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Por: John P. Kotter
Durante la década pasada fui testigo de cómo más de cien compañías trataron de aplicar
procesos de reestructuración para convertirse en mejores competidores. Entre estas hay
empresas grandes (Ford), pequeñas (Landmark Communications), compañías con base en
Estados Unidos (General Motors) y en otros lugares (British Airways), corporaciones que
estaban de rodillas (Eastem Airlines) y organizaciones que reportaban buenas utilidades
(Bristol Myers Squibb). Todos estos esfuerzos han tenido diferentes nombres: gerencia de
calidad total, reingeniería, rightsizing, reestructuración, cambio de cultura organizacional,
nuevo enfoque, etc. Pero en casi todos los casos el objetivo básico siempre ha sido el
mismo: implantar cambios fundamentales en la forma de conducir los negocios con el fin
de construir un ambiente más desafiante en los mercados altamente competidos y
competitivos.
Pero pocos esfuerzos para lograr el cambio han tenido éxito total. Y pocos han sido un
completo fracaso. La mayoría falla a mitad de camino y tiende a inclinarse al nivel más
bajo de la escala. Las lecciones que se desprenden de estas experiencias son interesantes y
probablemente se identificarán con más organizaciones en el ambiente cada vez más
competitivo de la próxima década.
La lección que debemos aprender de los casos más exitosos es que el proceso de cambio
está constituido por una serie de fases que, en total, requieren usualmente una cantidad de
tiempo considerable. Pasar por alto algunos pasos solamente crea la ilusión de rapidez y
nunca produce resultados satisfactorios. Otra lección general es que los errores graves en
cualquiera de las fases pueden tener un impacto devastador, disminuyen el ritmo de
productividad y producen utilidades con dificultad. Quizás tenemos muy poca experiencia
en cuanto a renovar organizaciones e, incluso, con frecuencia la gente aunque sea muy
capaz comete al menos un error.
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Revista Clase Empresarial. No. 24, junio de 1995. Pág 98
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John P. Kotter es profesor de liderazgo en la Escuela de Negocios de Harvard, en Boston. Es
autor de «Las Nuevas Normas: cómo triunfar en el mundo corporativo de hoy (Nueva York: Free
Press, 1995), «Cultura organizacional y desempeño», escrito con James L Heskett (Nueva York:
Free Press, 1992) y «Una fuerza para el cambio: cuál es la diferencia entre liderazgo y gerencia»
(Nueva York: Free Press, 1990).
ERROR # 1: NO ESTABLECER UN SENTIDO DE URGENCIA
En comparación con otros pasos del proceso de cambio, la fase número uno puede parecer
fácil y, sin embargo, no lo es. Yo he visto cómo el 50% de empresas que emprenden este
proceso fallan en la primera fase. ¿Cuáles son las razones de este fracaso? Algunas veces
los ejecutivos subestiman la dificultad de hacer que las personas renuncien a su comodidad.
En otras ocasiones, sobrestiman el éxito que han tenido al incrementar el sentido de la
urgencia, a veces carecen de paciencia y en muchos casos los ejecutivos se paralizan con
las posibilidades de un downsizing (redimensionamiento de la organización). Se preocupan
porque los ejecutivos con alguna antigüedad pueden ponerse a la defensiva, la moral puede
venirse al suelo, todo puede salirse de su control, los resultados de negocios a corto plazo
corren riesgo y ellos serán inculpados por originar una crisis.
Una transformación a menudo comienza, y comienza bien, cuando una organización tiene
un nueva cabeza que es un buen líder y ve la necesidad del cambio. Si una división
necesita un cambio, el gerente de esa división es la pieza clave. Cuando este individuo no
es un líder, un gran guía o un campeón del cambio, la fase uno puede convertirse en un
enorme desafío.
Los resultados de un mal negocio son una bendición y, a la vez, una maldición en la etapa
inicial. Desde el punto de vista positivo, perder dinero atrae la atención de la gente. Con
buenos resultados, convencer a la gente de la necesidad de cambiar es mucho más difícil,
pero se poseen más recursos que sirven para realizar los cambios.
