicaragüenses.

El 13 de diciembre de 2007, la Corte Internacional de Justicia dictó sentencia


sobre las excepciones preliminares de Colombia. En dicha resolución, la Corte
estableció que el Tratado de 1928 y el Protocolo de 1930 eran válidos y que por lo
tanto la soberanía de Colombia sobre las islas de San Andrés, Providencia y
Santa Catalina eran incuestionables, porque la situación había sido resuelta. Sin
embargo, la Corte estableció que en cambio sí está abierta la cuestión relativa a la
soberanía de los Cayos Roncador, Serrana y Quitasueño, los cuales no están
incluidos en el Tratado de 1928, por haber estado entonces en disputa entre
Colombia y Estados Unidos y, asimismo, dejó abierto el tema sobre la delimitación

35
de áreas marinas y submarinas entre los dos países.

El 19 de noviembre de 2012 la Corte Internacional de Justicia dictó sentencia


sobre la demanda que presentó Nicaragua contra Colombia, argumentando que
todo el archipiélago le pertenece a este último país, reafirmando así la soberanía
de Colombia sobre las islas de San Andrés y Providencia junto con los cayos de
Alburquerque, Roncador, Serrana, Bajo Nuevo, Quitasueño y Serranilla; sin
embargo, con este fallo Colombia perdió cerca del 43% de su territorio marítimo en
el Mar Caribe.

Grafica 5. Declinación establecida en el Fallo de la Corte Internacional de la Haya 2012

Ante tal situación el 27 de noviembre de 2012 Colombia denunció ante la


OEA, el Pacto de Bogotá, instrumento por cual Colombia reconocía la jurisdicción
obligatoria de la Corte Internacional de Justicia. Después del retiro del Pacto de
Bogotá, el presidente de Colombia Juan Manuel Santos afirmó que "Los límites no
deben quedar en manos de una Corte", diciendo también que "dicho principio es
compartido por otros países que han tomado la misma posición que hoy toma
Colombia". El fallo de la Corte Internacional de Justicia dado a conocer en 2012
avivó entre los isleños las ansias de autonomía, incluso con el objetivo de convertir

36
a este territorio en una especie de estado libre asociado a Colombia; algo similar a
lo que ocurre entre Estados Unidos y Puerto Rico, o como España y Francia. Sin
embargo, algunos sectores de la población no están de acuerdo con esta idea y la
han rechazado. El gobierno de Colombia no acepto el fallo de La Haya ni tampoco
lo reconoce.

8.1.1 Caracterización demográfica, económica y socio cultural de San Andrés Islas

A nivel de organización interna, la isla de San Andrés se identifican cuatro


grandes sectores; North End, Hill, Cove y San Luis. North End en el extremo norte
de la isla, en el que se aloja el 72% del total de la población de la isla. En esta
zona se concentran los servicios de alcantarillado de que dispone la isla, con una
cobertura que no supera el 10%. Así mismo, la mayor parte del 28% de habitantes
de San Andrés que reciben agua potable del acueducto se ubica en esta zona. Y,
en síntesis, en esta área se localiza la totalidad de servicios especializados
(bancos, comercios y hospitales).

San Luis, en la parte oriental de la isla, protegida por la parte arrecifal de la isla.
Considerada de baja densidad. No tiene servicio de alcantarillado y el agua
potable domiciliaría cubre un porcentaje muy bajo de la población, con una
frecuencia en la prestación del servicio de solo 2 o 3 días al mes. La Loma, en la
parte elevada de la isla, situada desde el North End hasta El Cove y Harmony Hall
Hill, limitando con San Luis. De mediana densidad, se encuentran ejemplos de
sentamiento en patios tradicionales si bien han ido evolucionando hacia espina de
pez pues en las partes medias se comunican por una trama de caminos
transversales a la vía principal. El resto de la isla es poco poblado, dispersa sin
generar núcleos de población notables.

En la actualidad se desarrolla el modelo económico implementado desde la


declaración del departamento como Puerto Libre a comienzo de los años 50;
sustentado en el desarrollo de la actividad comercial y del turismo, pero el proceso

37
de globalización constituyó el factor más importante de la crisis del modelo de
puertos libres disminuyendo el atractivo comercial que anteriormente se daba en
las islas.

La economía del departamento se basa principalmente en el turismo y el


comercio; diariamente llegan a las islas varios aviones procedentes de diferentes
ciudades colombianas y algunos del exterior con turistas en busca de
esparcimiento y descanso; las anteriores actividades son complementadas por las
propias de la agricultura y la pesca de subsistencia, que son insuficientes para
abastecer las islas y ello hace que del interior del país se deban importar la mayor
parte de los víveres de consumo cotidiano, tanto para los sanandresanos como
para los turistas. Antiguamente se explotaban comercialmente diversos productos
agrícolas, principalmente el coco, además de aguacate, caña de azúcar, mango,
naranja, ñame, noni y yuca, producciones que fueron decayendo a través de los
años por daños en el suelo y urbanización de muchas áreas.

8.1.2 Caracterización del sector turístico y hotelero

El departamento, ofrece innumerables atractivos turísticos desde el punto de


vista natural, cultural y científico. La desarrollada infraestructura turística
conformada por excelentes hoteles, restaurantes y sobre todo por paisajes de gran
belleza escénica, hacen que el departamento albergue continuamente un muy
importante número de visitantes tanto nacionales como extranjeros. El clima, el
mar, las playas y los isleños convierten a las islas en lugares ideales para el
descanso y la recreación.

Además de su agradable aspecto, el departamento posee numerosos sitios de


interés turístico y cultural, entre los cuales se destacan la cueva de Morgan, el
hoyo Soplador, la bahía de San Andrés, Johnny Cay, el acuario, las playas de San
Luis, la bahía de Santa Catalina y el parque nacional natural Old Providence, entre
muchos otros. La música típica de las islas es una variación de temas originarios

38
principalmente de Jamaica, Trinidad y Panamá, y se compone esencialmente de
elementos afro caribes entre los cuales se destaca el calipso. Actualmente, en el
archipiélago, como en toda la cuenca del Caribe, ha cobrado fuerza la música
"reggae", propia de Haití y Jamaica.

En la actualidad, la isla de San Andrés cuenta con unos 1000 establecimientos


comerciales, aproximadamente, casi en su totalidad ubicados en North End, zona
en la que también se localizan la mayor parte de la oferta hotelera de la isla. Por
tamaño de empresa, en la práctica estas son micro-empresas, con una escasa
inversión en activos fijos. Así mismo, es necesario mencionar que buena parte del
comercio de San Andrés está orientado a productos poco novedosos, como por
ejemplo los electrodomésticos y productos de tecnología, estos en comparación
con la oferta del interior del país se encuentran en desventaja, ya que la mayoría
de productos se consideran de calidad media-baja y además no se ofrece en
ningún caso servicio de posventa. Los productos que pueden considerarse de
gran afluencia de venta son la perfumería, licor, dulces y productos de belleza.

El turismo en la isla de San Andrés, cobró gran importancia, convirtiéndose en


una de las primeras fuentes de desarrollo económico. La mala planificación de la
infraestructura hotelera, servicios públicos como: abastecimiento de agua, red de
alcantarillado, relleno sanitario, red vial, etc., y el uso de los limitados recursos
naturales, generó y sigue generando una serie de impactos al medio ambiente.

Entre los impactos más graves podemos citar: ocupación de zonas costeras,
sobreexplotación de las aguas subterráneas, mala disposición de residuos sólidos
y líquidos, intervención de hábitats especiales como manglares, entre otros. Ante
esta situación hoy están en juego la sostenibilidad de los ecosistemas, de los
recursos naturales y del medio ambiente, los cuales, a la vez, dan soporte no solo
a las actividades turísticas, sino que también son cruciales para la supervivencia
de los habitantes del Archipiélago.

39
En el siguiente mapa podemos observar como la zona norte o núcleo urbano
de North End se encuentra sobre cargada en el borde costero debido al
establecimiento de la zona hotelera. Las construcciones ocuparon la zona norte de
la isla a partir de una total privatización de vistas en los lugares de más alto valor
paisajístico, rompiendo las líneas de playa, del borde litoral sobre el lago interior
de la cadena de arrecifes que es una de los mejores recursos paisajístico-
turísticos de la isla.

En cuanto a la tendencia actual de alojamiento hotelero del Archipiélago de


San Andrés, Providencia y Santa Catalina cuenta con un total de 7.956 plazas que
corresponden a 126 establecimientos aproximadamente, de los que el 46,82%
corresponde a establecimientos Hoteleros, el 9,52% son establecimientos
categorizado como aparta hoteles y el 43,65% corresponde a establecimiento
considerado como posadas nativas y/o turísticas.

Tabla 1. Establecimientos de hospedajes en San Andrés

Categoría No. Establecimiento. Hab. Camas

Hoteles 59 3018 6763


Aparta hoteles 12 194 712
Posadas 55 22 481
TOTAL 126 3234 7956

Fuente: Secretaria de Turismo

La oferta hotelera está dirigida al turismo vacacional o recreativo, esta es el


resultado del turismo de compras que caracterizaba a San Andrés en su etapa de
puerto libre, el cual daba poca importancia a los servicios hoteleros y más bien
buscaba ubicaciones cercanas al comercio. Estos hoteles se caracterizaban por
sus diseños dirigidos a zonas catalogadas como bodegas, pocas zonas comunes
y/o sociales, por lo que las habitaciones son poco confortables y los demás
servicios propios de un hotel no estaban sujetos a las necesidades que
demandaban alto grado de calidad, como lo son: restaurantes, bares, etc.

40
No obstante, algunos hoteles tienen un nivel de calidad aceptable para su
público objetivo, como son los hoteles de las cadenas Sol y Decamerón y otros
hoteles como el Sunrise (grupo GHL), Casablanca, Dorado, Arena Blanca, Tiuna,
Bahía Sardina, Lord Pierre, Aparta hotel Tres Casitas, y los hoteles Portobelo, etc.,
pero el ser aceptable no se puede permitir ya que lo que se necesitan son
estrategias que le sumen competitividad al destino.

8.2 Descripción del contexto de los hoteles Portobelo

La cadena de Hoteles Portobelo, es un conjunto de cuatro establecimientos


que ofrecen el servicio de alojamiento en San Andrés Islas. Esta cadena hotelera
tiene presencia en la Isla de San Andrés desde hace aproximadamente más dos
décadas. Los hoteles Portobelo se encuentran ubicados en el sector de North End,
de la siguiente manera; Portobelo Beach y Boulevard se encuentran en la peatonal
de Sprat Bigth, ambos cuenta con treinta y una camas. El Portobelo Convención
Center, es un hotel de cuarenta y ocho habitaciones múltiples y doce suites junior.
Son hoteles pequeños que solo cuentan con el servicio de restaurante en el hotel
Beach entre su oferta complementaria.

El hotel Portobelo Plaza de las Américas, es un proyecto en proceso de


construcción ubicado en la Avenida las Américas, y se proyecta como un hotel
cuatro estrellas que va a contar con 146 habitaciones, una Suite Presidencial,
Piscina-bar, gimnasio, servicio de restaurante, lavandería y planta eléctrica de
emergencia. Entre los hoteles que actualmente están en operación, la cadena
cuenta con un total de 65 empleados, de los cuales doce corresponden al área
administrativa y cincuenta y tres en la parte operativa.

Entre la misión de la cadena hotelera esta “Proveer un servicio de Hotelería


con calidad a nuestros huéspedes, brindando hospitalidad, confort y excelente

41
servicio, ofreciendo diferentes opciones para llenar cada una de las expectativas
de nuestros clientes” (Portafolio Portobelo, 2016). Por otro lado, el objetivo de su
visión es “Posicionarnos como la mejor cadena de Hoteles en San Andrés Isla, la
preferencia y satisfacción de nuestros clientes excediendo sus expectativas de
buen servicio y su calidad humana” (Portafolio Portobelo, 2016).

Grafica 6. Estructura organizativo de la Cadena Hotelera Portobelo

La cadena tiene como objetivo de calidad “Lograr la completa satisfacción de


nuestros clientes, ofreciéndoles servicios de óptima calidad que superen sus
expectativas; adecuando nuestras instalaciones, incorporando tecnología de punta
y mejorando continuamente nuestros procesos; contamos con un recurso humano
calificado en continua capacitación” (Portafolio Portobelo, 2016). Por lo anterior,
sus acciones se enfocan en la satisfacción de sus clientes, para lo cual evalúan la
satisfacción y expectativas de estos asumiendo una actitud proactiva para prevenir
las causas que puedan dar origen a inconformidades; a su vez Impulsan una
dirección comprometida con la calidad, con el fin de asegurar el futuro de la
empresa y su desarrollo.

En los hoteles Portobelo se promueve la gestión de la calidad a todo el

42
personal, en todos los niveles y en todos los procesos fijando anualmente los
objetivos de calidad dentro de los de gestión empresarial, para ello administran los
recursos humanos en el marco de un proceso de mejora continua que permita,
permanentemente, obtener una mayor eficiencia en la gestión.

