UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

Faculdade de Engenharia Mecânica

MATHEUS MUNHOZ VIEIRA FRANCO

Evolução de capacidades de inovação em modelos

de negócio: análise de uma arquitetura integrativa

CAMPINAS
2018
 UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA
COMISSÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA
MECÂNICA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE MANUFATURA E
MATERIAIS

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO

Evolução de capacidades de inovação em

modelos de negócio: análise de uma
arquitetura integrativa
Autor: Matheus Munhoz Vieira Franco

Orientador: Antonio Batocchio

A Banca Examinadora composta pelos membros abaixo aprovou esta Dissertação:

Prof.Dr. Antonio Batocchio, Presidente

Instituição: Universidade Estadual de Campinas - UNICAMP

Prof.Dr. Samuel Façanha Câmara

Instituição: Universidade Estadual do Ceará - UECE

Prof.Dr. Olívio Novaski

Instituição: Universidade Estadual de Campinas - UNICAMP

A Ata da defesa com as respectivas assinaturas dos membros encontra-se no processo de

vida acadêmica do aluno.

Campinas, 14 de junho de 2018.

Dedico este trabalho à minha família, que sempre me apoiou em todos os momentos. Dedico
também ao Prof. Dr. Antonio Batocchio que me orientou e ajudou a trilhar este caminho.
 AGRADECIMENTOS

À minha família que está sempre ao meu lado incentivando o crescimento e a sempre ser
feliz. Em especial aos meus pais e à minha esposa pela motivação ao longo do desenvolvimento.
A equipe de trabalho que se esforçou e tabalhou em conjunto para que a elaborção desta
dissertação e de outras fosse possível.
Ao colega de trabalho Vinícius Minatogawa por participar ativamente da criação e desen-
volvimento deste projeto.
Ao Prof. Dr. Antonio Batocchio e aos amigos e companheiros de laboratório que estão
sempre juntos e auxiliaram direta e indiretamente na realização do trabalho.
À CAPES que, pelo suporte financeiro, permitiu a manutenção e continuidade deste projeto,
bem como sua execução.
O futuro das organizações - e nações - dependerá cada vez mais de sua capacidade de aprender
coletivamente. (Peter Senge)
 RESUMO

Inovações em modelos de negócios (IMN) ganhou atenção substancial tanto para acadêmicos
quanto para praticantes, principalmente devido à sua correlação com a criação de vantagem
competitiva. São particularmente relevantes no contexto atual de competição Schumpeteriana,
no qual a inovação é a principal responsável pela competitividade das organizações. Neste
sentido, diversos pesquisadores focam a atenção em como ter sucesso com as tentativas de
IMN. Relizar experimentações, aprender fazendo, falhar rápido e construir um novo modelo
de negócios (MN), estimular fatores cognitivos, ter pensamentos empreendedores como as
microfundações, gerir o ciclo de vida de MN e superar barreiras culturais são exemplos destas
propostas. Entretanto, em despeito do aumento do interesse e diversidade de abordagens, não
existe ainda um consenso sobre como desenvolver a capacidade de IMN, fato que pode ser
explicado pela falta de clareza do constructo de IMN, bem como as relações semânticas com
constructos correlatos, como estratégia e capacidades dinâmicas. Esta dissertação visa dar os
primeiros passos em direção a preencher essa lacuna ao desenvolver uma arquitetura integrativa,
relacionando estratégia e capacidades dinâmicas, bem como cultura e conhecimento, para o
desenvolvimento da capacidade de IMN. Para atingir seu objetivo, parte de uma metodologia
qualitativa mista, constituída por uma revisão compreensiva e sistemática da literatura, seguida
de um estudo de caso único em profundidade. A revisão compreensiva e sistemática gerou uma
proposta de arquitetura teórica, que foi desafiada, confirmada e amplificada pelo estudo de caso,
resultando na arquitetura integrativa final. Os resultados mostram que IMN são uma capacidade
dinâmica, e seu desenvolvimento é moderado pela estratégia. Demonstram também que cultura e
conhecimento têm um papel chave como habilitadores/inibidores do processo. Além disso, os
resultados do estudo de caso fornecem meios para compreender como criar um motor de criação
de novos negócios, e como este motor pode ser desenhado como complementar ao MN corrente.
A presente dissertação contribui de duas diferentes formas. Primeiro, contribui para a teoria de
IMN ao providenciar uma arquitetura integrativa que endereça a questão de clareza de constructo
de IMN, bem como sua relação com estratégia e capacidades dinâmicas. Segundo, contribui para
a prática ao proporcionar caminhos para as organizações desenvolverem a capacidade de IMN.

Palavras-chave: Inovação em Modelo de Negócio. Modelo de negócio. capacidades dinâmicas.

Estratégia organizacional. Aprendizado organizacional.
 ABSTRACT

Business model innovation (BMI) has gained substantial attention from both practitioners and
researchers, mainly because it is directly related to how an organization creates competitive
advantage. It is particularly relevant in the current context of Schumpeterian competition, in which
innovation is the main source of advantage. In this sense, current research has focused attention
on how several different approaches could be successful with BMI attempts. Experimentation
with learning loops cycles, to fail and to learn quickly from that failure, to overcome cognitive
or cultural barriers, to encourage the entrepreneurship as micro-foundation and the business
model life cycle are some examples of the approaches proposed. However, despite the growing
interest and the diversity of approaches, there is no consensus as to how to develop BMI
capability. This could be explained by the lack of BMI construct clarity, as to which are the
semantic relationship with related constructs such as strategy and the dynamic capabilities. This
research aims to provide the first step towards filling this gap, by developing an integrated
framework for BMI capability development, considering the relationship between the correlated
management constructs. To this end, a mixed qualitative method is proposed, which consists
on a comprehensive systematic literature review, followed by an in depth single case study. A
theoretical framework is proposed as the output of the comprehensive systematic review, which
is then challenged, confirmed and amplified by the case study. The findings show that BMI is a
dynamic capability, which is managed by the strategy, and also demonstrates that culture and
knowledge play a major role as enablers/inhibitors of the process. Moreover, the results from the
case study supply means to understand how an engine for new business development is created,
and how it can be designed as complementary to the current business model. The contribution
of this research is twofold. First, it contributes to the BMI theory by providing an integrative
framework that shed light into solving the BMI construct clarity issue, as to how BMI, strategy
and the dynamic capabilities are related. Second, it contributes to the practice by providing
means and paths to organizations that aims at developing novel business models.

Keywords: Business Model Innovation. Business Model. Dynamic Capabilities. Strategy. Orga-
nizational learning.
 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Evolução de publicações com os termos “Business Model” e “Business Model

Innovation” segundo a base de dados Scopus . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Figura 2 – Resumo gráfico da dissertação – representação da lógica metodológica . . . 25

Figura 3 – Cinco forças que moldam a competição de uma determinada indústria . . . 28

Figura 4 – Enquadramento da abordagem da visão baseada em recursos em relação à
formulação de estratégias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Figura 5 – Modelo de negócio Canvas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Figura 6 – Modelo de negócio quatro caixas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Figura 7 – Modelo de negócio escolhas e consequências Ryanair . . . . . . . . . . . . 38
Figura 8 – Relação entre estratégia, capacidades dinâmicas e modelo de negócio - obten-
ção de vantagem competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Figura 9 – Tipologia de IMN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Figura 10 – Procedimento de revisão sistemática da literatura . . . . . . . . . . . . . . . 52

Figura 11 – Relação entre as capacidades dinâmicas e IMN . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Figura 12 – Ciclos de aprendizado propostos pela ferramenta lean startup . . . . . . . . 67
Figura 13 – Capacidades dinâmicas e IMN – “perceber” . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Figura 14 – Capacidades dinâmicas e IMN – aproveitar . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Figura 15 – Capacidades dinâmicas e IMN – transformar . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Figura 16 – Arquitetura teórica e a relação entre estratégia e as capacidades dinâmicas de
IMN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Figura 17 – Etapa do modelo lógico abordado nesta seção . . . . . . . . . . . . . . . . 96

Figura 18 – MN inicial da empresa A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Figura 19 – Etapas da arquitetura contidas nesta seção . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Figura 20 – Funil de inovação aberta da empresa A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Figura 21 – Malha de áreas temáticas e plataformas tecnológicas - união do conhecimento
tecnológico interno com conhecimento de mercado externo . . . . . . . . . 101
Figura 22 – Proposição da oficina do futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Figura 23 – Capacidade dinâmica de exploitation – aproveitar, design da IMN e da evolu-
ção da capacidade dinâmica de exploration . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Figura 24 – IMN proposta pela empresa A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Figura 25 – Capacidade dinâmica de exploration - motor de criação de novos negócios . 110
Figura 26 – capacidade dinâmica de exploitation - transformar . . . . . . . . . . . . . . 112
Figura 27 – Novo MN da empresa A após ciclos de aprendizado e “afinamentos” resul-
tante da IMN e da capacidade dinâmica de “exploitation” . . . . . . . . . . 113
Figura 28 – Etapa da arquitetura teórica explorada neste tópico . . . . . . . . . . . . . . 114
Figura 29 – Cultura da inovação da empresa A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Figura 30 – Gestão do conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Figura 31 – Evolução da arquitetura integrativa da relação entre IMN, capacidades dinâ-
micas e estratégia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

Figura 32 – Possível mensuração da cultura da inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Exemplos da classificação das publicações de IMN no enquadramento das

capacidades dinâmicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Tabela 2 – Tabela resumo da coleta de dados para obtenção das evidências empíricas:
fontes e objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

Tabela 3 – Classificação das publicações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

Tabela 3 – Classificação das publicações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
Tabela 3 – Classificação das publicações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Tabela 3 – Classificação das publicações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

MN Modelo de Negócio

IMN Inovação em Modelo de Negócio

RBV Visão Baseada em Recursos

TCE Teoria de Custos de Transação

 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.1 Problema de Pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.2 Justificativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1.3 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.3.1 Objetivo Geral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.3.2 Objetivos Específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.4 Metodologia de Pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.5 Conteúdo do trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.1 Estratégia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.1.1 Visão Baseada em Recursos - RBV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.1.2 Capacidades dinâmicas e ordinárias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.2 Modelos de Negócio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.3 Inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.4 Inovação em Modelos de Negócio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

3 EM DIREÇÃO A UMA ARQUITETURA INTEGRATIVA DE IMN . . 49

3.1 Procedimento aplicado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.2 IMN, capacidades dinâmicas e estratégia . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
3.2.1 Capacidades dinâmicas e a teoria da contingência . . . . . . . . . . . . . 55
3.2.2 Conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
3.2.3 Capacidade de perceber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
3.2.4 Capacidade de Aproveitar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
3.2.5 Capacidade de Transformar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
3.2.6 Aprendizado organizacional: uma visão cultural . . . . . . . . . . . . . 81
3.2.7 Estratégia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

4 ESTUDO DE CASO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
4.1 A Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
4.2 Coleta de dados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
4.3 Resultados do estudo de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
4.3.1 Antecedentes e contexto da organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
4.3.2 Evolução da capacidade dinâmica de exploitation . . . . . . . . . . . . . 98
4.3.3 Ciclos de aprendizado – evolução da capacidade dinâmica de exploration 107
4.3.3.1 Primeiro ciclo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
4.3.3.2 Segundo ciclo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
4.3.4 Capacidade dinâmica de exploitation – transformar: complementarida-
des do motor de geração de novos negócios . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
4.3.5 Aprendizado organizacional: análise cultural . . . . . . . . . . . . . . . 114
4.3.5.1 Artefatos Físicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
4.3.5.2 Valores expostos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
4.3.5.3 Pressupostos Básicos Subjacentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
4.4 Discussão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
4.4.1 Gestão do conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
4.4.2 Investimentos e sustentação à IMN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
4.4.3 Modelos de contratação e gestão de recursos humanos . . . . . . . . . . 123
4.4.4 Evolução da arquitetura teórica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

5 CONCLUSÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
5.1 Contribuições teóricas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
5.2 Contribuições práticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
5.3 Sugestões de trabalhos futuros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
5.3.1 Sistema de indicadores de desempenho cultural . . . . . . . . . . . . . . 128
5.3.2 Foco na capacidade de transformar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
5.3.3 Integração das subáreas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

REFERÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

APÊNDICES 155

APÊNDICE A – TABELA DE CLASSIFICAÇÃO DAS PUBLICAÇÕES

DE IMN EM CAPACIDADES DINÂMICAS . . . . . 156
 16

1 INTRODUÇÃO

O interesse no termo modelo de negócio (MN) ganhou proeminência nos últimos 15 anos
(DASILVA; TRKMAN, 2014). Embora MNs sempre tenham existido, mesmo que implicitamente,
o interesse em estudar o tema aumentou significativamente nos últimos anos devido ao fato de
estar associado ao crescimento e manutenção da competitividade (JOHNSON; CHRISTENSEN;
KAGERMANN, 2008; SOSNA; TREVINYO-RODRíGUEZ; VELAMURI, 2010; WIRTZ et al.,
2016). Novos MNs, ou inovações em modelos de negócio (IMN), também têm sido alvo de inte-
resse recente, pois, além de gerar disrupção e reformular indústrias completamente (JOHNSON;
CHRISTENSEN; KAGERMANN, 2008), são uma nova forma, além das tradicionais inovações
em produtos, serviços e processos, de as empresas se manterem competitivas (WIRTZ et al.,
2016). A Figura 1 mostra o estudo bibliométrico de publicações sobre MN (“Business Model”) e
IMN (“Business Model Innovation”) ao longo dos anos. Nota-se um aumento significativo de
publicações de MN a partir do ano de 2000 até o presente, atingindo mais de 2000 publicações
no ano de 2015. O campo de pesquisa de IMN, embora tenha recebido atenção nos últimos anos,
principalmente após 2010, ainda está em sua infância, o que significa que ainda há muito o que
evoluir nos estudos de IMN (FOSS; SAEBI, 2017a).

Figura 1 – Evolução de publicações com os termos “Business Model” e “Business Model Inno-
vation” segundo a base de dados Scopus

2500

2000
Publicações

1500

1000

500

0
1968
1970
1972
1974
1976
1978
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
2008
2010
2012
2014
2016

Ano

"Business Model" "Business Model Innovaiton"

Fonte: Scopus

Até o presente momento, diversas definições de modelo de negócio foram propostas

(SHAFER; SMITH; LINDER, 2005; MAGRETTA, 2002; JOHNSON; CHRISTENSEN; KA-
 17

GERMANN, 2008; CHESBROUGH; ROSENBLOOM, 2002; TEECE, 2010; TEECE, 2017;

CASADESUS-MASANELL; RICART, 2010; OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010; BALLON,
2007). Osterwalder e Pigneur (2010) afirmam que o modelo de negócio descreve a lógica de
como a empresa propõe, distribui e captura valor. Já Johnson, Christensen e Kagermann (2008),
definem como a criação e entrega de valor. Wirtz et al. (2016, p. 37) caracterizam modelos de
negócio como a “representação abstrata da estrutura ou da arquitetura da organização” que, desta
forma, pode ser quebrada e separada em diversas partes. Segundo Teece (2010, p. 172), “modelo
de negócio descreve a arquitetura de como a empresa cria e entrega valor aos seus clientes e os
mecanismos empregados para capturar parte desse valor”. Zott, Amit e Massa (2011), em linha
semelhante com a de Teece (2017), o determinam como um sistema de atividades interconectadas,
que transcendem as fronteiras da organização.
Embora exista divergência sobre a definição de modelo de negócio, principalmente sobre
quais blocos de construção fazem parte dele e quais não fazem (CHESBROUGH; ROSEN-
BLOOM, 2002; SHAFER; SMITH; LINDER, 2005; BALLON, 2007), há relativa convergência
quanto ao MN ser um sistema complexo que representa complementaridades e conflitos no fluxo
de valor (FOSS; SAEBI, 2017a) e sobre sua importância para o sucesso do negócio. Segundo
Teece (2017), o sucesso do negócio depende diretamente do design e da implementação de MN.
Um estudo da IBM (2008) aponta que organizações que colocaram duas vezes mais esforços em
IMN obtiveram crescimento de seus lucros mais rapidamente que os seus competidores. Desta
forma, Baden-Fuller e Morgan (2010) e Velu (2015) argumentam que inovações em modelo
de negócio têm cada vez mais se tornado prioridade na busca por vantagem competitiva e,
consequentemente, de desempenho superior.
O estudo do campo de MN, portanto, ganha relevância devido ao fato de estar associado a
uma visão sistêmica da organização (WIRTZ et al., 2016). Isso pois, ao considerar MN como um
sistema de atividades interconectadas, que transcendem as fronteiras da organização de forma
que as inter-relações entre o fluxo de valor resultante do microambiente organizacional e o
macroambiente no qual está imersa são relevantes (AMIT; ZOTT, 2012; FOSS; SAEBI, 2017a).
A inovação do MN, portanto, busca compreender como o fluxo de valor pode ser otimizado,
levando em conta o micro e o macroambiente para que se potencializem ganhos econômicos,
sociais e ambientais, ao passo que se mantém ou aprimora a competitividade.
O crescimento da atenção, tanto de praticantes quanto de acadêmicos no tema de IMN
está diretamente relacionado com o aumento da velocidade de transição, o avanço tecnológico
exponencial, a globalização, a redução de barreiras de entrada e a sofisticação de ferramentas
de criação de startups que resultaram em um aumento na turbulência no ambiente competitivo
das organizações. Além disso, pressões externas em relação às novas regulamentações, foco
no meio ambiente e em impactos sociais e não só econômicos geram o denominado “mundo
Schumpeteriano de competição” (TEECE, 2007; TEECE, 2017), no qual a inovação é o principal
 18

mecanismo de competitividade das organizações. Tradicionalmente, as inovações em produtos e

serviços eram utilizadas como fonte de renovação para as organizações. Entretanto, este tipo de
inovação leva em conta apenas a relação entre os stakeholders e a materialização da proposta
de valor em produtos e serviços, não levando em conta pontos como o fluxo de valor e seu
relacionamento com outros aspectos do sistema de atividades da organização como um todo.
Exemplos tanto de empresas que obtiveram sucesso e geraram disrupção no ambiente
através de IMN, como de empresas que falharam em realizar IMN quando tiveram a oportunidade
são numerosos na literatura. Casos famosos como o surgimento da Netflix, que através de uma
IMN reformulou completamente a indústria de locação filmes e entretenimento e, em poucos
anos, resultou na falência do até então líder de mercado Blockbuster. Ou da Kodak, que foi
responsável pela criação da tecnologia de fotografia digital, mas como a nova tecnologia não
tinha valor aparente quando considerada no mesmo MN tradicional de filmes químicos, falhou
em aproveitar com sucesso a spillover de tecnologia. Hoje a fotografia digital domina o mercado
e levou a Kodak à falência em 2012 (MERCED, 2012). Estudos recentes demonstram também
como IMN podem auxiliar as organizações a se manterem competitivas e, ao mesmo tempo,
solucionar questões sociais e ambientais (JOYCE; PAQUIN, 2016; YANG et al., 2017).
Esses casos demonstram o poder e o impacto de IMN para as organizações e explicam
também o elevado interesse no tópico. Devido a esse fato, pesquisadores de diferentes áreas
buscam compreender como as organizações podem ter sucesso com as tentativas de IMN. A
crescente literatura sobre o assunto, embora ainda esteja em sua infância, demonstra uma grande
diversidade de abordagens e de fragmentação de visões, com poucas citações transversais que as
conectam (FOSS; SAEBI, 2017b).
Eisenmann, Ries e Dillard (2012), Ries (2011), Baldassarre et al. (2017), Chesbrough
(2010) e Sosna, Trevinyo-Rodríguez e Velamuri (2010), por exemplo, propõem metodologias
baseadas na experimentação rápida, com o menor consumo de recursos possível enquanto
se validam hipóteses levantadas a partir de conhecimento externo e interno. Osiyevskyy e
Dewald (2015), Dewald e Bowen (2010) e Berends et al. (2016) focam nos fatores cognitivos de
gestão que levam à criação bem-sucedida de MNs, bem como os modos de aprendizado mais
adequados a diferentes situações. Trimi e Berbegal-Mirabent (2012), Guo, Su e Ahlstrom (2016)
e Autio (2017) buscam a conexão entre ferramentas e pensamentos do empreendedorismo como
microfundações da capacidade de IMN.
Laudien e Daxböck (2017b), Karimi e Walter (2016) e Roos e O’Connor (2015) visam
compreender o processo de implementação de um novo MN, e focam principalmente nas visões
baseadas em recursos e em conhecimento, na identificação de conflitos e complementaridades
entre os MNs, nas lacunas de competências e recursos, e como resolvê-las. Propõem que
através da gestão de múltiplos MN e do ciclo de vida de MN, além da análise de recursos
e competências as barreiras à implementação sejam superadas. Diversas ferramentas visuais
 19

são propostas como suporte ao processo de IMN (TäUSCHER; ABDELKAFI, 2017), sejam
de modelagem de negócio (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010; WEISSBROD; BOCKEN,
2017), de identificação e diagnóstico de quebra de valor (YANG et al., 2017), de mapeamento
de recursos tangíveis e intangíveis (BURTON; O’CONNOR; ROOS, 2013) ou de utilização
de ferramentas do planejamento estratégico (CORTIMIGLIA; GHEZZI; FRANK, 2016). Por
fim, a literatura busca também compreender quais são os habilitadores da IMN, como a cultura,
o conhecimento, a flexibilidade estratégica e o design organizacional (BOCK et al., 2012;
RICCIARDI; ZARDINI; ROSSIGNOLI, 2016; TEECE, 2017).
Observa-se, portanto, que os pontos de vista em relação a como desenvolver a capacidade
de IMN são diversas e buscam, através de diferentes prismas, compreender esse fenômeno.
Porém, como ressaltado, a integração dessas visões, a fim de obter uma visão holística em
relação à capacidade de IMN é, para o conhecimento do autor, inexplorado. Fato que pode
ser explicado pela falta de clareza do constructo de IMN, pois não se sabe exatamente qual o
papel da IMN, e como esse campo de pesquisa se conecta a outros campos (FOSS; SAEBI,
2017a). Por esse motivo, o resultado que se obtém é exatamente o observado – há muita pesquisa,
entretanto sem uma concordância, com diversas abordagens diferentes e pouca conexão entre
elas já que ainda não há claridade nos constructos centrais em relação à IMN. Essa problemática
foi bem definida por Foss e Saebi (2017a), que chamam a atenção para esse fato e para a
necessidade de desenvolver estudos que clareiem o conceito de IMN de forma que se possa
avançar significativamente a fronteira do campo, bem como integrar as diversas partes que hoje
estão segregadas.

1.1 Problema de Pesquisa

A literatura indica que inovar o MN significa encontrar oportunidades e ser capaz de
aproveitá-las, a partir do desenvolvimento de um MN adequado, através de um monitoramento
constante do micro e do macroambiente em busca de oportunidades tanto internas quanto
externas, e subsequênte design de MN. Oportunidades que podem, por um lado, ser provenientes
de problemas e necessidades não solucionadas, ou mal solucionadas, que envolvam atores no
mercado, sociedade e meio ambiente e, por outro lado, de diagnósticos relativos ao ambiente
interno da organização, para reconhecer quebras de fluxo de valor. Novas tecnologias, tanto
geradas internamente quanto externamente, também são possíveis antecedentes de IMN. Isso
porque novas tecnologias habilitam MN antes impossíveis de serem executados, como a Uber,
cuja criação só foi possível por causa do avanço das tecnologias de informação e comunicação
(ICT).
A tarefa, entretanto, não é simples, e o contexto que a permeia envolve incertezas, ambi-
guidades e riscos (BERENDS et al., 2016). Enquanto os riscos são “desconhecidos mapeáveis”,
 20

dos quais se conhece a existência, porém não o valor exato, as incertezas são “desconhecidos
não mapeáveis”. O contexto de IMN, entretanto, pode envolver, além de riscos e incertezas,
ambiguidades. Estas são mais que incertezas, uma vez que nestes casos não se sabe as potenciais
relações entre as dimensões do MN, nem as saídas. Além disso, há mais de uma decisão que
pode demonstrar relativo sucesso (ANDRIES; DEBACKERE, 2013).
Os estudos propostos visam, portanto, um auxílio ao lidar com esse contexto e algumas
abordagens que otimizam o processo de aprendizado para obter tanto oportunidades reais
quanto a melhor forma de aproveitá-las. Porém, são observadas muitas lacunas e, em geral, um
número elevado de falhas quando comparados a casos bem-sucedidos de IMN (CHRISTENSEN;
BARTMAN; BEVER, 2016). O processo aqui descrito é semelhante ao desenvolvimento de uma
capacidade dinâmica que, segundo Teece (2017), consiste em perceber oportunidades, mobilizar
recursos e meios para aproveitá-las e, por fim, transformar aspectos organizacionais e culturais.
No entanto, há pouca conexão entre os constructos na literatura, exceto em Mezger (2014), Teece
(2017), Foss e Saebi (2017a) e Inigo, Albareda e Ritala (2017).
Além desta questão, é possível constatar que IMN trata de questões que dependem do
contexto de cada organização, tais como técnicas, processos e ferramentas utilizadas vinculadas
a aspectos culturais e às capacidades e recursos existentes. E, enquanto podem ser aplicadas com
sucesso por uma, podem não funcionar para outra organização, mesmo se esta for da mesma
indústria da primeira. A aplicabilidade destas pode não ser possível para a própria organização
que obteve sucesso, tendo em vista que em outro período de tempo, naturalmente, o contexto
será diferente. Tal característica garante a existência de fatores de contingência associados, ou
seja, as questões de IMN são relativas ao contexto específico no qual estão imersas. Entretanto,
poucos estudos buscam compreender como a teoria da contingência se aplica ao campo de IMN
e qual a relação entre IMN e os outros campos de pesquisa já estabelecidos como capacidades
dinâmicas e a estratégia.
Estudo realizado por Christensen, Bartman e Bever (2016) aponta o elevado número de
tentativas de IMN que falharam, e que, de fato, um MN não é, a princípio, feito para ser inovado,
mas sim replicado, otimizado e amplificado para maximizar lucro. Aspara, Hietanen e Tikkanen
(2010) complementam ainda que nem sempre IMN estão vinculadas a ganhos de performance,
ou seja, “quando?” e “por quê?” são perguntas relevantes. Laudien e Daxböck (2015) ressaltam
que muitas das inovações não são resultado de escolhas estratégicas mas são “frutos do acaso”.
Christensen, Bartman e Bever (2016) atentam ainda para a necessidade de se realizar a conexão
entre oportunidades e MN de forma sistemática e que, devido à sua importância, não pode ser
gerada como consequência de adivinhação. Uma possível explicação para esse cenário atual de
incertezas e flutuações quanto ao proveito das abordagens propostas e seu impacto na indústria,
é a falta de compreensão de como o constructo de IMN relaciona-se com a contingência presente
nas capacidades dinâmicas. À vista disso, esse estudo tem como objetivo responder à seguinte
 21

pergunta de pesquisa:

• Como a gestão estratégica das capacidades dinâmicas auxilia no desenvolvimento da

capacidade de inovação em modelos de negócios?

1.2 Justificativa
Mudanças no ambiente competitivo são cada vez mais constantes e rápidas (LEE et al.,
2016; SEO; LEE; MOON, 2016; TEECE; LINDEN, 2017), consequentemente os ciclos de
vida de MN estão cada vez mais efêmeros (TEECE; LINDEN, 2017) e a competitividade e
manutenção de qualquer MN é instável (SOSNA; TREVINYO-RODRíGUEZ; VELAMURI,
2010; TEECE, 2017; TEECE; LINDEN, 2017). Por conseguinte, a sobrevivência e a manutenção
da competitividade das organizações dependem de sua capacidade de adaptação e antecipação
ao ambiente externo (ALEGRE; SENGUPTA; LAPIEDRA, 2013; NIEVES; HALLER, 2014;
TEECE, 2017). Conforme argumento de Dilger, Jovanović e Voigt (2017), IMN ajuda as organi-
zações a lidarem com esse ambiente turbulento e, segundo Zhang et al. (2017) é um processo de
criação de vantagem competitiva neste cenário.
A visão baseada em recursos tinha como argumento principal que a criação de vanta-
gem competitiva sustentável é decorrente dos recursos VRIN – valiosos, raros, inimitáveis e
insubstituíveis (BARNEY, 1991). Entretanto, devido ao aumento da turbulência do ambiente,
houve a evolução dessa teoria para a visão baseada em conhecimento e as capacidades dinâmicas
(TEECE, 2007; ALEGRE; SENGUPTA; LAPIEDRA, 2013). Visto que, conforme argumentos
de Eisenhardt e Martin (2000), Pavlou e Sawy (2011) e Teece (2017), a manutenção da competi-
tividade e a constante antecipação e adaptação às mudanças estão relacionadas à características
difíceis de imitar: os recursos, como o conhecimento, e as capacidades dinâmicas. Ou seja, estão
relacionados com a capacidade de reconfigurar recursos e competências, a fim de alavancá-los
de forma a corroborar a formulação e implementação estratégica e, consequentemente, resultar
em vantagem competitiva sustentável.
Conforme proposto por Lee et al. (2016), a capacidade de inovação de uma organização
depende, diretamente, de seus ativos intelectuais e sua capacidade de criar e aplicar novos
conhecimentos. Além disso, segundo os autores, o processo de inovação é considerado o mais
intenso em termos de conhecimento. Em linha semelhante, estudo de Zheng, Zhang e Du (2011)
demonstram forte correlação entre as capacidades dinâmicas baseadas em conhecimento e a
capacidade de inovação das empresas.
Esse trabalho se justifica, portanto, não só pela importância da inovação para a manutenção
da competitividade das organizações e a evolução da economia (PORTER, 1990), mas também
devido ao fato explícito por Velu (2015), Burmeister, Lüttgens e Piller (2015) e Baden-Fuller e
 22

Morgan (2010), de que há falta de estudos sobre gestão da inovação em modelo de negócio, o
que pode ser derivado da indefinição clara do constructo de IMN.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo Geral

Desenvolver uma arquitetura (framework) integrativa e aplicável à prática, para o desen-

volvimento da capacidade de inovação em modelos de negócio através da correlação entre as
capacidades dinâmicas e estratégia.

1.3.2 Objetivos Específicos

Para atingir o objetivo aqui salientado, essa dissertação tem os seguintes objetivos específi-
cos:

• Avaliar como IMN e capacidades dinâmicas estão relacionadas.

• Desenvolver uma arquitetura teórica de desenvolvimento da capacidade de IMN.

• Validar a arquitetura teórica proposta.

1.4 Metodologia de Pesquisa

Conforme aqui já salientado, a literatura de IMN ainda está fragmentada e sem consenso
sobre como desenvolver a capacidade de IMN. Desta forma, a tentativa de definir um procedi-
mento prático se torna infrutífera devido ao fato de não haver congruência entre o conceito de
IMN e conceitos já estabelecidos e implementados no dia a dia das organizações (FOSS; SAEBI,
2017b). Segundo Kitchenham (2004), a revisão sistemática compreensiva da literatura é uma
metodologia pertinente para casos em que há a necessidade de posicionar adequadamente as
pesquisas disponíveis através de arquiteturas integrativas, uma vez que, nestes casos, há falta de
convergência sobre as definições gerais do constructo pesquisado. Essa revisão é considerada
“sistemática” pois consiste em uma sequência clara de ações realizadas para a coleta de dados
bibliográficos e “compreensiva” por não ser apenas um levantamento do que já foi publicado,
mas também uma proposta de formas para superar as barreiras e lacunas encontradas.
A não convergência dos estudos relacionados à IMN culmina na falta de avanços signifi-
cativos e na dificuldade em se determinar planos de coletas de dados práticos sobre o assunto.
Conforme observado por Foss e Saebi (2017a), a realização de pesquisas neste cenário, sem
 23

que se leve em consideração a clareza do constructo, pode fragmentar ainda mais o campo de
pesquisa. Por esse motivo, um dos objetivos do presente trabalho é contribuir com a clareza
do constructo, bem como com a relação entre os constructos de IMN, capacidades dinâmicas e
estratégia e, com isso, compreender como a prática pode aproveitar de uma estrutura lógica que
faça sentido (SUDDABY, 2010). Somado a essa questão, existe a importância de se analisar na
prática fenômenos de natureza complexa (YIN, 2017). Com esta condição em mente, a presente
dissertação partirá de uma metodologia mista, composta de duas etapas qualitativas exploratórias,
para atingir seus objetivos.
Dentre as duas etapas propostas, a primeira consiste em uma revisão sistemática compre-
ensiva da literatura sobre o termo “Business Model Innovation” a fim de definir uma arquitetura
integrativa de como desenvolver a capacidade de IMN, bem como as relações semânticas com
outros constructos. Com a segunda, após a definição da arquitetura, buscou-se através de estudo
de caso em profundidade, verificar a aplicabilidade desta na prática, além de observar possíveis
explicações rivais e complementaridades. A escolha pelo estudo de caso em profundidade parte
do princípio de que IMN é um conceito de complexidade dinâmica, o qual compreende múltiplas
interações sistêmicas que envolvem tanto as atividades internas da organização como o ecossis-
tema em que estão imersas (FOSS; SAEBI, 2017a). Além disso, engloba as inter-relações entre
essas atividades e, inclusive, as interações humanas presentes no ambiente. Nonaka, Toyama
e Konno (2000) argumentam, justamente, sobre a dificuldade em se analisar tais interações
humanas, já que compõem o denominado sistema complexo humano.
Curry, Nembhard e Bradley (2009) argumentam que, em casos de fenômenos complexos,
como processos organizacionais e, principalmente, quando interações sociais são a base do
fenômeno investigado, medidas quantitativas são extremamente difíceis de serem obtidas. Conse-
quentemente, a aplicação de métodos de pesquisa qualitativos é considerada adequada. Assim, a
segunda pergunta da pesquisa visa compreender como uma organização real pode desenvolver a
capacidade de IMN e, conforme Yin (2017), como o estudo de caso deve ser aplicado, a fim de
compreender questões culturais. Para Wiewiora et al. (2013), é possível extrair introspecções e
conhecimentos profundos com base na triangulação de múltiplas fontes de dados, o que auxilia
na compreensão cultural. Yin (2017) argumenta ainda que, especificamente em estudos relativos
a inovações organizacionais, o estudo de caso é considerado ideal.
A escolha por um caso único está atrelada a três justificativas propostas por Yin (2017):
é um caso decisivo, longitudinal e revelador. É decisivo pois tem por objetivo testar se um
conjunto de proposições desdobradas da teoria está, de fato, presente na prática. Desta forma,
busca “confirmar, desafiar ou ampliar a teoria” sobre o assunto (YIN, 2017). Neste sentido, a
revisão sistemática compreensiva demonstrará um modelo teórico, enquanto o caso elucidará
sobre a acurácia deste modelo. Além disso, é considerado um caso longitudinal, pois englobará
análises com a lógica de “antes” e “depois”, bem como as dificuldades e soluções adotadas
 24

e como estas impactaram na capacidade de IMN da organização. A escolha pela organização

estudada desdobrou da possível oportunidade de obter informações relevantes, e foi somada
ao evento fortuno de o pesquisador entrar em contato com uma organização cujo objetivo se
equipara ao do trabalho, que é desenvolver a capacidade de IMN. Nessa configuração, Yin (2017)
argumenta que se pode configurar um caso revelador, dado a escassez de oportunidades para se
observar com profundidade o fenômeno.
Essa pesquisa tem, do ponto de vista de seus objetivos, orientação exploratória. Devido
ao contexto do tema estudado, de que ainda há inconsistência no campo de pesquisa, torna-se
relevante compreender melhor o fenômeno para ser capaz de levantar hipóteses (GIL, 2002). A
construção de uma hipótese, porém, só pode ser realizada através de profundo embasamento
teórico, com o intuito de explanar o fenômeno (SILVA; MENEZES, 2001). Seguindo a lógica de
Yin (2017), entretanto, não serão criadas hipóteses para essa pesquisa devido ao caráter explora-
tório e de único caso. Será desenvolvida uma proposição, desdobrada da revisão sistemática da
literatura e aplicada ao estudo de caso. Em seus objetivos, pode-se dizer, portanto, que as saídas
dessa dissertação darão suporte a formulação de uma hipótese.
Seguindo a diretriz de Coghlan (2011), essa metodologia mista permite uma aproximação
da teoria e das escolas de fenômenos de negócios com a prática, sendo que o autor escreve sobre
a distância entre praticantes na indústria e as críticas feitas entre eles, resultantes justamente
da falta de diálogo entre teoria e prática. Embora seu trabalho tenha enfoque na aplicabilidade
de projetos de pesquisa-ação, o autor considera que este trabalho se encaixa nessa lacuna, uma
vez que integrar a literatura em uma arquitetura cujas correlações entre conceitos mal definidos
e com dificuldade de implementação, com outros conceitos conhecidos pela prática, culmina
em formas de conciliar esses dois polos. A Figura 2 contém o resumo gráfico da estruturação
utilizada na dissertação e demonstra como serão atingidos os objetivos, os principais resultados
e contribuições, bem como a lógica metodológica aqui aplicada.
 25

Figura 2 – Resumo gráfico da dissertação – representação da lógica metodológica

Abordagens científicas sobre

Inovação em modelos de negócio

Fragmentação
das visões

Atributos
integrativos Revisão
sistemática e
Estratégia compreensiva
da literatura

Capacidades
dinâmicas

Cultura
organizacional

Conhecimento Arquitetura teórica

ESTUDO DE CASO Dados

Arquitetura Confirmar,
teórica desafiar ou
amplificar a
teoria

Arquitetura
integrativa

Contribuições teóricas Contribuições práticas

Clareza de constructo: Desenvolvimento da

relações semânticas capacidade de IMN

Fonte: O Autor
 26

1.5 Conteúdo do trabalho

O trabalho está estruturado da seguinte maneira: o Capítulo 2 contém uma revisão nar-
rativa da literatura em relação aos conceitos de estratégia, visão baseada em recursos, além de
capacidades dinâmicas e ordinárias – campos de conhecimento que compõem a base explorada
sobre modelos de negócio. Em sequência são apresentados os conceitos de inovação e de IMN. O
Capítulo 3 trata da revisão sistemática e compreensiva da literatura, que correlaciona os conceitos
de estratégia, inovação em modelos de negócio e capacidades dinâmicas, bem como elementos
da gestão empresarial que estão imersos no processo. Dentre estes estão a cultura organizacional,
o conhecimento, o design organizacional, a liderança e a gestão da mudança, agrupados na
arquitetura teórica, que consiste na proposição para o estudo de caso. O Capítulo 4 apresenta a
proposta e a aplicação do estudo de caso bem como a discussão e construção da teoria. Por fim,
no Capítulo 5 são apresentadas as conclusões do trabalho, as contribuições para teoria e para a
prática e as diretrizes para pesquisas futuras.
 27

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo tem como objetivo esclarecer alguns dos conceitos relacionados a MN e a sua
inovação. Serão aqui abordados os conceitos de estratégia, visão baseada em recursos (RBV),
além de capacidades dinâmicas e ordinárias, considerados relevantes para a compreensão do
conceito de MN, apresentado em sequência. Por fim, serão expostos aspectos sobre inovação e
IMN.