Aunque el punto de partida sea bueno o malo, en la mayoría de casos exitosos he observado
que un individuo o un grupo siempre facilita una discusión abierta sobre hechos que pueden
llegar a ser desagradables: nueva competencia, márgenes en descenso, disminución de
participación en el mercado, utilidades uniformes, crecimiento nulo de ingresos, u otras
señales de una posición competitiva en decadencia. Debido a que existe una tendencia
humana casi universal a derribar a los portadores de malas noticias, especialmente si la
cabeza de la organización no es un campeón del cambio, los ejecutivos de estas
organizaciones confían en personas ajenas para obtener información no deseada. El
propósito de toda esta actividad, de acuerdo con el ex gerente de una gran compañía
europea, es «hacer que el status quo parezca más peligroso que lanzarse a lo desconocido.»
En algunos de los casos más exitosos, un grupo se encargó de construir una crisis. El
gerente general de una organización, por ejemplo, diseñó deliberadamente el balance de
pérdidas más grande en toda la historia de su compañía, provocando grandes presiones por
parte de Wall Street dentro del proceso. El presidente de una división ordenó la primera
encuesta de satisfacción al cliente (auditoría de comunicaciones), a pesar de que sabía que
los resultados serían terribles. Finalmente, él mismo se encargó de publicar estos
resultados. A simple vista, movimientos de este tipo pueden parecer excesivamente
riesgosos, pero también se corren riesgos cuando se está muy seguro: si no se estimula un
sentido de urgencia con la fuerza necesaria, el proceso de transformación no será exitoso y
el futuro cercano de la organización se pone en peligro.
¿Cómo saber cuándo se cuenta con el sentido de urgencia necesario? La respuesta es:
cuando el 75% de la alta gerencia de una compañía está honestamente convencida de que el
negocio es totalmente inaceptable. Cualquier porcentaje más pequeño puede ocasionar
problemas muy serios más adelante.
Con frecuencia se afirma que un gran cambio es imposible a menos que la cabeza de la
organización sea un apoyo efectivo y permanente. A lo que me refiero es a algo que va
mucho más allá. En las transformaciones exitosas el presidente de la compañía o el gerente
de una división, más otras 5, 15 ó 50 personas, se unen y desarrollan un compromiso
común para perfeccionar el desempeño por medio de un plan de renovación. De acuerdo
con mi experiencia, este grupo nunca incluye a todos los ejecutivos antiguos de la
compañía porque, entonces, muchas personas no querrán involucrarse, por lo menos no en
un comienzo. Sin embargo, en la mayoría de casos exitosos, el equipo guía tiene algo de
poder -en términos de información y poder-, buen nombre y reputación, excelentes
relaciones interpersonales y excelente manejo de su propia comunicación.
En empresas grandes y pequeñas, un equipo guía de éxito puede estar formado por sólo 3 ó
5 personas durante el primer año del proceso de renovación. Pero en las grandes empresas
el equipo necesita crecer entre 20 y 25 personas, antes de que pueda obtenerse algún
progreso en la tercera fase. Los altos ejecutivos siempre son el centro del equipo, pero
algunas veces es posible encontrar miembros de la junta directiva, un representante de los
clientes más importantes, e incluso un líder del sindicato.
Debido a que el equipo guía incluye miembros que no hacen parte de la alta dirección,
tiende a operar por fuera de la jerarquía tradicional. Esto puede ser torpe, pero es
necesario. Si la jerarquía existente estuviera trabajando bien, no habría necesidad de una
gran transformación, pero si el sistema no funciona, una reforma demandará actividades por
fuera de los límites, las expectativas y el protocolo formal.
Un alto sentido de urgencia dentro del nivel gerencial contribuye inmensamente a unificar
el equipo guía. Pero usualmente se requiere mucho más. Alguien necesita unir a estas
personas, ayudarlas a desarrollar una evaluación de los problemas y oportunidades de su
compañía y crear un nivel mínimo de confianza y comunicación. Los retiros de dos o tres
días en un ambiente campestre para conseguir este objetivo, es un instrumento aconsejable.