Dentro de las mejoras que se han venido realizando en los hoteles Portobelo,
está la reciente creación del área de Recursos Humanos, en donde se han
establecido las políticas de selección y reclutamiento de personal, buscando
proveer los lineamientos relacionados con los procesos de reclutamiento y
selección de personal.

Grafica 7. Organigrama área Gestión Humana Hoteles Portobelo

SUBGERENCIA
GESTION
HUMANA

JEFE DE JEFE DE
RECURSOS BIENESTAR
HUMANOS LABORAL

SALUD
ASISTENTE OCUPACION ASISTENTE
AL

Hoteles Portobelo, define las necesidades de personal para cada una de las
áreas, en cantidad y calidad, a corto, mediano y largo plazo, en función del logro
de los objetivos empresariales, donde toda persona aspirante a un puesto, deberá
someterse al proceso de reclutamiento y selección de personal del Hotel, y deberá
cumplir con las competencias y perfiles establecidos para cada cargo. Dado el
caso que haya necesidad de personal para puestos que no estén dentro de la
estructura organizacional de la empresa, se requerirá a talento Humano la
descripción del puesto, perfiles y competencias, y aprobación de la Gerencia.

43
Para el reclutamiento y selección de personal, se toman fuentes internas y
externas, donde se da prioridad al personal de la empresa para vacantes a
seleccionar, previa evaluación de competencias, tomando en cuenta la evaluación
de desempeño. La información de los candidatos que participen en los procesos
de reclutamiento y selección es confidencial, la Gerencia de Recursos Humanos
es la responsable de verificar la información presentada por los candidatos
Externos.

Dentro de lo estipulado en los estatutos de los Hoteles Portobelo se encuentran


las políticas de contratación, donde se tiene como objetivo brindar los lineamientos
relacionados con el proceso de contratación de personal. Los contratos se
legalizarán mediante el respectivo contrato individual de trabajo, con un plazo de 4
meses, y se regirán por lo establecido en el código de sustantivo del trabajo y el
reglamento interno. Hoteles Portobelo dentro de sus políticas contractuales, no
prohíbe la contratación de personas que tengan lazos familiares con directivos o
empleados de la empresa, dando la posibilidad de integrar miembros de actuales
empleados contemplando los beneficios de incluir a la familia.

A las personas que ingresan a laboral en los Hoteles se les realiza una
inducción en la cual se les da a conocer: organigrama, quienes son (reseña
histórica, visión, misión, etc.), descripción del cargo, prestaciones, beneficios,
reglamento interno de trabajo, manejo de herramientas de comunicación interna,
protocolos, sitio de trabajo, jefe inmediato y compañeros.

La empresa brinda a los empleados las prestaciones laborales establecidas en


el código sustantivo del trabajo vigente y en el reglamento interno de trabajo;
también otorga otras prestaciones adicionales definidas en el Programa de
Prestaciones y Beneficios aprobado por la Gerencia. La empresa revisa cuando lo
estima conveniente el sistema de programa de prestaciones y beneficios del
personal, con la finalidad de mejorar y fomentar el buen desempeño del personal.

44
Los programas de capacitación que tienen los hoteles Portobelo están dirigidos
a mejorar las competencias profesionales de los empleados para el mejor
desempeño de sus funciones, así la empresa promueve el desarrollo del recurso
humano por medio de planes de capacitación, y otros programas de formación, a
fin de buscar la mejora continua de la organización que le permita lograr los
objetivos empresariales.

Los Hoteles Portobelo promueven el desarrollo de competencias y prácticas en


otros puestos de la organización con el propósito de contar con personal
polivalente, además establece los procedimientos sobre la rotación sistemática
entre quienes realizan tareas claves o funciones afines, con el objeto de lograr
transparencia en los procesos. Los resultados de la evaluación del desempeño
permitirán identificar las brechas de competencia para el diseño de programas de
capacitación más pertinentes, además serán considerados dentro del análisis
integral para promociones internas.

45
9. Diseño metodológico

El diseño metodológico abarca los aspectos relacionados con el tipo de


investigación que se llevó a cabo, el paradigma con el cual se realizó el estudio,
método de investigación, técnicas e instrumentos de recolección de información,
muestra y técnicas de análisis de información.

9.1 Paradigmas de Investigación

La investigación es positivista, debido a que busca la identificación de aspectos


generales para que den cuenta de una práctica de marketing interno entre las
estrategias gerenciales de la cadena hotelera. Si bien, el estudio busca analizar
los resultados más allá de los datos numéricos, el estudio de caso que aquí se
presenta basa sus resultados a partir de la aplicación de una encuesta tipo escala
que busca reflejar las tendencias de los clientes internos de esta empresa.

De acuerdo con Herrera, Pacheco y Suazo (1996) el paradigma cuantitativo


emplea el modelo hipotético deductivo, utiliza métodos cuantitativos y estadísticos,
se basa en fenómenos observables susceptibles de medición, análisis
matemáticos y control experimental. Todos los fenómenos sociales son
categorizados en variables entre las que se establecen relaciones estadísticas.

9.2 Tipo de Investigación

La investigación es un estudio de caso, de tipo descriptivo, en la cual se


establecieron unas variables, tomando como referencia lo planteado en el modelo
de Berry, y a partir de allí se elaboró un cuestionario que permitió medir las
categorías planteadas. “Los estudios descriptivos buscan especificar las
propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro
fenómeno que sea sometido a análisis” (Dankhe, 1986).

46
9.3 Técnicas e Instrumentos

Las técnicas de recolección de información, fueron el análisis documental y la


realización de entrevistas semiestructuradas. El análisis documental permitió
analizar la forma en que en los documentos revisados y legales de la cadena
hotelera dan cuenta de la presencia de estrategias gerenciales de marketing
interno al interior de la empresa. Por otro lado, las entrevistas semiestructuradas
permitieron la recolección de información primaria en los empleados, directivos y
operativos, a través de la aplicación de una encuesta de escala tipo Likert.

Las encuestas tipo Likert son unos instrumentos que permiten medir actitudes y
comportamientos. Por la forma en que se estructuró es una encuesta cerrada
numérica que permite que los encuestados elijan a partir de una escala de uno a
cinco. Esta encuesta personal, da la posibilidad de ser auto administrada, debido a
que su naturaleza completamente estructurada.

Debido a la importancia de la encuesta en los resultados de la investigación, y


debido a la multiplicidad de enfoques teóricos del Marketing Interno, y como una
forma de establecer variables que se adaptaran al marco teórico, se tomó como
referencia del análisis lo planteado por Berry en su modelo explicativo,
relacionándolo con los objetivos específicos de la investigación, de la siguiente
manera:

Tabla 2. Estructura metodológica de la investigación

Dimensiones del Definición Variables Objetivo especifico


modelo Berry
Luchar por talentos Procurar en el mercado los Gestión Humana Establecer las
mejores empleados. Es necesario (reclutamiento, PRACTICAS DE
pensar el mercado sobre un punto selección, GESTION HUMANA
de vista de marketing y así, buscar, entrenamiento, PARA ATRER Y
por diversos medios, las mejores formación, evaluación RETENER EL
personas para trabajar en la del desempeño, TALENTO HUMANO
empresa bienestar, (CLIENTE INTERNO)
Preparar las La mayoría de los empleados remuneración,
personas para la reciben capacitación relacionada a compensaciones y
performance “cómo” hacer la tarea y no “por seguridad en el
qué” hacer la tarea. Un error trabajo)

47
común es realizar una capacitación
anual, por medio de un seminario,
o cursos de una semana. El
proceso debe ser continuo y, si
posible, realizado por los gestores
inmediatos.
Medida y Desarrollar un buen y efectivo
reconocimiento: reconocimiento para los
empleados con una adecuada
medida de performance que
determina quien merece el
reconocimiento.

Conocer sus Considerar que los empleados Comunicación interna Analizar los canales
clientes también son clientes, y que de comunicación
necesitan de tareas bien definidas interna establecidos
que tengan la posibilidad de por la empresa y el
atender a sus aspiraciones e nivel de efectividad
intereses de los mismos
Ofrecer una visión Ofrecer una visión sencilla que Planeación estratégica Establecer la
debe ser comunicada con pasión y identificación
frecuencia por el nivel estratégico. personal de los
Además, ella debe contribuir para clientes internos de la
mantener emocionalmente las Cadena Hotelera
personas en la empresa. Portobello con Visión
de esta empresa.
Trabajar en equipo: Buscar alternativas para hacer que Trabajo en equipo y Identificar los
el trabajo interno, que puede autonomía comportamientos de
generar estrés y fatiga, sea más AUTONOMIA Y
agradable. Un trabajo en equipo COMPROMISO DE
necesita de: liderazgo de equipo, LOS CLIENTES
compartimiento de objetivos, INTERNOS.
reconocimiento y mantenimiento
de las personas que lo componen.
Libertad para el aumentar la autoridad y la
trabajo: responsabilidad de los niveles más
bajos de la empresa (que están
próximos del cliente). Esta actitud
requiere determinación, paciencia
y conciencia para pensar las reglas
de la empresa. Pero es necesario
recordar que las personas no son
robots, aunque muchas veces
prefieren trabajar sobre reglas bien
definidas.

9.3 Universo, Población y Muestra.

El universo de la investigación está conformado por todo el sector hotelero y las


personas que de manera directa trabajan en él. La población sujeta de análisis
fueron son las sesenta y cinco personas que laboran en la cadena hotelera
Portobelo. Como muestra de investigación, se encuentran el 60% del personal
administrativo, de una población de 12 personas, se encuestaron 7, y a nivel
48
operativo se encuesto al 25% de la planta de personal para un total de 13
encuestasen el área operativa. Ambas muestras se consideran una muestra
representativa, ya que las 20 encuestas corresponden al 30% de la población
sujeto de la investigación.

49
10. sistematización y análisis de los resultados encontrados

El proceso de análisis de los resultados arrojados en la aplicación de las


encuestas se obtiene mediante la sistematización y análisis de los datos
estadísticos cuantitativos y cualitativos y tiene como propósito: iIdentificar y
caracterizar a los empleados de los hoteles Portobelo participantes de la encuesta
y establecer las prácticas de MI que se puedan identificar en esta cadena
relacionados con la gestión humana, la comunicación interna, Planeación
estratégica y trabajo en equipo y autonomía, encontrándose los siguientes
resultados:

10.1 Identificación de los y las participantes del estudio.

La muestra de estudio está conformada por siete administrativos y 13


operativos que hacen parte de la planta de personal de la cadena hotelera con las
siguientes características:

Grafica 8 Genero de la Muestra

Género administrativos Género operativos

0%

Femenino 31% Femenino


Masculino
Masculino 69%

100%
Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a los resultados encontrados, los empleados encuestados de la


cadena hotelera son del género femenino. De hecho, se pudo constatar que de 13
personas del área administrativa solo el gerente de la empresa es del género
masculino, el resto de personal son mujeres. A nivel de personal operativo, la

50
relación es casi del 70% a 30% es decir, que el número de mujeres supera
significativamente al número de hombres en la parte operativa.

Grafica 9. Condición étnica de la muestra

Condición étnica administrativos Condición Étnica operativas

Raizal

0% Raizal
Afrodecendient
29% e
29%
43% Indigena Afrodecendient
0% e
43%
Palenquero/a Indigena
28%

Otro

Fuente: Elaboración propia

Con relación a la condición étnica de la muestra, de manera significativa se


encontró que tanto en el nivel administrativo como en el nivel operativo el 43% es
raizal, entre el 28% y 29% se consideran afrocolombiana y el 28% no se identifica
con ninguna adscripción étnica.

Grafica 10. Nivel educativo de la muestra

Nivel educativo administrativos Nivel educativo operativo

Primaria Primaria Secundaria Pregrado Posgrado


14%
0% 0%8%
29% Secundaria
31%
Pregrado

57%
Técnico/
Tecnológico 61%

Fuente: Elaboración propia

El nivel educativo de la muestra tiene significativas diferencias entre los


administrativos y los operativos. En los administrativos el 57% cuenta con estudios
51
de pregrado, el 14% es técnico tecnológico y el 29% solo cuenta con estudios
secundarios incompletos. A nivel operativo el 61% cuenta con estudios
secundarios y el 31% con algún tipo de estudio de pregrado, a nivel técnico o
tecnológico, la mayoría del SENA.