2.1 Estratégia
A principal questão a ser respondida pelos campos de estratégia organizacional diz respeito
à criação de manutenção da vantagem competitiva e, por consequência, dos lucros superiores
(BARNEY, 1991; PORTER, 1985; TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). A obtenção de vantagem
competitiva, segundo Barney (1991), significa implementar uma estratégia que crie valor à
medida que esta não esteja sendo simultaneamente implementada por nenhum competidor. Para
Grant (1991) a habilidade de uma organização em obter lucros está relacionada com a atratividade
da indústria e com a vantagem competitiva obtida.
Para Porter (2008), a lucratividade de uma determinada indústria pode ser analisada em
termos de cinco forças moderadoras (Figura 3) que regem a atratividade e os potenciais lucros
dos competidores. O papel dos estrategistas deve incluir portanto, conforme argumentado por
este autor, a análise da estrutura da indústria no que diz respeito a essas forças. São elas, segundo
Porter (2008):
 28

Figura 3 – Cinco forças que moldam a competição de uma determinada indústria

Ameaça de
novos
entrantes

Poder de Rivalidade Poder de

barganha dos entre barganha
fornecedores Concorrentes dos clientes

Ameaça de
produtos
substitutos

Fonte: Porter (2008)

• Ameaça de novos entrantes: a atração de novos competidores a uma indústria, que trazem
consigo o desejo de obter market share reduziria, consequentemente, o mercado dos
incumbentes. Com o aumento de potenciais novos entrantes no mercado, o potencial de
lucratividade da indústria é reduzido.

• Poder de barganha dos fornecedores: fornecedores poderosos restringem a lucratividade

ao aumentarem os preços das matérias-primas, limitando recursos e mão de obra. As
condições que tornam um fornecedor poderoso são: (1) o fornecimento é mais concentrado
que a indústria para qual fornece, ou seja, existem poucos fornecedores para muitos
compradores; (2) os fornecedores não dependem diretamente de determinada indústria,
tendo outras fontes de renda; (3) há elevados custos de mudança de um fornecedor para
outro; (4) há oferta de produtos diferenciados; (5) há ausência de produtos substitutos e que,
portanto, causa dependência (6) há ameaça de integração para a frente dos fornecedores.

• Poder de barganha dos clientes: clientes poderosos têm a possibilidade de fazer maior
captura de valor por pressionar os preços para baixo, além de aumentar a pressão por
maior qualidade. As condições para que isso ocorra são: (1) poucos clientes, que efetuam
a compra de elevado volume quando comparado ao tamanho de seus fornecedores; (2)
produtos padronizados e pouco diferenciados, permitindo que os clientes manipulem os
fornecedores uns contra os outros; (3) baixo custo de mudança; (4) ameaça de integração
para trás; (5) clientes extremamente sensíveis a preço.
 29

• Ameaça de produtos substitutos: produtos substitutos executam funções iguais ou seme-

lhantes através de mecanismos diferentes. Conferências por vídeo são substitutos de
viagens, tanquinhos de lavagem são substitutos de máquinas de lavar, etc. A elevada
ameaça de substitutos reduz a lucratividade ao colocar limite nos preços a serem praticados
e há constante ameaça de substituição total caso não haja diferenciação.

• Rivalidade entre competidores: os competidores diretos existentes em determinada indús-

tria compartilham o mercado total disponível. Desta forma, há necessidade de se diferenciar
dos competidores, a fim de realizar a manutenção do market share disponível, enquanto se
cuida de outras forças competitivas.

Contudo, segundo Porter (1985), a obtenção de vantagem competitiva está diretamente

relacionada ao posicionamento da organização em relação às oportunidades e ameaças provenien-
tes do ambiente externo. Desta forma, cabe às organizações moldarem suas estratégias perante a
atratividade de cada indústria, ao buscar ambientes nos quais as cinco forças sejam mais atrativas.
Complementar aos estudos de Porter (1985), Penrose (1958), por exemplo, vincula a essa visão a
análise das forças e fraquezas internas da organização, a fim de minimizar as ameaças e otimizar
a busca para aproveitar as oportunidades.
De forma semelhante, Hofer e Schendel (1978, p. 12) definem estratégia como “[. . . ] a
correspondência que uma organização faz entre seus recursos internos e habilidades... com as
oportunidades e riscos criados pelo ambiente externo.”, que corrobora a linha de raciocínio de
Porter (1980) de que o foco da estratégia e da obtenção de vantagem competitiva, é a realização
da conexão entre a organização e o ambiente externo. Mintzberg (1978) determinam estratégia
como padrões e decisões da liderança que realizam uma mediação entre os sistemas de operação
organizacionais e seu relacionamento com o ambiente externo. De modo equivalente, Rumelt
(1979, p. 197) argumenta que o foco da estratégia é “a relação entre a organização como um todo
e seu ambiente externo”.
Observa-se, durante os anos de 1970 a 1990, a convergência em relação ao campo de
estratégia, cuja elaboração tinha como foco sua conexão com o meio externo (GRANT, 1991),
e a competição, que se dava principalmente sem levar em consideração os recursos internos
que permitiam o sucesso de diferentes organizações (BARNEY, 1991). Para Barney (1991), os
modelos de vantagem competitiva baseados na implementação de estratégias seguindo apenas a
análise ambiental: (1) presumem que as organizações de uma determinada indústria são idênticas
em termos de recursos estrategicamente relevantes para atingir os objetivos, e (2) mesmo que se
desenvolva, por exemplo, devido a um novo entrante, a heterogeneidade de recursos em uma
indústria será aproveitada por pouco tempo, já que estes modelos assumem alta mobilidade
dos recursos. Barney (1991) afirma que esses estudos negligenciam a obtenção de vantagem
competitiva através da heterogeneidade e da imobilidade dos recursos.
 30

2.1.1 Visão Baseada em Recursos - RBV

Durante a década de 90 houve a emergência de uma visão sobre as fontes de vantagem

competitiva e o papel da estratégia, denominado de RBV (resource-based view) (BARNEY,
1991; GRANT, 1991; PETERAF, 1993; AMIT; SCHOEMAKER, 1993). Além da vantagem
competitiva, a visão baseada em recursos visa identificar as fontes da sustentabilidade e da
manutenção desta (TEECE, 2007). Para Barney (1991), a vantagem competitiva sustentável
não diz respeito ao período de tempo no qual a organização permanece com vantagem, mas
sim à possibilidade de duplicação da estratégia por parte dos atuais e possíveis competidores.
A base fundamental para este argumento está relacionada ao fato de que as organizações são
fundamentalmente heterogêneas e os recursos não são móveis (PETERAF, 1993), sendo que, em
um ambiente em que recursos são homogêneos e móveis não há como, com base nesta definição,
existir vantagem competitiva sustentável (BARNEY, 1991; GRANT, 1991).
Seguindo esta linha de raciocínio, estruturas de vantagem competitiva e estratégia, baseadas
em recursos, foram propostas. Barney (1991) propõe que os recursos “[. . . ] são todos os ativos,
capacidades, processos e atributos organizacionais, informação, conhecimento, etc. que são
controlados pela organização, que permitem que a organização implemente suas estratégias e que
melhoram sua eficiência”. Para que estes sejam considerados fontes de vantagem competitiva,
segundo Barney (1991), devem ser:

• Valiosos, de forma que auxiliem no aproveitamento de oportunidades e/ou combatam e

neutralizem ameaças.

• Raros em relação aos competidores atuais e potenciais.

• Imperfeitamente imitáveis, ou seja, recursos complexos que guardam relações sistêmicas,

ou são provenientes de condições históricas ou são ambíguos (a relação entre os recursos e
a vantagem competitiva não é compreendida ou é parcialmente compreendida)

• Não substituíveis. Um recurso valioso, raro e imperfeitamente imitável só é fonte de

vantagem competitiva caso não exista um outro recurso que, ao ser alavancado, execute a
mesma função na implementação da mesma estratégia.

Grant (1991) propõe que a vantagem competitiva pode ser sustentada, em um nível estra-
tégico de negócio, através da análise da imitação competitiva, de retornos sobre as inovações,
do papel de informação imperfeita na criação de valor e lucros e dos processos de acúmulo de
recursos. O foco do estudo de Grant (1991) foi, pensar como seria possível realizar a conexão
entre a estratégia e a RBV. Para tanto, propôs um enquadramento de formulação de estratégia
baseada em recursos, demonstrado na Figura 4.
 31

Figura 4 – Enquadramento da abordagem da visão baseada em recursos em relação à formulação

de estratégias
4. Selecionar a estratégia que
melhor explora os recursos e as
Estratégia
capacidades da organização perante
as oportunidades externas

5. Identificar os gaps de
3. Avaliar o potencial de geração recursos que precisam ser
de riqueza a partir das capacidades preenchidos.
e recursos:
(a) seu potencial para Vantagem Investir em repor, aumentar e
vantagem competitiva Competitiva melhorar a base de recursos da
sustentável, e organização
(b) a apropriabilidade de seus
retornos

2. Identificar as capacidades: o que a

organização pode fazer com maior
eficácia que seus rivais? Identificar os Capacidades
recursos que habilitam cada capacidade
e a complexidade de cada capacidade

1. Identificar e classificar os recursos

da organização. Avaliar as forças e Recursos
fraquezas, em relação aos
competidores. Identificar oportunidades
para melhor utilização dos recursos.

Fonte: Grant (1991)

Para Grant (1991), recursos e capacidades são centrais na formulação de estratégias e na

busca por vantagens competitivas, ao contrário das abordágens de análise ambiental. Conforme
Figura 4, a base estratégica é a identificação e a análise dos recursos e das capacidades diferenciais
da organização, a fim de explorar oportunidades que apenas a organização possa executar. Em
outras palavras, para Grant (1991), não basta apenas compreender os recursos que garantem
vantagem, mas sim formular as estratégias que favorecem a manutenção do modelo proposto por
Barney (1991), de recursos valiosos, raros, inimitáveis e não substituíveis (VRIN).
A vantagem competitiva da Uber perante os táxis convencionais pode ser analisada nestes
termos. Os táxis comuns incumbentes não tentaram copiar o MN do Uber, pois enquanto a
Uber tem como principais recursos e capacidades relacionados a Tecnologia da Informação (TI),
software e dados, os táxis possuem reduzidas capacidades de TI e trabalham em áreas geográficas
limitadas (TEECE, 2017). Este caso ilustra bem como a heterogeneidade de capacidades e
recursos tem papel crucial na competitividade das organizações.
Segundo Peteraf (1993), o aproveitamento de lucros acima da média, ou vantagem compe-
titiva depende de quatro condições: (1) heterogeneidade de recursos; (2) limites ex post para a
competição; (3) fator de mobilidade imperfeito e; (4) limites ex ante para a competição. Hete-
rogeneidade diz respeito ao fato de que os conjuntos internos de recursos que as organizações
dispõem para competir são fundamentalmente diferentes. Em outras palavras, os recursos de
 32

cada organização não são iguais e a consequência são diferentes níveis de eficiência que resultam
em superioridade da organização que melhor orquestra seus ativos. A implicação está nos custos
fundamentalmente inferiores e na melhor qualidade, praticados por essa superioridade que gera
lucros acima da média, enquanto as organizações com menor eficácia de recursos, na melhor das
hipóteses, “empatarão” (breakeven) (PETERAF, 1993).
Para que a vantagem competitiva seja sustentável, entretanto, é necessário que a hetero-
geneidade se mantenha ao longo do tempo. Caso os recursos se tornem homogêneos, e sem
diferenciação rapidamente, perde-se também a vantagem competitiva. Essa condição só é verdade
caso exista limites ex post para a competição. Outro fator que dissolve a vantagem competitiva
e a heterogeneidade é a mobilidade dos recursos. Caso esses recursos diferenciais possam ser
comprados no mercado, a manutenção da vantagem competitiva é impossível. Recursos idiossin-
cráticos são um exemplo de não mobilidade, já que não têm utilidade fora da firma. Por último, é
necessário que exista uma condição limitada de competição para determinada posição para que a
organização possa aproveitar essa condição. Uma localização superior, por exemplo, só é fator
diferencial para a organização que consegue prever esse diferencial. Os custos de aquisição dos
recursos antes de uma forte competição são relevantes e são denominados limites ex ante para a
competição (PETERAF, 1993).
Oliver (1997) complementa os estudos supracitados adicionando o elemento da influência
do contexto social no desenvolvimento dos recursos diferenciais, fontes de vantagem competitiva
sustentável. Desta forma, para Oliver (1997), as organizações dependem de capital institucional
para que seja possível o desenvolvimento de recursos VRIN. Segundo Oliver (1997, p. 709),
capital institucional “é o contexto que rodeia os recursos e as estratégias de recursos que
melhoram ou inibem o uso ótimo de capital de recursos valiosos”. Em outras palavras, só há
criação de vantagem competitiva caso exista um contexto habilitador para alavancar os recursos
necessários.
O que se pode observar de semelhança entre as diferentes abordagens da RBV é que
todas se baseiam no fato de que os negócios são constituídos de pacotes de competências e
ativos idiossincráticos e difíceis de transferir, denominados de recursos (TEECE, 2007). A posse
destes recursos valiosos, raros, difíceis de imitar e que não são substituíveis, e em especial ter o
know-how (TEECE, 2007), são responsáveis pela manutenção da vantagem competitiva, pelo
menos durante determinado período de tempo. Isso pois a sustentabilidade dessa vantagem pode
se dissolver no caso de mudanças e inovações (BARNEY, 1991). Devido a essas características,
Eisenhardt e Martin (2000) argumentam que a RBV não explica a vantagem competitiva em
mercados cujo ambiente competitivo sofre constantes mudanças. Em ambientes turbulentos, a
capacidade dos gestores de “integrar, construir, e reconfigurar as competências internas e externas
para endereçar a esse ambiente de rápidas transformações” (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997,
p. 516), denominadas de capacidades dinâmicas, são a fonte de sustentabilidade da vantagem
 33

competitiva (EISENHARDT; MARTIN, 2000).

2.1.2 Capacidades dinâmicas e ordinárias

Enquanto os recursos formam uma base necessária para a execução de estratégias supe-
riores, sem que sejam combinados de forma a gerar capacidades e rotinas, não há geração de
valor (WINTER, 2003). Segundo Winter (2003, p. 991) capacidades são “rotinas de alta ordem
(ou uma coleção de rotinas) que unidas à implementação de seus fluxos de entrada, conferem
à gestão uma série de opções de decisões para produção de saídas significativas”, enquanto
rotinas são resultantes principalmente de conhecimento adquirido e padronizado, o qual pode
ser realizado de forma repetida, ou quase repetida (WINTER, 2003). Neste sentido, observa-se
que as capacidades, conforme a definição acima, estão relacionadas com a forma pela qual a
organização gera lucros no momento (LAAKSONEN; PELTONIEMI, 2018).
Com o aumento da velocidade de transição de diversos mercados, nota-se a possibilidade
de estas capacidades se tornarem obsoletas. Inovações tanto radicais quanto incrementais, novos
entrantes, avanços científicos e tecnológicos e pressões ambientais e sociais constantemente
desafiam o conjunto de capacidades das organizações (TEECE, 2007). Destarte, existe a necessi-
dade do desenvolvimento do potencial de reconfiguração das capacidades e rotinas existentes
para se adequar e antecipar a um ambiente mutável (TEECE, 2017). Separa-se, portanto, entre
capacidades ordinárias e capacidades dinâmicas, nas quais as primeiras são responsáveis por
gerar lucro no momento, e as segundas pela percepção e realização de mudanças necessárias
(LAAKSONEN; PELTONIEMI, 2018).
Aliadas à RBV, as capacidades ordinárias formam, portanto, a base para a criação de
vantagens competitivas, enquanto que as capacidades dinâmicas têm como objetivo manter o
alinhamento competitivo ao longo do tempo, ao criar e aproveitar oportunidades estratégicas
(EISENHARDT; MARTIN, 2000). No contexto de modelos de negócios, Teece, Peteraf e
Leih (2016) argumentam que a arquitetura de criação e entrega de valor é realizada através do
desenvolvimento de capacidades ordinárias superiores. Com isso, nota-se que as capacidades
ordinárias executam o MN atual, cujo desdobramento resulta no desempenho da organização. A
otimização do fluxo de valor em um MN passará, portanto, pelo desenvolvimento de capacidades
ordinárias compatíves e complementares.
Conforme aqui exposto, a criação de capacidades e rotinas é resultado do conhecimento,
principalmente tácito, no momento da tomada de decisão sobre qual é a melhor forma de fazer
negócios naquele instante (GIROTRA; NETESSINE, 2013). Nota-se, portanto, que não significa
que seja a melhor, ou nem que continuará sendo. Com isso, argumenta-se que o desenvolvimento
de capacidades dinâmicas é crucial para que uma organização seja capaz de manter sua posição
competitiva (LAAKSONEN; PELTONIEMI, 2018). Isso pois, para manter vantagem competitiva
 34

é necessária a evolução constante do MN da organização, seja para aumentar sua eficiênca

(exploitation) quanto para buscar novas oportunidades de negócios (exploration) (O’REILLY;
TUSHMAN, 2008; TEECE, 2017).
Feiler e Teece (2014) argumentam que, ao contrário das capacidades ordinárias, as dinâ-
micas dificilmente resultarão de rotinas, pois estão intrinsecamente relacionadas ao contexto
específico da necessidade de reconfiguração. Portanto, partem de uma capacidade de percepção
de oportunidades que direciona o desenvolvimento de novas capacidades ordinárias (TEECE,
2007; PAVLOU; SAWY, 2011; TEECE, 2017). Após perceber uma oportunidade ou uma ne-
cessidade de mudança, é necessário mobilizar recursos, como capital humano e financeiro e
as partes interessadas, para que seja possível capturá-la (FEILER; TEECE, 2014). Por fim,
após compreender como é possível capturar a oportunidade, desenvolve-se o negócio através
da criação e evolução de novas capacidades e recursos, denominado de processo de transforma-
ção (MEZGER, 2014). Define-se, portanto, as capacidades dinâmicas como as capacidades de
perceber, aproveitar e transformar.

2.2 Modelos de Negócio

O conceito de modelo de negócio (business model) foi citado pela primeira vez na literatura
em 1957, e pode ser encontrado naela regularmente ao passar dos anos (OSTERWALDER et al.,
2004). Apesar de o termo ser conhecido há mais de 50 anos, ele foi por muito tempo utilizado
como modelo de processos no contexto de tecnologia da informação. Apenas em 1975 foi
citada uma possível utilização de modelo de negócio como uma ferramenta de gestão. O termo,
entretanto, continuou a ser utilizado por muito tempo como uma atividade de operação para
modelagem de sistemas e só teve maior relevância com o avanço tecnológico e o início dos
negócios eletrônicos. Com isso, passou a ser uma apresentação integrada da empresa, a fim de
contribuir para o sucesso da gestão e sua tomada de decisões (WIRTZ et al., 2016).
Nos anos 2000, com o crescimento dos negócios baseados em internet, o termo se tornou
um jargão e, durante esse período, havia uma concepção errônea de que a organização não
precisava nem de estratégia, nem de clientes, apenas de um modelo de negócio que prometesse
retornos descomunais em um futuro obscuro (MAGRETTA, 2002). Diversos investidores e
empreendedores acreditaram nesta má definição e falharam nos seus negócios. A Webvan, por
exemplo, investiu enormes quantias em marketing para venda de vegetais online, porém, a lógica
do negócio não fazia sentido, já que os clientes não estavam dispostos a pagar mais para comprar
vegetais online, além da desconfiança de realizar tal ato (MAGRETTA, 2002). Os exemplos de
empresas que caíram nesta mesma armadilha são numerosos na literatura (MAGRETTA, 2002;
CHESBROUGH; ROSENBLOOM, 2002) e, devido a eles, aumentaram-se as incertezas em
relação aos MNs (MAGRETTA, 2002), o que é demonstrado claramente com o manifesto de
 35

Porter (2001), endereçando a palavra MN como parte de um léxicon destrutivo da internet.

Em despeito deste descrédito inicial sobre MNs, diferentes pesquisadores trabalharam para
demonstrar sua relevância no sucesso das organizações (MAGRETTA, 2002; CHESBROUGH;
ROSENBLOOM, 2002; OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010; TEECE, 2017). Magretta (2002),
em seu artigo seminal sobre MNs, enaltece o MN, que seria análogo a uma história que conta
como uma organização funciona e que responde a perguntas cruciais para o sucesso de qualquer
negócio, como: quem é o cliente? O que o cliente valoriza? Como é possível fazer receitas
com esse negócio? Qual é a lógica que explica como o valor é entregue aos clientes a um custo
apropriado? Da forma que é colocado o MN, se propõe uma narrativa coerente, sem a qual
o negócio não faz sentido (MAGRETTA, 2002). Toda organização, portanto, precisa de um
MN adequado para ser bem-sucedida. Isso pois, segundo Shafer, Smith e Linder (2005), o MN
representa a lógica de criação e captura de valor, sendo que, se a lógica não fizer sentido, haverá
quebra no fluxo de valor e, consequentemente, na competitividade.
Inicialmente, com a percepção da relevância de MN no sucesso e na manutenção da
competitividade, publicações não acadêmicas ganharam força (ZOTT; AMIT; MASSA, 2011).
O tema ganhou também atenção de acadêmicos, o que resultou em um crescimento acelerado de
publicações sobre MN (CHESBROUGH; ROSENBLOOM, 2002; MORRIS; SCHINDEHUTTE;
ALLEN, 2005; SHAFER; SMITH; LINDER, 2005; ZOTT; AMIT; MASSA, 2011). Diversos
métodos e modelos, bem como as composições e os componentes que fazem parte destes, foram
propostos na literatura a fim de determinar o que são MN, e quais elementos os compõem. Tais
métodos têm o objetivo de auxiliar na compreensão da lógica de como melhor modelar o negócio
a fim de obter lucros acima da média ou vantagem competitiva (WIRTZ et al., 2016).
Osterwalder e Pigneur (2010), por exemplo, sugerem entender e propor MN por meio
da ferramenta visual denominada Canvas, composta por nove blocos basais de representação
(Figura 5).
 36

Figura 5 – Modelo de negócio Canvas

Parceiros Atividades Proposta de Relacionamento Segmento

Chave Chave Valor com o cliente de Clientes

Recursos Canais
Chave

Estrutura de Arquitetura
Custos de Receitas

Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010)

O lado direito do quadro representa o mercado: qual a proposição de valor que atende às
necessidades de quais segmentos de clientes; quais canais serão utilizados para a entrega do valor
proposto; como será mantido o relacionamento com os clientes, com o intuito de adquiri-los e
mantê-los; e, por fim, quais mecanismos, ou qual arquitetura de receitas, serão utilizados para
capturar parte do valor criado, proposto e entregue. O lado esquerdo representa a estrutura interna
da empresa, necessários para criação do valor proposto: quais os principais recursos e atividades
chave necessários para criar e entregar os valores estabelecidos e quais parcerias chave serão
definidas para se obter recursos, atividades e capacidades que não são produzidos pela empresa;
esses três pontos demandam uma estrutura de custos que os suportem, de forma que a lógica do
modelo deve gerar renda quando as receitas obtidas e os custos necessários forem considerados
(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010).
Johnson, Christensen e Kagermann (2008) propõem o entendimento de MN por meio da
ferramenta de “quatro caixas”, composta por quatro elementos: a proposta de valor ao cliente,
representando a união entre um problema/necessidade do mercado com uma proposta de valor
adequada; a fórmula de lucro, que viabiliza um MN, já que o sucesso do negócio depende
da geração de lucros, ou seja, não adianta obter uma proposta de valor adequada ao cliente,
se ela é inviável financeiramente; e, por fim, recursos e processos chaves que criam o valor
proposto. Conforme argumentado por Johnson, Christensen e Kagermann (2008), o elemento
mais importante na criação de modelos de negócio é a proposta de valor ao cliente, que consiste
em encontrar um trabalho a ser feito (job to be done). Em outras palavras, encontrar problemas
 37

dos clientes que ou não foram solucionados, ou para os quais exista a possibilidade de se propor
uma solução melhor (JOHNSON; CHRISTENSEN; KAGERMANN, 2008). A proposta de
solução para o problema em questão deve levar em consideração as competências, os recursos e
as capacidades da organização, a fim de modelar como esse valor pode ser criado e, ao mesmo
tempo, potencializar os diferenciais que garantem a difícil imitação pelos competidores (TEECE,
2017). A Figura 6 contém o MN quatro caixas, proposto por Johnson, Christensen e Kagermann
(2008).

Figura 6 – Modelo de negócio quatro caixas

Proposta de Valor ao Cliente (CVP)

 Clientes alvo
 Trabalho a ser feito: solucionar um
problema importante para preencher
uma necessidade importante do
seegmento de clientes.
 Oferta: satisfaz o problema
ou preenche a necessidade.
É determinado não apenas
pelo que é vendido, mas
também como é vendido

FÓRMULA DE LUCRO

 Modelo de receita: Quanto dinheiro

pode ser feito: preço x volume. Volume
pode ser traduzido em termos de
mercado: tamanho, frqeuência de compra,
vendas complementares, etc.
 Estrutura de custos: como os custos são
alocados: inclue custo dos ativos chave,
custos diretos, custos indiretos,
economias de escala
 Modelo de Margem: Quanto de margem
cada transação deve ter para atingir os
níveis desejados de lucro.
 Agilidade de recursos: Quão rápido os
recursos devem ser utilizados para
suportar o volume alvo. Inclue os lead
RECURSOS CHAVE times, saídas, giro de inventário,
utilização de ativos e assim por diante.
Necessários para entregar a CVP
de forma lucrativa. Deve incluir:

 Pessoas
 Tecnologia, produtos
 Equipamentos
 Informação
 Canais PROCESSOS CHAVE, bem como as
 Parcerias, alianças regras, métricas e normas, tornam a entrega
lucrativa da CVP, de forma repetível e
 Marca
escalável. Pode incluir:

 Processos: design, desenvolvimento

de produto, sourcing, manufatura,
recrutamento e treinamento, TI.
 Regras e métricas: requerimentos de
margem para investimentos, termos
de crédito, lead times, termos do
fornecedor.
 Normas: tamanho da oportunidade
necessária para investimento,
aproximação de clientes e canais.

Fonte: Johnson, Christensen e Kagermann (2008)

 38

Casadesus-Masanell e Ricart (2010) propõem uma correlação entre estratégia, modelo de

negócio e táticas. Para Casadesus-Masanell e Ricart (2010), MN é uma relação de escolhas e
consequências, na qual a estratégia tem o papel de selecionar as escolhas, verificar as consequên-
cias de cada uma e da subsequente lógica de fluxo de valor. Desta forma, definem que modelo
de negócio é “o reflexo da estratégia realizada pela organização” (CASADESUS-MASANELL;
RICART, 2010 p.195). O modelo proposto pelos autores consiste na análise sistêmica de causa e
efeito das escolhas e consequências, a fim de identificar ciclos virtuosos para desenvolver uma
lógica de fluxo de valor que resulte em vantagem competitiva. Casadesus-Masanell e Ricart
(2010) analisam o modelo de negócio da Ryanair, do ponto de vista de escolhas, consequências e
ciclos virtuosos, em que o valor é potencializado pelas relações sistêmicas a fim de explicar a
vantagem competitiva da organização (Figura 7).

Figura 7 – Modelo de negócio escolhas e consequências Ryanair

Baixo custo
variável

Sem
refeições

Nada é de
graça Receita
adicional
Baixa expectativa de
qualidade de serviço Reinvestir

Alto lucro
Baixo
custo fixo
As menores tarifas
Poder de barganha
com os fornecedores

Alta utilização de
aeronaves

Alto
volume

Fonte: Casadesus-Masanell e Ricart (2010)

No modelo, os itens sublinhados são escolhas deliberadas. O item na caixa representa uma
consequência rígida, ou seja, que demora para ser alterada mesmo que se altere as escolhas, e os
itens não sublinhados e sem caixa são as consequências flexíveis, que são alteradas automatica-
mente perante quaisquer mudanças nas escolhas. Por exemplo, aumentar os valores das tarifas
automaticamente diminuiria o volume, que reduziria a utilização das aeronaves e o poder de
barganha com os clientes. Porém, o aumento dos custos fixos levaria um tempo para ocorrer,
já que o volume, o poder de barganha e a utilização das aeronaves diminuiriam ao longo do
tempo, e não instantaneamente (embora elas sejam alteradas instantaneamente, o decréscimo
 39

significativo ocorre ao longo do tempo) (CASADESUS-MASANELL; RICART, 2010).

O principal objetivo do modelo consiste em compreender essas interações e como elas se
potencializam em ciclos virtuosos, como por exemplo: as menores tarifas levam a um volume
maior, que aumenta o poder de barganha com os clientes, de forma a possibilitar a redução do
custo fixo que, por sua vez, reforça as menores tarifas (CASADESUS-MASANELL; RICART,
2010). Não faria sentido acrescentar refeições, mimos e capacitação de ótimo relacionamento
com o cliente, já que estes elevariam o valor das tarifas e reduziriam o potencial do valor proposto
que é justamente ser o mais barato. Por isso, nada ser de graça e o não oferecimento de refeições
são escolhas que corroboram a lógica de criação de valor.
Wirtz et al. (2016), DaSilva e Trkman (2014) e Teece (2017) confirmam a visão de
Casadesus-Masanell e Ricart (2010) de que, de fato, a estratégia e os modelos de negócio são
conceitos que se interceptam, por mais que diferentes, de forma que a concepção da estratégia
tem como resultado o MN. Este é considerado uma representação das arquiteturas da organização,
que retratam a lógica central do fluxo de valor do negócio (TIMMERS, 1998). A construção de
seus elementos consiste no reflexo do posicionamento no mercado, dos recursos, das capacida-
des e das atividades a serem realizadas, como o diferencial, que são resultantes da estratégia
(CASADESUS-MASANELL; RICART, 2010).
Nesta linha de raciocínio, após analisar as diferentes definições de modelo de negócio,
Wirtz et al. (2016, p. 41) o definem como “[. . . ] uma representação simplificada e agregada das
atividades relevantes da organização”. Desta forma, descrevem a transformação de informação
comercializável, de produtos e/ou serviços, de recursos e de capacidades em componentes
que agregam valor, e ainda quais aspectos estratégicos direcionados à obtenção de vantagem
competitiva são considerados.
Ressalta-se que, assim como as capacidades ordinárias, MN não é um conceito estático.
Existe a necessidade de constante evolução no MN para se adaptar às mudanças no ecossistema e,
com isso, garantir a vantagem competitiva (WIRTZ et al., 2016; VELU, 2017). Logo, nota-se que
a importância estratégica do conceito de MN está diretamente relacionada à capacidade dinâmica
atrelada ao desenvolvimento de novos MN – seja uma evolução incremental (exploitation) ou o
desenvolvimento de novos negócios (exploration).
Desta forma, a estratégia envolve a visão, o direcionamento e o posicionamento no mercado,
no que tange a seleção de em quais mercados atuar, de análises de competidores e dos recursos e
capacidades internas disponíveis/necessários para criação de vantagem competitiva (BARNEY,
1991; WIRTZ et al., 2016). Envolve, assim, decisões de médio e longo prazo, enquanto o modelo
de negócio é, segundo Casadesus-Masanell e Ricart (2010), o reflexo destas decisões em curto
prazo. DaSilva e Trkman (2014) complementam ainda que, para obter sucesso na operacionaliza-
ção da estratégia em execução bem-sucedida de um MN, é necessário o desenvolvimento das
capacidades dinâmicas como intermediário, conforme mostrado na Figura 8, a fim de realizar a
 40

manutenção da vantagem competitiva.