Yo he visto muchos grupos de 5 a 35 ejecutivos que asisten a este tipo de reuniones meses
tras meses.
Las compañías que fracasan en la segunda etapa a menudo subestiman las dificultades que
trae originar un cambio y, por lo tanto, subestiman la importancia de un equipo guía con
poder. Otras esperan que el equipo sea liderado por personal ejecutivo de recursos
humanos, calidad o planeación estratégica, y no por un gerente de línea. No importa qué
tan capaz o dedicado sea el personal, los equipos que no tengan un fuerte liderazgo jamás
alcanzan el poder requerido. Los esfuerzos de cambio que no cuentan con un equipo líder
suficientemente fuerte, pueden alcanzar progresos aparentes por un corto período, pero
tarde o temprano la «natural resistencia al cambio» lo asfixiará y, en consecuencia, se
detendrá el proceso.
En todos los procesos de cambio con éxito que he visto, el equipo guía se forma una idea
del futuro, relativamente fácil de comunicar a los demás y que interesa a clientes,
accionistas y empleados. La visión va más allá de los números que generalmente se
encuentran en la planeación estratégica a cinco años y que dice algo que ayuda a clarificar
la dirección en la que la compañía deberá moverse. Con frecuencia el primer proyecto
proviene de un individuo y es un poco confuso, al menos inicialmente. Pero después de
que el equipo guía trabaja en él durante 3, 5, e incluso 12 meses, surge algo mucho mejor
de su ideología analítica y un poco soñadora. Con el tiempo también se desarrolla una
estrategia para alcanzar esta visión.
En una mediana empresa europea, el primer paso para estructurar una visión estaba
constituido por dos tercios de ideas básicas que se encontraban en el producto final. El
concepto de investigación global fue la versión inicial desde el comienzo, así como lo fue la
idea de ser superiores en cierta línea de negocios. Pero una idea central para la versión
final -deshacerse de productos o servicios con poco valor agregado- surgió después de una
serie de discusiones durante varios meses.
En los proyectos de cambio que han fracasado, es posible encontrar todo tipo de planes,
directivos y programas, pero no una visión clara. Un ejemplo es el de la compañía que
repartió entre sus empleados cuatro libros que describían el camino del cambio. Con gran
detalle los libros señalaban procedimientos, objetivos, métodos y plazos, pero en ninguna
parte había una explicación clara y concisa de hacia dónde los conduciría el proceso.
Obviamente la mayoría de los empleados con los que hablé estaban confundidos o
distanciados. Los grandes y gordos libros no unieron a la gente ni inspiraron el deseo de
cambiar. De hecho, se obtuvo el efecto contrario.
En pocos de los casos con menos éxito que he observado, la gerencia tenía sentido de
dirección, pero era muy difícil ser útil. Recientemente le pedí al ejecutivo de una mediana
empresa que describiera su visión y recibí a cambio una lectura de 30 minutos difícilmente
comprensible. Su repuesta incluía los elementos básicos de una visión profunda, pero
estaban enterrados a mucha profundidad.
Esta cuarta fase es todo un reto, especialmente si los sacrificios a corto plazo incluyen la
pérdida del empleo para algunos, lo cual ocurre con frecuencia cuando, por ejemplo, se
implanta un proceso de reingeniería. Lograr el entendimiento y el apoyo de la gente es
difícil cuando la reducción de empleos hace parte de la nueva estrategia. Por esta razón, las
visiones exitosas usualmente incluyen nuevas posibilidades de crecimiento y el
compromiso de tratar justamente a quien sea retirado.
Los ejecutivos que se comunican bien incorporan una gama de mensajes verbales y no
verbales, y sobre todo gesticulares en sus actividades diarias.
En una discusión cotidiana sobre un problema de negocios, hablan sobre la exactitud de las
soluciones propuestas. En una evaluación regular de desempeño, discuten si el
comportamiento de los empleados ayuda o entorpece la nueva visión. En la revisión del
desempeño trimestral de una división no sólo hablan de números sino también sobre la
contribución de los altos ejecutivos al cambio de la división.