10.2 Condiciones laborales de la muestra.

La muestra de estudio está conformada por siete administrativos y 13


operativos que hacen parte de la planta de personal de la cadena hotelera con las
siguientes características:

Grafica 11. Tiempo de vinculacón

Vinculación operativos
Tiempo vinculación
administrativos

Menos de 1
15% año
14%
16% 1 a 5 años
Menos de 1 año
14% 43%
1 a 5 años 69% 6 a 10 años

6 a 10 años
29%
11 a 15 años

Fuente: Elaboración propia

Como dato interesante el tiempo de vinculación de la muestra en su mayoría no


supera el año de contratación. Para el caso del administrativo este porcentaje es
del 43% y para los operativos esta cifra supera el 69%, mostrando que existe una
mayor y más significativa rotación en este nivel. Por otro lado, el 29% de los
administrativos tienen un tiempo de vinculación entre uno y cinco años, mientras
que en los operativos solo el 16% supera este nivel.

Por último, se pudo apreciar que en el nivel administrativo hay personal que
supera los seis años de vinculación, el 14%, e incluso se ubicaron personas que

52
superan los once años de vinculación. En el nivel operativo no hay personas que
superen los diez años de vinculación, solo el 16% se encuentra en el rango entre
los seis y diez.

Grafica 12. Tipo de vinculación

Tipo de vinculación operativo


Tipo de vinculación
administrativos
Contrato
indefinido
29% Contratos 15%
indefinidos 0% Provisional

0% Provisional 54%
31% Contrato
71% definido
Contratos Por obra o
definidos labor

Fuente: Elaboración propia

En los aspectos relacionados con el tipo de vinculación, se observó la


modalidad de contratación que prima a nivel administrativo son la contratación
directa de manera indefinida con un 29% y los contratos a término definidos con
un 71%. Por otro lado, a nivel operativo el 54% tiene contrato por obra o labor,
mientras que el 31% tiene contrato a término definido y solo el 15% tiene contrato
a término indefinido.
.

53
Grafica 13. Tipo de cargo muestra

Tipo de cargo operativo


Tipo de cargo
administrativos
Directivo Directivo

Asesor 14% Asesor


29%
0%
Ejecutivo Ejecutivo
14% 31%

Profesional de Asistencial
apoyo 69%
14%
Auxiliar 29% Auxiliar

Fuente: Elaboración propia

Al indagar sobre los tipos de cargos, se ubicó que, en los administrativos, que
los profesionales de apoyo y el nivel auxiliar se ubican con un 29%, mientras que
el nivel directivo, asesor y ejecutivo comparten un 14%. Caso contrario ocurre en
el nivel operativo, donde el 69% de la muestra ocupa cargos auxiliares y 31% el
nivel asistencial.

Grafica 14. Ingresos promedios de la muestra

Ingresos promedios Ingresos promedios operativos


administrativos

Menos de un
salario minimo Un salario
0% 31% mínimo

entre 1 y 3 salarios
entre 1 y 3
minimos 69% salarios
minimos

entre 4 y 6 salarios
inimos
100%

Fuente: Elaboración propia

54
Para finalizar, en los factores asociados al nivel de ingresos promedios de la
muestra, se encontró que a nivel administrativo todos los salarios oscilan entre
uno y tres salarios mínimos legales. Por su parte, en el nivel operativo el 69%
recibe como ingreso base un salario mínimo y solo el 31% se ubica entre uno y
tres salarios mínimos.

10.3 Análisis de los resultados de acuerdo al modelo Berry sobre MI

De acuerdo con la lectura, Berry y Parasuraman (1991:151) definen al


“marketing interno como la filosofía de tratar el empleado como un cliente interno”
por lo que se consideran que, si se satisfacen las necesidades del cliente interno,
posteriormente se satisfacen las del cliente externo. Partiendo de lo anterior, estos
autores proponen un modelo de Marketing interno en el que se establecen las
siguientes siete categorías:

1. Luchar por talentos


2. Preparar las personas para la performance
3. Medida y reconocimiento
4. Conocer sus clientes
5. Ofrecer una visión
6. Trabajar en equipo
7. Libertad para el trabajo

Como una forma de evaluar los resultados obtenidos en las encuestas con las
categorías propuestas por Berry (1991), a continuación, se enumerarán las
expresiones relacionadas con categorías y sus respectivos puntajes en una escala
de 1 a 5 tipo Likert, donde 5 es el puntaje más alto. Los promedios por respuesta
se obtuvieron sumando todas las respuestas y dividiéndolas por el número de
preguntas.

55
10.3.1 Lucha por los talentos

La lucha por los talentos es conseguir en el mercado los mejores empleados.


Las acciones relacionadas con esto son el reclutamiento, búsqueda de perfiles
adecuados, un riguroso proceso de selección y una vinculación atractiva para los
candidatos.

Tabla 3. Lucha por los talentos en administración

Expresiones Puntuación
Las jerarquías en la empresa se establecen más por méritos profesionales que
2
por afiliación personal o familiar
Las vacantes de los puestos se establecen por necesidades previamente
1
establecidas en ejercicios de planeación estratégica
En la empresa utilizan diferentes fuentes de reclutamiento de personal 4
La empresa realiza un proceso riguroso de selección de personal 2
La empresa prefiere contratar personal capacitado en el área y con capacidad
de trabajo en equipo 2
La empresa realiza contrataciones directas e indefinidas al personal que vincula
a ella 3
PROMEDIO DE RESPUESTA 2

De acuerdo con el personal administrativo encuestado, estos consideran que


en la empresa no hay una lucha por los talentos, o mejores trabajadores, porque
en términos generales los aspectos relacionados con el reclutamiento, selección y
vinculación no son percibidos como adecuados. Entre los puntajes más bajos se
destaca la falta de planeación en las necesidades de personal, la contratación por
méritos, el nivel de conocimiento y experticia del personal contratado y el proceso
de selección. Los puntajes medios y altos están relacionados con el proceso de
reclutamiento y el tipo de contratación.

56
Tabla 4. Lucha por los talentos operativos

Expresiones Puntajes
Las jerarquías en la empresa se establecen más por méritos profesionales que por
3
afiliación personal o familiar
Las vacantes de los puestos se establecen por necesidades previamente
establecidas en ejercicios de planeación estratégica 3
En la empresa utilizan diferentes fuentes de reclutamiento de personal 1
La empresa realiza un proceso riguroso de selección de personal 1
La empresa prefiere contratar personal capacitado en el área y con capacidad de
trabajo en equipo 3
La empresa realiza contrataciones directas e indefinidas al personal que vincula a
ella 4
Total 2

A nivel de encuestados de cargos operativos, al igual que el personal


administrativo encuestado, estos en su mayoría consideran que en la empresa no
hay una lucha por los talentos. Los aspectos con más bajas percepciones son el
proceso de reclutamiento y selección de personal. Se destacaron de forma
positiva la vinculación, la contratación por méritos, el nivel de conocimiento y
experticia del personal contratado.

Al comparar los resultados entre administrativos y operativos se encontró


resultados significativos en algunas variables, que expresan tanto los aspectos
positivos como negativos en materia de gestión del talento humano. Entre esta se
pueden señalar la falta de existencia de políticas y procedimientos relacionados
con el manejo del talento humano, tal como lo expresa el siguiente gráfico.

57
Grafica 15. politicas y procedimientos relacionados con el manejo del talento humano

Administrativos Operativos

En desacuerdo En desacuerdo
0%
14% 14%
Parcialmente en 8% Parcialmente en
8% desacuerdo
desacuerdo 38%
15% Parcialmente de
Parcialmente de
acuerdo
29% acuerdo
De acuerdo
43%
De acuerdo 31%
Totalmente de
Totalmente de acuerdo
acuerdo
Fuente: Elaboración propia

El 57% de los empleados administrativos están en desacuerdo y parcialmente


en desacuerdo con la afirmación de la existencia de políticas y procedimientos
relacionados con el manejo del talento humano en la cadena hotelera. A nivel
operativo el resultado fue similar, el 69% está en desacuerdo y parcialmente en
desacuerdo con la expresión.

Al comparar los resultados anteriores, con la afirmación de la existencia de un


cargo o dependencia del manejo del personal, los resultados son totalmente
contrarios, debido a que tanto los administrativos como los operativos consideran
que si existen un funcionario o dependencia a cargo del personal. Es decir, los
empleados no identifican los procedimientos pero si al funcionario que los ejecuta.

58
Grafica 16. Cargo o dependencia para el manejo del personal

Administrativos Operativos
En desacuerdo
En desacuerdo
0% Parcialmente en
15%
29% Parcialmente 31% desacuerdo
43% en desacuerdo 15% Parcialmente de
Parcialmente acuerdo
0%
de acuerdo De acuerdo
14% De acuerdo 39%
14%
Totalmente de Totalmente de
acuerdo acuerdo

Fuente: Elaboración propia

El proceso de selección de personal, también fue una de las variables que


obtuvieron puntajes significativamente bajos, ya que al preguntarles a los
encuestados por la forma en que se seleccionaba el personal señalaban que este
no se hacía de manera rigurosa.

Grafica 17. Procesos de selección de personal

Administrativos Operativo

En desacuerdo En desacuerdo

Parcialmente en 13% Parcialmente en


0% desacuerdo desacuerdo
29% 31%
Parcialmente de Parcialmente de
acuerdo 25% acuerdo
De acuerdo De acuerdo
71%
6% 25%
Totalmente de Totalmente de
acuerdo acuerdo
Fuente: Elaboración propia

Los gráficos anteriores muestran como los encuestados administrativo y


operativo señalaron están en desacuerdo o parcialmente desacuerdos con la
expresión sobre la rigurosidad del proceso de selección con un 71% y un 56%
cada nivel. Solo el 29% del nivel administrativo y el 44% están parcialmente de
acuerdo, de acuerdo y totalmente de acuerdo con esta expresión.

59
Un dato interesante es que a nivel administrativo se observa una percepción
con alta tendencia a cuestionar el proceso de selección de la cadena hotelera,
mientras que a nivel operativo esto no es tan cuestionado. Esto podría estar
indicando, que, si bien existen algunas prácticas relacionados con el proceso de
selección de personal, esto no es lo suficientemente riguroso.

Un resultado significativo positivo a destacar es con relación al tipo de


vinculación del personal, el 57% del personal administrativo y el 62% del nivel
operativo encuestado tienen la percepción que la empresa realiza una
contratación directa e indefinida. Solo el 43% administrativo y el 38% operativo no
está de acuerdo con la expresión.

Grafica 18. Tipo de contratación personal

Administrativos Operativos

En desacuerdo

14% 14% En desacuerdo Parcialmente


en desacuerdo
31%
Parcialmente en 46% Parcialmente
desacuerdo de acuerdo
29% 29% Parcialmente de 7%
De acuerdo
acuerdo 8% 8%
De acuerdo
Totalmente de
14% acuerdo
Totalmente de
acuerdo

Fuente: Elaboración propia

Estos resultados podrían significar que solo en casos muy específicos o


personal temporal la cadena hotelera no utiliza este tipo de contratación. Por lo
que la mayoría de su personal está contratado de manera directa y a término
indefinido.

60
10.3.2 Preparar las personas para la performance

De acuerdo con el Modelo de Berry la preparación para el performance se


relaciona con la capacitación que se le brinda al cliente interno sobre la
importancia de su trabajo para su desarrollo personal y profesional. Las
afirmaciones que se emplearon en la encuesta relacionada con este aspecto, se
señalan a continuación junto con los valores que respondieron en promedio las
personas encuestadas, fueron:

Tabla 5. Preparación para el performance en administración

Afirmaciones Puntuación
Las actividades de formación que se programan es para beneficiar a todo el personal 4
Se podría afirmar que las actividades de formación en la empresa son más frecuentes
que en otro tipo de hoteles similares a este 2
Las actividades de formación buscan promover el sentido de pertenencia, compromiso y
trabajo en equipo de los empleados 2
Las actividades de formación están orientadas a mejorar la atención del cliente externo 3
TOTAL 3

En los aspectos relacionados con la preparación y formación del personal, la


cadena hotelera obtuvo una mejor evaluación de la percepción de sus empleados
administrativos encuestados, aun cuando todavía no hay una percepción del todo
favorable, sobre todo en aspectos relacionados con la frecuencia de la formación
en comparación con otras empresas hoteleras y el desarrollo de procesos que
promuevan el sentido de pertenencia y compromiso con la cadena hotelera.

Tabla 6. Formación y preparación del personal operativo

Afirmaciones Puntuación
Las actividades de formación que se programan es para beneficiar a todo el personal 3
Se podría afirmar que las actividades de formación en la empresa son más frecuentes que
en otro tipo de hoteles similares a este3 1
Las actividades de formación buscan promover el sentido de pertenencia, compromiso y
trabajo en equipo de los empleados 4
Las actividades de formación están orientadas a mejorar la atención del cliente externo 4
Total 3

61
Los resultados de los empleados operativos encuestados señalan que hay una
percepción más favorable en los factores relacionados con la preparación y
formación del personal. La evaluación más alta la obtuvo la existencia de procesos
de formación en actividades relacionadas con el cliente externo y la más baja fue
la frecuencia de la formación en comparación con otras empresas hoteleras.