Figura 8 – Relação entre estratégia, capacidades dinâmicas e modelo de negócio - obtenção de

vantagem competitiva

Perspectiva a
longo prazo

Estratégia

Perspectiva a
médio prazo
Capabilidades
Dinâmicas

Modelo de
Perspectiva a Negócio
curto prazo

Fonte: DaSilva e Trkman (2014)

Foram aqui apresentadas algumas das definições de MN propostas na literatura, bem como
algumas tentativas de correlacionar o conceito de MN com estratégia e capacidades dinâmicas.
Existem outras definições, e cada uma leva em consideração diferentes elementos e blocos de
construção, que segundo Shafer, Smith e Linder (2005) ocorre devido à busca para solucionar
questões relevantes à situação abordada pelos diferentes autores. Porém, não é o foco da presente
dissertação realizar um levantamento de todos esses modelos, bem como os créditos e descréditos
de cada um e sim compreender como se pode desenvolver a capacidade de IMN. Desta forma,
embora exista, de fato, falta de consenso no que permeia a definição clara do que é um modelo
de negócio, torna-se relevante para esse trabalho identificar a definição que tenha maior claridade
e abrangência, bem como a melhor correlacionada com o conceito de IMN.
Considerando estudo realizado por Foss e Saebi (2017a), que aponta para a direção de que,
independente de quais blocos de construção fazem ou não parte de um MN, há uma convergência
no que tange a aceitabilidade desse modelo descrever “a arquitetura de como criar e entregar valor
e os mecanismos empregados para capturar parte desse valor, empregados por uma organização”
(TEECE, 2010; FOSS; SAEBI, 2017a). É o termo “arquitetura” que torna tal definição relevante,
pois está relacionado com a visão sistêmica de MN, ou seja, é considerado um sistema complexo
(FOSS; SAEBI, 2017a). A principal característica de um sistema é que “o todo é maior que a
soma de suas partes” (BERTALANFFY, 1968), o que ressalta a importância da inter-relação de
suas partes, e não apenas de quais blocos as compõem isoladamente. Tal fato está intrinsecamente
 41

relacionado à explicação do por quê as organizações que competem com os mesmos componentes
de MN têm diferenças radicais em seu desempenho (FOSS; SAEBI, 2017a).
A visão sistêmica, embora tenha suas origens na biologia, é amplamente aplicada a outros
campos de pesquisa, como na gestão de negócios, por exemplo (SCHIUMA; CARLUCCI;
SOLE, 2012). Atrelado a isso está o fato de que a visão sistêmica é uma forma poderosa de se
compreender sistemas reais, já que estes estão imersos em complexidade dinâmica cujas causas
e cujos efeitos não são, em sua boa parte, explicados pelo raciocínio tradicional linear (SENGE,
2006). Um sistema, portanto, compreende não apenas as partes, mas também as influências que
cada uma exerce sobre a outra, ou seja, o sistema como um todo influencia o comportamento
de suas partes, bem como suas partes influenciam o comportamento do todo (BERTALANFFY,
1968). Central ao conceito de visão sistêmica está o fato da relevância em se analisar a estrutura
total dos problemas, isto é, ver as partes e suas interrelações para enxergar o todo (SENGE,
2006).
Senge (2014) cita o exemplo de uma fábula hindu: o dilema dos sete cegos e um elefante. A
busca pela verdade é realizada inicialmente por seis deles, e cada um analisa uma parte diferente
do elefante. Um apalpa a barriga e conclui que se trata de um ser imenso e de força descomunal,
outro apalpa as presas e discorda do primeiro, alegando que é uma arma pontiaguda, o terceiro
segura o rabo e diz que é uma rocha amarrada numa corda, e assim sucessivamente em uma
discussão sem fim. Sem um consenso, o sétimo cego solicitou a ajuda de um menino e pediu
para que ele descrevesse a figura. O sábio notou então que todos os seis estavam certos e errados
ao mesmo tempo, pois a criatura era tudo ao mesmo tempo. Porém, nenhuma parte separada
explicava o todo. O sábio conclui, portanto, que o comportamento do homem perante a verdade
é que estes pegam apenas uma parte, pensam que é toda a verdade, e continuam tolos (SENGE,
2014).
A partir dessa fábula, considerar o MN como um sistema auxilia a compreender também
que as inter-relações entre o microambiente organizacional e seu ecossistema são relevantes no
resultado esperado de um MN. Desta forma, a aplicabilidade de um MN depende diretamente
do ecossistema em que está imerso e, uma vez que as interações sistêmicas se alterem, afetarão
o sucesso do MN. Como o exemplo de Magretta (2002) em relação à implementação do MN
da Disney: este foi bem-sucedido nos EUA, porém não obteve sucesso quando exatamente
replicado na Europa, outro ecossistema (MAGRETTA, 2002). Estudo de Dreyer et al. (2017), que
analisa sistemicamente diferentes MNs e como estes devem ser adaptados quando considerados
diferentes contextos para obter sucesso, corrobora esta visão. A definição adotada por esse
trabalho, portanto, é a de Teece (2010), de que um MN é “a arquitetura de como criar e entregar
valor e os mecanismos empregados para capturar parte desse valor, por uma organização” e que
o principal componente do MN são as complementaridades - resultantes da sinergia entre as
diferentes capacidades ordinárias desenvolvidas (FOSS; SAEBI, 2017a).
 42

A visão sistêmica de MN também está vinculada com a identificação de oportunidades, já

que o aumento de conhecimento gerado pela visão holística do negócio sustenta a análise das
relações de causa e efeito a fim de “fazer sentido” (sense making) e, desta forma, melhorar as
tomadas de decisões estratégicas (WIRTZ et al., 2016). Nota-se que, seguindo esta lógica, as
diferentes ferramentas e arquiteturas de modelos de negócio propostos demonstrarão ter, em
sua utilização, diferentes vantagens e desvantagens. Por exemplo, a ferramenta visual Canvas
(Figura 5) é de fácil visualização, integra diferentes partes da organização em seu design, aumenta
o conhecimento sobre modelo de negócio, pode ser constantemente representada e é fonte de
ideação sobre possíveis diagnósticos e propostas de melhoria (TäUSCHER; ABDELKAFI, 2017).
Vale ressaltar que a utilização do Canvas está vinculada ao aumento do conhecimento e da visão
holística do negócio, porém, não afeta a criatividade positivamente. Com isso, sua utilização deve
estar vinculada a outros mecanismos para aumento de criatividade (TäUSCHER; ABDELKAFI,
2017).
Já a análise sistêmica de componentes do modelo de negócio (Figura 7) auxilia na compre-
ensão da lógica subjacente (SHAFER; SMITH; LINDER, 2005; CASADESUS-MASANELL;
RICART, 2010) e na sinergia entre os diferentes elementos e escolhas, que sustentarão o sucesso
do modelo de negócio proposto. A arquitetura proposta por Johnson, Christensen e Kagermann
(2008) tem a vantagem de focar no prisma da proposta de valor ao cliente, chave para um design
de sucesso de qualquer modelo de negócio, já que, sem uma proposta de valor adequada, o
modelo não será sustentável por não atrair market share suficiente (JOHNSON; CHRISTENSEN;
KAGERMANN, 2008).
Por esse motivo, a utilização dos modelos aqui mostrados pode ajudar a responder as
perguntas propostas por Magretta (2002) e a definir uma história. Porém, chegar a um MN de
sucesso não é uma tarefa fácil, e devido à natureza de incertezas que envolve a obtenção de
respostas valiosas (TEECE; PETERAF; LEIH, 2016), há a necessidade de colocar em teste a
história, a fim de verificar se a narrativa bate com o observado na prática (MAGRETTA, 2002).
Nas palavras de Magretta (2002, p. 4), “a modelagem de negócio é o equivalente gerencial ao
método científico – inicia-se com uma hipótese, que é então testada em ação e revisada quando
necessário”.
Os modelos de negócio, portanto, se tornam um diferencial competitivo a partir do momento
em que são meios para a implementação e influência da formulação de estratégias, de forma
a identificar problemas e oportunidades no mercado, mapear quais as possíveis maneiras de
resolveê-los através de uma proposta de valor adequada e auxiliar no desenvolvimento de
uma arquitetura de entrega e captura deste valor condizente. Com isso, há o intuito de gerar
sinergias com as necessidades do segmento de clientes e, ao mesmo tempo, com as capacidades,
os diferenciais e os recursos internos da organização. Por fim, os modelos de negócio têm
diferencial competitivo ao identificar potenciais parceiros chave complementares para sustentar
 43

a criação bem-sucedida do valor proposto (TEECE, 2017). O design de IMN possui, portanto,
potencial de melhoria da vantagem competitiva e sobrevivência das organizações (ZHANG et al.,
2017) e, por isso, o desenvolvimento dessa capacidade é fundamental (SOSNA; TREVINYO-
RODRíGUEZ; VELAMURI, 2010; DILGER; JOVANOVIć; VOIGT, 2017; ZHANG et al.,
2017). A fim de melhor compreender esse fenômeno de IMN, é relevante compreender primeiro
alguns aspectos relacionados à inovação como um todo.

2.3 Inovação
Inovação é um campo de pesquisa que consiste na união entre uma invenção e sua explo-
ração com o fim de gerar valor (ROBERTS, 1988). Uma invenção consiste na formulação de
ideias que possam ser utilizadas na prática. A inovação é a combinação dessas ideias com todos
os estágios de extração necessários para a sua implementação prática de forma a permitir sua
utilização, disseminação e difusão (ROBERTS, 1988; MORTENSEN; BLOCH et al., 2005).
Roberts (1988) sumariza tal definição de inovação como: inovação = invenção + extração.
As origens da competição baseada em inovação partem de estudos de Schumpeter (1934),
que apontam os negócios como sendo providos de ciclos de vida, de seu início até sua morte, com
períodos intermitentes de caos e estabilidade. Neste sentido, existem os períodos de crescimento,
os quais são regidos pela replicação e pelas evoluções incrementais e momentos em que uma
inovação radical é proposta, gerando disrupção nas indústrias, período denominado de “caos
criativo” (CAMISóN; MONFORT-MIR, 2012; ARCHIBUGI, 2017). Devido aos elementos da
competitividade entre as organizações e aos atributos que garantem o sucesso de uma frente
a suas concorrentes, embora exista relevância na busca por eficiência e por custos inferiores,
as inovações compõem o principal mecânismo de criação e manutenção da competitividade
(ABERNATHY; CLARK, 1985). Dessa forma, a inovação é um motor de renovação e criação
que reformula indústrias e cujo impacto ocorre em uma abrangência de quaisquer indústrias
durante qualquer período (ARCHIBUGI, 2017).
Nelson e Winter (2002) e Winter (2006) argumentam que, para se compreender diferenças
em competitividade entre as organizações, é relevante se considerar a capacidade de saber.
Isso devido ao fato de que as evoluções tecnológicas e a busca por melhorias de eficiência
geram alterações no panorama competitivo. Neste cenário, a estabilidade torna-se praticamente
impossível. Naturalmente, existe um movimento evolucionário de inovações em produtos e/ou
serviços, processos, novos mercados, fornecimentos e mudanças nas indústrias (WINTER, 2006).
Winter (2003) argumenta, portanto, que para que uma mudança ocorra de forma bem-sucedida
existe a necessidade de se desenvolverem novos conhecimentos para uma execução eficiente.
As diferenças entre as organizações nas capacidades de aprendizado resultam em diferentes
velocidades e potencial de imersão de novas tecnologias e de inovações que geram tais diferenças
 44

competitivas.
Desta forma, Schumpeter (1934) faz a distinção entre “meros gestores” e empreendedores.
Os meros gestores não levam a diferenças substanciais, já que cada um é apenas mais uma pessoa
realizando seu trabalho. Os empreendedores, por outro lado, são aqueles capazes de direcionar
a organização no caminho da mudança bem-sucedida (NELSON; WINTER, 2002), através da
busca deliberada por oportunidades, pela antecipação que buscara reduzir perdas de eficiência
no advento de mudanças, pelo ato de pensar em melhores caminhos para reconfiguração e
pela efetuação de transformação de capacidades. Nelson e Winter (2002) argumentam ainda
que, devido a essas características mutáveis do ambiente competitivo, o desenvolvimento da
capacidade de inovação é o principal diferencial competitivo das organizações.
Batabyal e Yoo (2017), por exemplo, avaliam o impacto da evolução e do crescimento
de uma indústria com base na inovação. Isto é, posicionam a inovação como principal fonte
criativa que permeia a evolução econômica mundial. Procuram, portanto, a conexão direta entre
a visão Schumpeteriana sobre o crescimento e evolução das diferentes economias, de forma a
explicar a conexão direta entre inovação e evolução. Ugur, Trushin e Solomon (2016), de maneira
semelhante, consideram a intensidade da Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) nas organizações e
seu desempenho, e demonstram que efetivamente existem períodos em que o foco em inovações
incrementais e melhorias levam a um desempenho superior, e que, contudo, o excesso de foco
nesse caminho reduz a eficiência. Isso em razão da existência de períodos em que uma busca
radical torna-se relevante. Nota-se, enfim, que o modelo de competitividade Schumpeteriano
baseado em inovação pode ser considerado (UGUR; TRUSHIN; SOLOMON, 2016). Dessa
forma, para a manutenção da competitividade, observa-se a importância da inovação e dos
motivos pelos quais se deve buscar de forma organizada o desenvolvimento da capacidade de
inovar e o balanceamento entre incrementalismo e radicalismo.
Conforme aqui exposto, o MN da organização representa como os recursos, as capacidades
e as rotinas são orquestrados para criar e entregar valor. Imersos neste contexto, os produtos
e serviços contemplam a materialização da proposta de valor para solucionar um problema
ou uma necessidade de determinadas partes interessadas e clientes. Somado ao raciocínio neo-
schumpeteriano apresentado por Nelson e Winter (2002) e Winter (2006), propõe-se aqui que
o pensamento em MN representa uma forma sistêmica de conduzir um mix evolucionário das
capacidades para alinhamento do posicionamento competitivo.

2.4 Inovação em Modelos de Negócio

O campo de estudo em IMN iniciou-se com o propósito de compreender disrupções geradas
por novos entrantes. O surgimento de novas empresas com diferentes lógicas de negócio que
obtiveram rápido crescimento, quando comparadas com outras de sua indústria, serviram de
 45

combustível para que diversos pesquisadores buscassem compreender, afinal, o que é uma IMN,
como e por que acontece. Praticantes, principalmente em relação a novos entrantes, passam
a buscar deliberadamente formas de criar novas lógicas de negócio, que possam responder
melhor às necessidades do macroambiente (CASADESUS-MASANELL; ZHU, 2013). Em
outras palavras, é possível dizer que a busca consiste em encontrar sistemas que tenham como
resultado ciclos virtuosos e menos quebras de valor, de forma a potencializar ao máximo o fluxo
de valor. Dilger, Jovanović e Voigt (2017) salientam ainda que, com o aumento da dinamicidade
do ambiente, essas inovações muitas vezes superam em relevância as inovações em produtos e
serviços. As organizações passam a buscar, portanto, vantagem competitiva através das IMN
(GEBAUER; HALDIMANN; SAUL, 2017; GüNZEL; HOLM, 2013; MARTINS; RINDOVA;
GREENBAUM, 2015; ZHANG et al., 2017).
Assim como o campo de MN, diversas definições são atribuídas ao conceito de IMN.
Casadesus-Masanell e Zhu (2013) definem IMN como a busca por novas lógicas de negócios
e novas maneiras de criar e capturar valor para as partes interessadas. Zhang et al. (2017, p.
499) acrescentam a importância e relevância estratégica dessa busca pelo potencial de encontrar
“novas fontes de criação de valor, baseado na inovação nos diferentes componentes de um modelo
de negócio e/ou das interações entre esses componentes”. Para Velu (2015), a IMN tem papel de
manter o desenvolvimento sustentável e a adequação às mudanças no meio ambiente, de forma a
aprimorar seu desempenho.
Segundo Amit e Zott (2012), IMN consiste em alterar os componentes, a estrutura ou a
governança presentes em um MN. O conteúdo diz respeito aos componentes discretos de um MN,
e a partir disso uma das possibilidades de IMN seria adicionar ou remover atividades. Utilizar
um novo canal para distribuição de valor seria uma forma de inovar em conteúdo. Outra possível
IMN resulta da modificação da forma com que as atividades são relacionadas, ou seja, alterar a
estrutura das interconexões entre as atividades. A introdução de uma plataforma que conecte as
diferentes partes, por exemplo, é uma forma de não alterar substancialmente o conteúdo, mas a
estrutura com que estes estão relacionados. A governança está relacionada às partes que executam
cada atividade; alterá-la diz respeito à mudança em quem executa as diferentes atividades e suas
interfaces em um MN. Um programa de terceirização (outsourcing) de uma ou mais atividades é
um exemplo deste modo de inovação (AMIT; ZOTT, 2012).
IMN está diretamente relacionada com a busca sistêmica por formas inovadoras de se
desenhar o fluxo de valor. Este pode ser tanto já existente, o qual a IMN visa aprimorar e cuja
eficiência visa aumentar, quanto completamente novo, até então desconhecido, com o qual a
IMN busca criar novos mercados. Dois exemplos citados por Johnson, Christensen e Kagermann
(2008) ilustram bem esses processos distintos. Há o exemplo da Hilti, uma empresa que vende
ferramentas para a indústria de construção, e cujo MN consistia na venda direta de produtos
aos seus clientes. Entretanto, a organização percebeu que seus consumidores geravam valor
 46

ao entregar os contratos, e não ao deter a posse das ferramentas. Com isso, a IMN resultou na
oferta de um serviço, com a proposta de alugar as ferramentas ao invés de vendê-las, conforme
a necessidade do cliente. Essa mudança aumentou significativamente a eficácia de seu MN.
Outro exemplo citado é o da Tata Motors, fabricante de carros indiana, cuja IMN se iniciou
com a observação de que, nas ruas da Índia, havia famílias de baixa renda que trafegavam em
cinco pessoas em cima de uma moto. Esse fato estava vinculado à falta de recursos financeiros
para aquisição de um carro, automóvel mais seguro e adequado para a situação. Ao observar
esse acontecimento – um mercado potencial ainda negligenciado – a Tata Motors decidiu
desenvolver um veículo acessível a essas famílias. A partir disso, a empresa endereçou um fluxo
de valor inexistente ao criar um MN completamente novo, uma vez que os MN tradicionais de
montadoras de veículos seriam inaplicáveis para essa situação, devido aos seus custos elevados
(JOHNSON; CHRISTENSEN; KAGERMANN, 2008). Em outras palavras, a Tata Motors
precisou desenvolver uma arquitetura de criação de valor nova capaz de sustentar tal proposta de
valor.
Propõe-se, desta maneira, que IMN seja resultante da alteração de um ou mais componentes
do MN (AMIT; ZOTT, 2012). Argumenta-se, porém, que dificilmente a inovação isolada em
apenas um ou dois elementos do MN seja possível. Devido à natureza sistêmica do MN, é
possível que a inovação em um componente dele culmine na necessidade de sua reconfiguração
sistêmica (arquitetural), para manter sinergia entre as suas partes (FOSS; SAEBI, 2017a). Porém,
observa-se que diferentes organizações possuem diferentes índices de complementaridades em
seu MN, o que as permite ou não executar inovações modulares. Desta forma, propõe-se que os
escopos das IMN irão variar conforme a intensidade das complementaridades (FOSS; SAEBI,
2017a):

• Intensidade baixa: IMN modular, na qual componentes isolados são alterados sem afetar
significativamente o restante do MN.

• Intensidade alta: IMN arquitetural, na qual existe a necessidade de reformulação sistêmica

do MN, pois as complementaridades resultam em alta conexão entre as atividades.

Além disso, por se tratar de inovação, o nível de novidade da IMN pode ser considerado
novo tanto para a organização como, até mesmo, para a indústria, pois, dentro de um balanço
entre exploitation e exploration a organização pode variar entre movimentos adaptativos e
antecipatórios. Neste sentido, uma inovação não precisa necessariamente ser inédita para a
indústria para gerar resultados financeiros. Foss e Saebi (2017a) propõem a tipologia contida na
Figura 9 para IMN, na abrangência de novidade e escopo.
 47

Figura 9 – Tipologia de IMN

Escopo
Novidade Modular Arquitetural
Novo para a organização IMN evolucionária IMN adaptativa
Novo para a Indústria IMN Focada IMN complexa

Fonte: Foss e Saebi (2017a)

São consideradas IMN evolucionárias as mudanças evolutivas que ocorrem naturalmente

no MN de uma organização ao longo do tempo, conforme esta aprende e busca maior eficiência.
IMN adaptativas estão relacionadas a mudanças sistêmicas no MN em resposta à evolução
do ambiente externo. Estas, porém, não são necessariamente novas para a indústria, embora
sejam novas para a empresa. Em termos de responsividade, tanto IMN evolucionárias quanto
adaptativas são ações reativas da organização perante as transições no ambiente competitivo.
Desta forma, tratam de inovações especialmente “puxadas” pelo mercado. As IMN focadas
e as complexas estão relacionadas a uma proatividade da organização em buscar mudanças
substanciais que reformulem indústrias. IMN focadas buscam inovar o MN de forma modular,
com ênfase em poucos componentes. Um exemplo seria a alteração da arquitetura de receitas,
de venda direta para patrocinado – oferta grátis ao consumidor final, monetizando através de
patrocinadores.. IMN complexas, por sua vez, derivam de alterações significativas no MN, que
resultam em disrupção substancial nas indústrias. A Uber, a Netflix e o AirBnB são exemplos,
através da criação de MN completamente novos, de reformulação de suas indústrias (FOSS;
SAEBI, 2017a), geralmente compõem inovações “empurradas” por tecnologias.
Em suma, nota-se que IMN têm dois objetivos distintos. Por um lado trata-se de um
processo contínuo de evolução e aprendizado para ganhos de desempenho no MN corrente, a
fim de se adequar às flutuações e turbulências no mercado e manter as capacidades ordinárias
alinhadas através de melhorias principalmente incrementais, objetivo denominado de exploitation.
Por outro lado, existe a necessidade de se antecipar às mudanças, com o intuito de direcionar o
mercado (SCHINDEHUTTE; MORRIS; KOCAK, 2008). Este esforço compreende a criação
de novos mercados, de imersão tecnológica, e de novas lógicas de otimização de fluxo de valor
dentro do MN que gera superioridade, como o caso da Netflix. Este segundo objetivo compreende
esforços de exploration, que são decorrentes da criatividade para gerar novos negócios de forma
radical.
Além do fato importante de se determinar o que é uma IMN, é relevante compreender
como esse fenômeno ocorre na prática. Nesse sentido, conforme aqui salientado no Capítulo 1,
diversos estudos têm sido realizados com esse intuito, porém sem um direcionamento claro e
tendo como resultado uma quantidade elevada de falhas (CHRISTENSEN; BARTMAN; BEVER,
 48

2016). Desta forma, esse trabalho buscou, de forma sistemática, compreender a totalidade desses
estudos, a fim de se obter uma arquitetura que integra as diferentes visões, com o propósito de
desenvolver um procedimento prático de “como desenvolver a capacidade de IMN”. Desta forma,
o Capítulo 3 aborda essa questão e demonstra o desenvolvimento do procedimento aplicado
nessa dissertação.
 49

3 EM DIREÇÃO A UMA ARQUITETURA INTEGRATIVA DE IMN

O presente capítulo contém a primeira etapa metodológica aplicada. Busca, através de

uma revisão sistemática compreensiva da literatura, integrar as diferentes linhas de pesquisa e
colaborar para a clareza de constructo de IMN, de forma a compreender como a capacidade
de IMN pode ser desenvolvida e qual sua relação com outros conceitos da gestão estratégica.
Em outras palavras, este capítulo demonstra como IMN se encaixam nas teorias de estratégia
organizacional. Para atingir esse objetivo, é feita uma análise profunda e compreensiva da litera-
tura aliada à busca deliberada por compreender como diferentes conceitos de gestão estratégica
se integram com IMN de forma coerente e lógica e, por consequência,uma arquitetura teórica
integrativa é desenhada.
Conforme aqui exposto, há uma elevada variedade de abordagens que culminam em uma
fragmentação do campo de pesquisa em IMN (FOSS; SAEBI, 2017b). Propõe-se que esta carac-
terística seja resultado da falta de clareza de constructo de IMN, bem como de congruência em
relação semântica aos outros campos de pesquisa relacionados (FOSS; SAEBI, 2017a). “Cons-
tructo” são representações abstratas de fenômenos que não podem ser diretamente observados
na prática e, por isso, são adotados para fins científicos (PRIEM; BUTLER, 2001). Segundo
Suddaby (2010) a claridade de um constructo está relacionada não apenas a sua definição clara,
mas também às condições em que esta é ou não é aplicada, à relação semântica com outros
conceitos associados e a uma coerência e consistência lógica dos argumentos. Há, portanto, papel
crucial da claridade para que haja uma coerência na linha de raciocínio da pesquisa efetuada
sobre determinado constructo e para que existam avanços significativos na fronteira da ciência
sobre esse fenômeno.
O estudo de Foss e Saebi (2017a) busca deliberadamente a resposta para parte dessa
questão relacionada ao constructo de IMN, principalmente no que tange uma definição clara.
Tal feito é realizado através de uma revisão compreensiva da literatura. O foco de pesquisa é
responder “o que são IMN?”. Entretanto, o estudo não responde a pergunta “como uma IMN é
realizada?” e tampouco compreende a relação semântica entre IMN e campos relativos, como
estratégia e capacidades dinâmicas. Embora outras revisões da literatura tenham sido realizadas
com relação ao tema de IMN (SCHNEIDER; SPIETH, 2013; FOSS; SAEBI, 2017b; WIRTZ
et al., 2016; WIRTZ; DAISER, 2017), o foco é a busca por uma definição conceitual sobre “o
que é IMN?” e “quando e por que IMN ocorre?”. Embora os modelos definidos encontrem
elementos antecedentes que motivam IMN, há pouca profundidade quanto às diferentes variáveis,
apresentadas como “caixas pretas”, de forma que a pergunta “como desenvolver a capacidade de
IMN?” e a relação semântica não são claramente respondidas. Para que haja avanço significativo
no campo de pesquisa de IMN é relevante, portanto, integrar diferentes estudos que buscam
responder “como desenvolver a cpacidade de IMN?”, de forma que seja possível contribuir para
 50

a clareza de constructo através da determinação das relações semânticas e de uma coerência

lógica de argumentação, que culminam em uma arquitetura teórica integrativa.

3.1 Procedimento aplicado

Segundo Kitchenham (2004), uma revisão sistemática da literatura é “[. . . ] um meio de
identificar, avaliar e interpretar toda pesquisa disponível relevante a uma pergunta de pesquisa
particular, ou área de um tópico, ou um fenômeno de interesse”. Desta forma, há diferentes
contextos e razões nos quais a aplicação desta metodologia é relevante. As principais razões,
segundo Kitchenham (2004), são: resumir as evidências existentes, identificar lacunas e propor
direcionamentos futuros e determinar uma estrutura para posicionar de forma apropriada as
pesquisas.
Uma revisão sistemática compreensiva não se limita a apenas demonstrar um panorama do
estado atual da pesquisa em relação ao tópico de interesse, mas faz proposições através da união
de outras áreas, para que o campo estudado se beneficie significativamente da pesquisa (WAMBA
et al., 2015). Com esse intuito, uma análise compreensiva visa abordar lacunas existententes ao
propor possíveis caminhos para superá-las. A revisão sistemática e compreensiva da literatura
deve, entretanto, ser conduzida de forma justa, levando em consideração os diferentes pontos
de vista existentes e, desta forma, reduzir os vieses relacionados ao interesse particular do
pesquisador (KITCHENHAM, 2004). Seguir, portanto, uma estratégia adequada de busca é vital
para a condução de uma revisão sistemática bem-sucedida.
A principal característica de uma revisão sistemática da literatura é apresentar etapas claras,
bem definidas e documentadas para garantir o rigor e a replicabilidade do estudo conduzido
(KITCHENHAM, 2004). Esse estudo partirá do procedimento proposto por Kitchenham (2004),
que consiste em duas etapas principais, o planejamento e a condução:

1. Planejamento:

• Identificação da necessidade de uma revisão

• Desenvolvimento de um protocolo de revisão

2. Condução:

• Identificação de pesquisa
• Seleção dos estudos primários
• Avaliação da qualidade do estudo
• Extração e monitoramento dos dados
 51

• Síntese dos dados

Para endereçar a questão exposta, foi desenvolvido o protocolo de pesquisa de forma a

garantir o rigor necessário. Conforme proposto por Kitchenham (2004) determinou-se primeiro a
estratégia de pesquisa, que engloba a seleção das palavras-chave e das bases de dados a serem
utilizadas. Selecionou-se para esse estudo as bases de dados Scopus, ScienceDirect e Emerald, já
que estas são consideradas as mais completas no assunto pesquisado. O termo “Business Model
Innovation” foi utilizado como parâmetro de busca, para encontrar publicações que o contêm
em seu título, resumo e/ou palavras-chave. A busca utilizou as aspas (”) a fim de investigar o
termo como um todo, e não suas palavras isoladamente. Optou-se pela busca sem combinações
com outros termos a fim de abranger diferentes pontos de vista, de forma consistente com o
objetivo da pesquisa. A busca inicial resultou em um total de 773 publicações, após eliminação
das duplicatas. A gestão destas foi realizada com o programa MSExcel.
A apuração inicial dos estudos fundamenta-se na criação de uma pergunta norteadora, que
orienta a busca e a interpretação, que filtra as publicações que endereçam o objetivo da pesquisa
da totalidade de estudos (KITCHENHAM, 2004). Com a pergunta norteadora em mente, faz-se
a leitura dos resumos e definem-se quais se enquadram no critério de eligibilade definido. O
critério utilizado por este trabalho foi a busca por publicações que explicitamente pretendiam
responder, de alguma forma, a pergunta “como desenvolver a capacidade de IMN?”. Nessa etapa
identificaram-se 400 publicações elegíveis.
Como etapa de garantia de qualidade das publicações, adotou-se a proposta de Ngai
e Wat (2002) e Wamba et al. (2015) de selecionar apenas artigos publicados em revistas in-
ternacionais, já que são o principal mecanismo utilizado por pesquisadores para adquirir e
disseminar conhecimento sobre determinado assunto. Além disso, foram selecionadas ape-
nas publicações revisadas por pares. Para este fim, utilizou-se a base Ulrichsweb (<https:
//ulrichsweb.serialssolutions.com/>), uma biblioteca que contém informações detalhadas das
revistas acadêmicas. Restaram 264 publicações.
A segunda etapa de garantia de qualidade das publicações foi efetuada com base no fator
de impacto SCImago Journal Ranking (SJR). A métrica SJR foi selecionada por ser um ranking
de prestígio, que leva em conta fatores tanto qualitativos quanto quantitativos para avaliar a
qualidade da revista. Para isso, considera que nem todas as citações são iguais e, portanto, existem
aquelas mais relevantes e as menos relevantes, de forma a mensurar o verdadeiro impacto de
determinada revista. Por se tratar de uma medida completa, foram considerados publicações em
revistas com SJR maior que 0,5. Esse fator foi estipulado pois engloba as revistas entre as 100
melhores nas áreas de interesse. Um total de 152 publicações foram selecionadas para a análise
profunda, composta pela extração de dados e informações pertinentes.
A etapa de extração e monitoramento dos dados foi realizada através da documentação
 52

das informações no programa MSWord. Todas as informações julgadas pelo pesquisador como
pertinentes para responder a pergunta norteadora foram sumarizadas neste documento para
análise e síntese dos resultados. Foram identificadas, nessa etapa, 27 publicações que não
respondiam a pergunta norteadora e, portanto, foram descartadas. A Figura 10 contém a estrutura
do protocolo de pesquisa realizado.

Figura 10 – Procedimento de revisão sistemática da literatura

PALAVRAS-CHAVE: ‘‘BUSINESS
MODEL INNOVATIO’’ - TÍTULO,
RESUMO OU PALAVRAS-CHAVE

1 IDENTIFICAÇÃO SCOPUS EMERALD SCIENCEDIRECT

DE PESQUISA

n = 773

SELEÇÃO DE ARTIGOS QUE

2 SELEÇÃO DOS AVALIAÇÃO
ABORDAM DELIBERADAMENTE
ESTUDOS DOS RESUMOS
‘‘COMO REALIZAR IMN’’

n = 400

3 AVALIAÇÃO DE REVISADOS POR PARES FATOR DE IMPACTO

QUALIDADE (ULRICHSWEB) (SJR)

n = 152

4 EXTRAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DOS

MONITORAMENTO DOS LEITURA PROFUNDA
RESULTADOS NO
DADOS DOS ARTIGOS
MSWORD

n = 125

5 SÍNTESE DOS
TABELA SÍNTESE ARQUITETURA TEÓRICA
RESULTADOS

Fonte: O Autor

3.2 IMN, capacidades dinâmicas e estratégia

A síntese dos resultados foi realizada através da análise total dos dados extraídos e do-
cumentada de acordo com a estrutura das capacidades dinâmicas, proposta por Teece (2017).
Esse modelo foi selecionado pois, ao longo da revisão, notou-se que todos os artigos, implícita
ou explicitamente, se posicionam em uma ou mais partes da estrutura e em fatores que as
habilitam/inibem, denominados de habilitadores e barreiras. Notou-se, ademais, a relevância em
analisar publicações que explicitamente conectam a estratégia com as diferentes capacidades,
como por exemplo, o estudo de Casadesus-Masanell e Zhu (2013), que analisa os momentos
 53

de exposição de um novo MN por um entrante. Os autores identificam quando é favorável ao

entrante competir com o novo MN, ou quando será negativo, de forma a favorecer o incumbente
que imitar o MN ou quando ambos podem se favorecer dessa inovação. Esse estudo demonstra
que, mesmo após identificar uma oportunidade, é importante considerar estrategicamente como
melhor aproveitá-la.
A observação de que todos os estudos de IMN, independente de seu contexto de aplicação,
se enquadram na conceptualização de capacidades dinâmicas, consiste na primeira contribuição
deste trabalho para tratar da lacuna de semântica dentro da clareza do constructo de IMN. Segundo
Suddaby (2010), a clareza de um constructo não é atingida apenas com uma clara definição, mas
também com a inter-relação entre outros constructos. Desta forma, há a necessidade de existir
uma coerência entre estes a fim de que façam sentido. Pode-se dizer, portanto, que o constructo
de IMN está imerso nos constructos de capacidades dinâmicas e estratégia, de forma que eles
são coerentes e “[. . . ] ficam juntos de uma maneira logicamente consistente” (SUDDABY, 2010,
p. 351).
Esta noção de coerência de claridade de constructo impacta positivamente o campo de IMN,
porque, embora muitos artigos proponham técnicas, ferramentas e abordagens diferentes para
atingir o objetivo de desenvolver a capacidade de IMN, o que pode ser interpretado como uma
aparente desconexão entre os estudos, quando se observa pelo prisma das capacidades dinâmicas
conclui-se que estes estão, de fato, na mesma direção. Isso pois, o conceito de capacidades
dinâmicas está intrinsecamente conectado com a teoria da contingência e, desta forma, não são
implementadas em forma de rotina, mas se adequam ao momento e contexto exatos, para atingir
o objetivo desejado (TEECE; PETERAF; LEIH, 2016). Exatamente o que se observa ao analisar
a situação global dos estudos de desenvolvimento de IMN.
Um exemplo de capacidade dinâmica, citado por Feiler e Teece (2014, p. 18) é “orquestrar
recursos humanos: recrutar, treinar e alocar talentos no tempo certo e de forma eficiente em
empreendimentos e projetos com valor econômico alto”, ou seja, a pessoa certa, no lugar certo,
fazendo a coisa certa, com as pessoas certas no momento exato. Este exemplo ilustra a aplicação
da teoria da contigência em uma capacidade dinâmica de diferente ordem. Assim sendo, os
projetos e empreendimentos são altamente diversos e únicos de forma que as combinações de
recursos humanos para cada situação seriam especiais e, portanto, a definição das equipes de
forma rotineira seria pouco eficaz.
De forma análoga, IMN também apresentam essa característica. Haverá momentos em
que existe a necessidade de alterar radicalmente o MN atual da organização e haverá outros em
que mudanças incrementais resultarão em maior impacto. Diferentes organizações partilham de
diferentes culturas, necessidades e dinâmicas de operação, de modo que responderão melhor a
diferentes abordagens e iniciativas. Grande parte dos estudos de implementação de IMN, por
exemplo, está relacionada a MN sustentáveis, nos quais é necessária mudança de paradigma
 54

de linear para o de “fechar o ciclo” (BALDASSARRE et al., 2017; WEISSBROD; BOCKEN,

2017; SOUSA-ZOMER; CAUCHICK-MIGUEL, 2017; JOYCE; PAQUIN, 2016). Motivados
principalmente por mudanças regulamentais, que direcionam um maior rigor quanto aos impactos
sociais e ambientais, observa-se consequência significativa na redução do ciclo de vida dos MN
analisados, que culminam na necessidade de IMN. Por isso, os estudos focam nas técnicas de
identificação de oportunidades, através de ferramentas dedutivas para unir os pilares econômico,
social e ambiental (Triple Bottom Line), e na gestão da mudança interna, com menos foco em
abstrações e metodologias exploratórias, tomadas como certas no âmbito de IMN.
Por outro lado, existem momentos em que o ciclo de vida do MN está em crescimento e,
no caso de alteração do MN, o que se observa é perda de desempenho (ASPARA; HIETANEN;
TIKKANEN, 2010). Nestes casos, Christensen, Bartman e Bever (2016) e Laudien e Daxböck
(2017b), por exemplo, propõem que se busque sistematicamente oportunidades de desenvolvi-
mento de novos MN para lidar com o ambiente turbulento e, desta forma, manter diferentes MN
em diferentes estágios de ciclo de vida. A coerência desta relação semântica aqui explorada,
portanto, visa contribuir para a claridade do constructo de IMN e explicar tais questões, que
são aparentemente dispersas. Com base no exposto, a Tabela 1 demonstra alguns exemplos
de como foram feitas as classificações das publicações, categorizadas conforme a estrutura
das capacidades dinâmicas. A tabela com a classificação de qual capacidade cada publicação
endereça é apresentada no Apêndice A.