En esfuerzos más exitosos de transformación, los ejecutivos utilizan todos los canales y
herramientas posibles de comunicación para transmitir la visión, cuantas veces sea posible.
Convierten las cartas y comunicados aburridos y poco leíbles en artículos animados,
transforman las rituales y tediosas reuniones de gerencia en discusiones excitantes sobre la
transformación. Asimismo, desechan gran parte de la educación gerencial tan genérica y la
reemplazan con cursos y seminarios que se enfocan en los problemas del negocio y la
nueva visión. El principio guía es simple: usar, bien usados, todos los canales y
herramientas posibles de comunicación organizacional, especialmente aquellos que se están
desperdiciando con información que no tiene importancia.
Todavía más importante es el hecho de que la mayoría de los ejecutivos que he conocido y
que han triunfado en sus esfuerzos de transformación, aplican lo que predican.
Conscientemente se convierten en un símbolo viviente de la nueva cultura organizacional.
Esto no es fácil. El gerente general de una planta que ha pasado 40 de sus 60 años
pensando en los clientes, no empezará de repente a tener una actitud orientada al cliente.
Sin embargo, he sido testigo del cambio de esta persona, lo que ha implicado un gran
esfuerzo. En este caso, un gran sentido de urgencia fue de mucha ayuda. El hecho de que
este hombre hiciera parte del equipo guía encargado de construir una visión, también
ayudó. También sirvió toda la comunicación que le recordaba a diario el comportamiento
deseado y el feedback de sus colegas y empleados, que le ayudó a darse cuenta cuando no
estaba comprometiéndose con su causa, que era la nueva causa de la compañía.
La única preocupación es que las acciones encajen dentro de los amplios parámetros de la
visión general. Entre más gente se involucro, mejores serán los resultados.
De alguna forma, un equipo guía autoriza a otros para actuar, comunicando con éxito la
nueva dirección adoptada. Pero la comunicación en sí misma no es suficiente ya que el
cambio precisa remover frecuentes obstáculos mientras los empleados entienden la nueva
visión y están dispuestos a colaborar para que se haga realidad. Hay veces que surgen
obstáculos del tamaño de un elefante que parecen bloquear el camino. En algunos casos, el
elefante está en la cabeza de una persona clave y el reto es convencerla de que los
obstáculos externos no existen. A pesar de esto, en la mayoría de los casos, las barreras
son bastante reales pero pueden destruirse o minimizarse con el pleno ejercicio de la
comunicación.
Una transformación real toma tiempo y los esfuerzos de renovación pierden impulso si no
hay metas para cumplir y celebrar a corto plazo. La mayoría de las personas no trabajan a
largo plazo a menos que puedan ver en 12 ó 14 meses una evidencia muy clara de que se
están obteniendo los resultados esperados. Si no se logran triunfos a corto plazo, mucha
gente se rendirá a los pocos meses o se unirá activamente a las filas de aquellos que han
estado resistiéndose al cambio.
Generar victorias a corto plazo es diferente de esperar victorias a corto plazo. La segunda
es pasiva y la primera activa. En una transformación exitosa, los gerentes buscan
activamente formas de obtener claras me joras en el desempeño, establecer objetivos en el
sistema de planeación anual, alcanzar objetivos y recompensar a las personas involucradas
con el reconocimiento, ascensos e incluso dinero. El equipo guía de una fábrica
norteamericana, por ejemplo, realizó la introducción exitosa de un nuevo producto, veinte
meses después de haber comenzado su proyecto de renovación. El nuevo producto fue
seleccionado a los seis meses porque contó con varios criterios: podría ser diseñado y
lanzado en un período relativamente corto; sería manejado por un grupo pequeño de
personas dedicadas a trabajar en la nueva visión; tendría gran potencial y el grupo
encargado de desarrollarlo podría operar por fuera de la estructura departamental sin
problemas prácticos. Muy poco se dejó a la suerte y la victoria elevó la credibilidad en el
proceso de renovación.
Los gerentes se quejan con frecuencia de ser obligados a obtener victorias a corto plazo,
pero yo he descubierto que la presión puede ser un buen elemento dentro de un esfuerzo por
cambiar.