De manera significativa, los encuestados, 71% de los administrativos y el 69%


de los operativos están en desacuerdo con la afirmación planteada sobre la
frecuencia de actividades de formación, comparados con otras empresas. Estos
resultados se contrastan con el 43% de los administrativos y el 23% de los
operativos que están de acuerdo con la expresión. El resultado señala que
existen actividades de formación, pero que para una mayoría esta es insuficiente
comparada con las necesidades de formación y con la frecuencia en que se hacen
en otras empresas hoteleras.

Grafica 19. Comparación actividades de formación con otros hoteles

Administrativos Operativos

En desacuerdo
En desacuerdo
0% 23% Parcialmente en
29% Parcialmente en desacuerdo
desacuerdo
Parcialmente de
Parcialmente de 54% acuerdo
acuerdo 8% 15%
0% 57% De acuerdo
De acuerdo
14%
Totalmente de
Totalmente de
acuerdo
acuerdo

Fuente: Elaboración propia

Otro aspecto evaluado y en la que se encontró diferencias en las respuestas


presentadas por los administrativos y los operativos se relaciona con la percepción
que tienen estos con la realización en la empresa de actividades de formación que
62
promuevan el sentido de pertenencia, compromiso y trabajo en equipo de los
empleados, lo anterior sería lo que se denomina las habilidades blandas.

Grafica 20. Actividades de formación buscan promover el sentido de pertenencia

Administrativos
Operativos
En desacuerdo
0% 0%
Parcialmente en En desacuerdo
17% 16% desacuerdo
38% Parcialmente en
Parcialmente de 46%
desacuerdo
acuerdo Parcialmente de
De acuerdo acuerdo
De acuerdo
Totalmente de 0%
67% acuerdo 8% Totalmente de
8% acuerdo
Fuente: Elaboración propia

Es así como el 83% de los encuestados administrativos están en desacuerdo o


parcialmente en desacuerdo con la expresión, solo el 17% están parcialmente de
acuerdo. Por el contrario, a esto, el nivel operativo está en un 62% de
parcialmente de acuerdo, de acuerdo y totalmente de acuerdo con la expresión,
solo un 38% no lo comparte. Sin embargo, para el nivel operativo se percibe que
si hay un enfoque hacia el desarrollo personal y su sentido de pertenencia con la
empresa. Aunque no se debe descartar que, por su nivel de formación, para el
personal operativo no haya un nivel alto de introspección sobre las implicaciones
de este tipo de formación.

Dentro de las preguntas relacionadas con la formación, era indispensable


indagar sobre la existencia de actividades de formación orientadas hacia mejorar
competencias para la atención del cliente externo. Al momento de responder la
percepción de los encuestados, a nivel administrativo el 57% están parcialmente
de acuerdo, de acuerdo y totalmente de acuerdo con la expresión. Al igual que el
77% del personal operativo. Solo el 23% a nivel operativo y el 43% a nivel
administrativo no están de acuerdo con la expresión.

63
Grafica 21. Actividades de formación orientadas a mejorar la atención del cliente externo

Administrativos Operativos
En desacuerdo

En
Parcialmente
14% desacuerdo
en desacuerdo
29% 23%
14% Parcialmente 0% Parcialmente
de acuerdo en
15%
14% 62% desacuerdo
29% De acuerdo Parcialmente
de acuerdo
0%
Totalmente de De acuerdo
acuerdo

Fuente: Elaboración propia

Al momento de responder la percepción de los encuestados, a nivel


administrativo el 57% están parcialmente de acuerdo, de acuerdo y totalmente de
acuerdo con la expresión. Al igual que el 77% del personal operativo. Solo el 23%
a nivel operativo y el 43% a nivel administrativo no están de acuerdo con la
expresión.

10.3.3 Medida y reconocimiento

La medida y el reconocimiento de acuerdo con Berry, se relaciona con la


realización de actividades de reconocimiento para los empleados, pero
estableciendo parámetros claros sobre qué cosas reconocer, a quienes y de qué
forma. Los resultados encontrados en este aspecto fueron:

64
Tabla 7. Medida y el reconocimiento en administración

Afirmaciones Puntuación
En la empresa se busca proveer los cargos vacantes con personal interno disponible
como una forma de promoción interna 1
Considera que la empresa liquida de manera adecuada, y a tiempo, el pago de salario y
prestaciones sociales de todos los empleados 4
En la empresa se desarrollan actividades que promueven la integración entre todos los
empleados 1
En la empresa existe un sistema de compensación económica o de otro tipo diferente a
los reglamentarios por ley 3
En la empresa existe un método establecido para realizar evaluación de desempeño del
personal 2
Las evaluaciones de desempeño se realizan de forma periódica 1
Cuando un empleado es retirado de su cargo se le explica las razones por las cuales
esto ocurre. 4
TOTAL 2

La medida y el reconocimiento es el aspecto con más baja percepción en los


empleados administrativos. Entre los factores que sacaron la puntuación más baja
se encuentra la promoción interna, la integración del personal y la evaluación de
desempeño. Obtuvieron una puntuación significativamente alta el pago de
prestaciones sociales y las notificaciones por las causas de retiro.

De manera similar a los administrativos, los encuestados del nivel operativo


consideran que no hay un adecuado sistema de medida y reconocimiento del
personal.

Tabla 8. Expresiónes relacionadas con la medida y el reconocimiento en operativos

Afirmaciones Puntuación
En la empresa se busca proveer los cargos vacantes con personal interno disponible como
una forma de promoción interna 3
Considera que la empresa liquida de manera adecuada, y a tiempo, el pago de salario y
prestaciones sociales de todos los empleados 1
En la empresa se desarrollan actividades que promueven la integración entre todos los
empleados 1
En la empresa existe un sistema de compensación económica o de otro tipo diferente a los
reglamentarios por ley 1
En la empresa existe un método establecido para realizar evaluación de desempeño del
personal 1
Las evaluaciones de desempeño se realizan de forma periódica 1
Cuando un empleado es retirado de su cargo se le explica las razones por las cuales esto
ocurre. 4
Total 1

65
Pero a diferencia de estos, el nivel operativo considera que la promoción
interna y la notificación de retiro son los aspectos que se destacarían como
positivos. En este nivel es más evidente la insatisfacción con el pago de salarios y
prestaciones sociales, la integración del personal, la no existencia de un sistema
de compensación y de una periódica evaluación de desempeño.

Al indagar sobre la promoción interna, la cual se expresa a través de los


ascensos cuando hay vacantes de niveles, el 86% de los encuestados del nivel
administrativo no están de acuerdo con la expresión sobre los ascensos de
personal, solo el 14% están parcialmente de acuerdo.

Grafica 22. Busca proveer los cargos vacantes con personal interno disponible

Administrativos Operativos

0% 0% En En
desacuerdo desacuerdo
0%
14%
Parcialmente 31% 31% Parcialment
en e en
desacuerdo desacuerdo
86% 0%
Parcialmente 38% 0% Parcialment
de acuerdo e de acuerdo

Fuente: Elaboración propia

A nivel operativo, ocurre una situación contraria, el 69% están de acuerdo con
la expresión, es decir en la cadena hotelera se cubren vacantes con personal
interno, mientras que el 31% no están de acuerdo con esto. Esta situación podría
indicar que a nivel operativo si es común que se de este tipo de promociones, pero
a nivel administrativo y directivo es poco común.

Con relación al pago de salarios y pago de prestaciones sociales, el 86% de los


empleados encuestados a nivel administrativos están de acuerdo y totalmente de

66
acuerdo con que estas se liquidan y pagan de manera adecuada y a tiempo estas,
solo el 14% están parcialmente de acuerdo, resultado que no es negativo.

Grafica 23. Liquidación de manera adecuada, el pago de salario y prestaciones sociales

Administrativos
Operativos
0% 0% En desacuerdo
8% En desacuerdo

14% Parcialmente en Parcialmente en


desacuerdo desacuerdo
43% 15%
Parcialmente de 46% Parcialmente de
acuerdo acuerdo
43% De acuerdo De acuerdo
8% 23%
Totalmente de Totalmente de
acuerdo acuerdo

Fuente: Elaboración propia

Situación que no es similar en los encuestados a nivel operativo, ya que el 69%


de estos considera que los salarios y las prestaciones sociales no se liquidan y
pagan a tiempo, mostrando una significativa inconformidad con la expresión, solo
el 23% están parcialmente de acuerdo y de acuerdo con la misma.

Estos resultados tan distantes entre sí, están infiriendo que a nivel
administrativo no hay dificultades con los pagos, pero que a nivel operativo la
cadena hotelera podría haber presentado en más de una ocasión problemas con
estos pagos.

Al preguntar por las actividades de bienestar e integración del personal, una


alta mayoría, el 100% de los administrativos están en desacuerdo o parcialmente
en desacuerdo con la expresión y a nivel operativo el 85% consideran que no se
realizan actividades de este tipo.

67
Grafica 24. Desarrollan actividades que promueven la integración entre los empleados

Operativos Operativos
0%

0% 0% En desacuerdo En desacuerdo

14% Parcialmente en 0% Parcialmente


15%
desacuerdo en desacuerdo
Parcialmente de 15% Parcialmente
acuerdo 62% de acuerdo
86% De acuerdo De acuerdo
8%
Totalmente de Totalmente de
acuerdo acuerdo
Fuente: Elaboración propia

Esta situación se considera crítica ya que la percepción de los empleados hacia


la empresa se remite solo al cumplimiento de unas funciones y al recibir una
retribución económica por esto, sin que haya más aspectos vinculantes con la
empresa. Ante esta situación se dificultaría lograr el sentido de compromiso y
pertenencia de los empleados con la empresa.

Otro resultado controvertido se relaciona con la expresión que buscaba indagar


sobre la existencia de otros pagos como reconocimientos más allá de salarios o
prestaciones sociales. A nivel administrativo el 43% consideran que no existe un
sistema de reconocimiento económico extra, mientras que el 57% considera que si
existe.

68
Grafica 25. Sistema de compensación económica diferente a los reglametarios por ley

Administrativos Operativos
En desacuerdo 8% En desacuerdo
0%

14% Parcialmente en Parcialmente en


29% desacuerdo 15% desacuerdo
39%
Parcialmente de Parcialmente de
acuerdo acuerdo
43% 14% 23%
De acuerdo De acuerdo
15%
Totalmente de Totalmente de
acuerdo acuerdo
Fuente: Elaboración propia

Datos similares se encontraron a nivel operativo, el 54% no comparte la


expresión, es decir no reciben algún tipo de reconocimiento económico más allá
de su salario, mientras que el 38% si está de acuerdo con la expresión, tal vez
estas diferencias se deban por el tipo de cargo que desempeñen.

Grafica 26. Metodo establecido para realizar evaluación de desempeño del personal

Administrativos Operativos
0% 0% En desacuerdo En
desacuerdo
Parcialmente en
desacuerdo 8% 15%
43% 43% Parcialmente de 46% Parcialmente
acuerdo en
15% desacuerdo
De acuerdo
16% Parcialmente
14%
Totalmente de de acuerdo
acuerdo

Fuente: Elaboración propia

Un aspecto que es fundamental en la gestión humana se encuentra la


evaluación de desempeño, en la medida en que permite hacer seguimiento al

69
cumplimiento de metas tanto en las labores cotidianas de los empleados, como a
nivel organizativo. Al respecto, el 57% de los encuestados a nivel administrativo, y
el 62% del nivel operativo, consideran que no existe en la cadena hotelera un
sistema de evaluación de desempeño.

Estos datos se contrarrestan con un 43% de los administrativos y un 38% del


operativo que consideran que si existe. Estos datos indican que hay herramientas
de evaluación no institucionalizadas y utilizadas para todo el personal.

Grafica 27. Las evaluaciones de desempeño se realizan de forma preiódica

Administrativo Operativos
0%

0% 0% En desacuerdo 8% En
desacuerdo
Parcialmente en
29%
desacuerdo 15% Parcialmente
Parcialmente de en
acuerdo desacuerdo
61%
71% De acuerdo 8% Parcialmente
8% de acuerdo
Totalmente de
acuerdo

Fuente: Elaboración propia

Al preguntar por la periodicidad de la evaluación de desempeño, en línea con


los resultados anteriores, el 100% de los administrativos considera que esta no se
realiza de forma periódica. Resultado similar se encontró a nivel operativo con u
69%, mientras que el 31% están parcialmente de acuerdo, de acuerdo totalmente
de acuerdo con que esta actividad si se realiza de manera periódica.

El que un porcentaje significativo del personal operativo considere que es


evaluado de forma periódica, obedecería a que algunos cargos de nivel operativo
son sujetos de una supervisión constante por lo que este personal está en
constante evaluación.

70
Para finalizar, al indagar sobre la forma en que se notifica el retiro de la
empresa al personal, el personal administrativo encuestado considera en un 72%
que a estos se les notifica las razones por las cuales no continua en la empresa.
Solo u 28% expresa no están de acuerdo, total o parcialmente, con la afirmación.