Tabela 1 – Exemplos da classificação das publicações de IMN no enquadramento das capacidades

dinâmicas
Habilitadores

Transformar
Aproveitar

Estratégia
Barreiras

Sentir

Artigo Foco do Artigo

Estratégia para momento de imersão da IMN no mercado.
Casadesus-Masanell e Zhu (2013)
Proteção no início do ciclo de vida
Influências da cultura e design organizacional
Bock et al. (2012)
na flexibilidade estratégica
Relação entre ambidestria e IMN:
Markides (2013)
sinergias entre o MN atual e a IMN.
Ineficiências em tomadas de decisão:
Girotra e Netessine (2013) diagnosticar contextos, informação e atores
como percepção de oportunidades
Barreiras à IMN: lógica dominante,
Chesbrough (2010) capacidade de absorção, complementaridades e conflitos,
effectuation e gestão da mudança.

Fonte: O Autor

Logo, para responder a pergunta “como desenvolver a capacidade de IMN?”, faz-se

necessário responder a pergunta “como desenvolver as capacidades dinâmicas para IMN?” e
 55

“qual o papel da estratégia em direcionar a criação das capacidades dinâmicas?”. Na sequência,

portanto, serão exploradas as capacidades dinâmicas para IMN bem como suas microfundações
(Perceber, Aproveitar e Transformar), seus habilitadores e barreiras e o papel da estratégia.
Os resultados da revisão da literatura serão apresentados conforme as diferentes perspectivas
encontradas para cada um desses elementos, bem como as proposições de conceitos pouco
explorados, que podem complementar as lacunas encontradas. Apresenta-se a construção de uma
arquitetura teórica integrativa como saída da síntese das descobertas.

3.2.1 Capacidades dinâmicas e a teoria da contingência

As raízes das capacidades dinâmicas são provenientes do princípio de que, embora as

abordagens à gestão estratégica como as propostas por Porter (1980), Mintzberg (1978) e Rumelt
(1979) e a visão baseada em recursos propostas por Barney (1991), Grant (1991), Peteraf (1993)
e Penrose (1958) sejam importantes para a competitividade das organizações, e para o design de
novos MN, estas abordagens não explicam a obtenção de vantagem em ambientes em que as mu-
danças são rápidas e frequentes (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997; EISENHARDT; MARTIN,
2000; TEECE; LINDEN, 2017). As capacidades dinâmicas visam, portanto, explicar como os
recursos, competências e capacidades podem ser combinadas, desenvolvidas, implementadas
e protegidas de forma a resultar em manutenção de vantagem competitiva em ambientes cujo
principal fator de competição é a inovação (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997).
As capacidades acima citadas são denominadas de “dinâmicas” por retratarem essa capa-
cidade de coerência da organização perante um ambiente mutável, e se tratam de “capacidade”
por conotarem a aplicação da gestão estratégica para se adequar ao ambiente de mudanças
através da reconfiguração, adaptação e integração das habilidades internas e externas, recursos e
competências (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). Devido a esse caráter, parte-se do princípio
de que, além da necessidade de “extrair” valor (exploit) das capacidades atuais da organização,
bem como do MN atual ao aprimorar sua eficiência, existe também a necessidade de “explorar”
(explore) novas oportunidades e, consequentemente, novos MN e maneiras superiores de se fazer
negócios (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997; TEECE, 2007; O’REILLY; TUSHMAN, 2008;
TEECE, 2017).
Segundo Pavlou e Sawy (2011), o seu desenvolvimento está relacionado ao conhecimento e
aprendizado, porque novos conhecimentos, provenientes do microambiente, como a identificação
de uma potencial melhoria nos processos de criação de valor, ou do macroambiente, como a
observação de um segmento de clientes com necessidades não resolvidas ou mal resolvidas,
geram a necessidade de reconfiguração. Ou seja, “perceber” oportunidades, para que seja possível
criar novos MN, além de mobilizar os recursos necessários para “aproveitá-la” e, quando
necessário, “transformar” aspectos organizacionais, como rotinas, processos e cultura, a fim de
 56

adequá-lo ao novo cenário (TEECE; PETERAF; LEIH, 2016).

A relação entre capacidades dinâmicas e IMN, de forma explícita, é explorada por Mezger
(2014), Teece (2017), Laudien e Daxböck (2017a), Schneider e Spieth (2013), Arbussa, Bikfalvi e
Marquès (2017), Inigo, Albareda e Ritala (2017), Schindehutte, Morris e Kocak (2008), Ricciardi,
Zardini e Rossignoli (2016) e Desyllas e Sako (2013). Nota-se que a correlação entre capacidades
dinâmicas e IMN é, de fato, pouco explorada, sendo que apenas nove publicações do total de
125 tratam dessa questão explicitamente. Essa observação corrobora Foss e Saebi (2017b), que
apontam para o fato de que, provavelmente, IMN seja uma capacidade dinâmica, porém pouco
explorada na literatura.
Mezger (2014), por exemplo, busca uma visão baseada em capacidades de IMN. Através
de um estudo de múltiplos casos observa que em todos os casos as IMN se iniciaram através
da percepção de uma oportunidade. Os autores os denominaram de “percepção tecnológica”,
que significa transformar avanços tecnológicos em ideias para novos MN e “percepção de MN”,
que é a habilidade de reconhecer MN alternativos com base em raciocínio analógico com outras
indústrias. Após a identificação de oportunidades, propõe-se a experimentação com diferentes
combinações de conhecimento de mercado, tecnologia e modelos de negócio associados ao foco
em inovar diferentes componentes do MN. As capacidades de “perceber” e “aproveitar” têm
uma correlação iterativa, de forma que ciclos de aprendizado refinem os conhecimentos sobre as
oportunidades e as possibilidades de aproveitá-las, até encontrar um negócio viável. Efetua-se
a transformação, ou reconfiguração, como denominado pelos autores, através da seleção, da
alocação e do desenvolvimento de recursos e competências, das quais as consideradas estratégicas
são feitas internamente, e as demais por meio de parcerias (MEZGER, 2014).
Teece (2017) corrobora a visão de Mezger (2014) de que IMN são resultantes de “perceber”
oportunidades, “aproveitar” através do design de um MN adequado e “transformar” aspectos
quando necessário. O primeiro autor argumenta que esse processo é decorrente da combinação
do profundo conhecimento de mercado sobre as necessidades dos clientes por exemplo, com o
conhecimento interno, como tecnologias e processos e com o conhecimento sobre MN como das
diversas possibilidades de composição de MN de outras indústrias e das ferramentas adequadas
para modelagem. Além disso, Teece (2017) aponta para a necessidade de profundo alinha-
mento e direcionamento estratégico para que o desenvolvimento das capacidades dinâmicas seja
bem-sucedido. Isso pois a estratégia molda o design de MN bem como é moldada pelo MN
resultante e, além disso, o alinhamento entre o MN desenhado e o desenvolvimento de recursos
e complementaridades é chave.
Outros autores como Arbussa, Bikfalvi e Marquès (2017) e Ricciardi, Zardini e Rossignoli
(2016) complementam essa visão ao relacionar a flexibilidade estratégica como microfundação
das capacidades dinâmicas necessárias para desenvolvimento da capacidade de IMN. Arbussa,
Bikfalvi e Marquès (2017) analisam as capacidades de sensitividade estratégica, resourceful-
 57

ness, unidade de liderança e fluidez de recursos. A sensitividade estratégica está relacionada à

atenção e consciência gerencial para a percepção de oportunidades, cujo foco está na orientação
exploratória e capacidade de interpretação de informações relevantes. Ou seja, para “perceber”
uma oportunidade é necessário primeiro ser capaz de buscar, obter e interpretar informações
relevantes a esta que resultem em conhecimentos aplicáveis.
Resourcefulnes é a capacidade de solucionar problemas de forma criativa e com os recursos
existentes, semelhante à denominada “bricolagem empreendedora”. Ou seja, orquestrar os
recursos disponíveis para otimizar tanto a sensitividade estratégica como a criação de soluções.
Unidade de liderança concerne à motivação e à preparação para a mudança, bem como se
relaciona com a cultura organizacional, e atua como força moderadora das outras capacidades.
Atua como habilitador da mobilização de recursos necessária para “aproveitar” as oportunidades,
e também contribui na expansão de horizontes para obtenção de informações diferentes das
habituais. A fluidez de recursos, por sua vez, é a capacidade de reconfiguração e desenvolvimento
de novos recursos para executar novas atividades, característica necessária para “transformar”.
Observa-se, portanto, que a linha de pesquisa que correlaciona as capacidades dinâmicas
com a capacidade de IMN enfatiza a flexibilidade necessária para esse feito (TEECE, 2017;
ARBUSSA; BIKFALVI; MARQUèS, 2017; RICCIARDI; ZARDINI; ROSSIGNOLI, 2016).
Gerenciar os paradoxos de modo “e-e”, e não “ou-ou”, a fim de adequar as técnicas certas
ao momento certo e, por conseguinte, direcionar atenção, busca e criação de conhecimentos
chave (RICCIARDI; ZARDINI; ROSSIGNOLI, 2016). Um exemplo é a gestão dos paradoxos
de, ao mesmo tempo, “extrair” e “explorar” conforme a necessidade de momento, crucial para
direcionamento das capacidades dinâmicas para IMN (RICCIARDI; ZARDINI; ROSSIGNOLI,
2016). Desta forma, por muitas vezes, é essencial ser capaz de, paralelamente, evoluir um negócio
existente, potencializar os lucros e gerar novos negócios, para expandir os horizontes de atuação,
antecipar as mudanças e se adaptar a elas no ambiente competitivo. Destarte, constata-se a
dependência de IMN ao contexto em que se encontra e que a estratégia utilizada para direcionar a
percepção de oportunidades também direcionará as possibilidades de IMN (TEECE; PETERAF;
LEIH, 2016).
O balanço entre buscar maior eficiência de um negócio, foco dos campos de pesquisa
de estratégia organizacional, com a busca deliberada por novos negócios, foco da literatura de
IMN, são ambos resultantes do desenvolvimento de capacidades dinâmicas. Para desenvolver
um negócio é preciso enxergar uma potencial oportunidade, compreender e aprender sobre sua
realidade, desenvolver um MN adequado a esta, aprimorá-lo com novos conhecimentos e, por
fim, configurar rotinas e processos que entreguem valor e gerem lucro. Não basta apenas perceber
uma oportunidade se não existe a capacidade de criar uma solução e uma forma de entregá-la,
e capturar parte disso como lucros. Além disso, mesmo que se encontre uma oportunidade e
desenvolva-se um MN compatível, um crescimento de negócio que não seja bem gerenciado
 58

muitas vezes resultará em falhas.

Nota-se, portanto, que para desenvolver a capacidade de IMN é necessário ser capaz
de “perceber”, “aproveitar” e “transformar”. Desenvolver tais capacidades, entretanto, não é
tarefa trivial, e existem muitas variáveis que influenciam positivamente ou negativamente tal
desenvolvimento. Atenção à busca e interpretação de informações, por exemplo, é um recurso
limitado que depende de fatores relevantes para ser bem-sucedido (BOCK et al., 2012). Em
muitos casos, a experiência e as rotinas da organização, que são, ironicamente, o que as tornam
altamente eficientes, podem operar contra a capacidade de IMN, já que se corre o risco de ver
dificultada a abstração necessária (KOEN et al., 2010). A integração dos campos de pesquisa
em IMN dentro de estratégia, capacidades dinâmicas e habilitadores e barreiras visa, portanto,
compreender como superar as dificuldades relacionadas e, com isso, desenvolver uma arquitetura
que auxilie a compreendesão de como é possível o desenvolvimento da capacidade de IMN. A
Figura 11 denota a relação entre as capacidades dinâmicas e IMN.

Figura 11 – Relação entre as capacidades dinâmicas e IMN

Capacidades
dinâmicas

‘‘Perceber
‘‘Aproveitar’’ ‘‘Transformar’’ IMN
oportunidades’’

Fonte: O Autor

Conforme aqui exposto, os estudos relacionam diretamente as capacidades dinâmicas

com o conhecimento, bem como as abordagens propostas para IMN enfatizam os ciclos de
aprendizado e conhecimento. Para compreender melhor como os conceitos explorados para cada
capacidade influenciam no desenvolvimento da capacidade de IMN, faz-se necessário antes
compreender algumas características chave em relação a conhecimento.

3.2.2 Conhecimento

Davenport e Prusak (1998, p. 5) propõem que conhecimento “[. . . ] é um mix de experiên-

cias emolduradas, valores, informação contextual e insights de expertise que providenciam uma
estrutura para avaliar e incorporar novas experiências e informações” e, desta forma, é dependente
da mente dos conhecedores e, intrinsecamente nasce do individual (NONAKA; TAKEUCHI,
1995). À vista disso, o conhecimento está relacionado aos valores e crenças pessoais e respec-
 59

tivos modelos mentais, de maneira que se relaciona com a ação e interpretação (TSOUKAS;
VLADIMIROU, 2001). Logo, distingue-se conhecimento de informações e dados de forma que
informação e dados só são convertidos em conhecimento através da interpretação e julgamento
individual de itens e eventos, baseados em um determinado contexto ou teoria (TSOUKAS;
VLADIMIROU, 2001). Enquanto considera-se que dados são uma sequência organizada de itens
e eventos, como nomes de livros, as informações são consideradas como a organização desses
diferentes itens cuja relação entre si é explorada de forma que depende do contexto (TSOUKAS;
VLADIMIROU, 2001)
Nota-se, portanto, que diferentes indivíduos, apropriados de diferentes modelos mentais
que contêm diferentes teorias, crenças e valores, interpretarão de forma diferente a mesma
informação. Além disso, naturalmente considerarão diferentes pacotes de informação como
importantes. O estudo de Abebe e Myint (2018) ilustra bem essa situação, ao avaliarem as
diferentes composições de diversidade de função e de experiência na indústria em equipes de alta
gestão e como a pouca diversidade gera vieses cognitivos de seletividade de informações que
impedem a abstração para criação de novos MN (ABEBE; MYINT, 2018). De forma análoga,
Guo, Pang e Li (2018) salientam que a experiência e a baixa diversidade de conhecimento atuam
contra a criatividade no caso de IMN.
Exemplo de Polanyi (1962, p. 101) caracteriza bem esse processo ao citar o caso de
um estudante de medicina, durante um curso de análise de imagens de raio-X. A princípio, o
estudante observa em uma sala escura dois especialistas conversando sobre uma imagem do tórax
de um paciente, iluminada por uma luz fluorescente. Inicialmente, escuta esses especialistas
conversarem sobre diferentes aspectos dessa imagem em uma linguagem técnica. O estudante
no início do curso é incapaz de compreender e enxergar como os especialistas analisam, e não
possui conhecimento sobre as diferentes tonalidades de cor presentes na imagem e o que estas
significam.
Substancialmente, o modelo mental incompleto do estudante o impede de interpretar a
informação com maestria. Contudo, ao longo do curso, conforme começa a aprender os diferentes
conceitos, a linguagem técnica, como identificar os diferentes órgãos, o que significam os detalhes
de cores do raio-X, a informação da imagem do tórax do paciente se torna evidente o estudante
consegue enxergar as diferentes patologias e aspectos fisiológicos presentes na imagem. Uma
informação extremamente valiosa e explicativa para alguns (como os professores e especialistas
nesse exemplo) pode não ter valor algum para outros (o estudante no início do curso) e, por
esse motivo, considerada como dependente do contexto (TSOUKAS; VLADIMIROU, 2001;
PRAJOGO; OKE, 2016).
Nonaka, Toyama e Nagata (2000) argumentam ainda que, sem enxergar a complexidade
das interações humanas, não é possível compreender a organização como uma entidade criadora
de conhecimento, além de como o conhecimento se torna um diferencial. Segundo os autores, a
 60

organização é um local, no qual diferentes indivíduos transcendem a si mesmos, criam conheci-

mento e evoluem (NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2000; NONAKA; TOYAMA; NAGATA,
2000; NONAKA; KROGH; VOELPEL, 2006; TAKEUCHI; NONAKA, 2009). Neste local, onde
diferentes indivíduos interagem entre si, tal interação acontece diferentemente dependendo da
cultura (ALAVI; KAYWORTH; LEIDNER, 2005; SCHEIN, 2010; CHANG; LIN, 2015; WEI;
MIRAGLIA, 2017), dos modelos mentais, da visão compartilhada, do aprendizado, do trabalho
em equipe e do capital social (EDMONDSON, 1999; GARY; WOOD; PILLINGER, 2012;
SENGE, 2014; LEFEBVRE et al., 2016; DIXON, 2017). Desta forma, quando se trata de criação
de conhecimento em nível organizacional “um mais um pode ser mais que dois. Assim como
pode ser zero, se as interações entre os indivíduos forem negativas” (NONAKA; TOYAMA;
NAGATA, 2000, p. 3). Aspectos culturais que habilitam a otimização do fluxo de conhecimento
e aprendizado são explorados na subseção 3.2.6.
Grant (1996) propõe algumas características chave em relação ao conhecimento que são
relevantes para este trabalho, a saber: transferibilidade, capacidade de absorção, especialização
em aquisição de conhecimento e os requerimentos de conhecimento para a produção. Transferibi-
lidade está relacionada à facilidade com que o conhecimento pode ser difundido (GRANT, 1996).
A distinção entre conhecimento tácito e conhecimento explícito é realizada para compreender
essa característica. O primeiro é um conhecimento não articulado, proveniente de experiência
física dos sentidos, intuições, heurísticas, valores e crenças (NONAKA; KROGH, 2009) e é,
consequentemente, difícil de transferir e de expressar (TAKEUCHI; NONAKA, 2009). Alguns
exemplos de conhecimento tácito são: a identificação de jogadas de xadrez realizadas por um
expert (KAHNEMAN, 2011), a construção de um violino por um artesão habilidoso (NONAKA;
KROGH, 2009) e a interpretação de dados sísmicos complexos de uma reserva de petróleo
(NONAKA; KROGH, 2009). Já conhecimento explícito diz respeito ao conhecimento que é
estruturado e pode ser capturado em relatórios, desenhos, etc. de forma escrita e é, por natureza,
facilmente transferível (TAKEUCHI; NONAKA, 2009).
Capacidade de absorção, segundo Cohen e Levinthal (1990, p. 128), é “a habilidade de
uma organização de reconhecer o valor de informação externa nova, assimilá-la e aplicá-la a fins
comerciais”. Conhecimento estruturado, facilmente expresso em linguagem comum, estatísticas,
entre outras formas de conhecimento explícito, e que aumenta significativamente a eficiência
desse processo (GRANT, 1996). Conhecimento tácito, por outro lado, é pouco estruturado e reduz
significativamente a compreensão da informação. A capacidade de absorção está diretamente
relacionada à capacidade de “perceber”, já que a assimilação de novos conhecimentos como
a identificação de um novo entrante com um MN inovador dependerá desta (CASADESUS-
MASANELL; ZHU, 2013). MN complexos, que guardam relações sistêmicas provenientes das
inter-relações entre suas atividades e fortemente baseados em conhecimentos não explícitos
tornam, portanto, a capacidade de imitação mais difícil.
 61

A especialização em aquisição de conhecimento parte do princípio de que existem li-

mitações na capacidade do ser humano em adquirir, armazenar e processar conhecimento. O
que, segundo Grant (1996), traz como consequência a necessidade de especialização do capital
humano em relação a uma ou poucas áreas de conhecimento. Para Grant (1996), portanto, o
principal papel da organização é a integração dos diferentes especialistas e de áreas de conhe-
cimento a fim de criar novos conhecimentos. Orquestrar de forma inteligente a diversidade
de conhecimento e a integração das pessoas certas potencializa a criatividade na busca por
oportunidades (AMABILE, 1983).
Criatividade que, por sua vez, é um ponto chave tanto na identificação de oportunidades
como na proposição de soluções para aproveitá-las, e a qual está diretamente relacionada ao
conhecimento e à cultura. Isso, pois, segundo Amabile (1983), a criatividade é fruto de três
pilares: (1) habilidades e técnicas de criatividade, para questionar o modo como são realizadas
as atividades, como o design thinking e brainstormings, por exemplo; (2) conhecimento de
domínio, que diz respeito tanto ao conhecimento sobre o problema em questão como à amplitude
de conhecimentos, a fim de otimizar o raciocínio analógico e a combinação conceitual; e (3)
a motivação intrínseca, que é a correlação entre o indivíduo e a tarefa em questão, e diferente
de pressões externas como incentivos monetários que atuam contra a criatividade. Denicolai,
Ramirez e Tidd (2014) demonstram como esse quesito se aplica ao contexto de IMN. Seu estudo
mostra que diferentes organizações, com diferentes configurações de conhecimento, como uma
empresa focada em marketing e uma de P&D, divergem no aproveitamento de técnicas distintas.
Na busca por oportunidades, a primeira se beneficia mais de exploração da transferência de
conhecimento interno, enquanto a segunda, de práticas como inovação aberta (open innovation)
para integração de conhecimento de atores externos.
Atividades e produção, por sua vez, estão diretamente correlacionadas com conhecimento.
Segundo Grant (1996, p. 112), “toda a produtividade humana é dependente de conhecimento”.
Por esse motivo, a capacidade de solução para problemas encontrados parte da criatividade, e
é a base fundamental para o desenvolvimento das capacidades dinâmicas (CEPEDA; VERA,
2007). Para estes autores, a estratégia organizacional, através da análise da configuração de
conhecimento, direciona as iniciativas de gestão de conhecimento para a criação de novos ativos
de conhecimento. Estes, por sua vez, são responsáveis pela identificação de oportunidades tanto
de reconfiguração de rotinas e processos atuais para “extrair” e gerar mais eficiência no MN
atual, quanto de exploração de, por exemplo, novos segmentos de clientes para a criação de
novos MN (O’REILLY; TUSHMAN, 2008).
Esses conceitos de conhecimento, são relevantes, portanto, para melhor compreender
como estudos superficialmente diferentes tratam da mesma estrutura de problema, uma vez que
conhecimento é uma variável chave dentro da contingência aplicada ao contexto de IMN, como
mostrado pelos estudos aqui explorados para cada capacidade, para os habilitadores e barreiras e
 62

para as estratégias de IMN.

3.2.3 Capacidade de perceber

A capacidade dinâmica de “perceber” está diretamente relacionada com a identificação de

oportunidades (TEECE, 2017) decorrente da coleta e criação de conhecimento interno e externo
(FEILER; TEECE, 2014) além de conhecimento sobre MN (TEECE, 2017). Tal linha de pesquisa
possui o maior foco observado na literatura estudada, com 63 publicações que tratam desta
capacidade. Vale ressaltar que a maioria delas não adota o termo capacidade de perceber, apenas
correlaciona com a identificação de oportunidades. As linhas de pesquisa de “perceber” focam
na utilização de ferramentas e formas de pensar para identificação de oportunidades provenientes
do macro e do microambiente, bem como os fatores cognitivos presentes nesse processo, seus
habilitadores e barreiras.
Em relação ao macroambiente, as oportunidades são provenientes dos diferentes atores
que fazem parte do ecossistema de negócio. Desta forma, a análise de valor às diferentes
partes interessadas é um fator de identificação de oportunidades para IMN. As mudanças em
regulamentações e outras pressões externas também são motivadoras. Além disso, oportunidades
de negócios são provenientes da busca deliberada por compreender como melhor satisfazer
diferentes segmentos de clientes, tanto de forma “puxada” pelo mercado, como a resposta a
necessidades existentes e mal servidas, quanto “empurradas”, cujo foco é a criação de novos
mercados ao compreender novas necessidades não antes conscientes, geralmente resultantes de
novas tecnologias.
Em relação às diferentes partes interessadas, nem sempre um MN que entrega uma proposta
de valor a um segmento de clientes de forma eficaz gera valor também aos atores que permeiam
o ecossistema no qual o negócio está imerso. Abordagens como o mapeamento do valor às
partes interessadas e triple bottom line (GORISSEN; VRANCKEN; MANSHOVEN, 2016;
PEDERSEN; GWOZDZ; HVASS, 2016; SHORT et al., 2014; DREYER et al., 2017; YANG
et al., 2017; GEISSDOERFER; BOCKEN; HULTINK, 2016; BALDASSARRE et al., 2017;
FRANçA et al., 2017; JOYCE; PAQUIN, 2016; HITEVA; SOVACOOL, 2017), análise sistêmica
do MN em relação ao seu ecossistema como um todo (AMIT; ZOTT, 2012; DREYER et
al., 2017; EBEL; BRETSCHNEIDER; LEIMEISTER, 2016a; BOLTON; HANNON, 2016),
análise de fatores políticos, economicos, sociais e tecnológicos (PEST) (SHORT et al., 2014;
GNATZY; MOSER, 2012), análise de tendências (KHANAGHA; VOLBERDA; OSHRI, 2014),
pressões externas (DAVIS; RICHARD; KEETON, 2015; MILLER; MCADAM; MCADAM,
2014), análise de forças, fraquezas oportunidades e ameaças (do inglês: strengths, weaknesses,
opportunities and threats, ou SWOT) e planejamento de cenários (GNATZY; MOSER, 2012;
ZHANG et al., 2017; WEGNER et al., 2017; AVCI; GIROTRA; NETESSINE, 2015), são as
 63

maneiras encontradas na literatura para melhor compreender o macroambiente e, com isso,

traduzir em oportunidades para IMN.
O mapeamento de valor às partes interessadas diz respeito à busca deliberada de pontos
de valor não capturados em relação não apenas ao cliente, mas a todas as partes interessadas,
bem como o meio ambiente e a sociedade que permeiam o negócio (YANG et al., 2017). Desta
forma, encontrar pontos em que há excesso, ausência, destruição ou perda de valor (YANG et
al., 2017). Excesso de valor é um valor que existe, porém em excesso, desnecessário, incluindo
fatores tangíveis e intangíveis como capital humano não utilizado. Ausência de valor é um valor
necessário, porém inexistente, como um serviço de reciclagem de um produto danoso ao meio
ambiente. Destruição de valor é um valor que existe, mas tem efeito negativo no MN, como a
utilização de recursos não renováveis como matérias prima. Valor perdido diz respeito a um
valor que existe, é necessário, porém não utilizado, como, por exemplo, o caso da Hilti em que
prestar um serviço fazia mais sentido do que entregar o produto em si.
Joyce e Paquin (2016), por exemplo, propõem a utilização de três camadas de representa-
ções da ferramenta visual de MN, o Canvas (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010), para auxiliar
nesse processo, no qual cada camada da ferramenta diz respeito a cada uma do triple bottom
line. Sendo assim, uma camada para os impactos econômicos, uma para os sociais e uma para os
ambientais, justamente para auxiliar como melhor compreender a maneira que o MN se relaciona
com seu ambiente externo, a fim de encontrar quebras de valor e, com isso, oportunidades de
IMN. Weissbrod e Bocken (2017), Baldassarre et al. (2017) e França et al. (2017) propõem tam-
bém o mapeamento de valor às partes interessadas como fonte de identificação de oportunidades.
Entretanto, vinculam a diferentes ferramentas, que partem de diferentes modos de aprendizado
para otimizar o processo e, com isso, melhor ’“lapidar” a oportunidade para aumentar a eficácia
desse processo.
Enquanto Weissbrod e Bocken (2017) e Baldassarre et al. (2017) enaltecem a importância
da experimentação, o aprendizado na prática, para validar as oportunidades através das ferra-
mentas lean startup e customer development, Geissdoerfer, Bocken e Hultink (2016) propõem a
aplicação do design thinking e França et al. (2017) um processo de análise estratégica. Enquanto
os primeiros são baseados na ação, ou effectuation (FUTTERER; SCHMIDT; HEIDENREICH,
2017), o processo de análise estratégica consiste em uma análise de causa e efeito baseada em
fatores históricos, dados e informações disponíveis, denominado de causation (FUTTERER;
SCHMIDT; HEIDENREICH, 2017).
As diferentes abordagens serão adequadas a diferentes situações, e dependerão do contexto
e momento da inovação. Portanto, as diferentes relações entre os casos estudados por cada
autor, com os índices de incerteza, ambiguidade, complexidade presentes no contexto, afetam
a aplicabilidade de cada modo de aprendizado. A escolha da ferramenta deve, portanto, se
desdobrar a partir de uma estratégia adequada a fim de obter como resultado conhecimentos
 64

aplicáveis capazes de atingir os objetivos de inovação.

Independentemente do modo de aprendizado escolhido, essas abordagens visam compre-
ender o fluxo de valor decorrente da inter-relação entre o MN e seu ecossistema. Desta forma, a
proposta de analisar sistemicamente também visa compreender pontos de quebra de valor. Por
isso, Dreyer et al. (2017) analisam a união da visão sistêmica às outras ferramentas de mapea-
mento de valor às partes interessadas. Isso, pois a aplicação da visão sistêmica compreendendo
a totalidade do horizonte de negócios (BOLTON; HANNON, 2016) auxilia a compreensão de
eventos de médio e longo prazo que possam atuar de forma a quebrar o fluxo de valor.
O exemplo de Dreyer et al. (2017) em relação à imersão do MN da Uber em países em
desenvolvimento, como a África do Sul, ilustra bem essa contribuição. Segundo a análise de
Dreyer et al. (2017), países em desenvolvimento contam com uma taxa de desemprego elevada,
que, por sua vez, gera uma influência de aumento no número de novos motoristas que entram
no sistema Uber. Com isso, a longo prazo, é gerado um aumento significativo no número de
motoristas para as corridas disponíveis. Já que a Uber beneficia os motoristas entrantes, acarretará
em um decréscimo significativo na monetização de cada motorista e, com isso, o valor à parte
interessada, o ”motorista”, será reduzido.
No entanto, o caso da Uber citado por Dreyer et al. (2017) diz respeito a um evento do
qual as variáveis de contorno são conhecidas, e uma análise de causa e efeito dedutiva/indutiva é
aplicável. Em casos de incerteza, entretanto, não se conhece as variáveis de influência exatas.
Por isso, propõe-se a aplicação do planejamento de cenários como uma alternativa (TEECE;
PETERAF; LEIH, 2016; GNATZY; MOSER, 2012; ZHANG et al., 2017; WEGNER et al.,
2017; AVCI; GIROTRA; NETESSINE, 2015). O planejamento de cenários visa também uma
melhor compreensão da estrutura sistêmica do problema (SENGE, 2014), porém de forma
diferente. A ferramenta busca criar múltiplos cenários que englobam as diferentes possibilidades
de influências sistêmicas e, desta forma, traduzir em ações mais adequadas independentemente
da direção futura real. Zhang et al. (2017), por exemplo, criam diversos panoramas com diversas
tomadas de decisões sobre as regulamentações, direcionamento dos competidores, etc. para
compreender qual MN é mais adequado independentemente do caminho para que o futuro seja
direcionado e, com isso, reduzir os impactos das incertezas.
Outras ferramentas, como as análises PEST e SWOT, comuns à gestão estratégica, são
complementares às mostradas aqui para análise do macroambiente e compreensão de oportu-
nidades. A primeira visa diretamente uma análise dedutiva do cenário atual do macroambiente
e a outra, um diagnóstico geral de possibilidades de caminhos a serem tomados. A ferramenta
SWOT, por exemplo, é vinculada à análise PEST, às avaliações sistêmicas, aos mapas de valor
às partes interessadas, etc. de forma a traduzir formalmente essas informações em oportunida-
des/ameaças. Estas, por sua vez, são vinculadas à interpretação de forças e fraquezas internas, de
forma a priorizar as melhores oportunidades e as maiores ameaças em planos de ação (GNATZY;
 65

MOSER, 2012).
Os segmentos de clientes, sejam eles já supridos de certa forma ou completamente ne-
gligenciados, são as principais partes interessadas durante o desenvolvimento de um novo MN
(JOHNSON; CHRISTENSEN; KAGERMANN, 2008). Identificar oportunidades em relação
às outras partes é relevante para potencializar o fluxo de valor gerado por um MN. Entretanto,
sem um segmento de clientes capaz de gerar receitas e, com isso, sustentar o desenvolvimento
de um negócio, este é impossibilitado (TEECE, 2017). As linhas de pesquisa de IMN têm,
portanto, forte correlação com oportunidades provenientes dos clientes, principalmente no que
diz respeito a aquisição e criação de conhecimento sobre estes. Em linhas gerais, compreender
melhor os clientes auxilia na percepção de como melhor modelar o negócio, bem como a oferta,
para satisfazê-los melhor. Consequentemente, ganhos de eficiência dentro da cadeia de valor e
atratividade impactam significativamente o sucesso do negócio (JOHNSON; CHRISTENSEN;
KAGERMANN, 2008; WU; GUO; SHI, 2013; RIES, 2011).
Desta forma, abordagens que podem ser agrupadas como a gestão do conhecimento dos
clientes, em geral visam encontrar oportunidades para melhor suprir segmentos já endereçados.
São formas de responsividade direcionadas pelo mercado. Enquanto criatividade e abstração (TE-
ECE; PETERAF; LEIH, 2016) são utilizadas para identificação de problemas não endereçados,
como em clientes do fundo da pirâmide e necessidades negligenciadas, ou como as tecnologias –
tanto as emergentes quanto as existentes – podem solucionar problemas desconhecidos até para
os próprios clientes, constituem as maneiras para se direcionar o mercado. Pode-se dizer que, em
termos de ambidestria (KHANAGHA; VOLBERDA; OSHRI, 2014), um visa “extrair” valor do
MN atual (exploitation), ou de um fluxo de valor já existente, enquanto o outro procura “explorar”
novas oportunidades de negócio (exploration), com o intuito de criar novos fluxos de valor.
“Perceber”, portanto estará relacionado a essas duas abordagens estrategicamente relevantes em
um ambiente turbulento (O’REILLY; TUSHMAN, 2008).
Propõe-se a utilização de sistemas de informação, como big data analytics (SORESCU,
2017; YANG et al., 2017) e marketing de conteúdo (MANSOUR; BARANDAS, 2017), da
própria gestão de conhecimento dos clientes (PYNNöNEN; HALLIKAS; RITALA, 2012; GüN-
ZEL; HOLM, 2013; WU; GUO; SHI, 2013), de ferramentas como co-criação, crowdsourcing,
inovação aberta (BREUER; LüDEKE-FREUND, 2017; CHESBROUGH, 2012; KOHLER, 2015;
HOVESKOG et al., 2017; ANGELI; JAISWAL, 2016; DAVIS; RICHARD; KEETON, 2015),
lean startup, customer development e de técnicas de criatividade como design thinking, para
criar conhecimento em relação aos segmentos de clientes. Ressalta-se que, similares aos procedi-
mentos relacionados às partes interessadas, os modos de aprendizado em relação aos segmentos
de clientes também estarão relacionados ao contexto.
Argumenta-se que a infraestrutura de informações da organização pode ser utilizada
como fonte de mineração de dados e informações relativas ao comportamento do segmento de
 66

clientes (SORESCU, 2017; YANG et al., 2017; SCHNECKENBERG et al., 2017). Com isso,
é possível compreender a interface de relação entre clientes/MN, a fim de criar conhecimento
sobre suas necessidades, sobre usabilidade e satisfação e, a partir disso traduzir hipóteses de
IMN para endereçar os pontos identificados. Mansour e Barandas (2017) complementam que,
com o marketing de conteúdo em redes sociais, por exemplo, pode-se minerar informações de
preferências e comentários relevantes, de forma a gerar insights substanciais sobre formas de
aprimorar o MN. Em suma, sistemas de informação são uma importante ponte de contato para
criação de conhecimento em relação ao cliente a fim de gerar possibilidades de IMN.
Outros autores visam compreender a gestão do conhecimento dos clientes sem sistemas de
informação, mas com um relacionamento próximo e através de elementos habilitadores como
cultura, disseminação de conhecimento, diálogos, etc., de forma que seja possível a constante
busca por feedbacks que aumentem o conhecimento em relação ao cliente (WU; GUO; SHI,
2013). Co-criação e crowdsourcing, por exemplo, colocam o cliente em contato direto com a
organização. Com isso, este participa ativamente do desenvolvimento das atividades de criação,
proposição e entrega de valor, e até mesmo do produto/serviço. É possível, através dessas
abordagens, aumentar a assertividade das inovações, já que os clientes puxam diretamente a
demanda pelas melhorias (KOHLER, 2015) e as trocas de conhecimento são constantes.
A inovação aberta, por sua vez, inclui outras partes interessadas além dos clientes, bem
como tecnologias geradas tanto internamente quanto externamente, para trazer oportunidades
significativas para a organização (CHESBROUGH, 2012). A grande diferença é que a inovação
aberta abre as fontes de ideação tanto no início do processo inovativo, denominado de outside-in,
buscando ideias, novas tecnologias e interações frequentes com as partes interessadas que possam
resultar em insights qualificados sobre oportunidades de negócios. É possível também, através
dessa modalidade, a exportação de ideias, tecnologias, e até mesmo MN gerados pela organização
para fora (inside-out) com a intenção de que outros atores executem a inovação, papel do design
organizacional, e discutido melhor na subseção 3.2.7.
Ressalta-se o fato de IMN estarem diretamente relacionadas com processos de experi-
mentação e de aprendizado pela prática, baseados na ação. Embora também sejam aplicadas as
técnicas de causation, a incidência de incerteza dentro do contexto de IMN é elevada (BERENDS
et al., 2016), dado que geralmente está associada a inovações disruptivas, como criação de novos
mercados e destruição de outros. Claro que consiste em uma visão incompleta, já que o MN
dificilmente se estabilizará e serão necessários ajustes, ou “afinamentos”, constantes no MN que
resultarão em inovações principalmente incrementais. Com isso, nota-se a importância também
da utilização de técnicas para análises de causa e efeito com menos abstração para a contínua ino-
vação no MN (BERTELS; KOEN; ELSUM, 2015). Desta forma, Futterer, Schmidt e Heidenreich
(2017) argumentam sobre a importância do balanço entre causation e effectuation constantes para
que haja a gestão desse paradoxo de se buscar tanto ”exploitation” quanto ”exploration” de forma
 67

simutânea (O’REILLY; TUSHMAN, 2008). Vincula-se, portanto, os modos de aprendizado

adequados para a situação, assim como a seleção das ferramentas e técnicas a serem utilizadas a
fim de otimizar a criação de conhecimento necessária para atingir os objetivos.
Metodologias, como lean startup e customer development, consistem nos métodos disponí-
veis para auxiliar o aprendizado por ação, e eles partem do princípio de Steve Jobs de que, no
caso de inovações radicais e novas tecnologias, “as pessoas não sabem o que realmente querem,
até que você mostre para elas” (RIES, 2011). Consistem em metodologias de abstração e ideação
para criação de hipóteses de propostas de valor a determinados segmentos de clientes, no teste
destas ao engajar as pessoas certas (clientes, influenciadores, partes interessadas, etc.) para que
estas testem a ideia e, com isso, novos conhecimentos sejam criados através dos feedbacks
obtidos (HERRERA, 2016; ALEGRE; BERBEGAL-MIRABENT, 2016).
O aprendizado e a reflexão levam ao aprimoramento das hipóteses iniciais de problema
de forma iterativa, processo denominado de double-loop learning, que consiste na reflexão do
aprendizado, em diálogos e na reconstrução do conhecimento, bem como na reconfiguração
dos pontos de vista subjacentes (ARGYRIS, 1991). Esses processos são realizados de forma
cíclica iterativa, para que o conhecimento sobre a oportunidade se amplifique até que se encontre
uma real oportunidade de negócio e, com isso, se reduzam as falhas de IMN (EISENMANN;
RIES; DILLARD, 2012; CHESBROUGH, 2010; RIES, 2011; BALDASSARRE et al., 2017). A
Figura 12 contém o ciclo de aprendizado proposto pela ferramenta lean startup.