Cuando es claro que realizar un gran cambio puede tomar mucho tiempo, el sentido de
urgencia puede derrumbarse. Comprometerse con victorias a corto plazo mantiene en alto
el sentido de urgencia y obliga a tener un pensamiento que puede clarificar o examinar la
visión.
Durante los últimos 20 años he visto cómo sucede lo mismo con proyectos de calidad,
intentos de desarrollo organizacional y muchos otros intentos de cambio. Generalmente los
problemas comienzan en etapas tempranas del proceso: el nivel de urgencia no es
demasiado intenso, el equipo guía no tiene el poder suficiente y la visión no es clara. Con
todo, es la celebración prematura de la victoria la que mata el impulso. Es entonces cuando
las fuerzas poderosas asociadas con la tradición del pasado retoman el poder.
En lugar de declarar la victoria, los líderes de proyectos exitosos utilizan la credibilidad que
proporcionan las victorias a corto plazo para derribar hasta los problemas más grandes.
Ellos persiguen sistemas y estructuras que no encajan con la transformación, nunca antes
enfrentados, prestan especial atención a quién ha sido ascendido o despedido, y la forma en
que se desarrolla la gente. Incluyen nuevos proyectos de reingeniería más amplios que los
iniciales. Ellos entienden que los esfuerzos de renovación toman varios años y no algunos
meses. De hecho, en uno de los casos con más éxito que he visto, cuantificamos la cantidad
de cambios que ocurrieron cada año, durante un período de 7 años. En una escala de uno a
diez, el primer año hubo dos, el segundo año cuatro, el tercer año tres, el cuarto año siete, el
quinto ocho, el sexto cuatro y el séptimo año dos. El año pico fue el quinto, 36 meses
después del primer grupo de victorias visibles.
El periódico de la compañía publicó artículo tras artículo para mostrar la forma en que los
cambios habían elevado las ganancias, pero no hablaba nada de la gente que había
provocado estas ganancias.
El segundo factor es disponer de suficiente tiempo para asegurarse de que la siguiente
generación de altos gerentes realmente personifique el nuevo proyecto. Si los requisitos
para un ascenso no cambian, la transformación difícilmente durará. Una pobre decisión al
escoger sucesores en la cima de una organización puede anular toda una década de trabajo.
Estas decisiones surgen cuando los miembros de la junta directiva no hacen parte integral
del esfuerzo de transformación. En por lo menos tres de las situaciones que he observado,
el campeón del cambio es el ejecutivo que se retira, y aunque su sucesor no se resistía al
cambio, tampoco era un campeón del mismo. Como los miembros de la junta directiva no
entendían en detalle el proceso de transformación, no podían ver que sus decisiones no eran
apropiadas. En uno de los casos, el ejecutivo que se retiraba intentó, sin éxito, hablar con la
junta directiva para que eligiera un candidato menos maduro que personificara el proceso
de transformación. En los otros dos casos, los gerentes no se resistieron a las decisiones de
la junta porque sintieron que sus sucesores podrían dejar inconclusa la transformación.
Pero estaban equivocados ya que tras dos años los signos de la transformación comenzaron
a desaparecer en ambas compañías.
Existen todavía más errores pero estos ocho son los más graves. Yo descubrí que en
proyectos pequeños todo está hecho para ser visto de forma un tanto simplista. En realidad,
incluso los proyectos exitosos de cambio son desorganizados y llenos de sorpresas. Pero
así como se necesita una visión relativamente simple para guiar a la gente hacia el cambio,
una clara, maciza y concisa visión del proceso de cambio puede reducir el índice de errores.
Y menos errores representan la diferencia entre el éxito y el fracaso.
3 Crear imagen.
Generar una visión para colaborar directamente al esfuerzo de cambio.
Desarrollar estrategias para alcanzar esa visión.
4 Comunicar la imagen.
Usar todos los canales y herramientas posibles para comunicar la nueva
visión y la estrategia.
Enseñar nuevos comportamientos de comunicación interna, utilizando el ejemplo del
equipo guía.