Grafica 28. Notificación causas de retiro empleados

Administrativo Operativos
En desacuerdo En desacuerdo

0% Parcialmente en
14% Parcialmente 15%
en desacuerdo desacuerdo
43% 39%
14% Parcialmente de
Parcialmente
acuerdo
de acuerdo 38%
29% De acuerdo
De acuerdo
0%
Totalmente de
Totalmente de 8% acuerdo
acuerdo
Fuente: Elaboración propia

A diferencia de esto, a nivel operativo, las respuestas están muy divididas, el


53% están parcialmente de acuerdo, de acuerdo y totalmente de acuerdo con la
afirmación y el 43% se encuentran en desacuerdo con la misma, lo que podría
significar que en algunos casos no se le notifica al personal las razones de los
retiros y despidos.

10.3.4 Conocer sus clientes

En el modelo de Berry conocer a los clientes internos consiste en la necesidad


de que los empleados también tengan tareas bien definidas y que les atender a
sus aspiraciones e intereses. Para lograr lo anterior, es relevante que existan
canales claros de comunicación entre los distintos niveles jerárquicos en la cadena
hotelera, más allá de la existencia de manuales de funciones, que permita que

71
exista una fluida comunicación entre estos. A continuación, se expondrán los
resultados obtenidos de la evaluación de esta categoría.

Tabla 9. Necesidades de conocer al CI en administrativos

Afirmaciones Puntuación
En la empresa existen políticas y procedimientos relacionadas con el manejo del talento
2
humano
En la empresa existe un cargo o dependencia relacionada con el manejo del personal 5
A los empleados nuevos se les entrega de manera formal y escrita las funciones que
tienen que ejecutar en la empresa 3
En la empresa existen mecanismos conocidos por todos para la comunicación entre
empleados y superiores 3
Usted conoce y utiliza esos mecanismos de comunicación en su ejercicio diario de
funciones 3
Considera que estos mecanismos son suficientes y adecuados para la comunicación al
interior de la empresa 1
Existen estrategias de mejoramiento de la comunicación interna 1
Se tiene en cuenta la opinión de los empleados para el diseño de estrategias de
mejoramiento de la comunicación interna 1
TOTAL 2

Al preguntar por las acciones que realiza la empresa para conocer mejor a sus
empleados, se evaluaron aspectos relacionados con la gestión humana y la
comunicación interna. A nivel de gestión humana se encontró que el personal
administrativo no reconoce las políticas y procedimientos para el manejo de
personal, aunque si identifican un cargo o dependencia encargado de esta tarea.

Los aspectos peor evaluados son los mecanismos de comunicación interna, las
estrategias de mejoramiento de esta y la participación de los empleados en el
diseño de las estrategias. A pesar de que se considera que los canales de
comunicación no son adecuados, la mayoría de los encuestados reconoce la
existencia de los mismos.

Tabla 10. Necesidad de conocer al CI en operativos

Afirmaciones Puntuación
En la empresa existen políticas y procedimientos relacionadas con el manejo del talento
humano 1
En la empresa existe un cargo o dependencia relacionada con el manejo del personal
3
A los empleados nuevos se les entrega de manera formal y escrita las funciones que
tienen que ejecutar en la empresa 1

72
En la empresa existen mecanismos conocidos por todos para la comunicación entre
empleados y superiores 5
Usted conoce y utiliza esos mecanismos de comunicación en su ejercicio diario de
funciones 1
Considera que estos mecanismos son suficientes y adecuados para la comunicación al
interior de la empresa 1
Existen estrategias de mejoramiento de la comunicación interna 1
Se tiene en cuenta la opinión de los empleados para el diseño de estrategias de
mejoramiento de la comunicación interna 1
TOTAL 2

Los resultados en los cargos operativos, se encontró una puntuación más baja
con relación a los administrativos. Casi todos los aspectos relacionados con la
gestión humana y la comunicación interna, obtuvieron puntajes significativamente
bajos a excepción del reconocimiento con la existencia de un cargo o dependencia
para el manejo de personal y la existencia de mecanismos de comunicación.

Los resultados encontrados, con relación a la existencia, conocimiento y


utilización de los mecanismos de comunicación en la rutina diaria de trabajo, el
57% de los administrativos están parcialmente de acuerdo con la expresión,
mientras que el 43% se encuentran en desacuerdo. Por otro lado, en los
empleados operativos encuestados el 54% están parcialmente de acuerdo, de
acuerdo o totalmente de acuerdo con la expresión y el 46% no lo están.

Grafica 29. Mecanismos de comunicación en su ejercicio diario de funciones

Administrativos Operativos

En desacuerdo En desacuerdo
0% 0%

Parcialmente en Parcialmente
desacuerdo 31% 38% en desacuerdo
43%
Parcialmente de Parcialmente
57% acuerdo de acuerdo
15%
De acuerdo De acuerdo
0%
8% Totalmente de
Totalmente de 8%
acuerdo acuerdo

Fuente: Elaboración propia

73
Estos resultados podrían estar confirmando la existencia de los canales de
comunicación, pero también señalan que la eficiencia de estos no es la esperada.
La anterior afirmación, se confirma cuando al preguntar por la suficiencia de los
mecanismos de comunicación el 57% de los administrativos y el 54% de los
operativos consideran que estos no son suficientes y adecuados para las
necesidades comunicativas de la empresa.

Grafica 30. Suficiencia y adecuación para la comunicación al interior de la empresa

Administrativos Operativos
En desacuerdo En desacuerdo

Parcialmente en
29% Parcialmente desacuerdo
23%
43% en desacuerdo 39%
Parcialmente de
0% Parcialmente 15% acuerdo
14% de acuerdo De acuerdo
15%
14% De acuerdo
8% Totalmente de
acuerdo
Fuente: Elaboración propia

Sumado a lo anterior, al preguntar por estrategias para el mejoramiento de la


comunicación interna, el 72% del personal administrativo y el 55% del operativo
consideran que estas no existen. Solo el 28% de los administrativos y el 45% de
los operativos están de acuerdo con la expresión.

74
Grafica 31. Existen estrategias de mejoramiento de la comunicación interna

Administrativos Operativos
En desacuerdo En desacuerdo
14%
Parcialmente 15%
Parcialmente
43% en desacuerdo 39%
14% en desacuerdo
15%
0% Parcialmente Parcialmente
de acuerdo de acuerdo
29% 15%
De acuerdo 16%
De acuerdo

Fuente: Elaboración propia

Por último, al indagar sobre el nivel de participación de los clientes internos en


el diseño de estrategias de comunicación el 60% de los administrativos y el 55%
de los operativos consideran que no. Solo el 40% a nivel administrativo y el 45%
de los operativos están de acuerdo con la expresión.

Grafica 32. participación de los empleados para el mejoramiento de la comunicación

Administrativos Operativos

En desacuerdo En desacuerdo

Parcialmente en 15% Parcialmente en


30%
desacuerdo 39% desacuerdo
50% Parcialmente de 15% Parcialmente de
10% acuerdo acuerdo
15%
10% De acuerdo 16% De acuerdo
0%
Totalmente de Totalmente de
acuerdo acuerdo

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a la percepción de los empleados, la comunicación interna de la

75
cadena hotelera, requiere ser mejorada y en este proceso se observa la necesidad
de involucrar a los empleados en el diseño de las estrategias, debido a que la
mayoría de los encuestados consideraron que los canales de comunicación no
son adecuados.

10.3.5 Ofrecer una visión

Dentro del modelo de Berry, la quinta variable se relaciona con la posibilidad


que los directivos de las empresas puedan “ofrecer una visión” a los clientes
internos, esto con el objetivo de contribuir a mantener a los empleados
emocionalmente relacionados con la empresa. Para su evaluación se tomaron
aspectos relacionados con la existencia de misión, visión, ejercicios de planeación,
procesos y procedimientos estandarizados, entre otros.

Tabla 11. Visión en administrativos

Afirmaciones Puntuación
La empresa cuenta con una misión y visión conocida por todos los empleados que
laboran en ella. 3
Se siente identificado y comprometido con la misión y visión de la empresa
3
Considera que la misión y visión de la empresa recoge el objeto de la empresa y su
razón de ser 3
En la empresa se hacen reuniones de planeación de actividades entre las dependencias,
en las cuales participan todo el personal 1
Usted conoce las estrategias que se implementan en la empresa para mejorar sus
procesos 2
En la empresa existe mecanismos para conocer el nivel de satisfacción de los clientes 1
TOTAL 2

A nivel de la visión se encontró respuestas más favorables en los


administrativos encuestados, aun cuando no es un puntaje deseado. Se destacan
en los factores mejor calificados la existencia de una misión y visión en la
empresa, la cual es conocida por los empleados y estos sienten que recoge los
aspectos que son significativos para la empresa.

Los aspectos peor evaluados fueron la planeación de actividades con


participación del personal y la no existencia de mecanismos para conocer el nivel

76
de satisfacción de los clientes externos.

Tabla 12. Visión en operativos

Afirmaciones Puntuación
La empresa cuenta con una misión y visión conocida por todos los empleados que
laboran en ella. 2
Se siente identificado y comprometido con la misión y visión de la empresa
1
Considera que la misión y visión de la empresa recoge el objeto de la empresa y su
razón de ser 1
En la empresa se hacen reuniones de planeación de actividades entre las dependencias,
en las cuales participan todo el personal 1
Usted conoce las estrategias que se implementan en la empresa para mejorar sus
procesos 1
En la empresa existe mecanismos para conocer el nivel de satisfacción de los clientes 1
PROMEDIO 1

Los empleados operativos encuestados, de forma generalizada tienen una


percepción negativa frente a los factores relacionados con la misión, visión y la
participación en actividades de planificación estratégica. Estos resultados podrían
estar indicando que hay poca participación de estos o simplemente este tipo de
empleados no maneja información al respecto.

Al enunciar la expresión si en la empresa se cuenta con una misión y una


visión conocida por todos los empleados, el 71% de los empleados administrativos
encuestados están parcialmente y totalmente de acuerdo con la expresión, contra
un 28% que señalo estar en desacuerdo. Sin embargo, el 69% de los empleados
operativos expresaron no estar de acuerdo con la expresión o que no tienen
conocimiento al respecto. Solo el 30% coincidió con la mayoría de los
administrativos.

77
Grafica 33. Misión y visión conocida por todos los empleados que laboran en ella

Administrativos Operativos
8% En desacuerdo
0% En desacuerdo
14% Parcialmente en
29% Parcialmente en desacuerdo
desacuerdo 15% 39% Parcialmente de
14%
Parcialmente de acuerdo
acuerdo 15% De acuerdo
De acuerdo
Totalmente de
23%
0% acuerdo
43% Totalmente de No Tiene
acuerdo Inforamcion
Fuente: Elaboración propia

Al enunciar la expresión si en la empresa se cuenta con una misión y una


visión conocida por todos los empleados, el 71% de los empleados administrativos
encuestados están parcialmente y totalmente de acuerdo con la expresión, contra
un 28% que señalo estar en desacuerdo. Sin embargo, el 69% de los empleados
operativos expresaron no estar de acuerdo con la expresión o que no tienen
conocimiento al respecto. Solo el 30% coincidió con la mayoría de los
administrativos.

Grafica 34. Compromiso con la misión y visión de las empresas

Administros Operativos
En desacuerdo
0% En desacuerdo
8%
Parcialmente en
Parcialmente desacuerdo
29% 28%
en desacuerdo Parcialmente de
15% acuerdo
Parcialmente 46%
de acuerdo De acuerdo
15%
De acuerdo
14% Totalmente de
29% acuerdo
Totalmente de
acuerdo 8% No Tiene
8% Inforamcion

Fuente: Elaboración propia

78
El que los empleados administrativos tengan conocimiento de la misión y de la
visión y un grupo significativo de los operativos no, es un indicador que estas
posiblemente existan, pero no es conocida por todos los empleados, en especial
los que no tienen relación con las tareas de planificación de la empresa.

Siguiendo con la efectividad de la misión y la visión y si recoge el objeto de la


empresa y su razón de ser, el 57% de los administrativos están en desacuerdo
con la expresión, solo el 43% contestó estar de acuerdo o totalmente de acuerdo.
A nivel operativo, el 61% tampoco están de acuerdo con la expresión o no tienen
información al respecto.

Grafica 35. Misión y visión de la empresa recoge el objetivo de la empresa

Administrativo Operativos
En desacuerdo 8% En desacuerdo
0% 0%
8%
14% Parcialmente en Parcialmente en
desacuerdo desacuerdo
46% Parcialmente de
Parcialmente de acuerdo
29% 23%
57% acuerdo De acuerdo
De acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Totalmente de 8% No Tiene
7%
acuerdo Inforamcion
Fuente: Elaboración propia

En términos generales se podría considerar que a nivel administrativo hay un


mayor conocimiento e identificación de la misión y visión de la empresa, situación
que no ocurre en el nivel operativo, quienes expresaron de manera generalizada o
no estar de acuerdo o no conocerlas. A pesar de esto, ambos niveles coindicen en
no estar de acuerdo en que estas representan el significado de la cadena hotelera.