Figura 12 – Ciclos de aprendizado propostos pela ferramenta lean startup

IDEIAS

APRENDER CONSTRUIR

MVP
DADOS PoC

MEDIR

Fonte: Adaptado de: Ries (2011)

Durante os ciclos, propõe-se a construção de MVP, produto mínimo viável (minimum

viable product) ou PoC, prova de conceito (proof of concept). O primeiro representa a mate-
rialização da proposta de valor, contendo apenas as características mínimas necessárias para
 68

demonstrar ao segmento de clientes a solução e coletar feedback relevante à hipótese de encaixe

produto/mercado. O segundo diz respeito a um modelo, ou até mesmo a uma representação
gráfica, um vídeo, entre outros, que possam demonstrar o conceito ou a hipótese criada. Desta
forma, é útil para a sua demonstração ao segmento de clientes, com o fim de coletar informações,
porém, sem a necessidade de se construir um produto.
De forma semelhante, o customer development propõe que inicialmente seja realizada a
busca por um segmento de clientes. De maneira iterativa, visa testar as hipóteses de encaixe
entre problema e solução e realizar as mudanças com base no aprendizado, denominado pivot
(BALDASSARRE et al., 2017). Após a identificação de um encaixe entre problema e solução,
procura identificar um modelo de receitas viável para justificar a oportunidade, etapa denominada
de descoberta. Após a descoberta, ou “perceber”, busca-se a criação de um MN viável, construção
do negócio (“aproveitar”) e subsequente estabelecimento de rotinas, capacidades, recursos
e busca por eficiência (“transformar”). Ressalta-se que ambas as técnicas exploram tanto a
identificação de oportunidades, quanto o desenvolvimento do MN como um todo. Portanto serão
considerados modos de aprendizado adequados tanto para “perceber” quanto para “aproveitar”.
As metodologias de effectuation visam, portanto, mostrar de forma tangível uma possível
solução a um problema não antes solucionado, ou uma nova forma de solucionar um problema.
Segundo Chesbrough (2010), as metodologias de effectuation, como o lean startup e o customer
development, são vitais para a obtenção de informações relevantes para testar e validar novos
negócios.
Nota-se que são diferentes formas de aprender sobre os clientes para desenhar uma proposta
de valor que supra suas necessidades. Esse processo é denominado de encaixe entre produto e
mercado (RIES, 2011), que visa modelar o negócio para otimizar o valor aos clientes. Vinculado
às outras partes interessadas, é possível entregar valor aos diferentes atores que fazem parte
do macroambiente, ou do ecossistema de negócio. Em termos de modelos de negócio, são
oportunidades relacionadas ao mercado, no que diz respeito, principalmente, à proposta, entrega
e captura de valor. Claro que, para endereçar as oportunidades será necessário na maior parte
das vezes, alinhar e também alterar elementos do microambiente, relativos à criação de valor
(FOSS; SAEBI, 2017a). Neste caso, o alinhamento do microambiente está mais relacionado com
“aproveitar” e “transformar” aspectos necessários para suprir a oportunidade sentida.
Salienta-se, porém, que o design da criação de valor é imperfeito por diversos motivos,
como a disponibilidade e qualidade das informações, ou de tecnologias, disponíveis durante
o instante em que a tomada de decisão ocorre, capazes de habilitar a criação de processos
superiores. Outros fatores, como a experiência e a inércia, também resultam na criação de rotinas
ineficientes, ou de atividades desnecessárias que reduzem a lucratividade de um MN. Os recursos
e parcerias executados, ou não executados, bem como em geral “quem” desempenha as diferentes
atividades, podem levar a um sistema de atividades subotimizado.
 69

Desta forma, o microambiente organizacional também é considerado um lócus relevante

para “perceber” oportunidades. Propõem-se ferramentas de diagnóstico interno como saídas para
identificar potenciais pontos de melhoria de fluxo de valor. A análise de recursos e competên-
cias (ROOS; O’CONNOR, 2015; BURTON; O’CONNOR; ROOS, 2013; OGILVIE, 2015), os
contextos de tomadas de decisão e as informações que levaram a essas decisões (GIROTRA; NE-
TESSINE, 2013), bem como o diagnóstico geral do MN com ferramentas visuais (TäUSCHER;
ABDELKAFI, 2017; JOYCE; PAQUIN, 2016; OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010; TRIMI;
BERBEGAL-MIRABENT, 2012) são maneiras de endereçar essas questões.
De forma similar às abordagens de análise do macroambiente, essas linhas de pesquisa
visam compreender a estrutura interna da organização e os fluxos de valor decorrentes. Recursos
e competências relacionados ao RBV visam entender as quebras de valor e como otimizar as
atividades internas para melhor criar valor (ROOS; O’CONNOR, 2015; BURTON; O’CONNOR;
ROOS, 2013; OLIVER, 1997) e, assim, oportunidades de IMN. Os contextos de tomada de
decisão são diretamente desdobrados dessa questão, e são decorrentes das informações e de sua
interpretação pelas pessoas presentes, que resultam nas escolhas e na tomada de decisão sobre os
processos internos. Esse fato nem sempre resulta nas melhores decisões possíveis e, desta forma,
apresentam ineficiências que geram quebras de valor. Compreender esses contextos auxilia a
identificar oportunidades de melhoria do MN (GIROTRA; NETESSINE, 2013).
Os diagnósticos gerais de MN aproveitam diretamente os métodos de modelagem de negó-
cio para encontrar pontos em que este não faz sentido (TäUSCHER; ABDELKAFI, 2017). A
utilização da ferramenta visual MN canvas (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010), por exemplo,
funciona para compreender como a arquitetura de criação, entrega e captura de valor pode
ser aprimorada. Além do MN canvas, modelos como o “quatro caixas” (JOHNSON; CHRIS-
TENSEN; KAGERMANN, 2008) e o sistêmico (CASADESUS-MASANELL; RICART, 2010)
resultam também em necessidades tanto de ideação quanto de coleta de informação e criação de
conhecimento (TäUSCHER; ABDELKAFI, 2017). Pensar em MN deliberadamente auxilia a
compreender onde falta conhecimento, onde há quebras de fluxo de valor e, assim, identificar
oportunidades. É pertinente vincular tal pensamento de MN a modos de aprendizado e ideação
adequados para o contexto específico, seja ele de exploitation ou exploration, já que é possível
realizar a modelagem de negócios tanto para identificar potenciais pontos de melhoria no MN
atual quanto para a criar novos MNs (TäUSCHER; ABDELKAFI, 2017).
Por fim, conhecimento sobre MNs merece também menção como um fator relevante
(REMANE et al., 2017; TEECE, 2017). Isso porque tanto raciocínio analógico (ENKEL; GASS-
MANN, 2010; LAUDIEN; DAXBöCK, 2017b; ABDELKAFI; MAKHOTIN; POSSELT, 2013;
ENKEL; MEZGER, 2013; REMANE et al., 2017; TARAN et al., 2016) – a capacidade de
realização de analogias cross indústrias – quanto combinação de conceitos – a combinação
de elementos de diferentes MN para gerar um novo MN – são diretamente relacionados ao
 70

conhecimento sobre MN (MARTINS; RINDOVA; GREENBAUM, 2015). Dentre essa frente,

argumenta-se que conhecer diferentes MN, de diferentes indústrias, aumenta a criatividade na
identificação de oportunidades de IMN.
Segundo Amabile (1983), esse fator é explorado como diversidade de conhecimento de
domínio, na qual conhecer outros assuntos forma um arcabouço de “algoritmos” a serem testados
em outras configurações. Vale ressaltar que, segundo Gary, Wood e Pillinger (2012) o raciocínio
analógico é habilitado pela visão sistêmica, pois a compreensão das estruturas subjacentes
está vinculada com a capacidade de solução real do problema. O conhecimento sobre MN,
principalmente posicionado com a visão sistêmica é, a partir disso, também uma fonte para a
percepção de oportunidades.
Nota-se, portanto, que existe uma diversidade de técnicas, ferramentas e abordagens
direcionadas a percepção de oportunidades para IMN, que podem ser direcionados às diferentes
tipologias de IMN. De forma resumida, essas abordagens visam de diferentes maneiras atingir
o objetivo de amplificar conhecimentos sobre o macro e o microambiente, tecnologias e MN
que, por sua vez, são traduzidas em oportunidades de negócios. Desta forma, os habilitadores
e barreiras explorados na literatura estão diretamente relacionados justamente ao fluxo de
conhecimento durante o processo. Em outras palavras, elementos que otimizam ou inibem o
fluxo de conhecimento são essenciais.
Weissbrod e Bocken (2017), por exemplo, demonstram que aplicação das ferramentas lean
startup e customer development depende de uma cultura de experimentação e da habilidade
em se desenhar experimentos que, quando executados, geram o conhecimento aplicável. O
simples fato de testar não está necessariamente vinculado ao aprendizado, já que deve ser feito
de forma sistemática (GARY; WOOD; PILLINGER, 2012). Além disso, a falta de uma visão
compartilhada, de aprendizado em equipes e na prática e de reflexão, elementos que fazem parte
da “cultura do aprendizado” proposta por Schein (2010), corroboram o insucesso dessas práticas.
Nota-se, por exemplo, que a falta de aprendizado em equipes, decorrente principalmente da falta
de diálogos e da falta de visão compartilhada (SENGE, 2014), reduz as trocas de conhecimento
e, com isso, as possibilidades de combinações de conhecimento. Isso, por sua vez, reduz tanto a
criatividade como o fluxo de conhecimento em si, que são relevantes para que se possam criar
conhecimentos pertinentes à uma oportunidade.
Outra relevante barreira, levantada por Chesbrough (2010), é denominada de lógica do-
minante. Intrinsecamente vinculada aos modelos mentais dos envolvidos, que geram seleti-
vidade de informações. Em outras palavras, algumas informações que podem gerar conhe-
cimentos sobre oportunidades e, portanto, conhecimentos relevantes, são simplesmente ig-
noradas (ABEBE; MYINT, 2018; CHESBROUGH, 2010; LAUDIEN; DAXBöCK, 2017b;
OSIYEVSKYY; DEWALD, 2015). Os estudos de diversidade na composição das equipes da
alta gestão (TMT) (ABEBE; MYINT, 2018; VELU, 2016) e relacionados à diversidade de
 71

experiência das equipes incumbidas de realizar os IMN (KOEN et al., 2010) se enquadram em
formas de superar as barreiras de lógica dominante, pois influenciam a capacidade de absorção.
A composição das equipes, portanto, é um fator importante dentro dos processos de IMN.
Atrelado à obtenção de informações está a forma com que estas são interpretadas, ou seja,
os quadros cognitivos (DEWALD; BOWEN, 2010; OSIYEVSKYY; DEWALD, 2015). Segundo
Osiyevskyy e Dewald (2015), a percepção de turbulências como oportunidades e o nível de
urgência relacionado, auxiliam na resiliência (DEWALD; BOWEN, 2010) e no direcionamento
para IMN, enquanto a percepção de que é uma ameaça gera comportamentos defensivos e
movimentos adaptativos (SHORT et al., 2014).
Outros fatores cognitivos como a orientação exploratória empreendedora, tomada de risco
e bricolagem empreendedora (resourcefulness) (AUTIO, 2017; GUO; SU; AHLSTROM, 2016;
SPIETH; MEISSNER, 2018; ERNKVIST, 2015; SCHINDEHUTTE; MORRIS; KOCAK, 2008)
são microfundações que auxiliam o sucesso das técnicas e da aplicação dos diferentes modos
de aprendizado. Isso pois a orientação exploratória para lidar com incertezas demanda uma
aceitabilidade para a tomada de riscos, já que há incertezas envolvidas, bem como a orquestração
dos recursos disponíveis para montar as equipes ideais para execução de tais projetos (GUO;
SU; AHLSTROM, 2016; ARBUSSA; BIKFALVI; MARQUèS, 2017). A correlação é direta e
desdobra de fatores culturais como uma orientação positiva ao futuro e a percepção de que o
ambiente é gerenciável e mutável. De forma que o “sempre foi feito assim”, ou seja a lógica
dominante, seja superado (SCHEIN, 2010).
Em geral, outras questões culturais, consideradas chave para IMN (BUCHERER; EI-
SERT; GASSMANN, 2012; MARTIN-RIOS; PARGA-DANS, 2016; BOCK et al., 2012; WEST;
WIND, 2007; KASTALLI; LOOY; NEELY, 2013; HERRERA, 2016; ALEGRE; BERBEGAL-
MIRABENT, 2016; SCHINDEHUTTE; MORRIS; KOCAK, 2008; ERNST; ESCHE; ERBSLöH,
2016; WADIN; AHLGREN; BENGTSSON, 2017; HOCK; CLAUSS; SCHULZ, 2016; LAU-
DIEN; DAXBöCK, 2017b) são exploradas; os elementos base citados são: aprendizado e trabalho
em equipes multidisciplinares (amplitude de conhecimento), visão compartilhada, capital so-
cial e liderança (HOVESKOG et al., 2017; GEISSDOERFER; BOCKEN; HULTINK, 2016;
WEISSBROD; BOCKEN, 2017; BREUER, 2013; GORISSEN; VRANCKEN; MANSHOVEN,
2016). As questões culturais que habilitam/inibem as capacidades dinâmicas são explorados em
detalhes na subseção 3.2.6.
A Figura 13 contém o resumo das proposições relacionadas à capacidade de ”perceber”.
São separadas em oportunidades decorrentes do fluxo de valor e dos conhecimentos do macro e
microambiente e tecnologias, seja para “exploitation” como para “exploration”. Os habilitadores
e barreiras são decorrentes do fluxo de conhecimento, moderados pela cultura e pelos fatores
cognitivos.
 72

Figura 13 – Capacidades dinâmicas e IMN – “perceber”

Capacidades
dinâmicas

‘‘Perceber’’
oportunidades
(fluxo de valor) - Tecnologias,
macro e microambiente,
conhecimento sobre MN, modos de ‘‘Apoveitar’’ ‘‘Transformar’’ IMN
aprendizado e clientes;
Habilitadores/barreiras:
(fluxo de conhecimento) - fatores
cognitivos, cultura

Fonte: O Autor

3.2.4 Capacidade de Aproveitar

Enquanto “perceber” está relacionado à identificação de oportunidades, “aproveitar” diz

respeito a traduzir essa oportunidade em um MN que possa extrair valor dela (TEECE, 2017).
Em linhas gerais, enquanto a oportunidade está relacionada a encontrar um “trabalho a ser feito”,
“aproveitar” diz respeito ao design de uma solução para esse trabalho, bem como um MN que
possa traduzir tal encaixe entre problema e solução em transações que gerem valor aos clientes e
para a organização.
É claro que, dada a natureza contextual que envolve novos MN, “aproveitar” irá mostrar
fatores que não foram antes mapeados durante a identificação da própria oportunidade. Com isso,
trata-se de uma etapa iterativa, de maneira que quando se busca um MN para uma oportunidade,
novos conhecimentos são criados e, como consequência, estes podem alterar a hipótese de qual é
o ”trabalho a ser feito” propriamente dito. Em outros casos, mudam a percepção de que não há
um mercado substancial para essa oportunidade que sustente a criação de um novo negócio.
Seguindo esta linha de raciocínio as publicações que endereçam essas questões focam em
design de modelos de negócio, através da criação e combinação de conhecimentos tecnológicos e
de mercado, mobilização de recursos e investimentos, formulação de equipes, “afinação” dos MN,
RBV, proteção do MN no início do ciclo de vida, influência de comportamentos, engajamento
das partes interessadas, ambidestria e design organizacional. Assim, as barreiras e habilitadores
para o ’“aproveitamento” são explorados.
O design de modelos de negócio consiste na etapa derivada de criatividade (FRANçA et
al., 2017; TEECE, 2017), pois demanda a criação de uma solução ainda não existente, para um
problema identificado (GEISSDOERFER; BOCKEN; HULTINK, 2016; SCHNEIDER; SPIETH,
2013). Esse processo é denominado de “encaixe entre problema e solução”, ou seja, a conexão
 73

entre a proposta de valor e o segmento de clientes, e é proposto que seja o primeiro passo no
design de um novo MN (LANDAU; KARNA; SAILER, 2016). Assim como a capacidade de
“perceber”, trata-se de um processo de conhecimento intensivo, onde é salientada a aplicação
de modos de aprendizado adequados para a coleta de informações relevantes dos experimentos
(WEISSBROD; BOCKEN, 2017), de forma que resulte em aprendizado de conhecimentos aplicá-
veis para evolução do processo (ANDRIES; DEBACKERE, 2013). Além disso, o envolvimento
das pessoas certas para obtenção de feedbacks relevantes.
Propõem-se diferentes ferramentas para a execução dessa etapa; dentre elas estão: design
thinking (GEISSDOERFER; BOCKEN; HULTINK, 2016; OGILVIE, 2015; TäUSCHER; AB-
DELKAFI, 2017), customer development (BALDASSARRE et al., 2017), lean startup (RIES,
2011; BALDASSARRE et al., 2017; BREUER; LüDEKE-FREUND, 2017) e brainstorming
(TäUSCHER; ABDELKAFI, 2017), uma vez que são técnicas para a criatividade (AMABILE;
PILLEMER, 2012). Relevantes ao processo são a capacidade de aprendizado, e o trabalho em
equipes, fatores que podem ser derivados diretamente da criatividade (AMABILE, 1983), pois a
união de diversidades culturais e de conhecimento aumenta o sucesso das atividades propostas
de criatividade (BALDASSARRE et al., 2017; OSBORN, 1953).
A mobilização das equipes adequadas para execução dessas atividades é crucial para apro-
veitamento máximo da ideação (OGILVIE, 2015; TäUSCHER; ABDELKAFI, 2017; MARTIN-
RIOS; PARGA-DANS, 2016). Argumenta-se que as equipes multidisciplinares, providas de
uma visão compartilhada, potencializam substancialmente a ideação de novos MN (BREUER;
LüDEKE-FREUND, 2017). Complementar a esse pensamento, Gorissen, Vrancken e Manshoven
(2016) enaltecem a importância de envolver as diferentes partes interessadas durante o processo
de ideação, de forma que algumas hipóteses sobre o comportamento dos atores do ecossistema
de negócio sejam validadas durante o processo. A experimentação é facilitada pela colaboração
dessas partes interessadas que, por sua vez, aumentam a eficácia do design do MN.
A operacionalização da proposição de encaixe entre proposta de valor e segmento de
clientes será, invariavelmente, realizada por uma equipe (EBEL; BRETSCHNEIDER; LEIMEIS-
TER, 2016a). A composição da equipe é chave para o máximo aproveitamento dos ciclos de
aprendizado para modelar tal encaixe, de forma a adaptar tanto a proposta de valor quanto o
segmento de clientes. Osiyevskyy e Dewald (2015) e Mateu e March-Chorda (2016) demonstram
como a diversidade de experiência da equipe de IMN influencia na capacidade de abstração e
aprendizado das equipes. Enquanto Souto (2015) escreve sobre a construção de conceitos de
negócio diferentes a fim de mudar a mentalidade (mindset) dos envolvidos para que haja pouca
interferência negativa da experiência destes e, consequentemente, para que se possa superar a
dependência de trajetória, comum em incumbentes (BOHNSACK; PINKSE; KOLK, 2014).
Após os ciclos iterativos entre “perceber” e “aproveitar” e de encontrar uma união entre
uma proposta de valor, seja ela um produto ou um serviço, com seu segmento de clientes, Landau,
 74

Karna e Sailer (2016) propõem que uma arquitetura de receitas adequada seja desenhada, uma
vez que, após ser consolidada uma verdadeira oportunidade, será necessária a mobilização de
recursos para ser possível a execução do MN (TEECE, 2017). Mobilizar uma equipe e provê-la
com as condições necessárias para validar as hipóteses de oportunidade e solução, são ações que
consomem recursos tanto tangíveis, como investimentos, quanto intangíveis, como o próprio
capital humano direcionado para essa finalidade (ENGEL, 2011). Da mesma forma, Halme e
Korpela (2014) observam que todas as empresas que obtiveram sucesso com IMN, analisadas
em seu estudo de múltiplos casos, só foram capazes de aproveitar oportunidades através de
equidade de capital e financiamento. Em suma, sem a mobilização de recursos e garantia de
financiamentos necessários, as IMN ficam “só no papel”.
Isto ocorrerá tanto no caso de novos entrantes como no caso de incumbentes que buscam
novos negócios (KOEN et al., 2010), uma vez que, enquanto novos entrantes não têm outro MN
para executar e direcionam, desse modo, toda a atenção de seus empreendedores fundadores
para essa função, incumbentes precisam orquestrar os recursos que têm em mãos para buscar
novos negócios de forma bem-sucedida, ao passo que sem mantém o crescimento do negócio
atual (ENGEL, 2011). No primeiro caso, buscam-se investimentos através de capital de risco
e investidores. No segundo, é possível tanto a busca por investimentos externos como a busca
por internos (ENGEL, 2011; BOHNSACK; PINKSE; KOLK, 2014). Independente do contexto,
Engel (2011) argumenta que esse investimento deve ser escalonado: quanto mais se valida e
constrói o MN, maior a quantidade de recursos financeiros engajada. Ou seja, para a validação
inicial de proposta de valor e segmento de clientes, são sugeridos recursos limitados para que
não se utilize mais capital do que o necessário, além da busca por compreender as hipóteses
críticas para a existência do negócio (RIES, 2011).
Khanagha, Volberda e Oshri (2014) complementam ainda que, no caso de incumbentes, é
importante compreender como o MN utilizado no momento e o novo se relacionam em termos
de complementaridades e conflitos, uma vez que a existência de conflitos, como a canibalização
direta, irá impactar negativamente o relacionamento entre a equipe de IMN e as equipes de
execução do corrente. Esse fator está relacionado à ambidestria, já que envolve exploração e
gestão de múltiplos MN (KHANAGHA; VOLBERDA; OSHRI, 2014). Uma visão compartilhada
auxilia na redução desses conflitos, bem como na possível identificação de como aproveitar
sinergias entre os MN (MARKIDES, 2013). Fatores melhor explorados na visão estratégica de
“aproveitar”, contidos na subseção 3.2.7.
Salienta-se também que, dependendo do contexto em que a IMN ocorre, principalmente
em inovações disruptivas, existe muitas vezes a necessidade de não apenas coletar feedbacks,
mas também influenciar os comportamentos dos envolvidos (ERNKVIST, 2015; AVCI; GIRO-
TRA; NETESSINE, 2015). Uma nova tecnologia, como walkman, por exemplo, necessitou que
influenciadores o utilizassem para reduzir as incertezas nas mentes dos consumidores sobre andar
 75

com um fone no ouvido, que era anormal para a época. Avci, Girotra e Netessine (2015) sugerem,
portanto, a análise da taxa de adesão da nova tecnologia como habilitadora ao MN, uma vez que
esta aumentará significativamente o tamanho do mercado, chave para os investimentos e sucesso
de um novo negócio (ENGEL, 2011).
Conforme definição adotada por este trabalho, um MN consiste na “arquitetura de criação
e entrega de valor e os mecanismos utilizados para capturar parte desse valor” (TEECE, 2010).
A primeira etapa aqui explorada diz respeito à proposta de valor, segmento de clientes e a
arquitetura de receitas. Embora sejam considerados os elementos chave para que o desenho dos
elementos de criação e entrega de valor seja justificado (LANDAU; KARNA; SAILER, 2016),
não representam a totalidade de um MN. Eles fazem parte do início do ciclo de vida de um MN,
conforme a jornada proposta por Christensen, Bartman e Bever (2016). Seguindo o raciocínio
desta jornada, a próxima etapa consiste na modelagem dos recursos e processos subjacentes a
esse novo MN.
Os estudos que focam neste quesito foram agrupados dentro do assunto de RBV e design
organizacional. Sustentar a inovação requer criação de valor para materializar a ideia validada
de uma oportunidade de IMN (CHRISTENSEN; BARTMAN; BEVER, 2016). Executar uma
proposta de valor demandará, portanto, uma combinação de atividades executadas através da
alavancagem dos recursos disponíveis (LAUDIEN; DAXBöCK, 2017b). Novamente a compara-
ção entre Uber e táxis ilustra bem esse quesito. Segundo Teece (2017), os táxis não copiaram o
MN da Uber, pois não tinham competências de TI necessárias para o desenvolvimento e gestão
de uma plataforma online. Entretanto, novos entrantes como o 99taxi podem complementar os
recursos e competências dos táxis, e consequentemente tornar possível a competição direta e a
redução dos custos de transação através da plataforma. Uma combinação de parceiros dentro
da rede de valor permitiu que a criação de valor fosse possível, fato diretamente relacionado às
questões de RBV e design organizacional (FJELDSTAD; SNOW, 2017).
A análise de recursos, capacidades e competências (RBV) é chave durante o processo de
design da criação de valor do MN (OGILVIE, 2015; LAUDIEN; DAXBöCK, 2017b), já que tem
como objetivo determinar se estes serão desenvolvidos internamente ou externamente, através de
parceiros, em um processo de “abrir o MN” (YUNUS; MOINGEON; LEHMANN-ORTEGA,
2010; CHESBROUGH, 2012). Günzel e Holm (2013) corroboram essa visão, e posicionam
que o MN é composto por um front-end e por um back-end. O primeiro é o contato com o
cliente, endereçado pelas técnicas e aprendizados aqui já explorados para proposta de valor,
segmento de clientes e arquitetura de receitas. Já o back-end diz respeito às atividades que
sustentam o front-end e demandam a análise do RBV, conflitos e complementaridades para
ocorrer. Consideram-se, também, aspectos como reputação e consciência da existência do novo
MN como recursos relevantes para o sucesso do novo MN (SNIHUR, 2016). Visto que, muitas
vezes, mesmo que resolva um problema real, ou uma necessidade de um segmento de clientes,
 76

para que este seja disseminado e cresça é necessário que haja conhecimento sobre sua existência
(SNIHUR, 2016). De forma que reputação e imagem influenciam a confiança do mercado
no MN e, consequentemente, as transações (SOUSA-ZOMER; CAUCHICK-MIGUEL, 2017;
BRADLEY et al., 2012)
Por se tratar, porém, de IMN compostas muitas vezes por propostas de valor completamente
novas, muitas vezes não é possível saber quais atividades, recursos e competências, bem como
quais os mecanismos exatos de captura e entrega de valor são necessários (SOSNA; TREVINYO-
RODRíGUEZ; VELAMURI, 2010), principalmente por conta de incertezas e ambiguidades
presentes nesse contexto. Destarte, o MN inicial desenhado para aproveitar a oportunidade pode
ser significativamente diferente do MN final (BOHNSACK; PINKSE; KOLK, 2014), processo
de adaptação que sucede a etapa de descoberta, denominado de “afinamento” do MN, no qual há
constante experimentação e aprendizado com todos os elementos do MN.
Segundo Bertels, Koen e Elsum (2015), os principais erros durante a realização de uma
IMN não estão no encaixe entre produto e mercado, mas no alinhamento dos outros elementos
do MN. Segundo os autores, esse fato está atrelado a vieses cognitivos relacionados à como um
negócio deve ser conduzido, ou seja, os canais conhecidos e bem-sucedidos em outros MN, ou
as arquiteturas de receita tradicionais, bem como a estrutura física e das atividades. Esses vieses
geram por consequência MN subotimizados. Portanto, ciclos constantes de aprendizado são
necessários para continuamente descobrir quais canais, quais mecanismos de captura valor, quais
atividades, recursos e competências chave, bem como quais parcerias e alianças apresentam
desempenho superior, maiores complementaridades e menos conflítos (SOSNA; TREVINYO-
RODRíGUEZ; VELAMURI, 2010; CHESBROUGH, 2010; NAOR; DRUEHL; BERNARDES,
2018; ERNKVIST, 2015; KHANAGHA; VOLBERDA; OSHRI, 2014; LAUDIEN; DAXBöCK,
2017b; REUVER; BOUWMAN; HAAKER, 2013; BREUER; LüDEKE-FREUND, 2017).
Devido às incertezas e à necessidade de constantemente validar o MN desenhado, algu-
mas abordagens são propostas para aumentar a eficácia desse processo (BREUER; LüDEKE-
FREUND, 2017; HAAKER et al., 2017; OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010; GROESSER;
JOVY, 2016; GIROTRA; NETESSINE, 2013; ZHANG et al., 2017; FRANçA et al., 2017;
HERRERA, 2016). Essas abordagens contam com o fator comum de desenhar múltiplos MN
para a oportunidade, seguido de abordagens para “testar” quais modelos têm mais chances de
serem bem-sucedidos e, assim, priorizar quais testes serão realizados na prática. Em geral, se
propõe o planejamento de cenários aliado a técnicas específicas como testes tanto quantitativos,
através de softwares de teste de exaustão (HAAKER et al., 2017) e de dinâmica de sistemas
(visão sistêmica) (GROESSER; JOVY, 2016), quanto qualitativos, como análises estratégicas de
causa e efeito (FRANçA et al., 2017). Todos voltados a reduzir as incertezas ao embasar os MN
mais prováveis de funcionar.
Do ponto de vista estratégico, explora-se principalmente as questões de proteção do
 77

novo MN em seu início de ciclo de vida. Além do design e “afinamento” do MN até seu
desenvolvimento, existe a importância de protegê-lo em seu início de vida (TEECE, 2017).
Mesmo que o novo MN tenha um encaixe entre produto e mercado, e constantes ciclos de
aprendizado o melhorem, este causará impacto no ecossistema. Indústrias correlacionadas
afetadas pelo MN irão responder à sua entrada, seja defensivamente, seja para imitar o MN e
aproveitar o novo mercado (CASADESUS-MASANELL; ZHU, 2013). Caso não haja proteção
de alguma forma e alavancagem de recursos para seu crescimento, é provável que o novo MN não
sobreviva a esses fatores. Estrategicamente, existe a necessidade de considerar como este será
protegido. Esses aspectos estratégicos são explorados com maior profundidade na subseção 3.2.7
de estratégia.
Dentre as barreiras e habilitadores para “aproveitar” estão as questões culturais relacionadas
ao fluxo de conhecimento e às questões estratégicas (LAUDIEN; DAXBöCK, 2017b). De forma
isolada, um fluxo de conhecimento ótimo pode não ser suficiente para o sucesso da IMN. Claro
que diferentes circunstâncias irão viabilizar ou não essa situação, já que novos MN inerentemente
complexos sistemicamente aumentarão a taxa de sucesso de IMN, mesmo sem uma estratégia
de implementação ótima. Porém em outros casos em que não há complexidade, cuja imitação é
mais fácil, dependerão de ambas as abordagens.
Em termos de fluxo de conhecimento, nota-se que o “aproveitar” está diretamente relacio-
nado à criatividade, ao aprendizado e à modelagem de negócio (TEECE, 2017). Aprendizado em
equipes, visão compartilhada, capital social e liderança também são considerados fatores que
afetarão positiva ou negativamente esse processo (LAUDIEN; DAXBöCK, 2017b). Nota-se que,
dentro dele, existem múltiplos e constantes ciclos de abstração e aprendizado, cuja saída é um
MN. Conhecimento sobre MN auxilia a superar barreiras cognitivas como a de não esperar a
necessidade de mudar a forma tradicional de como as coisas são feitas (REMANE et al., 2017).
Além disso, potenciais conflitos entre o novo MN e o corrente podem resultar em inércia
organizacional (CHESBROUGH, 2010). Compreende-se que existe uma oportunidade, sabe-se
como se aproveitar essa oportunidade, porém, como o novo MN gera conflitos com o MN
corrente, de forma a modificar as atividades, algumas posições serão extintas e os envolvidos
simplesmente não terão interesse aparente em dar sequência no processo. Foss e Saebi (2017b)
analisam que, neste cenário, levando em conta a aversão ao risco explorado por Kahneman
(2011), os envolvidos nestas posições de mudança podem “desproporcionalmente atuar contra a
IMN”. Esse fator é denominado de inércia organizacional.
Ele está posicionado na intersecção entre as capacidades de “aproveitar” e “transformar”. A
gestão da mudança organizacional, bem como a liderança associada, são maneiras propostas por
Chesbrough (2010) para superar a inércia organizacional. A próxima seção tratará da próxima
etapa do processo de IMN: após deter um MN adequado e protegido, a replicação de forma a
sustentar o crescimento do negócio e aumento de eficiência, o estabelecimento de rotinas e o
 78

afinamento da fórmula de lucro (CHRISTENSEN; BARTMAN; BEVER, 2016), fazem parte da

capacidade de “transformar”, chave para o crescimento sustentável do negócio.
A Figura 14 demonstra a evolução da arquitetura com a inclusão das microfundações da
capacidade de “aproveitar” aqui exploradas.