79
Otro de los aspectos en los que se indago es sobre la realización de reuniones
para la planeación de actividades entre dependencias con la participación del
personal.

Grafica 36. En la empresa se hacen reuniones de planeación de actividades

Adminstrativos Operativos
0% 0% En desacuerdo En desacuerdo
8%
14% Parcialmente 0% Parcialmente en
en desacuerdo desacuerdo
Parcialmente de
14% Parcialmente
15% acuerdo
de acuerdo De acuerdo
72% De acuerdo 54%
23% Totalmente de
Totalmente de acuerdo
acuerdo No Tiene
0% Inforamcion
Fuente: Elaboración propia

Entre los resultados obtenidos, tanto el nivel administrativo como el operativo


considera que no se realizan este tipo de reuniones con un 87% y un 85%
respectivamente. Este dato se considera interesante porque podría estar
indicando falencias en este sentido.

Complementado la expresión anterior, se quería saber si el personal conoce las


estrategias que se implementan en la empresa para mejorar sus procesos, y en
línea con lo anterior, 100% de los administrativos encuestados no conocen estas
estrategias y a nivel operativo el 76% de los operativos contestaron de igual forma.

80
Grafica 37. Usted conoce las estrategias para mejorar sus procesos

Administrativos Operativos
0% En desacuerdo
0% En desacuerdo
0% 8%
8%
Parcialmente en Parcialmente en
desacuerdo 8% desacuerdo
43% Parcialmente de
Parcialmente de
acuerdo
57% acuerdo
61% De acuerdo
De acuerdo 8%
Totalmente de
7%
acuerdo
Totalmente de
No Tiene
acuerdo
Inforamcion
Fuente: Elaboración propia

A pesar de lo contundente de estas respuestas, es significativo que el 24% de


los operativos expresaron estar de acuerdo con la afirmación.

Para finalizar el componente de planeación estratégica, la última afirmación


estaba relacionado con la existencia de mecanismos para conocer los niveles de
satisfacción de los clientes externos, y se constató que el 86% del personal
administrativo no está de acuerdo con la existencia de estos mecanismos, solo el
14% considera que sí existen.

81
Grafica 38. Mecanismos para conocer el nivel de satisfacción de los clientes

Administrativos Operativos

0% En 8% En
desacuerdo desacuerdo
0%
14%
8%
43% Parcialmente 15% Parcialmente
en en
desacuerdo 61% desacuerdo
43%
Parcialmente 8% Parcialmente
de acuerdo de acuerdo
0%

Fuente: Elaboración propia

A nivel operativo, el 69% no están de acuerdo o no tienen información y el 31%


están parcialmente de acuerdo, de acuerdo o totalmente de acuerdo. Este dato
podría significar que tal vez en la práctica hay formas de conocer la percepción del
cliente externo, pero a nivel de planeación estos mecanismos no están
estandarizados o no están oficializados por el nivel directivo.

10.6.6 Trabajar en equipo

El trabajo en equipo tiene como objetivo Buscar alternativas para hacer que el
trabajo sea más agradable. Un trabajo en equipo necesita de: liderazgo de equipo,
compartimiento de objetivos, reconocimiento y mantenimiento de las personas que
lo componen. La libertad para el trabajo intenta aumentar la autoridad y la
responsabilidad de los niveles más bajos de la empresa. Esta actitud requiere
determinación, paciencia y conciencia para pensar las reglas de la empresa.

82
Tabla 13. Trabajo en equipo en administrativos

Afirmaciones Puntuación
Considera que existe un buen ambiente para realizar las actividades que requieren
hacerse en grupos de trabajo 1
Considera que puede expresar su punto de vista, aun cuando contradiga al de los demás
compañeros de trabajo 4
Existe sentimientos de apoyo en el trabajo cuando usted o algunos de sus compañeros
presentan algún tipo de dificultad personal o laboral 1
TOTAL 2

Los empleados administrativos puntuaron de manera negativa sus percepciones


con relación a la promoción del trabajo en equipo. Solo se destacó de manera
positiva la posibilidad que tienen en la empresa de expresar puntos de vista con
los demás compañeros de trabajo.

Tabla 14. Trabajo en equipo en operativos

Afirmaciones Puntuación
Considera que existe un buen ambiente para realizar las actividades que requieren
hacerse en grupos de trabajo 3
Considera que puede expresar su punto de vista, aun cuando contradiga al de los demás
compañeros de trabajo 1
Existe sentimientos de apoyo en el trabajo cuando usted o algunos de sus compañeros
presentan algún tipo de dificultad personal o laboral 4
TOTAL 3

Los empleados del nivel operativo, aun cuando tienen una percepción con
tendencia a poco favorable con la existencia del trabajo en equipo, solo puntuaron
con un puntaje muy bajo la poca posibilidad de expresarse libremente con los
compañeros de trabajo. El ambiente laboral y la sensación de sentirse apoyados
por sus compañeros, obtuvo resultados significativamente positivos.

El primer aspecto por el que se preguntó es por la existencia de un buen


ambiente para realizar las actividades que requieren hacerse en grupos de trabajo.
Es así como los administrativos en un 58% no consideran que ese ambiente
exista, al igual que el 54% operativos.

83
Grafica 39. Buen ambiente para realizar las actividades en grupos de trabajo

Administrativos Operativos
En desacuerdo En desacuerdo
8%
8%
Parcialmente en
14% Parcialmente en 7% desacuerdo
desacuerdo Parcialmente de
14% 43% 46%
Parcialmente de acuerdo
acuerdo De acuerdo
14% De acuerdo 31%
Totalmente de
15%
acuerdo
Totalmente de No Tiene
acuerdo 0% Inforamcion
Fuente: Elaboración propia

A pesar de esto 42% y el 36% están de acuerdo con la expresión, lo que


demuestra que hay un disenso significativo en los dos niveles de empleados sobre
este aspecto, lo que podría estar significando que no existe una política explicita
con relación a este punto.

Grafica 40. Libertad para la expresión de punto de vista

Administrativos Operativos
En desacuerdo
8% En desacuerdo

14% Parcialmente en Parcialmente en


29% desacuerdo desacuerdo
0% 15%
46% Parcialmente de
Parcialmente de
acuerdo
acuerdo
43% 14% 0% De acuerdo
De acuerdo 8% 23%
Totalmente de
acuerdo
Totalmente de No Tiene
acuerdo Inforamcion
Fuente: Elaboración propia

Un resultado parecido al anterior se obtuvo cuando se preguntó por la libertad

84
que tienen los empleados para expresarse, los administrativos consideran que, si
existe esa libertad con un 71%, mientras que el 77% de los operativos no
consideran que esto sea posible.

Grafica 41. Sentimientos de apoyo en el trabajo frente a dificultades personales o laborales

Administrativos Operativos
0% En desacuerdo 8% En desacuerdo
Parcialmente en
15% Parcialmente en
29% desacuerdo
15% desacuerdo
43% Parcialmente de
Parcialmente de
acuerdo 23% acuerdo
De acuerdo 31% De acuerdo
28%
Totalmente de
0% Totalmente de
acuerdo 8%
acuerdo
Fuente: Elaboración propia

Al preguntar por la existencia de sentimientos de apoyo en el trabajo cuando


usted o algunos de sus compañeros presentan algún tipo de dificultad personal o
laboral, tanto los administrativos como los operativos expresan estar de acuerdo
con la expresión en un 57% y un 54% respectivamente.

10.3.7 Libertad para el trabajo

La libertad para el trabajo requiere que los empleados que están más próximos
al cliente externo puedan tener conciencia de su nivel de responsabilidad y
conocimiento de la empresa para tomar las mejores decisiones en momentos
importantes.

85
Tabla 15. Libertad para el trabajo en administrativos

Afirmaciones Puntuación
se siente valorado y escuchado por su jefe inmediato cuando le expresa sus ideas y
puntos de vista 4
En la empresa se hace reconocimiento al trabajo bien realizado o las contribuciones de
los empleados al buen desempeño de la empresa 1
Siente que en la empresa tiene la autonomía suficiente para resolver problemas que se
presenten sin contar con la aprobación inmediata de su jefe o supervisor. 2
TOTAL 2

Con relación a la libertad para el trabajo, los administrativos perciben esto


como poco favorable, aun cuando siente que pueden expresar ideas y puntos de
vista a sus jefes. Sin embargo, no sienten que empresa se les reconozca el buen
trabajo realizado o sus contribuciones por buen desempeño, tampoco expresan
que exista autonomía para resolver problemas de manera autónoma sin contar
con la autorización de la dirección.

Tabla 16. Libertad para el trabajo en administrativos

Afirmaciones Puntuación
se siente valorado y escuchado por su jefe inmediato cuando le expresa sus ideas y
puntos de vista 1
En la empresa se hace reconocimiento al trabajo bien realizado o las contribuciones de
los empleados al buen desempeño de la empresa 1
Siente que en la empresa tiene la autonomía suficiente para resolver problemas que se
presenten sin contar con la aprobación inmediata de su jefe o supervisor. 2
TOTAL 1

Los empleados operativos consideran que no existe libertad y autonomía para


el desempeño laboral en ninguno de los factores evaluados, relacionados con la
posibilidad de expresarse, el reconocimiento al buen desempeño o el poder tomar
decisiones en sus puestos de trabajo.

En sintonía con lo anterior, se preguntó sobre la percepción de valoración y de


escucha por parte de jefes inmediatos cuando expresan ideas y puntos de vista. El

86
54% de los administrativos están de acuerdo con la expresión, mientras que el
54% de los operativos no está de acuerdo con la misma o no tienen información.

Grafica 42. Valoración por parte del jefe inmediato cuando se expresan ideas u opiniones

Administrativos Operativos

En 8% En
desacuerdo desacuerdo

29% 28% Parcialmente


en 15% 38% Parcialmente
desacuerdo en
0% desacuerdo
14% Parcialmente 23%
29% de acuerdo Parcialmente
de acuerdo
De acuerdo 8%
8%

Fuente: Elaboración propia


El contraste en los resultados, sobre todo teniendo en cuenta que son distintos
niveles, indica que a nivel administrativo puede existir un mayor relacionamiento y
cercanía con los jefes inmediatos, cosa que podría no estar ocurriendo a nivel
operativo.

Grafica 43. Reconocimiento al trabajo bien realizado de los empleados

Administrativos Operativos
En 8% En desacuerdo
desacuerdo 8%
0%
14%
Parcialmente
43% Parcialmente 46% en desacuerdo
14%
en 15%
desacuerdo Parcialmente
de acuerdo
29% Parcialmente
8% 15%
de acuerdo De acuerdo

Fuente: Elaboración propia

87
Sin embargo, con la expresión “la empresa se hace reconocimiento al trabajo
bien realizado o las contribuciones de los empleados al buen desempeño de los
empleados” tanto los administrativos en un 72% y los operativos un 69% están en
desacuerdo con la afirmación. Esto indica que tal vez en algunos momentos se
hace reconocimiento a la buena labor de los empleados, pero esta situación no es
constante ni se realiza de manera generalizada.

Grafica 44. Autonomia del empleado para resolver problemas

Administrativos Operativos
En desacuerdo En desacuerdo
8%
0%
0% Parcialmente
14% Parcialmente en
28% en desacuerdo
desacuerdo Parcialmente
15% 31%
Parcialmente de de acuerdo
29% acuerdo 15% De acuerdo
De acuerdo 31%
29% Totalmente de
acuerdo
Totalmente de No Tiene
acuerdo Inforamcion
Fuente: Elaboración propia

En un último aspecto se quiso indagar si los empleados sentían que en la


empresa tienen la autonomía suficiente para resolver problemas que se presenten
sin contar con la aprobación inmediata de su jefe o supervisor. Las respuestas
encontradas fueron que el 57% de los administrativos y el 69% de los operativos
no sienten que tengan esta autonomía.

Al encontrarse que el 43% de los empleados administrativos si siente esa


autonomía, como el 31% de los operativos, podríamos inferir que este nivel de
autonomía puede existir para cierto tipo de empleados, tal vez para los más
antiguos o los de mayor confianza, no para todos

88
11. Propuesta para implementar un MI en la Cadena Hotelera Portobelo de
Acuerdo a lo planteado por Berry

A partir de los resultados encontrados y los planteamientos de Berry (1991) y


otros teóricos del MI, en este aparte se propone el diseño de una propuesta para
el marketing interno de los empleados de la cadena hotelera Portobelo. El objetivo
de esta propuesta, es fijar estrategias en áreas que se consideran claves para la
fidelización del cliente interno, y que sean de fácil realización para este tipo de
empresa que se podría considerar de mediano tamaño teniendo en cuenta el
número de empleados que no superan las 65 personas. El diagrama del modelo
propuesto es el siguiente:

Grafica 45. Modelo propuesto: Marketing interno cadena hotelera Portobelo

MODELO PROPUESTO
MARKETING INTERNO
CADENA HOTELERA
PORTOBELO

PLANEACIÓN
TRABAJO EN EQUIPO Y
ESTRATEGICA Y SENTIDO
AUTONOMIA
DE PERTENENCIA

COMUNICACIÓN
GESTIÓN HUMANA
INTERNA

A continuación, se describen cada una de las categorías propuestas para este


modelo, que intenta abarcar los postulados propuestos por los principales teóricos
del MI, pero retomando las nuevas propuestas del modelo de planeación
estratégica empresarial y la gestión del talento humano, que hacen aportes

89
importantes en materia de estrategias para mejorar las ventajas competitivas de
las empresas.

11.1 Planeación estratégica

De acuerdo con González la planeación estratégica se define como “el proceso


de análisis de las necesidades de Recursos Humanos, conforme cambian los
entornos internos y externos de la organización y la aplicación de la consiguiente
estrategia proactiva, para asegurar la disponibilidad de Recursos Humanos
demandada por la organización” (González, 1996 79).

Las acciones propuestas para la cadena hotelera Portobelo relacionado con la


planeación estratégica del cliente interno, están asociadas a:

- Garantizar la participación del personal en los ejercicios de planeación


estratégica
- Establecer una misión y visión organizacional acorde con el objeto de la
empresa y garantizar que sea de total conocimiento de todos los empleados.
- Promover la realización de reuniones periódicas de planeación y seguimiento a
metas.
- Establecer mecanismos para evaluar el cumplimiento de metas empresariales

11.2 Gestión Humana

De acuerdo con el blog del grupo Conceptos Básicos e Importancia del Talento
Humano en las Organizaciones (2010), la gestión humana se define como “un
nuevo sistema de aprendizaje y desarrollo tecnológico y político de la gerencia
moderna para dirigir y potenciar el desarrollo de competencias de las personas a
través del trabajo coordinado y de la gestión de estrategias de mejoramiento del

90
conocimiento”. Por otro lado, para el Politécnico Gran Colombiano, El área de
Gestión Humana garantiza los procesos administrativos para el desarrollo de los
funcionarios.

Las actividades propuestas para la cadena hotelera Portobelo relacionadas con la


gestión humana son:

- Reclutamiento, selección y vinculación del personal.


- Inducción, entrenamiento, capacitación, formación y desarrollo del
personal.
- Seguridad laboral
- Un sistema de compensaciones y bienestar
- Sistema de evaluación y seguimiento del desempeño

11.3 Comunicación interna

Muñiz, en la revista Marketing del siglo XXI define la comunicación interna


como “comunicación dirigida al cliente interno, es decir, al trabajador. Nace como
respuesta a las nuevas necesidades de las compañías de motivar a su equipo
humano y retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es
cada vez más rápido. No olvidemos que las empresas son lo que son sus equipos
humanos, por ello, motivar es mejorar resultados”. Dentro de las acciones a
desarrollar para una adecuada comunicación interna se recomienda:

- Establecer manuales de trabajo, tales como; manuales de funciones,


procesos y procedimientos, entre otros.
- Contar con adecuados mecanismos de comunicación interna
- Estrategias de mejoramiento de la comunicación interna, que tengan en
cuenta la participación de los empleados.

91
11.4 Trabajo en equipo y autonomía

A partir de las lecturas realizadas, tanto el trabajo en equipo como la autonomía


son compromisos que establece la empresa para mostrar grados de confianzas en
sus empleados. Aunque parezcan contrarios, estos dos factores permiten
establecer los niveles de compromiso que tienen los empleados con la empresa y
la confianza a la que tienen acceso. Montini, define la autonomía como “una
delegación efectiva, aceptar sugerencias, realizar consultas, hacer participar al
otro, flexibilidad”.

Por otro lado, precisa que el trabajo en equipo implica “una pequeña cantidad
de personas con habilidades complementarias, que se comprometen en un
propósito, un enfoque y un conjunto de metas de rendimientos comunes, de todo
lo cual se convierten en mutuamente responsables”. Esta autora señala dos
aspectos importantes para comprender la relación del término, en el primero
menciona que para el éxito del trabajo en equipo debe haber un mínimo de
autonomía, y por otro lado, considera que con la inestabilidad laboral se fortalecen
las comunidades de práctica.

Citando a Wenger, menciona que las “Comunidades de práctica son grupos de


personas que comparten una inquietud, o problemas comunes, o la pasión por
algo que ellas hacen y que profundizan su conocimiento y experiencia,
interactuando regularmente para aprender cómo hacer eso mejor” (McDermott, R.;
Snyder, W.; Wenger, E., 2002, p. 4). Es decir, se trabaja alrededor de problemas y
momentos específicos.

Las acciones propuestas en este sentido son:

- Propiciar un buen ambiente para promover los grupos de trabajo


- Establecer formas para que los empleados puedan expresarse con libertad
entre sí y con los directivos de la empresa o superiores

92
- Promover la solidaridad y el compañerismo entre empleados.
- Reconocer los logros producto de iniciativas individuales o colectivas de los
empleados
- Desarrollar habilidades para la autonomía de los empleados en los lugares
de trabajo.

93
Conclusiones

Después de realizada la investigación, se presentan las siguientes


conclusiones, con el fin de hacer la reflexión académica de los principales
resultados encontrados frente a las prácticas de Marketing Interno en las
empresas hoteleras en San Andrés Islas. En primer lugar, se puede concluir que
realizar un estudio de esta naturaleza no es tarea fácil en la medida en que son
modelos que son utilizados en su mayoría en la cultura anglosajona y es difícil
encontrar referentes en estudios realizados en el país o Latinoamérica.

Otra conclusión significativa se relaciona con el hecho de que el Marketing


interno fue desarrollo principalmente para empresas de servicios, sin embargo, es
poca la referencia que se encuentra de prácticas de este tipo en empresas
hoteleras o similares.

En aspectos específicos de la presente investigación, las conclusiones están


enfocadas a observar como las prácticas de Marketing Interno en el contexto local
son desconocidas por empresarios y las acciones emprendidas están más
relacionadas con algunos aspectos de la gestión humana, sobre todo de aquellos
que tienen implicaciones legales.

En la cadena Hotelera Portobelo, en términos generales se pudo encontrar que


hay algunos aspectos que podrían considerarse fortalezas en esta empresa, tales
como; la vinculación de personal, la existencia de mecanismos de comunicación,
adecuado ambiente de trabajo, entre otros. Sin embargo, también se halló que
factores determinantes para el marketing interno como lo es la adecuada selección
de personal, un sistema de reconocimiento y compensación, la evaluación de
desempeño y la participación en espacios de decisión están valorados de forma
negativa tanto en empleados del orden administrativo como operativo.

94
Referencias bibliográficas
Ahmed, P. K. & Rafiq, M. (2002). Internal marketing: Tools and concepts for
customer- focused management. Woburn: Butterworth-Heinemann.

Baquero. F, Vallejo. L y Gómez. S. (2015) Diseño de una propuesta de un modelo


de endomarketing para el restaurante Burger King del centro comercial el
tesoro en la ciudad de Medellín para el segundo semestre del año 2015.
Trabajo de grado presentado en el marco de la especialización Gerencia del
Servicio.

Berry, L.; Hensel, J. S.; Burke, M. C. (1976) Journal of Retailing. Base de datos:
Business Source Complete. Vol. 52 Issue 3, p3-14. 13p.

Berry, L. (1981). The employee as customer. Journal of Retailing Banking, 3(1),


33-40.

Berry, L. (1995). Journal of the Academy of Marketing Science. Base de datos:


Business Source Complete. Vol. 23 Issue 4, p236-245. 10p. 1 Chart.

Berry, L. & Parasuraman, A. (1991). Marketing Services: Competing through


quality. Nueva York, NY: Free Press.

Bohnenberger, M. (2005). Marketing Interno: la actuación conjunta entre recursos


humanos y marketing en busca del compromiso organizacional. Tesis
doctoral. Universitat De Les Illes Balears. Departament d’Economia de
l’Empresa. Programa de Doctorat d’Economia de l’Emoresa

Caruana, A., Calleya, P., 1998. The effect of internal marketing on organizational
com-mitment among retail bank managers. International Journal of Bank
Marketing16 (3), 108–116.

Campbell, J. P., Dunnette, M. D., Lawler, E. E., & Weick, K. E. (1970). Managerial
behavior, performance, and effectiveness. New York: McGraw-Hill Book.

Clemente, I. (1994). “El Caribe insular: San Andrés y Providencia”, en Adolfo


Meisel Roca, editor, Historia económica y social del Caribe colombiano,
Ediciones Uninorte, Barranquilla.

95
Chun-Fang Chianga, SooCheong (Shawn) Jang. (2008). An expectancy theory
model for hotel employee motivation. Department of Tourism Management,
Chinese Culture University, Taipei, Taiwan. Department of Hospitality and
Tourism Management, Purdue University, Stone Hall, 700 W. State St., W.
Lafayette, IN 47907-2059, USA.
http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/15256480802427263

Chinchilla, N., 2009. La rotación de directivos. Crecento Publishing, Valencia,


Spain.

Collins, B., Payne, A., 1991. Internal services marketing. European Management
Jour-nal 9 (3), 261–270.

Dankhe, G. (1986) citado en Hernández, R., Fernández, C., Baptista P. (1998).


Metodología de la Investigación. (segunda edición). México, D.F.: Mc Graw
Hill.

Dickinson, Roger A.; Carman, James M.. In: Journal of Retailing. Summer, 1991,
Vol. 67 Issue 2, p244C, 7 p.; Elsevier Advanced Technology Publications,
Base de datos: Business Insights: Essentials

Domínguez, M. (2012) El Marketing Interno como capacidad organizativa desde la


perspectiva de la teoría de recursos y capacidades: un modelo explicativo
aplicado al sector hotelero. Tesis Doctoral. Facultad de Economía, Empresa
y Turismo, Departamento de Economía. Universidad de las Palmas de Gran
Canarias.

Fernández, J. (2002). El márketing interno, clave para la motivación en tiempos de


crisis. Nueva Empresa, 467, 22-23.

Fuentes Jiménez, Pedro Antonio. (2009) OPERATIVA DEL MARKETING


INTERNO: PROPUESTA DE MODELO DE ENDOMARKETING
PERSPECTIVAS, núm. 23, enero-junio, pp. 189-231 Universidad Católica
Boliviana San Pablo Cochabamba, Bolivia.

Fu, Yan-Kai. Journal of Air Transport Management. 2013, Vol. 32, p49-57. 9p., bAs
de datos: ElSevier.

96
George, William R. Journal of Business Research. Jan1990, Vol. 20 Issue 1, p63-
70. 8p. , Base de datos: Business Source Complete

González, F (2008). La Planificación Estratégica de Recursos Humanos. En:


Revista de Administración Pública- SEAP, volumen 3.
http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/icap/unpan032320.pdf

http://unpan1.un.org/intradoc groups public documents icap unpan032320.pdf


Grönroos, C. (1990). elationship approach to marketing in service
contexts: The marketing and organizational behavior interface. Journal of
Business Research, 20(1), 3-11.

Herrera, C; Pacheco, P y Suazo, J (1999). Paradigmas cuantitativo y cualitativo y


metodología de la investigación. Documento consultado en junio de 2016:
http://www.eduteka.org/gestorp/recUp/fff930f0984f72d9a9c93bcf8f439ccf.pdf.

Heskett, James L.; Jones, Thomas O.; Loveman, Gary W.; Sasser, Jr., W. Earl;
Schlesinger, Leonard A. Harvard Business Review. Jul-Aug2008, Vol. 86
Issue 7/8, p118-129. 11p. 1 Illustration, 1 Diagram, 2 Graphs. , Base de
datos: Business Source Complete

James, Johannie. (2013) "Modelo de ciclo de vida de los destinos turísticos: el


caso de la reserva de la biosfera Seaflower" turismo rural y en áreas
protegidas. En: Colombia ISBN: 9788499588711 Ed: Síntesis, v., p.215 –
230.

James, J. (2014). Estudio de perfiles ocupacionales del sector turismo


Archipiélago de San Andrés, Providencia y Santa Catalina. Observatorio del
Mercado del Trabajo. San Andrés Islas.

James. J. (2011). Propuesta participativa para la implementación del turismo


sostenible como estrategia de desarrollo en la Isla de San Andrés,
Colombia. Tesis de grado. Doctorado en ciencias para el desarrollo
sustentable. Universidad de Guadalajara. Jalisco. México.

Jaworsky, B.J., Kohli, A.K., 1993. Market orientation: antecedents and


consequences.Journal of Marketing 57 (3), 53–70.