Figura 14 – Capacidades dinâmicas e IMN – aproveitar

Capacidades
dinâmicas

‘‘Perceber’’
Opordunidades
(fluxo de valor) - tecnologias, macro
e microambiente, conhecimento
sobre MN, modos de aprendizado,
clientes.
Habilitadores/barreiras
(fluxo de conhecimento) - fatores
cognitivos, cultura
‘‘Aproveitar’’
Design do MN
Mobilização de recursos e
investimentos, formulação
de equipes, parcerias, ‘‘Transformar’’ IMN
experimentação, modos de
aprendizado.
Habilitadores/barreiras
cultura/ estratégia

Fonte: O Autor

3.2.5 Capacidade de Transformar

A capacidade de “transformar” corresponde à reconfiguração e à mudança das rotinas

organizacionais, ao realocar ativos tangíveis e intangíveis (TEECE, 2007). Em termos de IMN,
está na etapa de criação e implementação do negócio que já foi testado, validado e que continua
na busca por eficiência para otimização das fórmulas de lucro (CHRISTENSEN; BARTMAN;
BEVER, 2016). Claro que existem intersecções diretas entre “transformar” e “aproveitar” e a
existência de diferentes casos. IMN focadas, por exemplo, podem resultar em nenhuma mudança
significativa nas rotinas da organização. Em outros casos, entretanto, ela exigirá a criação de
rotinas e atividades, de alinhamento de aspectos culturais, e de combinações de recursos e dos
ativos tangíveis e intangíveis completamente diferentes. Em outras palavras, será necessária a
capacidade de transformação (TEECE, 2017).
Devido a essas características, a principal linha de pesquisa para desenvolvimento da
capacidade de implementação de IMN está relacionada justamente à análise de recursos, capaci-
dades, complementaridades e conflitos (KHANAGHA; VOLBERDA; OSHRI, 2014; KINDS-
TRöM; OTTOSSON, 2016; AYALA et al., 2017; HELMS, 2016; LAUDIEN; DAXBöCK,
2017b; BURTON; O’CONNOR; ROOS, 2013; ROOS; O’CONNOR, 2015; SOUSA-ZOMER;
CAUCHICK-MIGUEL, 2017; SCHNEIDER; SPIETH, 2013; REUVER; BOUWMAN; HAA-
KER, 2013; GüNZEL; HOLM, 2013). Atrelado a essa análise está o fato de que um MN deve
evoluir constantemente e, com isso, não existe um momento em que se termina o “afinamento”
 79

(SOSNA; TREVINYO-RODRíGUEZ; VELAMURI, 2010). As recombinações de recursos em

novas rotinas são também incertas, e muitas vezes ambíguas, e dependerão de experimentações
e aprendizado durante as reconfigurações (REMANE et al., 2017; REUVER; BOUWMAN;
HAAKER, 2013; LAUDIEN; DAXBöCK, 2017b).
Ambidestria em relação às estratégias de como aproveitar as intersecções entre as rotinas de
diversos MN (MARKIDES, 2013) e em termos de localização do novo negócio (KHANAGHA;
VOLBERDA; OSHRI, 2014; MARKIDES, 2013), bem como o design organizacional para
endereçar a questão dos atores que irão executar tais rotinas (TEECE; LINDEN, 2017; OGILVIE,
2015; AYALA et al., 2017; SOUSA-ZOMER; CAUCHICK-MIGUEL, 2017) complementam
os estudos relacionados a “transformar”. Isso pois, conforme o que está supracitado, por vezes
mudar o MN não será adequado, mas será a melhor opção a exploração de novos negócios.
Uma empresa de produtos que visa criar um novo MN de serviços, por exemplo, dependerá
de novas rotinas, um novo mindset com maior foco nos clientes, e combinação de recursos
diferentes do produto, como relacionamento com o cliente. Além disso, os serviços podem
canibalizar o mercado de produtos existente. Destarte, configura-se que os MN são conflitantes,
por isso a execução de ambos deve ser gerenciada de forma a resolver esses conflitos (HELMS,
2016). Por exemplo através de uma unidade separada, ou com intersecções de aproveitamento
de sinergias, como reduzir o turnover ao realocar capital humano sobressalente, capacitando-os
para a excução das novas atividades, ou desenvolver parceiros para execução dos serviços ou, até
mesmo, monetizar através do licenciamento.
Nota-se uma correlação direta entre a capacidade de “transformar” e a gestão da mudança
organizacional (CHESBROUGH, 2010). Pavlou e Sawy (2011) mostram a importância da gestão
da mudança para que seja possível traduzir novos conhecimentos do nível teórico para a prática.
Tanto no caso de uma mudança no MN atual, como da criação de um novo MN, esse fato estará,
salve exceções, presente. Mesmo no caso apresentado por Ries (2011) no livro Lean Startup,
cujo foco está na percepção de oportunidades e metodologias de aprendizado baseados em ação
para validá-las, implicitamente são demonstrados aspectos de como as rotinas mudaram ao longo
da evolução dos ciclos de aprendizado. Conota, portanto, uma iteratividade entre “transformação”
e “aproveitamento”, bem como a evolução natural dos processos, atividades, recursos e rotinas
conforme se aprende sobre o negócio. Estudos como o de Kindström e Ottosson (2016) exploram
justamente a dificuldade de implementação de uma IMN, devido a fatores culturais e de rotina
atual, que impedem que as novas rotinas necessárias sejam implementadas e, junto delas, o MN.
Esses fatos ressaltam a importância de não apenas ser capaz de desenvolver um MN para uma
oportunidade, mas também de implementá-lo.
Segundo Weiner (2009) os principais aspectos que impedem que a mudança organizacional
ocorra estão relacionados com a cultura, os procedimentos e políticas, a experiência passada,
os recursos e a estrutura organizacional. West e Wind (2007) coadunam com essa visão e
 80

demonstram que uma estrutura flexível, sem paredes, com fácil mobilidade das estações de
trabalho aumenta a capacidade de mudança e adaptação da organização. Em termos de “prontidão”
para a mudança levantada por Weiner (2009), a percepção dos colaboradores de que a mudança
será positiva e o alinhamento das visões são fatores cruciais para quebrar a inércia. Segundo
Kastalli, Looy e Neely (2013), os sistemas de gestão de desempenho também contribuem para
o processo de mudança, já que os colaboradores são contabilizados por estes. Pode-se dizer
que os sistemas de gestão de desempenho são uma forma de comunicar a estratégia, e de
desenvolver visão e linguagem compartilhadas (KAPLAN; NORTON, 1996). Esses fatores
agregados denotam a relevância do desenvolvimento do capital social para habilitar a capacidade
de transformar.
Sousa-Zomer e Cauchick-Miguel (2017) e Ogilvie (2015) apontam para a necessidade de
análise estratégica quanto a quais novos recursos serão desenvolvidos internamente e quais serão
realizados através de parceiros. Adicional às mudanças necessárias, estão o desenvolvimento de
novas competências, treinamentos, que são em geral custosos para a organização. Ogilvie (2015)
argumenta que, para atividades consideradas estrategicamente relevantes, os recursos devem ser
desenvolvidos internamente, enquanto atividades não estratégicas, através de parceiros. Essas
decisões estão relacionadas ao design organizacional e vinculadas ao processo de gestão de
mudança.
Vale ressaltar que, tanto para mudança e desenvolvimento internos, quanto para parcerias,
os fatores culturais como a liderança, o capital social, a motivação, a visão sistêmica e a autonomia
são relevantes. Isso pois para mudança e desenvolvimento interno, serão necessários liderança e
modelos de contratação adequados, para garantir a motivação necessária para os aprendizados
fundamentais, bem como o capital social atrelado à visão compartilhada e percepção positiva
à mudança. Quanto às parcerias, serão necessárias trocas de conhecimento e de trabalho em
equipes para que aquelas sejam bem aproveitadas.
Outro ponto importante relacionado ao design organizacional são as decisões sobre apro-
veitar ou licenciar a inovação (TEECE; LINDEN, 2017), visto que, novos MN que apresentam
características conflitantes, têm necessidades elevadas de desenvolvimento de recursos, e, com
eles, novas unidades de negócio. Desta forma, estes novos negócios podem ser melhor aproveita-
dos através do licenciamento da inovação, ao invés de explorar internamente seu desenvolvimento.
Markides (2013) ressalta que, nestes casos, é de suma importância desenvolver um relaciona-
mento frutífero entre a organização focal e a organização que executará a inovação através do
licenciamento, com o intuito de se explorar sinergias entre as partes.
De forma resumida “transformar” diz respeito à capacidade de implementar as mudanças,
seja internamente ou através de parcerias, com diferentes combinações de recursos (FEILER;
TEECE, 2014). Uma IMN somente ocorrerá caso seja implementada e, embora os estudos
tenham menos foco na capacidade de “transformação”, esta é crucial para a capacidade de IMN.
 81

A lógica de argumentação para o desenvolvimento de IMN consiste, portanto, em “perceber”

oportunidades, desenhar um MN e protegê-lo para “aproveitá-las”, e implementar o novo MN
através da “transformação” dos recursos e rotinas e o constante ”afinamento” do MN. A Figura 15
mostra de forma resumida a relação entre capacidades dinâmicas e IMN.

Figura 15 – Capacidades dinâmicas e IMN – transformar

Capacidades
dinâmicas

‘‘Perceber’’
Opordunidades
(fluxo de valor) - tecnologias, macro
e microambiente, conhecimento
sobre MN, modos de aprendizado,
clientes.
Habilitadores/barreiras
(fluxo de conhecimento) – fatores
cognitivos, cultura
‘‘Transformar’’
‘‘Apoveitar’’
Realinhamento das
Design do MN
atividades e recursos
Mobilização de recursos e
Gestão da mudança,
investimentos, formulação
complementaridades e IMN
de equipes, parcerias,
conflitos, RBV,
experimentação, modos de
alinhamento cultural,
aprendizado.
design organizacional.
Habilitadores/barreiras
Habilitadores/barreiras
cultura/ estratégia
cultura, liderança, inércia

Fonte: O Autor

3.2.6 Aprendizado organizacional: uma visão cultural

Para explanar e compreender o primeiro ponto cultural aqui salientado, em relação ao

funcionamento de equipes, parte-se dos estudos de Edmondson (1999) sobre os aspectos que
fazem com que equipes sejam altamente eficientes. Durante seu estudo, Edmondson (1999)
iniciou com a hipótese de que a composição do grupo era o aspecto mais relevante, o que quer
dizer que, por exemplo, pessoas com interesses semelhantes trabalhariam bem em equipe. A
autora, entretanto, não conseguiu encontrar uma correlação clara, já que havia grupos com
esse tipo de composição que eram altamente funcionais e outros completamente disfuncionais.
Edmondson (1999), após verificar diversos resultados de várias composições possíveis sem
encontrar um padrão, começou a pensar que talvez a correlação estivesse na dinâmica de
funcionamento do grupo, ou nas normas.
Edmondson (1999) percebeu um padrão: todos grupos altamente eficientes tinham duas
características em comum. Primeiro, todos eles tinham uma norma de que nenhuma ideia
seria prontamente negada e, portanto, as pessoas poderiam falar o que pensavam sem medo
de serem retaliados, fato tão relevante que a autora o denominou de “segurança psicológica”
(EDMONDSON, 1999). Segundo, quanto maior o nível de empatia entre os membros do
grupo, maior sua eficiência. Segundo Edmondson (1999), isso ocorre devido à compreensão
e sensibilidade dos membros quando o outro não está confortável e, com a empatia gerada, é
possível resolver as questões de integração interna. A consequência disso é, também, o aumento
 82

da segurança psicológica e da confiança (EDMONDSON, 1999), o que por sua vez aumenta as
trocas de conhecimento, o diálogo (SENGE, 2014) e a eficiência de práticas como brainstorming
(OSBORN, 1953).
Em linha semelhante, Senge (2014) estuda as disciplinas de aprendizado em equipes,
visão compartilhada e modelos mentais. O aprendizado em equipes, segundo Senge (2014), está
relacionado também à abertura para as ideias a partir do diálogo ou, em outras palavras, ao
comprometimento com a verdade através de inquérito e pragmatismo e à comunicação relevante a
tarefas (SCHEIN, 2010). Esta depende diretamente do que Senge (2014) denomina de “balancear
inquérito e advocacia”.
Neste processo, os participantes do diálogo suspendem seus pontos de vista, questionam de
forma aberta os dados que os levaram a tal opinião para que, em grupo, seja possível modificar os
pontos de vista individuais e também os modelos mentais, a fim de se chegar a um ponto de vista
superior. Em outras palavras, durante a prática, não existe uma disputa para ver quem é dono
da verdade, mas a reflexão sobre os conhecimentos dos membros a fim de obter aprendizado
(SENGE, 2014) ou, a realização do double-loop learning (ARGYRIS, 1991).
A visão compartilhada diz respeito à mobilização dos membros a fim de atingir um objetivo
comum, de forma que todos os esforços estejam direcionados para o mesmo fim (SENGE, 2014).
A principal consequência está no comprometimento dos membros perante os processos de
aprendizado que levam a atingir esse objetivo, já que com a visão compartilhada há um aumento
da motivação intrínseca de cada um pelo bem de um objetivo maior, o da organização. Este
elemento também é estudado dentro do contexto de capital social (NAHAPIET; GHOSHAL,
1998; LEFEBVRE et al., 2016; DIXON, 2017). Halme e Korpela (2014), por exemplo, avaliam
como diferentes recursos habilitam as IMN e posicionam o capital social como crucial para
amplitude e trocas de conhecimento, necessárias para “percepção” de oportunidades; enquanto
Björk (2012) correlaciona o capital social com a criatividade e interação com atores fora das
fronteiras da organização, ideais para concepção de soluções (“aproveitar”), bem como a conexão
direta com a habilitação da gestão da mudança (“transformar”).
Segundo Nahapiet e Ghoshal (1998), o capital social é composto de três dimensões:
(1) relacional, representada por confiança; (2) cognitivo, representada por visão e linguagem
compartilhadas e; (3) estrutural, no que diz respeito à quantidade de redes de contato e interações
sociais estimuladas pela organização. Dentro deste contexto, segundo Li (2005) a confiança é
mais relevante para interações interorganizacionais, entre grupos e indivíduos mais próximos
entre si como na socialização, e a visão compartilhada é mais relevante para as interações
intraorganizacionais, ou seja, entre diferentes grupos e a organização.
Enquanto capital social, aprendizado em equipes e visão compartilhada dizem respeito às
interações sociais e o consequente compartilhamento de conhecimento, visão sistêmica e modelos
mentais se relacionam às capacidades individuais de aprendizado. A liderança e os modelos
 83

de contratação irão afetar ambas as partes, tanto o coletivo quanto o individual. Dois fatores
importantes a serem afetados por essas variáveis são a motivação intrínseca e a proatividade
(SCHEIN, 2010). Em termos cognitivos, fala-se em tomada de risco para busca por oportunidades
e para a ação, com teste e validação de hipóteses. Logo, autonomia, seja ela aos indivíduos ou às
equipes, otimiza esses fatores (KARIMI; WALTER, 2016; VELU, 2017; HOVESKOG et al.,
2017) e, por consequência, as capacidades dinâmicas. Autonomia para tomada de decisões é um
dos fatores chave habilitadores da motivação no ambiente de trabalho (WULF; LEWTHWAITE,
2016). Sabe-se que, além disso, o aprendizado latente, ou verdadeiro, decorre diretamente da
motivação intrínseca (AMABILE, 1983).
Em termos de modelo de contração, Baron e Hannan (2002) analisaram diversas empresas
de tecnologia do Vale do Silício e demonstraram que das organizações que implementaram o
modelo de contratação por comprometimento, nenhuma foi a falência e todas tiveram suas ações
vendidas a público, ou seja, consiste no modelo com maior taxa de sucesso analisado. Embasado
na contratação por alinhamento das visões, adequação cultural e amor do candidato pela postura
da empresa, este modelo corrobora Senge (2014), já que a visão compartilhada só é desenvolvida
através do alinhamento entre a visão pessoal e a visão organizacional. O amor e a adequação à
tarefa a ser realizada impactam diretamente a motivação intrínseca e, desta forma, com base no
que foi exposto, impactam também o aprendizado e a proatividade.
Diferentes estilos de liderança são estudados na literatura, com o objetivo de realizar a
conexão com o aprendizado organizacional, como estudos de Krogh, Nonaka e Rechsteiner
(2012) e Cannatelli et al. (2016). O primeiro tópico analisado por Krogh, Nonaka e Rechsteiner
(2012) é a liderança baseada no exemplo (role modelling), no qual os modelos mentais dos
líderes, representados por suas ações, são refletidos no comportamento dos liderados (SCHEIN,
2010; KROGH; NONAKA; RECHSTEINER, 2012). Propõe-se que esse comportamento seja
conforme os pressupostos e disciplinas aqui já expostas, tanto para a liderança oficial quanto a
emergente.
Krogh, Nonaka e Rechsteiner (2012) ressaltam, porém, a importância da teoria da contin-
gência, que analisa como as interações do momento mudam a eficácia dos estilos de liderança
e sugerem, portanto, que o estilo de liderança deve variar conforme os problemas enfrentados.
Desta forma, Kodama (2005) defende a implementação de estilos de liderança dialéticos, ou
seja, esta pode ser forçada, estratégica ou criativa dependendo da situação. Dentro desta linha
de raciocínio, Krogh, Nonaka e Rechsteiner (2012) fazem a distinção principalmente dentre os
estilos de liderança transformacional e transacional.
Liderança transacional tem o foco em trocas entre líder e liderado, através das quais o
líder busca convencer o liderado a executar as tarefas em troca de benefícios, recompensas,
punição, entre outros (KROGH; NONAKA; RECHSTEINER, 2012), baseados na motivação
extrínseca. A liderança transformacional, por sua vez, se baseia na inspiração motivacional,
 84

empoderamento psicológico (autonomia) e suporte na tomada de riscos e tentativas de inovação

(GUMUSLUOGLU; ILSEV, 2009). Segundo Krogh, Nonaka e Rechsteiner (2012), a transacional
está positivamente relacionada com os aspectos e ativos físicos (hard assets), como adequação
às normas e regras de documentação do conhecimento, aderência aos sistemas e ferramentas de
informação e conhecimento; enquanto a transformacional tem impacto positivo nos ativos não
físicos (soft assets) como cultura, valores, confiança, rotina e criatividade (KROGH; NONAKA;
RECHSTEINER, 2012).
Destarte, a otimização do fluxo de conhecimento durante a “percepção” e “aproveitamento”
e a abertura à mudança e ao aprendizado necessários para “transformação” serão moldados pela
cultura e liderança organizacional. As diferentes abordagens voltadas para as capacidades dinâ-
micas, no entanto, demandarão enfoques em diferentes elementos culturais, dada a contingência
presente no cenário de IMN. Papel estratégico, portanto, situado dentro do RBV, é a análise
cultural e de configuração de conhecimento, a fim de encontrar pontos fortes e pontos fracos que
possam atuar contra/a favor das capacidades de “perceber”, “aproveitar” e “transformar”. Planos
de ação para a mudança fazem parte do nível estratégico de desenvolvimento das capacidades
dinâmicas. A determinação dos modos de aprendizado adequados, bem como as ferramentas a
serem aplicadas também serão desdobradas da estratégia, e são exploradas na próxima seção.

3.2.7 Estratégia

Os conceitos de MN, IMN e estratégia são extremamente interconectados, de maneira que

as decisões tomadas em um deles, certamente, afetarão o outro (CASADESUS-MASANELL;
RICART, 2010; TEECE, 2017). Durante a revisão da literatura foram identificadas 34 publicações
que buscam relacionar estratégia com IMN. Dentre as frentes pesquisadas é possível identificar,
principalmente seis linhas de pesquisa: quando e por que realizar uma IMN, ambidestria, análise
contextual, proteção do novo MN no início do ciclo de vida, visão baseada em recursos (RBV) e
design organizacional.
Quando e por que realizar uma IMN são perguntas extremamente relevantes a serem
respondidas estrategicamente. Essa linha de pesquisa parte do princípio de que nem sempre
mudar o MN atual é favorável à organização (ASPARA; HIETANEN; TIKKANEN, 2010).
Destarte, a gestão do ciclo de vida de MN é posicionada como chave para essa etapa, pois, assim
como produtos e serviços, MN também têm ciclos de vida que partem da sua invenção, passam
por sua inovação, “afinamento” até chegarem a sua retirada (LAUDIEN; DAXBöCK, 2017b).
Christensen, Bartman e Bever (2016) argumentam que, nesses estágios, o MN passa por
uma jornada de criação, quando há apenas uma proposta de valor, para a sustentação da inovação,
com a constituição de processos e recursos necessários para a criação de valor, até a eficiência,
quando o mercado está maduro e o lucro, elevado. Após essa etapa, os lucros diminuem com o
 85

final da jornada. Gerenciar, portanto, o ciclo de vida do MN, significa tomar decisões sobre o
direcionamento das capacidades dinâmicas (LAUDIEN; DAXBöCK, 2017b), a realização do
aumento de eficiência no MN atual, ou se será feita a exploração de MN diversos e, com isso,
gerir múltiplos MN ou mesmo a exploração de maneiras de mudar o MN atual ou, por fim, um
balanço entre todas as opções (LAUDIEN; DAXBöCK, 2017b; CHRISTENSEN; BARTMAN;
BEVER, 2016; SCHNEIDER; SPIETH, 2013).
Cortimiglia, Ghezzi e Frank (2016) exploram esse quesito na tomada de decisão resultante
do planejamento estratégico, e concluem que decidir inovar o MN faz parte do final do processo,
após levar em conta as variáveis do macro e do microambiente da organização. Desta forma,
propõem que IMN são resultado do processo estratégico deliberado, ou top-down. Entretanto,
análises de oportunidades e ameaças, forças e fraquezas e sua consequente observação de uma
possibilidade de IMN são resultado também de ações emergentes, ou bottom-up (FJELDSTAD;
SNOW, 2017; LAUDIEN; DAXBöCK, 2017b). Assim, gerentes intermediários atuam como
ponte para traduzir a visão da linha de frente da organização com a alta gestão (TAKEUCHI;
NONAKA, 2009). Como consequência desta união, amplificar a abrangência para percepção de
oportunidades de IMN, visto que a diversidade cultural e de conhecimento impactam significati-
vamente a capacidade de absorção. Torna-se relevante, neste cenário, a compreensão das teorias
da alta gestão, a fim de se entender as condições para que isso ocorra.
Em suma, a combinação de considerações tanto deliberadas quanto emergentes, portanto,
fazem parte da estratégia de quando e por que realizar uma IMN. Além disso, Kindström e
Ottosson (2016) argumentam que o alinhamento estratégico e a visão compartilhada auxiliam a
capacidade de identificar a necessidade de IMN, seja por ações deliberadas ou por emergentes.
Dessa maneira, essa linha de pesquisa precede as capacidades dinâmicas de IMN, pois
irá direcionar seu desenvolvimento. Determinar, por exemplo, que o MN ainda está em uma
etapa do ciclo de vida de crescimento significa direcionar a atenção de IMN para um “motor”
(engine) de geração de negócios paralelos, com desenvolvimento de novos MN (CHRISTENSEN;
BARTMAN; BEVER, 2016). Outro caso seria um MN no final de seu ciclo de vida, o que
direcionará a atenção para a busca por um novo MN para substituí-lo. Claro que uma combinação
das duas ações é considerada crucial em ambientes turbulentos e voláteis, fato que é foco da
linha de pesquisa de ambidestria – exploitation, evolutivo e melhorado, e exploration, criativo e
gerador de novos MN.
A ambidestria leva em consideração justamente o aspecto da necessidade em se orquestrar,
ao mesmo tempo, mecanismos de “exploitation” do máximo de valor possível do modelo atual,
de forma a aumentar sua eficiência, e mecanismos de “exploration” de novas oportunidades de
negócio. Está relacionada a uma gestão de múltiplos MN, bem como às decisões estratégicas de
como buscar novas sinergias entre os diferentes MN gerados e explorar os recursos desenvolvidos
para um MN em outro MN (como, por exemplo, a equidade da marca, capital humano, aspectos
 86

culturais, etc.) (MARKIDES, 2013).

Markides (2013) propõe diferentes estratégias para lidar com a ambidestria: separação
total das unidades de negócio – estratégia mais explorada hoje no contexto de IMN –, separação
inicial e união final, a união inicial seguida da separação e, por fim, a união total. A aplicação
destas estratégias vincula-se aos conflitos e complementaridades encontrados entre os diferentes
MN. Segundo Markides (2013), a separação total é uma estratégia extrema e na maioria dos
casos a união em algum ponto é crucial, a fim de se explorar potenciais sinergias entre os MN e,
consequentemente, otimizar ambos os fluxos de valor.
Durante o desenvolvimento das capacidades dinâmicas, existem diversos pontos de in-
teração entre o operacional das capacidades e a questão estratégica que envolve cada uma.
Neste sentido, a linha de análise contextual está relacionada com o estudo do ambiente com-
petitivo no qual o novo MN está imerso e, desta forma, gera uma visão estratégica em relação
ao horizonte de negócios (business landscape). São considerados elementos como incerteza,
risco, ambiguidade, complexidade e nível de maturidade da indústria a fim de compreender o
contexto ou a contingência do ecossistema que permeia o novo negócio. Com isso, é possível
direcionar estrategicamente a atenção e a busca de conhecimento, bem como as metodologias de
aprendizado adequadas e, consequentemente, potencializar as capacidades dinâmicas (FOSS;
SAEBI, 2017b; FUTTERER; SCHMIDT; HEIDENREICH, 2017; SCHINDEHUTTE; MORRIS;
KOCAK, 2008; BUCHERER; EISERT; GASSMANN, 2012; ANDRIES; DEBACKERE, 2013).
Segundo Futterer, Schmidt e Heidenreich (2017), em ambientes competitivos de menor
incerteza e com níveis de maturidade maior, a aplicação de metodologias de causation é mais
eficiente, enquanto em ambientes com maiores índices de incerteza e menor maturidade, as
técnicas de effectuation mostram-se mais adequadas. Causation são técnicas dedutivas e indutivas
baseadas no histórico da indústria, em um planejamento estratégico para determinação de eventos
de causa e efeito e, com isso, ir ao encontro de oportunidades. Um exemplo é a aplicação de
pesquisa de mercado por enquete (survey). Outros autores como Andries e Debackere (2013)
chamam esse processo de busca local.
Effectuation por sua vez, parte de abstração e criatividade para ideação em aspectos não
derivados do histórico passado. Por ser permeado de incertezas, conta com amplos períodos de
ciclos de aprendizados com base no teste e validação de hipóteses através da experimentação,
tentativa e erro e aprendizado prático, todos baseados na ação. Andries e Debackere (2013)
denominam esse processo de “saltos longos”. Um exemplo é a aplicação de técnicas como o lean
startup ou customer development, no qual a inovação é radical e uma pesquisa de mercado, por
exemplo, não faz sentido. Ressalta-se que, faz-se ideal um balanço entre as duas abordagens para
otimização do aprendizado organizacional. As metodologias específicas são tratadas no tópico
de “perceber”, pois estão relacionadas com o nível operacional e não estratégico.
Após a “percepção” de uma oportunidade real, são necessárias estratégias de proteção
 87

ao novo MN no início do seu ciclo de vida. Dentre as observadas estão: proteção por pro-
priedade intelectual ou patentes de métodos de negócio, quando aplicável, já que MN não
podem ser patenteados (DESYLLAS; SAKO, 2013; AN; HAN; PARK, 2017); a diferenciação
e proteção contra imitação, bem como o tempo ideal para inclusão do novo MN no mercado
(CASADESUS-MASANELL; ZHU, 2013; TEECE, 2017; MARTIN-RIOS; PARGA-DANS,
2016); alavancagem de recursos externos para habilitar o desenvolvimento do MN (BOHNSACK;
PINKSE; KOLK, 2014), e, por fim, influenciar regulamentações para permitir a entrada com o
novo MN (ERNKVIST, 2015).
Proteção por propriedade intelectual é explorada principalmente no contexto de patentes
de métodos de negócio. São aplicáveis em contextos específicos, de forma que não são todos os
países que têm esse processo regulamentado, além de, mesmo onde regulamentados, estarem
geralmente relacionados ao contexto de MN que são sustentados por tecnologias de informação
e comunicação (DESYLLAS; SAKO, 2013; AN; HAN; PARK, 2017). Um MN que é habilitado
por uma plataforma em um aplicativo de celular é um exemplo. Em casos mais gerais, estratégias
de proteção contra imitação e momento de imersão do novo MN são mais aplicáveis.
Martin-Rios e Parga-Dans (2016) exploram as condições em que MN com poucos ele-
mentos de diferenciação e baixa complexidade são facilmente imitados por competidores. Desta
forma, a vantagem competitiva derivada de um movimento preemptivo não é aproveitada pelo
primeiro entrante, mas pelo que o imita rapidamente (MARTIN-RIOS; PARGA-DANS, 2016).
O pioneiro arca com os custos de explorar uma oportunidade envolta com incertezas, enquanto o
imitador rápido aplica estratégias comuns de gestão de risco. Casadesus-Masanell e Zhu (2013)
corroboram o estudo de Martin-Rios e Parga-Dans (2016), e demonstram que, no caso de IMN
não complexa, o tempo de entrada é crucial, uma vez que um concorrente só é capaz de imitar um
MN após verificar sua existência; portanto, escolher quando competir com o novo MN mostra-se
chave para “aproveitar” a oportunidade.
Em linha semelhante, Bohnsack, Pinkse e Kolk (2014) avaliam que, no começo do ciclo
de vida, um MN irá mudar muitas vezes, e os mecanismos de receita e sobrevivência nesta etapa
são diversos. Encontrar diferentes estratégias de monetizar com o MN até obter um mercado
substancial é considerado crucial para a sobrevivência de um novo MN. Bohnsack, Pinkse e Kolk
(2014) citam o exemplo da Tesla, que em seu início de vida monetizou através de parceria com a
Honda para obtenção de créditos de carbono oferecidos no estado da Califórnia. Fato que não faz
parte do MN atual da Tesla, mas que foi uma estratégia crucial para proteger o MN em seu início
de vida. Ernkvist (2015) avalia a atuação estratégica da organização para deliberadamente alterar
as regulamentações atuais que possam operar contra o estabelecimento do MN. Essas linhas
de pesquisa estão diretamente relacionadas à capacidade de “aproveitamento” e na respectiva
mobilização necessária de recursos.
A visão baseada em recursos da organização (RBV) consiste na busca por explicar os
 88

fatores que levam à vantagem competitiva sustentável (BARNEY, 1991; GRANT, 1991; PE-
TERAF, 1993). Para isso, considera as organizações como pacotes de recursos que são por
natureza heterogêneos e, muitas vezes, idiossincráticos – têm valor apenas em uma determinada
situação e quando movida perde esse valor (um capital humano que rende muito em uma equipe
específica de uma organização pode não ter valor algum em outra equipe e/ou organização)
(TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). Isso é relevante para a pesquisa de IMN pois corrobora a
visão sistêmica de MN.
A complexidade de um MN e a resultante diferenciação e dificuldade de imitação estão cor-
relacionadas com a complexidade de suas inter-relações e complementaridades de recursos. Além
disso, a execução de diferentes MN requerem diferentes recursos e capacidades (KINDSTRöM;
OTTOSSON, 2016). Por isso, “aproveitar” e “transformar” são capacidades que necessitam
desses recursos, sejam eles criados internamente ou resultantes de parcerias. Além disso, aspec-
tos como flexibilidade estratégica são habilitados pelos recursos e capacidades da organização
(ARBUSSA; BIKFALVI; MARQUèS, 2017), bem como as capacidades dinâmicas são também
potencializadas pelas capacidades operacionais decorrentes desses recursos (FEILER; TEECE,
2014).
O conhecimento em relação aos recursos, sejam eles tangíveis ou intangíveis, permite não
só a implementação de um novo MN através do enxergar as lacunas existentes e desenvolver
planos de ação para endereçá-las, como também com a identificação de possíveis pontos fracos,
necessidades de parcerias e configurações de conhecimento, pontos-chave para a determinação
de iniciativas adequadas tanto para “percepção” de oportunidades como para ser possível aplicar
as técnicas de criação de conhecimento e aprendizado adequadas. Burton, O’Connor e Roos
(2013) e Roos e O’Connor (2015) propõem justamente uma ferramenta para auxiliar essa
análise de recursos, competências e capital intelectual – a combinação entre capital humano,
organizacional e social. Aspectos relevantes como cultura organizacional fazem parte dos recursos
da organização e, portanto, a análise cultural e a configuração de conhecimento também fazem
parte da estratégia baseada na RBV.
Os autores de IMN, em geral, chamam a atenção para a importância da questão de recursos
relacionados a IMN (YUNUS; MOINGEON; LEHMANN-ORTEGA, 2010; TEECE, 2017).
Consequentemente, os recursos são habilitadores da capacidade de IMN e, por isso, as diferentes
formas de integrar e interagir com as diferentes partes interessadas, sejam internas ou externas,
têm potencial relação direta com a capacidade de IMN.
O Design Organizacional é uma linha estratégica de pesquisa ainda pouco explorada.
Desta forma, artigos que não tratavam do assunto explicitamente como “design organizacional”
também foram considerados, uma vez que se notou que endereçam a mesma questão. Design
organizacional diz respeito a tomadas de decisão cruciais como “licenciar ou praticar a inovação,
insourcing ou outsourcing e a construção de um ecossistema de negócio” (TEECE; LINDEN,
 89

2017).
Isso posto, os estudos focam principalmente na distribuição e definição de atores (parceiros)
para realização de diferentes atividades e desenvolvimento de recursos (FJELDSTAD; SNOW,
2017; AYALA et al., 2017; MAGLIO; SPOHRER, 2013; HERRERA, 2016; OGILVIE, 2015)
e para redução de complexidade organizacional (BOCK et al., 2012). O primeiro diz respeito
ao network de atores que executarão as diferentes atividades ao longo do desenvolvimento de
um novo MN. Enquanto o segundo trata da estrutura de atividades gerenciadas e a respectiva
demanda por atenção do capital humano para sua execução.
Fjeldstad e Snow (2017) denominam essa definição de atores como configuração de valor, e
a separam em cadeia, shop e rede de valor. Cadeia de valor é a tradicional cadeia de suprimentos e
relacionamentos de fornecedor e cliente. Shop de valor é uma atividade como o crowdsourcing e
co-criação, nos quais as diferentes partes interessadas (stakeholders) participam deliberadamente
da construção do valor. Rede de valor diz respeito ao posicionamento de conectar fornecedores
a clientes como no caso de uma plataforma, por exemplo como a Uber. Essa integração de
diferentes atores realizando diferentes serviços altera a arquitetura de como o valor é criado,
proposto e distribuído, e, portanto, está relacionada a questões estratégicas para IMN.
Ogilvie (2015) apresenta um caso que utiliza dessas questões para otimizar a colaboração
de diferentes partes durante o processo de IMN. Segundo o autor, com a mesma visão de
Ayala et al. (2017), a diversidade de competências e recursos proveniente de diferentes partes
guiadas por um mesmo objetivo aumenta as chances de sucesso de uma IMN. Assim, o design
organizacional é considerado crucial para “perceber”, “aproveitar” e “transformar”, uma vez
que “perceber” está relacionado a informações e conhecimento e principalmente à diversidade
de conhecimento. Integrar fontes de conhecimento de fora para dentro (outside-in) em forma
de inovação aberta, por exemplo, incorpora diferentes atores com diferentes conhecimentos e
otimiza, assim, a criatividade. Por outro lado, após a identificação de oportunidades, diferentes
atividades e recursos são necessários para uma organização ser capaz de “aproveitá-las”. A
realização e o desenvolvimento destes somente internamente é, além de custoso, lento. Por isso, é
necessária a abertura do modelo com parceiros (YUNUS; MOINGEON; LEHMANN-ORTEGA,
2010; AYALA et al., 2017) através da formação de redes colaborativas, que complementam o
fluxo de conhecimento e de capacidades (LOSS; CRAVE, 2011). Por fim, “transformar” nem
sempre significa explorar a inovação internamente, sendo possível transferí-la ou até mesmo
licenciá-la, em uma trajetória de inovação de dentro para fora (inside-out) (CHESBROUGH,
2012).
Existem, além do exposto, outras consequências desdobradas do design organizacional.
Bock et al. (2012), West e Wind (2007), Carayannis, Sindakis e Walter (2015) avaliam os
impactos destas decisões em relação à atenção gerencial e nas conexões sociais, transferências e
criações de conhecimento e cultura. O primeiro é correlacionado com a busca e interpretação de
 90

informações. O outsourcing de atividades, por exemplo, reduz a complexidade gerencial que,

por sua vez, aumenta a capacidade de direcionar a atenção para a busca por novas oportunidades
(BOCK et al., 2012).
O segundo diz respeito tanto a estruturas formais como informais que facilitam ou dificul-
tam as trocas de conhecimento. West e Wind (2007) demonstram como uma mudança de uma
estrutura física com salas fechadas e segregadas para uma estrutura aberta e flexível com estações
de trabalho que podem ser movidas facilmente afetou positivamente a capacidade de IMN de uma
organização, porque, a flexibilidade de formulações de equipes e o aumento das conexões sociais
impactaram positivamente a confiança e segurança psicológica que, por sua vez, aumentaram as
trocas de conhecimento e a criatividade. Com isso, afetaram a capacidade de mudança para uma
transformação. Este ponto também é explorado por Carayannis, Sindakis e Walter (2015), que
salientam a importância das colaborações transfuncionais e transorganizacionais como fonte de
criatividade. Vale ressaltar que as decisões de design organizacional devem estar alinhadas com
as estratégias de quando e por que realizar IMN, ambidestria e RBV.
Diferentes ferramentas são propostas para auxiliar a tornar conhecimentos estratégicos
tácitos em explícitos e, com isso, auxiliar nas análises e abordagens propostas pelas diferentes
linhas de pesquisa. Dentre elas estão: SWOT, que é uma matriz de forças, fraquezas, oportunida-
des e ameaças que atua em conjunto com outras técnicas a fim de escanear os ambientes interno
– forças e fraquezas – e o externo – oportunidades e ameaças – (CORTIMIGLIA; GHEZZI;
FRANK, 2016; BUCHERER; EISERT; GASSMANN, 2012); ICNavigator tool que é uma ferra-
menta para mapear os recursos tangíveis e intangíveis da organização (BURTON; O’CONNOR;
ROOS, 2013; ROOS; O’CONNOR, 2015); capital de risco, que é uma forma de pensar derivada
do empreendedorismo, com a implementação das técnicas aplicadas a startups no contexto de
incumbentes (ENGEL, 2011); 3Ps, que significam Postura quanto ao posicionamento da organi-
zação no ecossistema de negócios, Propensidade derivada do reflexo dos processos, das rotinas e
da cultura, e Performance (CARAYANNIS; SINDAKIS; WALTER, 2015); por fim, propõe-se a
necessidade de reformulação dos Sistemas de Gestão de Desempenho a serem customizados para
a IMN (KASTALLI; LOOY; NEELY, 2013), já que os métodos de contabilização tradicionais
não são adequados para esse fenômeno (KOEN et al., 2010).
A Figura 16 contém a arquitetura integrativa baseada na correlação semântica entre capaci-
dades dinâmicas, IMN e estratégia e no modelo de evolução de capacidades tecnológicas de Bell
e Pavitt (1995). Trata-se da contribuição referente à pergunta de pesquisa, que diz respeito ao
desenvolvimento da capacidade de IMN, fator chave para se formular proposições em relação
a como uma organização pode desenvolver tal capacidade. Assim sendo, conforme levantado,
a falta de clareza de constructo relativa à IMN impedia uma visão geral, que une as diferentes
pesquisas relacionadas ao conceito, de forma a permitir a aplicação prática.
 91

Figura 16 – Arquitetura teórica e a relação entre estratégia e as capacidades dinâmicas de IMN

Dinâmica externa - Ambiente

Perceber, aproveitar e transformar

Evolução das
IMN
Aprendizado capacidades
-Exploitation Valor
Organizacional dinâmicas
-Exploration
organizacionais
Gerenciar: Formulação Implementação
Habilitadores
e Barreiras

Estratégias

Fonte: O Autor

Propõe-se, portanto, que a arquitetura teórica, embasada na revisão sistemática e compre-

ensiva da literatura e aliada à compreensão dos conceitos correlatos, seja aplicada na prática.
Segundo Yin (2017), estudos de caso são relevantes para avaliar processos de inovação organiza-
cional, bem como processos de mudança que envolve aspectos culturais. Devido à proximidade
com a prática, é possível ter contato direto para observar como as coisas acontecem na realidade.
Tendo isso em vista, o Capítulo 4 contém o estudo de caso em uma organização média de
desenvolvimento da capacidade de IMN, com base na arquitetura teórica proposta.
 92

4 ESTUDO DE CASO

O presente capítulo contempla o estudo de caso único, com o intuito de direcionar a pare
prática da questão de como desenvolver a capacidade de IMN. Esta etapa metodológica consiste
em uma avaliação que tem por objetivo confirmar, desafiar ou amplificar a visão teórica com
base em múltiplas fontes de dados que, trianguladas, tornam reais os conceitos apresentados
pela teoria. Desta forma, não tem por objetivo generalizações e definição de um modelo que se
aplique a todos os casos, mas a criação de teoria, para que ao final deste trabalho uma hipótese
de modelo possa ser definida. Em outras palavras, pode-se dizer que o intuito é aprofundar e
ampliar o conhecimento sobre o assunto (SIGGELKOW, 2007).