97
Kark, R., Chen, G., & Shamir, B. (2003). The two faces of transformational
leadership: empowerment and dependency. Journal of Applied Psychology,
88, Nº 2, 246-255.

Latter. E. (1971) Pay and organizational ef]ectiveness: A psychological view. New


York: McGraw-Hill.

Lewis, Robert C. Cornell Hotel & Restaurant Administration Quarterly. Nov89, Vol.
30 Issue 3, p40. 6p. 1 Black and White Photograph. , Base de datos:
Business Source Complete

Lings, I. (1999). Managing service quality with internal marketing schematics. Long
Range Planning, 32(4), 452-463.

Lings, Ian N. Journal of Business Research. Apr2004, Vol. 57 Issue 4, p405. 9p.
DOI: 10.1016/S0148-2963(02)00274-6. , Base de datos: Business Source
Complete

Meisel, A. (2003). La continentalización de la isla de San Andrés, Colombia:


Panyas, raizales y turismo, 1953-2003. Documentos de trabajo sobre
economía regional. Centro de Estudios Económicos. Cartagena D. T.

Michelli, J.A., 2008. The New Gold Standard: 5 Leadership Principles for Creating
aLegendary Customer Experience Courtesy of the Ritz-Carlton Hotel
Company.McGraw-Hill, New York.

Mohr-Jackson, Iris. Human Resource Management. Broadening the market


orientation: an added focus oninternal customers. Winter91, Vol. 30 Issue 4,
p455-467. 13p. , Base de datos: Business Source Complete.

Muñiz, R (2010) Marketing en el Siglo XXI. Tercera edición. Centro de Estudios


Financieros. Madrid, España.

Osterman, Paul. Industrial & Labor Relations Review. Jan2006, Vol. 59 Issue 2,
p187-204. 18p. 9 Charts. , Base de datos: Business Source Complete. Kark,
Shamir y Chen (2003) By: Kark, Ronit; Shamir, Boas; Chen, Gilad. Journal
of Applied Psychology. Apr2003, Vol. 88 Issue 2, p246-255. 10p. 2

98
Diagrams, 2 Charts. DOI: 10.1037/0021-9010.88.2.246. , Base de datos:
Business Source Complete

Rafiq, Mohammed; Ahmed, Pervaiz K. (1993) Journal of Marketing Management.


Jul, Vol. 9 Issue 3, p219-232. 14p. , Base de datos: Business Source
Complete.

Rafiq, M. & Ahmed, P. K. (2000). Advances in the internal marketing concept: Defi-
nition, synthesis and extension. Journal of Services Marketing, 14(6), 449-
462.

Regalado, Otto; Allpacca, Roy; Baca, Luisa; Gerónimo, Mijael. Endomárketing:


estrategias de relación con el cliente interno. – Lima: Universidad ESAN,
2011. – 120 p. – (Serie Gerencia Global; 20).

Reichheld, Frederick F. (2001). Harvard Business Review. Vol. 79 Issue 7, p76-84.


9p. 3 Cartoon or Caricatures. Base de datos: Business Source Complete

Rivera, M.A., Upchurch, R., 2008. The role of research in the hospitality industry:
acontent analysis of the IJHM between 2000 and 2005. International Journal
ofHospitality Management 27 (2008), 632–640.

Ruizalba, Bermudez, Rodriguez, Blanca. (2014). International Journal of Hospitality


Management. Vol. 38, p11-19. Base de datos: ElSevier.

Ruizalba, José L., Nacarro, Fernando., Jimenez, Sergio. (2013). Gamificación


como estrategia de marketing Interno. p1113-1144. Base de datos:
OmniaScience

Ueno, Akiko. Journal of Services Marketing. 2010, Vol. 24 Issue 1, p74-86. 13p.
DOI: 10.1108/08876041011017907. , Base de datos: Business Source
Complete

Velasco, A. 2013, la satisfacción del cliente interno a través del endomarketing,


tomado de la web el dia 12 de Junio de 2014,
http://repository.ean.edu.co/bitstream/10882/3831/9/DavilaAna2013.pdf

99
Villalobos, L. (2006). Propuesta de un modelo de Marketing Interno para el CBTIS
39. Trabajo de grado para el grado de Maestría. Universidad Autónoma de
Aguascalientes. Aguascalientes, México D.C.

Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Webster Jr., Frederick E. Business Horizons. May/Jun88, Vol. 31 Issue 3, p29.


11p. 2 Black and White Photographs, 1 Diagram. , Base de datos: Business
Source Complete… By: Jaworski, Bernard J.; Kohli, Ajay K. Journal of
Marketing. Jul1993, Vol. 57 Issue 3, p53. 18p. 1 Diagram, 4 Charts. , Base
de datos: Business Source

Wenger, E., McDermott, R., & Snyder, W. M. (2002). Cultivating communities of


practice: A guide to managing knowledge. Boston, MA: Harvard Business
School Press.

Wong, Simon; Vickie Siu; Siu, Vickie; Nelson Tsang; Tsang, Nelson. International
Journal of Contemporary Hospitality Management. 1999, Vol. 11 Issue 5,
p230. 13p. 8 Diagrams. , Base de datos: Business Source Complete.

WTO, 2006. Why Tourism. from http://www.world-tourism.orgZaman

100
ANEXOS

Anexo 1
FORMATO DE ENCUESTA
PARA RECOGER INSUMOS QUE PERMITAN LA CARACTERIZACIÓN DEL
MARKETING INTERNO DEL HOTEL PORTOBELO
SAN ANDRÉS ISLAS

I- Consideraciones de la encuesta

Apreciado/a empleado/a o jefe de área, esta encuesta se realiza con el objetivo de conocer
su percepción sobre factores relacionados con la gestión humana del hotel Portobelo que
permitan identificar estrategias para fortalecer el marketing interno del hotel.
Agradecemos su colaboración, la cual tiene un carácter confidencial.

II- Identificación del encuestado:

Edad:
Género: a. Femenino ( )
b. Masculino ( )
Condición étnica: a. Raizal ( )
b. Afrodescendiente ( )
c. Indígena ( )
d. Palanquera/o ( )
e. Otro ( ) ___________________
Escolaridad a. Primaria ( )
b. Secundaria ( )
c. Posgrado ( )
Tipo de vinculación: a. Carrera ( )
b. Provisional ( )
c. Libre nombramiento y remoción ( )
d. ODS ( )
Tiempo de vinculación: a. Menos de 1 año ( )
b. 1 a 5 años ( )
c. 6 a 10 años ( )
d. 11 a 15 años ( )
e. 16 a 20 años ( )
f. Más de 20 años ( )
Dependencia en la cual trabaja:
Cargo: a. Directivo ( )
b. Asesor ( )
c. Ejecutivo ( )
d. Asistencial ( )
e. Auxiliar ( )

101
Lugar del puesto de trabajo:
Jefe Inmediato:
Ingreso promedio: a. Menos de un salario mínimo ( )
b. Entre 1 y 3 salarios mínimos ( )
c. Entre 4 y 6 salarios mínimos ( )
d. Entre 7 y 10 salarios mínimos ( )
e. Más de 10 salarios mínimos ( )

III- Caracterización de la empresa

1. Nombre de la empresa:
________________________________________________
2. Tipo de empresa: ____________________________________________________
3. Numero de huéspedes de la empresa al año: _______________________________
4. Número de empleados: _______________________________________________
5. Promedio de sueldos de los empleados:
___________________________________

IV- Gestión Humana (reclutamiento, selección, entrenamiento, formación,


evaluación del desempeño, bienestar, remuneración, compensaciones y
seguridad en el trabajo)

A continuación, se enumeran unas afirmaciones relacionadas con la política de gestión


humana del hotel, por favor valore de 1 a 5 estas afirmaciones, donde 1 es en desacuerdo y 5
totalmente de acuerdo.
Afirmaciones Valoración
Las jerarquías en la empresa se establecen más por méritos profesionales que por afiliación 1 2 3 4 5
personal o familiar
En la empresa existen políticas y procedimientos relacionadas con el manejo del talento humano 1 2 3 4 5
En la empresa existe un cargo o dependencia relacionada con el manejo del personal 1 2 3 4 5
Las vacantes de los puestos se establecen por necesidades previamente establecidas en ejercicios 1 2 3 4 5
de planeación estratégica
En la empresa utilizan diferentes fuentes de reclutamiento de personal 1 2 3 4 5
La empresa realiza un proceso riguroso de selección de personal 1 2 3 4 5
La empresa prefiere contratar personal capacitado en el área y con capacidad de trabajo en equipo 1 2 3 4 5
La empresa realiza contrataciones directas e indefinidas al personal que vincula a ella 1 2 3 4 5
A los empleados nuevos se les entrega de manera formal y escrita las funciones que tienen que 1 2 3 4 5
ejecutar en la empresa

102
Las actividades de formación que se programan es para beneficiar a todo el personal 1 2 3 4 5
Se podría afirmar que las actividades de formación en la empresa son más frecuentes que en otro 1 2 3 4 5
tipo de hoteles similares a este
Las actividades de formación buscan promover el sentido de pertenencia, compromiso y trabajo 1 2 3 4 5
en equipo de los empleados
Las actividades de formación están orientadas a mejorar la atención del cliente externo 1 2 3 4 5
En la empresa se busca proveer los cargos vacantes con personal interno disponible como una 1 2 3 4 5
forma de promoción interna
Considera que la empresa liquida de manera adecuada, y a tiempo, el pago de salario y 1 2 3 4 5
prestaciones sociales de todos los empleados
En la empresa se desarrollan actividades que promueven la integración entre todos los empleados 1 2 3 4 5
En la empresa existe un sistema de compensación económica o de otro tipo diferente a los 1 2 3 4 5
reglamentarios por ley
En la empresa existe un método establecido para realizar evaluación de desempeño del personal 1 2 3 4 5
Las evaluaciones de desempeño se realizan de forma periódica 1 2 3 4 5
Cuando un empleado es retirado de su cargo se le explica las razones por las cuales esto ocurre. 1 2 3 4 5

V- Comunicación interna

A continuación, se enumeran unas afirmaciones relacionadas con la comunicación interna del


hotel, por favor valore de 1 a 5 estas afirmaciones, donde 1 es en desacuerdo y 5 totalmente de
acuerdo.
Afirmaciones Valoración
En la empresa existen mecanismos conocidos por todos para la comunicación entre empleados y 1 2 3 4 5
superiores
Usted conoce y utiliza esos mecanismos de comunicación en su ejercicio diario de funciones 1 2 3 4 5
Considera que estos mecanismos son suficientes y adecuados para la comunicación al interior de 1 2 3 4 5
la empresa
Existen estrategias de mejoramiento de la comunicación interna 1 2 3 4 5
Se tiene en cuenta la opinión de los empleados para el diseño de estrategias de mejoramiento de la 1 2 3 4 5
comunicación interna

VI- Planeación estratégica

A continuación, se enumeran unas afirmaciones relacionadas con la comunicación interna del


hotel, por favor valore de 1 a 5 estas afirmaciones, donde 1 es en desacuerdo y 5 totalmente de
acuerdo.

103
Afirmaciones Valoración
La empresa cuenta con una misión y visión conocida por todos los empleados que laboran en ella. 1 2 3 4 5
Se siente identificado y comprometido con la visión y visión de la empresa 1 2 3 4 5
Considera que la misión y visión de la empresa recoge el objeto de la empresa y su razón de ser 1 2 3 4 5
En la empresa se hacen reuniones de planeación de actividades entre las dependencias, en las 1 2 3 4 5
cuales participan todo el personal
Usted conoce las estrategias que se implementan en la empresa para mejorar sus procesos 1 2 3 4 5
En la empresa existe mecanismos para conocer el nivel de satisfacción de los clientes 1 2 3 4 5

VII- Trabajo en equipo y autonomía

A continuación, se enumeran unas afirmaciones relacionadas con la comunicación interna del


hotel, por favor valore de 1 a 5 estas afirmaciones, donde 1 es en desacuerdo y 5 totalmente de
acuerdo.
Afirmaciones Valoración
Considera que existe un buen ambiente para realizar las actividades que requieren hacerse en 1 2 3 4 5
grupos de trabajo
se siente valorado y escuchado por su jefe inmediato cuando le expresa sus ideas y puntos de vista 1 2 3 4 5
Considera que puede expresar su punto de vista, aun cuando contradiga al de los demás 1 2 3 4 5
compañeros de trabajo
Existe sentimientos de apoyo en el trabajo cuando usted o algunos de sus compañeros presentan 1 2 3 4 5
algún tipo de dificultad personal o laboral
En la empresa se hace reconocimiento al trabajo bien realizado o las contribuciones de los 1 2 3 4 5
empleados al buen desempeño de la empresa
Siente que en la empresa tiene la autonomía suficiente para resolver problemas que se presenten 1 2 3 4 5
sin contar con la aprobación inmediata de su jefe o supervisor.

104