4.1 A Empresa
O caso selecionado consiste em uma organização de conhecimento intensivo, cujo foco
são serviços de P&D para empresas de tecnologia. Ela fornece, através de projetos, soluções
tecnológicas em diferentes frentes, como impressão 3D, aprendizado de máquinas e indústria 4.0,
para empresas de diferentes setores, ou seja, a execução de projetos de inovação puxados pela
demanda do mercado. Consiste em uma empresa classificada como Pequena e Média Empresa
(PME), com cerca de 150 colaboradores.
Posicionada como uma empresa de serviços, com as principais atividades relacionadas
à tecnologia de informação e comunicação e ao contato com os clientes, está localizada no
estado do Ceará. Por motivos de confidencialidade, a cidade, a idade, e outros detalhes que
possam indicar a identidade da empresa foram ocultos nesse trabalho. Além disso, dados de
faturamento ou específicos da organização, assim como os nomes dos envolvidos também não
serão apresentados. Sendo assim, apenas dados qualitativos relevantes à pergunta de pesquisa
aqui explorada serão avaliados e relatados.
A seleção da empresa, aqui denominada de “Empresa A” se deu por diversos fatores.
Dentre eles, o principal é o alinhamento de objetivo com o da pesquisa: criar novos MN além
de inovar no atual da organização. O reconhecimento por parte da organização de que ela está
imersa em um meio competitivo com avanço rápido, e que possui uma flutuação de demanda
dependente do macroambiente, a levaram, estrategicamente, a buscar a IMN como fonte de
aprimoramento e manutenção da competitividade. Além disso, a levaram também à abertura
para coleta de múltiplas fontes de dados relativos à organização, a fim de compreender as causas
raízes ligadas à arquitetura teórica, e a relações sistêmicas complexas. Enquanto a empresa é
capaz de fornecer dados valiosos para a pesquisa, relativos ao modelo lógico, a pesquisa, por
sua vez, pode auxiliar a prática munindo-a com potenciais maneiras de superar as barreiras
encontradas e, com isso, aumentar a eficácia do processo de inovação.
 93

4.2 Coleta de dados

O método aplicado a este estudo desdobrou-se das propostas de Yin (2017). Segue esta
lógica a fim de garantir critérios de rigorosidade metodológica e científica e, assim, assegurar
a validade e qualidade da pesquisa apresentada. Desta forma, desenvolveu-se um protocolo de
estudo de caso, com a visão geral, o alinhamento de objetivos entre pesquisador e prática e os
procedimentos de coleta de dados e suas fontes. Subsequente, é realizada a interação entre o
modelo lógico desenvolvido através da revisão da literatura, para compreender como os dados
coletados respondem a pergunta de pesquisa e a identificar possíveis fatores não mapeados que
possam interferir, denominado de explicações rivais. Por fim, o guia para a apresentação e síntese
dos dados.
Os procedimentos de coleta de dados consistem em múltiplas fontes, com entrevistas
não estruturadas, observação direta e diálogos sobre inconsistências (SCHEIN, 2010), artefatos
físicos, documentação e registros em arquivos. Segundo Yin (2017), pelo menos três fontes de
dados são consideradas necessárias para a triangulação, entretanto, quanto mais fontes, maior a
robustez e confiabilidade da pesquisa. Devido à complexidade da arquitetura teórica, utilizada
como modelo lógico do estudo de caso, notou-se a necessidade de se obter múltiplas informações
de todas as fontes disponíveis.
Para as entrevistas foram selecionados o superintendente da organização e o diretor do
programa de inovação como informantes-chave. A partir deles, seguiu-se a estratégia de “bola
de neve”, em que diferentes pessoas sugeridas pelos próprios selecionados foram também
entrevistadas. Para compreensão de questões culturais, partiu-se da seleção aleatória decorrente
de observações diretas e possíveis inconsistências perceptíveis, conforme proposto por Schein
(2010) para análises culturais. A opção por entrevistas não estruturadas foi considerada pelo fato
de buscar corresponder aos objetivos exploratórios do trabalho e, ao longo das conversas, de
detectar direcionamentos imprevistos e garantir a abertura de ideias (WEI; MIRAGLIA, 2017).
Além disso, segundo recomendação de Schein (2010), as entrevistas não foram gravadas para
não interferir psicologicamente nas respostas dos entrevistados, o que poderia resultar em vieses
na pesquisa e reduzir sua credibilidade.
O trabalho consiste na compreensão de dados culturais. Segundo Wei e Miraglia (2017)
e Schein (2010), a cultura pode ser identificada baseando-se em três camadas com diferentes
profundidades. A primeira é a de artefatos físicos, que consiste na observação da estrutura física
do local, vestimentas e linguagem corporal. O segundo, são as normas e valores expostos, como
a missão e valores, sentenças e histórico. O terceiro, e mais profundo, são os pressupostos, e
consiste, segundo Schein (2010), da verdadeira explicação sobre a cultura e os subsequentes
comportamentos. Destarte, a análise de artefatos físicos e dos valores expostos, quando compara-
dos a comportamentos práticos, seguidos de conversas informais para elucidar esses fatos, leva
 94

a uma profunda compreensão cultural. Ressalta-se, porém, a necessidade em limitar tal busca
para alguns elementos específicos, considerados chave para os objetivos da pesquisa (SCHEIN,
2010).
Observações diretas foram realizadas dentro da dinâmica do dia a dia da organização, e
com a participação do pesquisador em reuniões e durante a execução de diferentes procedimen-
tos, considerados chave pelos entrevistados. O pesquisador não participou dos processos de
observação, de forma a não se configurar um participante, mas sim um observador distante. As
interações tomaram forma de entrevistas informais (YIN, 2017)
Documentos e registros em arquivos foram utilizados. Dentre eles, pesquisas de satisfação,
normas e valores expostos como a missão, o mapa estratégico, as apresentações de comunicação
estratégicae as notícias em jornais e revistas. Documentos relacionados, principalmente, à
performance do processo de inovação e melhorias de indicadores de desempenho foram utilizados
como fonte de avaliação do nível de sucesso obtido. Esse fator é extremamente relevante, pois,
quando analisado em conjunto com os dados de “causa” como a cultura, as iniciativas realizadas
para atingir o objetivo devem ser combinadas com seus “efeitos”, a inovação de MN.
Como se configura um estudo de caso longitudinal, diferentes pontos foram analisados,
levando em consideração as ações, ou intervenções, realizadas pela organização e seus respectivos
impactos no processo. Ou seja, conforme mudanças foram realizadas, novas coletas de dados
de entrevistas, artefatos físicos, documentos e arquivos em registros foram feitos. Dessa forma,
conotam a lógica “antes” e “depois”, fato que garante a assertividade de compreensão do modelo
lógico, bem como a identificação de possíveis explicações rivais.
Esses passos são cruciais para garantir a validade de constructo e são baseados na utilização
de múltiplas fontes de evidência que, por sua vez, garantem o “encadeamento de evidências”.
Além disso, foram utilizados informantes-chave para o estudo, também a fim de garantir tal
validade. A utilização de modelo lógico, com abertura para explicações rivais e adaptabilidade
deste, decorrentes de uma construção da explicação lógica aqui descrita garante a validade
interna. Como critérios de confiabilidade, o pesquisador utilizou um diário de bordo para o
desenvolvimento da base de dados sobre o caso, bem como foi desenvolvido um protocolo a
ser seguido. O critério de validação externa consistiu no forte embasamento teórico através da
revisão sistemática da literatura, bem como foram contrastados com a teoria relevante pontos de
explicações rivais e possíveis adaptações no modelo.
As generalizações, conforme aqui salientado, não foram buscadas por se tratar de um
estudo de caso único. Esse ponto consiste em uma limitação deste trabalho por não tratar de
múltiplos casos a fim de garantir a replicabilidade exata. Entretanto, não é o objetivo da presente
dissertação explanar o fato, mas explorar a acuracidade de um modelo teórico na prática, e buscar
assim criar conhecimento e teoria. A Tabela 2 contém as diferentes fontes de coleta de dados,
qual tópico da arquitetura este visa compreender e os objetivos extraídos destas fontes.
 95

Tabela 2 – Tabela resumo da coleta de dados para obtenção das evidências empíricas: fontes e
objetivos
Aprendizado
Evolução
organizacional: IMN
capacidades dinâmicas
análise cultural
Superintendente;
estratégia “bola de Diretor de Inovação; Superintendente;
Entrevistas
neve” - total de 19 pessoas Gerente de Qualidade; Diretor de Inovação
Gerente de RH;
Semiestruturada: apenas a
Semiestruturada: apenas a
primeira pergunta estruturada -
primeira pergunta estruturada -
“quais resultados positivos e negativos foram
“como ocorreu o design e implementação
Não estruturada: evitar vieses obtidos coma implementação do
do programa de inovação?”
de reflexividade, no qual o entrevistado programa?” A sequência realizada sem
A sequência realizada sem estrutura -
Formato responde o que o entrevistador quer estrutura, para permitir que o entrevistado
permitir que o entrevistado tenha a
das entrevistas ouvir (YIN, 2017). Questionamentos de tenha a liberdade de expressar
liberdade de expressar sua opinião
fatores culturais devem ser espontâneos sua opinião abertamente e,
abertamente e, além disso, seguir uma
e não gravados (SCHEIN, 2010). além disso, seguir uma
busca exploratória por respostas. Garante
busca exploratória por respostas.
a redução de vieses quanto ao
Garante a redução de vieses
escopo da investigação (YIN, 2017)
quanto ao escopo da investigação (YIN, 2017)
Compreender, de forma
longitudinal, quais resultados foram
Questionar sobre observações Compreender, de forma obtidos com a aplicação do
práticas que destoam dos longitudinal, a aplicação do programa, programa de inovação. Por ser um
Objetivo valores expostos desejados desafios encontrados, motivos de processo contínuo, buscou-se
das entrevistas pela organização. seleção das ferramentas e compreender como a empresa A
Protocolo de acordo como os problemas encontrados superou as dificuldades e o
com Schein, 2010. no início foram superados não atendimento de expectativas.
Correlacionar com o desenvolvimento
das capacidades dinâmicas
Artefatos físicos;
Observações reuniões; - -
equipes de trabalho
Apresentações de slides; Apresentações de slides;
Valores expostos: mapa estratégico; mapa estratégico;
Documentos missão, visão, artefatos relacionados ao programa: MN da organização;
e artefatos perfil de liderança, inovação aberta, oficina do futuro; dados de desempenho
pesquisas de satisfação relatórios de (balanced scorecard);
desenvolvimento dos projetos análise de indicadores
Registros Dados públicos:
-
em arquivos notícias e jornais;
Aplicação do programa,
superação das barreiras, Saídas do programa,
Objetivo Compreensão da cultura da
observação do modelo de contingência ao análise dos resultados de
geral da coleta de dados inovação: análise do contexto
contexto da empresa, exploitation e exploration
seleção das ferramentas e técnicas

Fonte: O Autor

4.3 Resultados do estudo de caso

4.3.1 Antecedentes e contexto da organização

A Figura 17 mostra a etapa da arquitetura desenvolvida nesta seção. Consiste da moti-

vação para o direcionamento do desenvolvimento das capacidades dinâmicas, desdobrada do
planejamento estratégico da organização e dos estímulos ambientais externos.
 96

Figura 17 – Etapa do modelo lógico abordado nesta seção

Dinâmica externa - Ambiente

Perceber, aproveitar e transformar

Evolução das
IMN
Aprendizado capacidades
-Exploitation Valor
Organizacional dinâmicas
-Exploration
organizacionais
Gerenciar: Formulação Implementação
Habilitadores
e Barreiras

Estratégias

Fonte: O Autor

O MN inicial da empresa A consiste de um modelo tradicional de outsourcing de P&D.

Ou seja, seus clientes, ao invés de utilizarem um departamento interno focado em P&D, com
treinamentos intensivos, contratação, estruturas de custos e complexidade gerencial associadas,
realiza todos ou alguns de seus projetos sob demanda. A proposta de valor compreende, portanto,
o desenvolvimento de soluções de tecnologia da informação, com alta qualidade, na hora certa e
com custo adequado. O segmento de clientes engloba empresas tecnológicas, como fabricantes
de impressoras, computadores, celulares, entre outros. O contato com os clientes, ou o canal
explorado, é composto principalmente por uma demanda puxada pelo mercado, através de uma
equipe de vendas. Há o emprego de um website institucional, a fim de expor a imagem da marca
e transmitir a mensagem idealizada aos potenciais clientes que o visitem.
Com um caráter responsivo, a organização não visa a busca deliberada por projetos, mas
a reputação e satisfação de seus clientes como recurso chave para obtenção de projetos. Logo,
um relacionamento frutífero com seus clientes e a manutenção de sua completa satisfação
são considerados cruciais para o sucesso de seu MN. Internamente, a empresa A se mobiliza
principalmente com atividades de garantia da qualidade e da gestão de operações, a fim de
assegurar a execução dos projetos em alto nível. Um programa de melhoria contínua de processos
e projetos complementa as ações de qualidade. Para ser capaz de entregar sua proposta de valor,
devido ao caráter de conhecimento intensivo, necessita de uma estrutura de contratação e de
liderança para garantir a “pessoa certa, na equipe certa, na hora certa”. A Figura 18 contém, de
forma agregada, o MN da empresa A com base em dinâmica de sistemas.
 97

Figura 18 – MN inicial da empresa A

Macroeconomia
Legenda

Empresas de
tecnologia
Reputação Consequência
rígida

Quantidade de
Projetos
Consequência
flexível
Custo Satisfação
Soluções de TI
Escolhas
Retenção de estratégicas
Recursos Humanos
Alta qualidade

Influências internas

Entrega no prazo
Controle de Qualidade
Influências externas

Gestão de operações

Fonte: O Autor

Dentro deste contexto, nota-se, portanto, a dependência direta da empresa A com a saúde
econômica de seus clientes. Mesmo que em seu MN existam ciclos virtuosos de criação de valor,
como a busca por satisfação dos clientes que resulta em melhoria na reputação da empresa A
e, consequentemente, na busca por novos projetos, existe uma força moderadora externa da
macroeconomia do país. De forma resumida, se a macroeconomia está em baixa, com taxas de
desemprego elevadas e redução do poder de consumo da população, há queda na busca pelos
produtos oferecidos pelos clientes da empresa A. Com isso, o segmento de clientes perde em
lucratividade e, por conseguinte, reduz os investimentos disponíveis para desenvolvimento de
novos projetos, e foca, provavelmente, em esforços para ganhos em eficiência.
Com a crise econômica no cenário brasileiro em 2014, houve também queda significativa
no portfólio de projetos da empresa A, que culminou também no aumento da rotatividade de
capital humano (turnover). Esse fato é resultante da instabilidade nas demandas por projetos,
bem como nos conhecimentos para sua execução, que culmina em variações de capital humano
necessário para formulação das equipes de projetos. Além disso, houve queda significativa na
lucratividade da organização, o que resultou na percepção de que havia necessidade em buscar
inovações no MN para responder a este panorama.
Por consistir em uma empresa que realiza as inovações para seus clientes, mesmo que
de forma puxada, a gestão estratégica da organização hipotetizou sobre a possibilidade de
gerar inovações internamente, seja ao criar novos produtos ou novos negócios. Vale ressaltar
que, a empresa A não inova de fato, apenas executa os projetos inovadores idealizados por
seus clientes. Segundo o superintendente da organização a expectativa seria desvencilhar-se
 98

da dependência direta em relação à macroeconomia do ecossistema em que se está imerso. O

objetivo primário desta iniciativa seria a criação de novos produtos e serviços que poderiam
ser oferecidos ao mercado através da equipe de vendas. Porém, observou-se que, em alguns
casos, o resultado esperado seriam spin-offs – empresas que iniciariam dentro da empresa A e
depois se desprenderiam desta conexão direta, para se tornarem uma nova entrante no mercado
de sua atuação. A análise de quando e por que realizar a IMN indicou, portanto, a necessidade
da empresa A inovar seu MN atual. Isso não significa que o ciclo de vida do MN de outsourcing
de projetos está no fim, mas que houve a detecção de inconsistências neste. Esta avaliação foi
resultante de uma análise de causa e efeito, ou causation, com base no diagnóstico de quebras
de valor no estado atual do MN da organização, bem como na interação entre o MN e seu
ecossistema.
Nota-se, portanto, que a decisão de quando e por que realizar IMN apontou para dois
caminhos: inovar o MN atual e desenvolver a capacidade de criar novos negócios. Em termos
de ambidestria, isso significa, ao mesmo tempo, o “exploitation” de valor ao inovar o MN atual
e, em paralelo, criar um motor de “exploration” para a geração de novos MN. Desta forma,
a empresa A utilizará duas capacidades dinâmicas de IMN diferentes: a primeira em relação
a inovar o MN atual, e a segunda referente à exploração e criação de novos MN. Com isso,
serão separadas as análises em termos da arquitetura teórica, a fim de endereçar essas duas
frentes, já que existe a contingência que concerne cada capacidade. Por isso, denominar-se-á
de capacidade dinâmica para exploitation e capacidade dinâmica para exploration. A primeira
representa a inovação no MN atual, e a segunda, o motor de criação de novos MN. Embora as
ações relacionadas a ambas as capacidades estejam intrinsecamente conectadas e ocorrem no
mesmo período de tempo, elas serão separadas a fim de facilitar a compreensão.

4.3.2 Evolução da capacidade dinâmica de exploitation

O principal objetivo da inovação no MN atual da organização desdobrou, principalmente,

de uma ameaça relacionada à dependência da organização da macroeconomia local. Segundo
o superintendente, porém, interpretou-se esta ameaça como uma oportunidade de aprimorar
o desempenho da organização e, ao mesmo tempo, sanar problemas crônicos associados. A
implementação de um motor para a criação de novos negócios, de forma a fazer parte do
MN corrente, seria o resultado desejado. Exergou-se potenciais sinergias, como a redução de
rotatividade de capital humano, amplificação da arquitetura de receitas e da reputação e, como
efeito, obter aumento da visibilidade externa e da busca por novos projetos.
Considerou-se a potencial redução de custo e maior lucratividade, visto que a rotatividade
de colaboradores gera custos associados à contratação, busca, treinamentos, variação de perfor-
mance e experiência. Tal redução de custo está, também, atrelada ao aumento de produtividade
 99

dos colaboradores, ao comungá-los às duas frentes de atuação complementares. Além disso,

subsequente da potencial melhoria da imagem da marca (branding) resultante do programa de
inovação, hipotetizou-se sobre um possível aumento na demanda de novos projetos.
A “percepção” desta oportunidade, referente à capacidade dinâmica de exploitation,
desdobrou-se da análise de causa e efeito relativo ao fluxo de valor no MN atual que, conforme
encontrado por Cortimiglia, Ghezzi e Frank (2016), ocorreu durante a etapa de planejamento
estratégico da organização. Utilizou-se, assim, de análises sistêmicas e quebras de valor para
identificá-la. A Figura 19 contém os elementos da arquitetura integrativa explorados.

Figura 19 – Etapas da arquitetura contidas nesta seção

Dinâmica externa - Ambiente

Perceber, aproveitar e transformar

Evolução das
IMN
Aprendizado capacidades
-Exploitation Valor
Organizacional dinâmicas
-Exploration
organizacionais
Gerenciar: Formulação Implementação
Habilitadores
e Barreiras

Estratégias

Fonte: O Autor

Para a “aproveitar” esta oportunidade, realizou-se o design do programa de inovação, bem

como as possíveis complementaridades com o MN atual. Em outras palavras, buscou-se desenhar
o motor de geração de novos MN, a fim de, ao mesmo tempo que isto é feito, endereçar as
lacunas do MN atual e aprimorar assim sua performance e desenvolver novos MN para serem
aproveitados paralelamente ao MN corrente.
Durante os anos anteriores à implementação do programa, houveram tentativas de criação
de um departamento de inovação interno na empresa A, que não foram bem-sucedidas. Conforme
argumentos do superintendente, vários motivos culminaram no fracasso do programa. Dentre
eles, estariam os fatos de a organização dispor de pouco capital de giro para investimentos no
programa, e de se tratar de uma empresa de conhecimento intensivo, e de capacidade insuficiente
de percepção interna de oportunidades já que havia pouco conhecimento de mercado. A fim de
buscar alternativas para essas questões, a empresa A substituiu o diretor de inovação, assim como
a estratégia de implementação, de forma a buscar novos pontos de vista para solucionar este
 100

problema. Em outras palavras, pode-se dizer que a falta de complementaridades, bem como a
falha na mobilização de recursos, impediram que a oportunidade fosse previamente aproveitada.
Durante um jantar informal entre o superintendente, o diretor de vendas e o novo diretor
de inovação, em um processo semelhante a um brainstorming com total abertura de ideias,
surgiu uma possível solução. Esse estágio de criatividade, aliado à união de diversidade de
conhecimento da alta gestão com membros de diferentes áreas, foi crucial para a ocorrência e
sucesso do processo. O resultado foi o desenho do funil de inovação aberta, possível solução
para a lacuna de conhecimento de mercado, em um papel de guardanapo. Segundo o diretor de
inovação, esta opção se desdobrou do reconhecimento de que havia internamente excesso de
conhecimento tecnológico, entretanto, falta de conhecimento de mercado. Fato alinhado com os
encontrados por Desyllas e Sako (2013). A Figura 20 demonstra o funil de inovação aberta.

Figura 20 – Funil de inovação aberta da empresa A

Entidades Externas

Líder Temático

Oportunidades
MVP
ou
PoC

Fonte: Artefato da Empresa A

Aliado ao processo de inovação aberta, que endereça principalmente a questão de falta de

conhecimento de mercado, havia também a necessidade em solucionar o problema dos inves-
timentos. A solução encontrada durante o processo de ideação seria a de buscar investimentos
governamentais. Considerou-se que, para obter sucesso neste quesito, seria necessário conhe-
cimento sobre os objetivos e direcionamentos dos programas de investimentos no país, pois a
disponibilidade de capital de giro neste momento de baixa era ainda menor e, através de órgãos
governamentais, existia a possibilidade de obtenção de recursos financeiros externos. Com isso,
a injeção de capital interno poderia ser destinada à manutenção do programa enquanto que
 101

os fomentos, ao desenvolvimento das ideias. O funil foi desenhado como parte do design do
novo MN, durante a etapa de “aproveitar” da capacidade dinâmica de exploitation e, ao mesmo
tempo, como responsável pelo desenvolvimento da “percepção” de oportunidades da capacidade
dinâmica de exploration.
“Líder Temático” foi o nome atribuído aos membros externos à organização, responsáveis
pelo influxo de conhecimento de mercado. Em relação à forma com que essa amplitude de
conhecimento seria explorada, desenhou-se uma “malha”, composta pela combinação entre
as áreas temáticas, provenientes do mercado e desdobradas da análise de direcionamentos
governamentais, com as áreas tecnológicas, oriundas da competência interna neste quesito. As
áreas tecnológicas de interesse governamental também foram levadas em consideração a fim
de harmonizar com a configuração interna e priorizar, assim, os conhecimentos tecnológicos a
serem explorados. A Figura 21 contém a “malha” proposta pela empresa A para habilitar o funil
de inovação aberta.

Figura 21 – Malha de áreas temáticas e plataformas tecnológicas - união do conhecimento

tecnológico interno com conhecimento de mercado externo

Áreas Temáticas

Saúde Agronegócios Financeiro

Impressão 3D

IoT
Plataformas Tecnológicas

Visão
Computacional

Data Science

Fonte: Artefato da Empresa A

A determinação de tais áreas, entretanto, não seria tarefa trivial, bem como a alocação
de recursos internos da organização para participação destes projetos. Segundo o diretor de
inovação, devido às falhas dos programas de inovação anteriores e da visão interna de que seriam
gerados “itens de prateleira”, havia um desalinhamento das visões sobre o resultado esperado do
programa. Destarte, anterior à implementação desta iniciativa de inovação aberta, realizou-se
uma ação orientada a alinhar as visões e, com isso, aprimorar o capital social cognitivo. Esse
 102

fato foi confirmado durante entrevistas com membros da organização, que salientaram o sucesso
da comunicação estratégica do propósito do programa. O desenvolvimento do capital social é
chave para habilitação da capacidade dinâmica de exploration e, em especial, a “percepção” de
oportunidades. Os habilitadores/inibidores e a análise cultural são apresentados na subseção 4.3.5.
A fim de obter sucesso na mobilização de recursos, o diretor de inovação realizou diversas
apresentações e conversas informais, seguidas de seleção de voluntários para participar desse
processo. Com isso, colaboradores que já proviam de uma compreensão e alinhamento com a
visão seriam difusores destes objetivos a seus pares, como líderes informais. Segundo Krogh,
Nonaka e Rechsteiner (2012), a liderança informal é chave para desenvolver alinhamento cultural,
fato que também foi observado na empresa A. Esses voluntários participaram, também, da análise
de direcionamentos governamentais.
Segundo o diretor de inovação, que participou do processo com os voluntários, essa
análise consistiu de uma profunda leitura de documentos e registros em arquivos governamentais,
liberados ao público em forma de livros, relativos aos seus objetivos e visão futura. Em outras
palavras, esses documentos contém as áreas de interesse do Estado brasileiro, tanto de setores
econômicos quanto de avanços tecnológicos. Os resultados desse esforço culminaram, portanto,
na “malha” de combinação de conhecimento tecnológico e de mercado.
Durante o alinhamento de visões e análise de direcionamentos governamentais para in-
vestimentos, notou-se a necessidade de gerar projetos para incentivo à inovação. Estes seriam
escritos e enviados às entidades governamentais, como a Finep, entidade governamental de
fomento à inovação. Conhecimento e habilidades de escrita de projetos para fomento são fatores
essenciais de influência na qualidade do projeto que, por sua vez, influencia a taxa de aceite deles.
Colaboradores se voluntariaram a aprender a escrever esses projetos, o que foi fator decisivo
para a motivação intrínseca necessária para o aprendizado rápido e verdadeiro.
Não foram realizadas iniciativas de design organizacional orientadas à redução de com-
plexidade, mas sim à alocação de recursos e a utilização de shop de valor, inerente ao processo
de inovação aberta. Devido à questão relevante relacionada à atenção e tempo direcionados à
capacidade, determinou-se porcentagens de tempo tanto aos voluntários como ao diretor de
inovação, especialmente para o programa de inovação. Definiu-se que 80% do tempo seria
destinado ao MN corrente, e 20% às atividades de inovação e busca por parceiros externos.
Desta forma, optou-se pela decisão orientada à ambidestria, ou seja, a gestão do paradoxo de, ao
mesmo tempo, “exploitation” de valor do MN atual e “exploration” de novas oportunidades de
negócio. Classifica-se esta ambidestria como contextual, pois não há separação espacial para
a execução destas duas abordagens. Por conseguinte, é possível explorar sinergias entre estes
dois polos. A aplicação de técnicas de ambidestria e design oganizacional foi considerada pela
empresa A como crucial para o sucesso do programa, o que está alinhado com a arquitetura
teórica proposta.
 103

As sinergias exploradas, a princípio, foram relacionadas ao direcionamento do capital

humano a duas frentes, os projetos de P&D e as iniciativas de inovação. Com isso, o capital
humano que seria perdido caso projetos que partissem de seu conhecimento se extinguissem
seria alocado às áreas temáticas, ou como líderes de plataforma ou como parte da equipe, uma
vez que os líderes são responsáveis pela difusão do conhecimento sobre determinadas áreas
tecnológicas aos outros membros da organização e aos voluntários que participarem das equipes.
Tal iniciativa visa tanto a manutenção do conhecimento como a redução de rotatividade. As
principais consequências são a manutenção do capital humano e o aumento da moral e motivação
interna que, por sua vez, impacta os indicadores de qualidade e satisfação dos clientes.
Inicialmente, não se idealizaram programas de análise contextual e aplicação de modos de
aprendizado para lapidação das oportunidades, mas considerou-se que a percepção seria eficaz.
Ou seja, pensou-se que a capacidade dinâmica de exploration de “perceber” seria decorrente
apenas do programa de inovação aberta, sem necessidade de amplificar o conhecimento e
assegurar a qualidade de tais oportunidades. Vale ressaltar, porém, que faz parte do design do
MN o “aproveitar” da capacidade dinâmica de exploitation, que segundo o diretor de inovação,
seria necessário testar e verificar a taxa de adoção, seus pontos fortes e pontos fracos. Em outras
palavras, aprendizado na prática através da experimentação, ou effectuation.
A segunda etapa do programa de inovação idealizado direcionou a questão do “aproveita-
mento” da capacidade dinâmica de exploration. Conforme o modelo lógico, “aproveitar” consiste
no design de MN, bem como uma solução para a oportunidade sentida. A criação de soluções é
considerada tanto pelo superintendente da organização quanto pelo diretor de inovação como
o ponto forte da empresa A, porque parte de uma complementaridade proveniente da compe-
tência central de execução de projetos de P&D por demanda. Embora seja, de fato, o ponto
forte da empresa A, que cria soluções aos seus clientes rotineiramente, observou-se que esse
feito demandaria também criatividade, para não resultar em dependência de trajetória e vieses
provenientes, justamente, desta competência. Esse fator também está alinhado com a arquitetura
teórica idealizada, já que a experiência na indústria, se não orquestrada corretamente, resulta em
perdas de criatividade e capacidade de IMN.
Para endereçar esta questão, a empresa A desenhou um evento, em ambiente diferente ao
do dia a dia, para a geração de ideias de soluções. Semelhante ao denominado por Schein (2010)
de ilha cultural, no qual se cria um ambiente ideal para abstração e manutenção da criatividade.
Para este fim, utilizou-se da distância ao ambiente convencional, da diversidade cultural e de
técnicas de criatividade. A empresa A denominou esse evento de oficina do futuro.
Neste ambiente, as oportunidades oriundas da inovação aberta são filtradas e selecionadas
por uma comissão avaliadora. As julgadas mais promissoras são levadas para a oficina do futuro.
Como ferramenta de abstração e ideação de possíveis soluções, optou-se pelo emprego do design
thinking. O principal objetivo da oficina do futuro é encontrar um encaixe entre problema e
 104

solução, no qual as melhores ideias são selecionadas por uma banca examinadora composta de
diversos atores, entre eles, os líderes temáticos. Após a seleção, inicia-se o desenvolvimento dos
projetos, com aplicação do scrum – ferramenta de gestão de projetos ágil – e elaboração dos
projetos de financiamento, para criação de um MVP ou PoC. A Figura 22 contém a síntese da
oficina do futuro, a mobilização inicial dos recursos para “aproveitar” da capacidade dinâmica
de exploration, com o intuito de encontrar encaixe entre problema e solução.

Figura 22 – Proposição da oficina do futuro

Recebimento de oportunidades e comissão de Design Thinking para ideação de soluções

seleção das oportunidades mais promissoras para as oportunidades selecionadas para o
para ideação programa

Espera Fazer Fazendo Feito Dono

Comissão para seleção das melhores soluções

Desenvolvimento dos projetos para fomento e
produção dos MVPs ou PoC. Gestão de
projetos através do Scrum.

Fonte: Artefato da empresa A

A opção pela utilização do scrum foi devida ao fato desta mentalidade e forma de gestão
de projetos já ser disseminada na organização. Além disso, por se tratar de uma metodologia ágil,
pode proporcionar a flexibilidade necessária para inclusão dos ciclos de aprendizado e mudança
necessários para a execução do projeto, e adequação ao ambiente de incertezas que permeiam
novos MN. Além disso, segundo o diretor de inovação, a escolha de se avaliar o encaixe entre
proposta de valor e segmento de clientes através de uma comissão foi devido a fatores financeiros.
Porém, seria desejável que os testes e validação fossem realizados através de experimentação no
mundo real, a fim de obter feedbacks valiosos e, com isso, aprendizados chave para as iterações
e aprimoramentos. No primeiro momento, porém, tomou-se a decisão de se realizar as oficinas
do futuro com essa configuração, gerar aprendizados sobre o processo como um todo e, com
isso, aprimorar o programa e, desta forma, a manutenção da estratégia de experimentação para o
desenvolvimento da IMN no modelo corrente.
Nesse primeiro momento, nenhuma diretriz estratégica foi desenvolvida para a capacidade
de transformar da capacidade dinâmica de exploration. Segundo o superintendente, este fato
está atelado à escolha estratégica de aprendizado baseado na ação para o programa. Primeiro,
 105

é necessário verificar a aplicabilidade do programa idealizado e, após ciclos de aprendizado,

aprimorá-lo e verificar as possibilidades de monetização. Em outras palavras, gerar aprendizados
sobre como o motor de geração de novos negócios atuaria em paralelo com o MN tradicional, as
potenciais sinergias e potenciais pontos de melhorias. A Figura 23 contém de forma resumida o
“aproveitar” da capacidade dinâmica de exploitation.

Figura 23 – Capacidade dinâmica de exploitation – aproveitar, design da IMN e da evolução da

capacidade dinâmica de exploration

Capacidade dinâmica
de exploitation

“Perceber” “Aproveitar”
Motor de geração de Design do MN,
novos negócios – mobilização de “Transformar” IMN
complementaridades recursos.
Causation Effectuation

Capacidade dinâmica
de exploration

‘‘Perceber’’ ‘‘Aproveitar’’ ‘‘Transformar’’

Inovação aberta Oficina do futuro ?

Fonte: O Autor

Como proteção da IMN em seu inicio de ciclo de vida, o diretor de inovação realizou
um “contrato de comprometimento” com a organização em relação a recursos financeiros
disponíveis. Embora os incentivos financeiros aos projetos de inovação fossem apoiados por
órgãos governamentais, seriam necessários recursos financeiros e não financeiros para a execução
do programa de inovação. Alocar parte do tempo dos recursos humanos, formular equipes para
identificação de oportunidades, além da realização do evento da oficina do futuro, com locação de
ambientes e movimentação de colaboradores, consumiria recursos. Portanto, como a organização
considera a área de inovação estratégica, direcionou-se 1,5% do faturamento ao programa de
inovação. Além disso, em caso de perda de desempenho, manter-se-ia esse valor de forma a
proteger a continuidade do programa.
Desta forma, o MN futuro idealizado pela empresa A foi, além do tradicional outsourcing
de P&D, a inclusão do programa de inovação de forma a gerar complementaridades. Pretendia-
se, portanto, gerar ciclos virtuosos quanto à manutenção dos recursos humanos, aumento da
procura da empresa A como parceira, redução de custos e geração de novos negócios como
fonte de receita. Observa-se que a implementação do motor de geração de novos negócios
resultaria em novas atividades, rotinas e recursos chave, de forma a alterar, substancialmente, o
 106

sistema de atividades da organização. Além disso, não se sabe de outra organização que realize
esse tipo de atividades, visto que Christensen, Bartman e Bever (2016) exaltam que em sua
pesquisa não encontraram nenhuma organização com tal capacidade. Embora possam existir
organizações com esta competência, considerou-se que se trata de uma inovação “nova para
a indústria”. Adicionalmente, considera-se que, ao mudar questões culturais, ao inclur novas
atividades, recursos e arquitetura de receitas o MN atualserá alterado de forma sistêmica e
configura, portanto, uma IMN complexa. A Figura 24 contém o estado futuro desejado do MN
da empresa A.

Figura 24 – IMN proposta pela empresa A

Sinergias MN inicial de
IMN proposta
Macroeconomia outsourcing de P&D
Receitas
Receitas
Legenda
Novos negócios Empresas de
tecnologia
Consequência
Reputação rígida

Quantidade de
Imagem da projetos
marca Consequência
flexível
Custo Satisfação
Soluções de TI Escolhas
estratégicas
Programa de
Alta qualidade
Inovação Retenção de recursos
humanos
Influências internas

Controle de qualidade Entrega no prazo

Líderes de Influências externas
plataforma
Gestão de operações

Fonte: O Autor

A etapa aqui descrita consiste no design da IMN e preparação para a mobilização de

recursos. Porém, conforme a arquitetura proposta, existe o “afinamento” através do aprendizado,
neste caso baseado na experimentação (effectuation), devido aos riscos e incertezas envolvidas,
como o risco de insucesso do programa de inovação, com a não geração de novos negócios
substanciais. Entretanto, trata-se de uma IMN complexa, de tal forma que existem incertezas
quanto às saídas, e portanto as capacidades dinâmicas de exploitation e exploration estão
interconectadas. Ou seja, a qualidade do programa de inovação será crucial para o sucesso da IMN
no modelo tradicional. Com isso, a empresa A optou por testar a aplicação do programa proposto
a fim de aprender na prática seu funcionamento e, com base nos feedbacks e aprendizados
obtidos, realizar o “afinamento” do MN. A próxima seção trata dos ciclos de implementação,
aprendizado e do “afinamento” das capacidades dinâmicas.
 107

4.3.3 Ciclos de aprendizado – evolução da capacidade dinâmica de explo-

ration

4.3.3.1 Primeiro ciclo

O primeiro ciclo de implementação se iniciou com a tentativa de implementação do funil de

inovação aberta, com a busca por parceiros externos que poderiam contribuir com conhecimento
de mercado, e auxiliar a sentir oportunidades. Inicialmente, idealizou-se possibilidades de
parcerias com universidades e escolas próximas à empresa A. Concebeu-se que nestas instituições
se poderia encontrar pessoas com a visão de mercado desejada, principalmente com foco em
conhecimento e imersão nas áreas temáticas da “malha”.
A empresa A, porém, teve dificuldades iniciais relacionadas à união de parceiros para exe-
cução da inovação aberta. Fatores que, segundo a empresa, estavam relacionados principalmente
à imagem e reputação da marca. Considerou-se que ainda não havia, de forma disseminada, o
conhecimento por parte do mercado de que seria uma opção realizar parcerias de inovação com
a empresa A. Destarte, embora houvesse procura por parceiros através de socializações externas,
não se obteve sucesso em nenhuma parceria. Com vista disso, dentre as iniciativas direcionadas
a aperfeiçoar e disseminar a nova imagem da marca, desenhou-se um novo logotipo para ela, a
fim de, ao mesmo tempo, aprimorar a imagem com possibilidades de inovação e exposição na
mídia e chamar atenção do mercado para a conciência de que “algo mudou”.
Com esta linha de raciocínio, realizou-se o evento da oficina do futuro apenas com ideias
internas. Segundo o diretor de inovação, havia um número elevado de ideias internas de oportu-
nidades de inovações, porém ainda sem acurácia. Independente da baixa qualidade das ideias,
optou-se pela execução dos eventos, a fim de se obter introspecções sobre a aplicabilidade
do programa. Além disso, caso ideias se transformassem em MVPs ou PoCs, estas poderiam
ser utilizadas em apresentações para parceiros e disseminação da marca. Efetuaram-se dois
eventos da oficina do futuro com este objetivo, que resultaram em sete possíveis projetos para
fomento à criação de MVPs ou PoCs como saídas. Destas, três foram aprovadas e seguiram para
desenvolvimento, duas na área da saúde e uma na área financeira, enquanto as outras quatro
foram reprovadas e descartadas.
Segundo o superintendente, mesmo os projetos aprovados não atingiram o desenvolvimento
além da etapa de encaixe de problema e solução, ou seja, resultaram em MVPs e PoCs, porém
ainda sem um MN. Durante a avaliação da formulação de MN para os MVPs e PoCs, observou-
se que não havia encaixe entre o MN corrente e os MN ideados. Com isso, chegou-se a uma
conclusão relevante para o design do programa de inovação: as ideias disruptivas são, em
geral, conflitantes com o MN da empresa A. A implementação dessas ideias como novos
produtos/serviços dentro do MN atual seria, portanto, impraticável. Isso, pois demandaria o
 108

desenvolvimento de nova arquitetura de criação, entrega e captura de valor e provavelmente,

apresentaria níveis de separação do MN corrente. Essa constatação gerou um dos conhecimentos
chave decorrente da experimentação da aplicação do programa.
Além desta observação de incompatibilidade entre MN, outro aprendizado importante
foi o feedback interno. Os colaboradores demonstraram motivação e excitação decorrentes do
programa. Além disso, durante as oficinas do futuro, notou-se que houve abertura de ideias,
aceitabilidade à diversidade cultural e amplificação dos diferentes pontos de vista. Todos os
elementos cruciais para a boa execução de um design thinking (OGILVIE, 2015) e brainstorming
(AMABILE, 1983).
A despeito do insucesso com a continuidade dos projetos em negócios sustentáveis,
considerou-se as saídas obtidas em termos de propostas de MVPs e PoCs relacionados aos
três projetos obtidos como ponto positivo. Muito embora ainda não se tenha retorno financeiro so-
bre essas oportunidades de negócios e a transformação que ainda não ocorreu com o crescimento
do negócio, foi gerada a possibilidade de se utilizar os projetos como auxiliares à disseminação
da nova imagem da marca. Quando considerados esses três aprendizados em conjunto, notam-se
oportunidades de aprimoramentos no motor de geração de novos negócios, visto que a alta
motivação e sucesso parcial, no que diz respeito ao processo criativo, e a possibilidade de ge-
rar parcerias futuras, aliados à incompatibilidade da gestão de múltiplos MN no mesmo local,
sustentam a formulação de proposições de melhorias.
Com isso, através de reuniões de ideação da alta gestão, a empresa A tomou as decisões
como solução aos aprendizados obtidos: transformar os novos negócios através da transferência
de tecnologia, com royalties obtidos através de propriedade intelectual. Ou seja, a capacidade
de transformar da capacidade dinâmica de “exploration” seria desenvolvida através do design
organizacional – não aproveitar a inovação internamente, mas através de sua transferência para
outros agentes – e através da possibilidade de membros internos da organização participarem
dos novos projetos caso seja seu desejo. Embora essa escolha possa, aparentemente, ir contra a
manutenção dos recursos humanos, está relacionado com a manutenção do relacionamento entre
a empresa A e suas possíveis spin-offs.
Além disso, observou-se, durante a aplicação, a necessidade de se obter conhecimento
sobre modelagem de negócio e metodologias de aprendizado, ou formas de pensar. Com isso, a
empresa A optou por considerar a mentalidade do lean startup com a participação dos membros
em workshops, como lean startup machine a fim de aprender sobre a metodologia. Além disso,
houve a amplificação de conhecimento interno sobre as metodologias de modelagem de negócio,
sobretudo o MN Canvas (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010), devido à sua fácil e prática
representação. A comunicação visual simplificada também auxilia a fácil compreensão sobre o
conceito.
Como resultado do primeiro ciclo de aprendizado, observou-se a implementação dos
 109

aprimoramentos e mudanças na proposta de IMN, o programa de inovação. Destas, a mais notável

é a possibilidade de transformação dos novos negócios gerados em realidade, considerando-se
que a utilização dos MVPs e PoCs como ponte de marketing para criação de parcerias vinculados
a licenciar a inovação, pode superar as dificuldades encontradas durante o primeiro ciclo. Além
disso, a exploração de complementaridades entre o motor de geração de novos negócios com o
MN corrente solidifica a proposta de IMN complexa no MN corrente, já que, embora não haja
retorno financeiro direto, as outras sinergias, com impacto em redução de custos, ocorreram.
Para confirmar, porém, esta suposição, faz-se necessário a experimentação e o aprendizado com
a proposta, a partir da aplicação do segundo ciclo de aprendizado.

4.3.3.2 Segundo ciclo

O segundo ciclo iniciou-se com a comunicação e alinhamento das visões com a nova
diretriz do programa de inovação. Com a possibilidade de disseminação e criação da imagem
da marca, esta comunicação também seria feita para membros externos, de forma a demonstrar
a capacidade inovadora da empresa A e, com isso, instigar o desejo de parcerias de inovação
para habilitar o funil de inovação aberta. Essa ação seria orientada a amplificar a reputação,
recurso chave da empresa A, por meio da utilização das três saídas do primeiro ciclo em reuniões
com potenciais parceiros. O procedimento, segundo a empresa A, influenciou positivamente a
aceitabilidade de novos parceiros para participar do programa.
Conforme suposto, esta nova abordagem resultou em parceria e, consequentemente, em
execução do funil de inovação aberta. Além disso, notou-se que o volume de oportunidades foi
reduzido, porém, com melhoria em sua qualidade. A empresa A optou, também, pela inclusão
das partes interessadas durante todo o processo, não apenas na ponte de conhecimento de
mercado, mas também no design, teste e validação das soluções ideadas. Como integrantes das
partes interessadas, foram considerados os potenciais segmentos de clientes, empreendedores,
membros internos da organização e os parceiros das áres temáticas. A empresa A denominou
este engajamento de diferentes atores como validação e feedbacks prévios à criação dos projetos
e seus subsequentes MVPs ou PoCs. Etapa que é alinhada com a literatura de IMN, de que a
experimentação deve ser realizada com as partes interessadas antes mesmo de criar um protótipo
(BALDASSARRE et al., 2017; RIES, 2011).
Segundo o superintendente, a participação de diversos atores e a possibilidade de membros
internos à empresa A participarem, elevaram a moral dos colaboradores, com impacto positivo
na motivação intrínseca. Elevaram principalmente a moral dos colaboradores cujo perfil e visão
pessoal estão relacionados à inovação, de forma a aumentar o capital social relacional da empresa
A. Realizou-se a segunda aplicação do evento da oficina do futuro com um parceiro externo
proveniente da inovação aberta, e a participação das diferentes partes interessadas.
 110

Obteve-se um projeto como saída deste evento que, segundo o superintendente, embora
menos numeroso, foi mais eficaz. Ou seja, maior qualidade de oportunidade, mais etapas de teste
e validação tanto da oportunidade como do encaixe entre o problema e solução resultaram em
um projeto com potencial de transferência tecnológica e monetização por propriedade intelectual.
Como efetuaram-se parcerias com outras instituições, como universidades, que contribuíram
também com capital humano, considerou-se a divisão da propriedade intelectual e royalties.
Com esta atuação, o resultado são ciclos virtuosos de criação de valor entre a empresa A, seus
parceiros e os empreendedores que executariam os novos MN, desta forma, contribuíram com a
imagem da marca e impactaram positivamente o interesse para novas parcerias.
Como aprendizado, observou-se que a formulação de equipes para desenvolvimento da
solução, através da configuração de conhecimento e da competência da organização na manu-
tenção destas, é eficaz. Porém, após a definição de um encaixe entre problema e solução com
um mercado potencial existente e a necessidade em se definir e praticar o novo MN, notou-se a
necessidade de outro processo. Isso, pois, envolverá relacionamento entre sócios e outra dinâmica
empreendedora não antes presente nos momentos de ideação e criatividade. Para tal, optou-se
pela autonomia dos colaboradores em definirem as equipes de desenvolvimento do novo negócio
e, assim, deixar aberto para que a motivação intrínseca e a correlação entre os novos sócios sejam
adequadas para a IMN. Por conseguinte, deve-se endereçar um fator de modelo de RH para o
novo negócio não antes mapeado na teoria. A Figura 25 demonstra o cenário atual da capacidade
dinâmica de exploration.

Figura 25 – Capacidade dinâmica de exploration - motor de criação de novos negócios

Capacidade dinâmica
de exploration

“Perceber” “Aproveitar”
Inovação aberta – ''Transformar"
Oficina do futuro,
“malha” de conhecimento Conflitos e
partes interessadas,
de mercado e tecnológico. complementaridades – IMN
encaixe
Effectuation Transferência
problema/solução
Cultura da inovação tecnológica e licenciar
Effectuation

Fonte: O Autor

Conforme o modelo lógico proposto, as iniciativas de melhoria da empresa A, relacionadas

ao programa de inovação, estão alinhadas com a arquitetura teórica, já que a inclusão de modos
de aprendizado, abertura do MN, exploração dos fatores habilitadores e utilização do design
organizacional resultaram na melhoria das capacidades dinâmicas da empresa A. Com isso,
nota-se que, além da confirmação da teoria, amplificou-se esta através do reconhecimento de que
modelos de contratação são essenciais para desenvolvimento das capacidades de “aproveitar” e
 111

“transformar”. Inicialmente, compreendeu-se que os modelos de RH impactariam na motivação,

proatividade e criatividade do capital humano e, com isso, habilitariam o processo de desenvolvi-
mento da IMN. Entretanto, não se havia previsto sua correlação com o crescimento e sustentação
da inovação após as etapas criativas.

4.3.4 Capacidade dinâmica de exploitation – transformar: complementa-

ridades do motor de geração de novos negócios

Com a evolução do “afinamento” inicial da implementação da IMN idealizada no MN

corrente da organização, a empresa A observou que o programa de inovação estava, de fato,
alinhado com os objetivos traçados. Em outras palavras, a despeito da necessidade de se manter
o “afinamento”, evolução e adaptação contínuas, qualificou-se a aplicação deste como bem-
sucedida, pois notou-se que houvera saídas positivas: mesmo que inicialmente não ocorrera a
geração de um novo negócio, houve aprimoramentos na imagem da marca e no programa de
inovação. Com isso, foi possível o desenvolvimento de parcerias atrelado ao aumento da eficácia
do programa com a inclusão de métodos de aprendizado e engajamento das partes interessadas.
Adicional a estes aspectos positivos, observou-se a melhoria na motivação dos colabo-
radores, decorrente do sucesso do programa, da perspectiva de criação de novos negócios, da
mudança de rotina, bem como a retenção de talentos e aumento de moral. Com isso, a empresa
A pôde implementar em seu MN atual as mudanças percebidas. Isso significa reconfigurar as
rotinas, desenvolver novas competências e aplicar o design organizacional. O primeiro ponto
desenvolvido foi a comunicação dessa nova diretriz estratégica, das saídas esperadas do pro-
grama de inovação e da configuração do novo sistema de atividades. O desenvolvimento da visão
compartilhada é um dos pontos chave da gestão da mudança. A inclusão das novas atividades no
mapa estratégico da organização e a atualização dos sistemas de gestão de desempenho também
contribuem para o sucesso da gestão da mudança.
Além da comunicação e desenvolvimento da visão compartilhada, a empresa A passou
por uma mudança estrutural física ao longo do período de testes relacionados ao programa
de inovação. Inicialmente o ambiente era composto por diversas salas separadas para cada
equipe de execução de projetos, com um pátio grande no centro e uma cantina próxima ao
pátio. Os diferentes departamentos, como o de vendas, administrativo, qualidade e processos
ficavam dispostos em salas separadas. Dessa forma, as socializações intraequipes de projeto
eram constantes, porém entre diferentes equipes havia menos socializações e trocas. Além disso,
havia rigidez quanto à formulação de equipes, atrelada à limitação física da organização. Porém,
devido a questões financeiras associadas, principalmente, aos custos fixos elevados derivados da
localização inicial, a empresa A precisou mudar de localização a fim de reduzir custos e manter
a lucratividade e o capital de giro disponível. Por isso, a escolha por uma nova localização com
 112

custos reduzidos, resultou em um local menor que, por sua vez, aproximaria as diferentes equipes
como efeito, a princípio, secundário.
A nova localização espacial caracteriza-se por não conter portas que separem as dife-
rentes salas – quando há porta esta é de vidro – e ambientes de trabalho flexíveis. Nesta nova
configuração, para mudar de equipe ou local, basta movimentar o notebook de uma estação
para a outra. Tal mudança impactou positivamente a comunicação entre colaboradores, já que a
proximidade e a fácil movimentação necessária para a socialização auxilia no desenvolvimento
de novas conexões sociais, aprimorando assim o capital social estrutural. Com ambiente de
trabalho flexível, facilitou-se, também, a reestruturação e formulação de diferentes equipes com
diferentes finalidades. Essas ações impactaram no número de conexões sociais, que segundo
Lefebvre et al. (2016), amplificam a visão compartilhada e confiança que, consequentemente,
resultam em amplificação do capital social da organização, habilitador da gestão da mudança.
Políticas de reconhecimento e remuneração, bem como a estrutura de governança da
organização também foram alteradas para adequar aos novos processos. Intitularam-se líderes de
plataforma para a difusão de conhecimento sobre as plataformas tecnológicas, necessárias para a
execução dos projetos de P&D tradicionais e desenvolvimento de soluções de inovação. Esses
líderes são responsáveis pelo treinamento de outros colaboradores a fim de realizar a manutenção
do conhecimento e das competências da organização perante as diferentes plataformas. Fator
que, além de motivar os colaboradores, resulta em complementaridades entre as capacidades
dinâmicas de exploitation e exploration. A Figura 26 contém de forma resumida a etapa de
transformar implementada na empresa A conforme o modelo lógico.

Figura 26 – capacidade dinâmica de exploitation - transformar

Capacidade dinâmica
de exploitation

“Perceber” “Aproveitar” “Transformar”

Motor de geração de Programa de Reconfiguração das
novos negócios – inovação, rotinas, Gestão de IMN
complementaridades complementaridades desempenho,
Causation Effectuation governança.

Fonte: O Autor

Como resultados da implementação do programa de inovação, estão: o crescimento da

quantidade de projetos, redução de custos de transações com a retenção dos talentos, a redução do
turnover, aumento da motivação e melhoria de qualidade e operações. A melhoria da reputação da
empresa A como inovadora, além de ser um recurso chave para o desenvolvimento de parcerias,
também impacta a propensão de parcerias para projetos de outsourcing de P&D. Em relação
 113

a esses resultados, houve a procura pela empresa A pelo líder de mercado de tecnologia de
informação e comunicação (TIC), com pedidos de novos projetos, e o aumento significativo da
carteira de projetos de um dos maiores clientes da organização. Quanto à imagem e reputação
da marca, noticiários e revistas locais publicaram matérias sobre o programa de inovação da
organização, de forma a contribuir para a disseminação da mensagem. Com isso, a IMN é
validada, através da confirmação dos ciclos virtuosos idealizados.
Além do motor de geração de novos negócios, há um programa de inovação incremental,
cujo objetivo é a melhoria contínua dos processos, operações e qualidade, e é orientado por
ganhos de eficiência no MN. Para atingir seu objetivo, o programa visa aprimorar a qualidade,
reduzir custo, garantir a entrega no prazo e, consequentemente, melhorar o relacionamento e a
satisfação dos clientes. A implementação do programa de inovação radical impactou a cultura
da organização, direcionando-a para uma orientação à inovação. Conforme aqui observado,
esse fato está atrelado ao aumento nas conexões sociais, confiança, abertura para ideias e
comunicação, proatividade, motivação, alinhamento de visões e linguagem que otimizam o fluxo
de conhecimento. Em outras palavras, a implementação do programa, resulta em melhoria nos
processos de compartilhamento, aquisição, criação e aplicação de conhecimento. Esta relação de
causa e efeito observada na empresa A coaduna com a proposição da arquitetura teórica, de que
a cultura do aprendizado habilita as capacidades dinâmicas para IMN, já que mudanças culturais
aprimoraram o desempenho tanto das inovações radicais quanto das incrementais. A Figura 27
contém o MN final da emrpesa A após ciclos de aprendizado e “afinamentos”.

Figura 27 – Novo MN da empresa A após ciclos de aprendizado e “afinamentos” resultante da

IMN e da capacidade dinâmica de “exploitation”
Sinergias MN inicial de
IMN realizada
Transferência Macroeconomia outsourcing de P&D
de inovação Receitas
Legenda
Receitas Empresas de
tecnologia
Consequência
Novos negócios
Reputação rígida
Quantidade de
Imagem da projetos
marca Consequência
flexível
Custo Satisfação
Motivação e moral Soluções de TI
do capital humano Escolhas
estratégicas
Programa de
Alta qualidade
Inovação

Retenção de recursos Influências internas

humanos
Entrega no prazo
Líderes de Controle de qualidade Influências externas
plataforma
Gestão de operações

Fonte: O Autor
 114

4.3.5 Aprendizado organizacional: análise cultural

É claro que, para desenvolver a capacidade de IMN, havia na empresa A a presença

de habilitadores e barreiras, decorrentes principalmente de fatores culturais. EM adicional, a
empresa A orientou-se a analisar os seus pontos fracos e potenciais barreiras, para desenvolver
planos de ação orientados ao desenvolvimento de uma cultura adequada à inovação. Por isso,
foram observadas, ao longo da implementação do programa, mudanças culturais, de forma a
reforçar esta cultura do aprendizado, orientada à inovação. Dessa forma, nota-se que a cultura
organizacional influenciou o sucesso do programa que, por sua vez, influenciou positivamente a
cultura, um ciclo virtuoso de criação de valor. A Figura 28 contém o elemento da arquitetura
teórica abordada nesta seção.

Figura 28 – Etapa da arquitetura teórica explorada neste tópico

Dinâmica externa - Ambiente

Perceber, aproveitar e transformar

Evolução das
IMN
Aprendizado capacidades
-Exploitation Valor
Organizacional dinâmicas
-Exploration
organizacionais
Gerenciar: Formulação Implementação
Habilitadores
e Barreiras

Estratégias

Fonte: O Autor

Segundo Schein (2010), analisar a cultura organizacional só é possível caso se conheçam

os elementos que se deseja avaliar, já que é impossível analisar todos os pressupostos básicos
subjacentes que representam a totalidade da cultura da organização. Schein (2010) sugere,
portanto, que sejam mensurados os pressupostos que influenciam diretamente os eventos de
efeito resultantes da cultura. Com isso, busca-se compreender pontos fortes e pontos fracos, bem
como o que precisa ser alterado a fim de obter melhores resultados. Além disso, argumenta-se
que, para uma cultura orientada para inovação e aprendizado, considerada ideal para capacidade
de IMN, deve-se contemplar e aceitar a diversidade cultural e a presença de subculturas que são,
porém, gerenciadas para que interajam sinergicamente.
Isso posto, os pressupostos básicos subjacentes de interesse a serem analisados neste
trabalho estão em linha com a proposição da arquitetura teórica. Ou seja, mensurar-se-á o capital
 115

social – relacional, cognitivo e estrutural – que impacta os aspectos coletivos de compartilha-

mento e trocas de conhecimento e o estilo de liderança e modelo de contratação, que impactam
por sua vez na motivação, maestria pessoal e visão sistêmica. Assim, aspectos como proativi-
dade, comunicação aberta, orientação positiva ao futuro, aceitação da diversidade cultural e
reconhecimento da relevância cultural estão relacionados à cultura do aprendizado, que antecede
o aprendizado organizacional e a inovação. Desta forma, propõe-se que o fluxo de conhecimento,
e os processos associados, a orientação à inovação e a criatividade sejam otimizados por uma
cultura do aprendizado que, por sua vez, é desdobrada destes elementos aqui supracitados. A
análise cultural, portanto, segue a linha de raciocínio de Wei e Miraglia (2017) e Schein (2010),
em que se pode determinar os pressupostos básicos através da análise de três camadas: artefatos
físicos, valores expostos e, por fim, os pressupostos básicos subjacentes.

4.3.5.1 Artefatos Físicos

O nível de artefatos físicos representa a camada superficial da cultura de uma organização.

Contempla a estrutura física da organização, bem como vestimentas, linguagem e interações
sociais, todos visíveis físicamente (SCHEIN, 2010). Conforme aqui exposto, há uma análise
longitudinal de “antes” e “depois”, já que a empresa A passou por uma transformação física
durante o período do estudo. Como as implicações de tais alterações, que foram salientadas
na seção anterior, serão, portanto, explorados aqui os atributos que se mantiveram durante tal
mudança. Após a análise, esses fatores serão combinados a fim de se avaliar a cultura da inovação
da empresa A. Na estrutura física inicial, as equipes e os diferentes departamentos da organização
eram dispostos em salas separadas por paredes, ao redor de um grande pátio central. Embora
aparentemente tal estrutura aponte para uma segregação em termos de subculturas, durante
intervalos constantes havia socializações entre colaboradores de diversos grupos. O que indica
que, embora de forma limitada pela estrutura física, não há segregação intragrupos, porém há
redução de possibilidades de conexões sociais.
À vestimenta não parecem ser aplicadas regras nem implícitas, nem explícitas. Pode ser
observada variedade de estilos como bermudas, chinelos, calças, roupas sociais e informais, etc.,
o que indica que há aceitação cultural e união das subculturas, sem aparentes demonstrações
discriminatórias no que tange o vestuário, mas que precisariam ser investigadas em profundi-
dade para obtermos confirmação. Embora os níveis hierárquicos não se distingam através das
vestimentas, foi possível observar contato aberto e sem pressão entre os membros de diferentes
níveis hierárquicos, já que o pesquisador conhece quem são os membros da liderança. Além
disso, as interações entre os membros da organização em diferentes períodos representam pro-
vável abertura para a comunicação e um aspecto de liderança motivacional, pontos estes que
fazem parte do capital social da organização e do estilo de liderança e resultam em impactos
 116

na motivação e proatividade para o aprendizado interno. Esses elementos, embora visíveis, não
podem ser considerados como a cultura de fato da organização, porque para isso é necessário
avaliar esses aspectos combinados aos valores expostos, observações e entrevistas.

4.3.5.2 Valores expostos

A primeira política exposta observada foi a flexibilidade relacionada aos horários de

trabalho, aliada ao artefato físico de não existirem locais para “bater o cartão”. As normas
da organização permitem que os colaboradores determinem seus horários, desde que este seja
alinhado com as respectivas equipes. A possibilidade de trabalhar de casa (home office) também
consta nas normas da organização, o que permite a seus colaboradores que trabalhem à distância,
em equipes virtuais. Fatores estes associados à motivação dos colaboradores, bem como à
otimização dos trabalhos em equipes, através da abertura de ideias desdobradas de segurança
psicológica. Esta foi observada durante a participação do pesquisador em reunião das equipes,
em que todos podem expor seus respectivos pontos de vista, a serem trabalhados em conjunto
para amplificá-los.
Os valores, missão e comunicação da organização baseiam-se na mentalidade de melhoria
continuada, foco na inovação e nos clientes. Todas as ideias de inovações incrementais e radicais
são consideradas relevantes e, segundo as normas, há abertura para a comunicação destas.
Quanto ao treinamento e capacitação, os colaboradores têm liberdade para aprofundar seus
conhecimentos nas áreas que preferirem, assim como, após implementação do programa de
inovação, em prticipar das equipes de plataformas que se interessarem. Tal norma está alinhada
com a busca pela autonomia, com impacto na motivação e proatividade. A empresa A ressalta
as qualidades dos líderes como resilientes e motivadores, além de utilizar técnicas de análise
comportamental como o DISC (dominância, influência, estabilidade e conformidade) a fim de
compreender as diferentes personalidades e, com isso, traçar o estilo de liderança ideal. Este
comportamento está em linha com a contingência, que busca a criatividade e conformidade
quando necessários.
Quanto às interações sociais, ou capital social estrutural, a organização realiza programas
de ideação e “competições” internas para geração de novas ideias. Com isso, busca-se unir
as diferentes equipes em novas conexões sociais, de forma a visar o alinhamento de visões e
linguagem. Ambas têm potencial impacto na confiança e, com isso, nas trocas e compartilha-
mento de conhecimento. Os modelos de contratação seguem a linha de raciocínio de análise
comportamental, combinado à interação do candidato com as tarefas, o que tem por objetivo
encontrar novos colaboradores que se sintam à vontade e busquem a excelência junto com a
empresa A, alinhados com a proposta de modelo de contratação por comprometimento. Após
implementação do programa de inovação, com a abertura para a participação nos programas,
 117

obteve-se maior motivação e inspiração internas.

4.3.5.3 Pressupostos Básicos Subjacentes

Durante entrevistas informais, diferentes colaboradores afirmaram que se sentem extre-

mamente confortáveis com a possibilidade de criar seus próprios horários, e acreditam sentir
maior motivação para realizar suas atividades na organização. A possibilidade de trabalhar de
casa permite a flexibilidade de horários, e evita tanto ficar parado em trânsito quanto emoções
que impactam negativamente o desempenho do capital humano. A vestimenta foi considerada
“confortável” e os colaboradores se sentem, de fato, aceitos. Esta investigação aponta para a
confirmação da aceitação cultural e do caráter motivacional resultantes desta ação.
Em entrevistas com diferentes membros da organização, notou-se que havia preocupação
dos colaboradores quanto ao relacionamento intergrupos. A avaliação de membros da empresa A
mostrou que, para eles, não havia a mesma abertura para compartilhamento de conhecimento
entre equipes distintas que havia dentro de uma equipe. Principalmente quando questionado o
departamento de qualidade, observou-se que este fator seria uma das barreiras encontradas no
programa de inovação incremental, já que a falta de sinergia entre as equipes impedia o ótimo
aproveitamento de tais ações. Após a implementação do programa de inovação, aliado à mudança
de local, observou-se melhoria neste quesito, com as equipes operando com maior sinergia.
Embora não seja possível avaliar quantitativamente, nota-se que a melhoria nos processos de
compartilhamento de conhecimento resultaram em aprimoramento da cultura de inovação em
geral, com impacto na criação de novos negócios e na formulação e aplicação de ideias de
inovação incremental na operação e, consequentemente, ganhos de desempenho.
Os colaboradores também demonstraram satisfação e motivação quanto ao programa de
inovação. Segundo estes, a quebra de rotina, os ambientes de criatividade e as possibilidades de
gerar novos negócios foram considerados motivacionais, o que está alinhado com a literatura de
motivação de que, através da variação de atividades realizadas, em conjunto com a possibilidade
de autonomia para tomada de decisão, é possível influenciá-la positivamente (AMABILE;
PILLEMER, 2012; WULF; LEWTHWAITE, 2016). Notou-se, também, a influência dos líderes
neste quesito e a confiança dos colaboradores nestes líderes. Somados, observa-se que há
motivação intrínseca e proatividade que, por sua vez, tem como resultado o crescimento pessoal
dos colaboradores, já que impacta os processos de aquisição de conhecimento.
Embora os pressupostos básicos tenham sido analisados como positivos em termos de
proatividade, motivação, abertura cultural, segurança psicológica e capital social, observou-se
falta de visão sistêmica. Durante entrevistas, o diretor de inovação enalteceu a necessidade
em disseminar a visão sistêmica. Muitas vezes havia interferência negativa na eficácia da
comunicação estratégica devido à falta de visão sistêmica. Com isso em mente, a empresa
 118

A decidiu focar em raciocínios sistêmicos a fim de disseminar essa linguagem e, com isso,
endereçar esta lacuna cultural. Melhorar a visão sistêmica tem potencial influência em todos os
processos de conhecimento, já que aumenta a comrpreensão da estrutura dos problemas.
Com base nesse estudo, observou-se, portanto, a cultura da inovação presente na empresa
A, em termos dos elementos culturais considerados como habilitadores do fluxo de conheci-
mento. Embora existam forças e fraquezas quanto à cultura, considerou-se que esta operou
como facilitadora dos processos de inovação, já que as barreiras expostas pela literatura foram
superadas na empresa A. Isso pois, com o elevado capital social, o sucesso no aprendizado
em equipes e a motivação dos colaboradores, associados às iniciativas de mudanças culturais
durante o desenvolvimento do programa de inovação, foi possível superar as barreiras existentes
e implementar um motor de geração de novos negócios. Em outras palavras, foi possível inovar
o MN corrente e, concomitantemente, foi desenvolvida a capacidade de criar novos MN. Além
disso, o fato da empresa A destinar atenção à cultura como elementar para a inovação demonstra
o reconhecimento de que análises culturais são importantes, outra característica de cultura do
aprendizado presente na empresa A e, em linha com as propostas de Schein (2010) e Senge
(2014)
Após a mudança de localização, com a estrutura física flexível, aberta e com maiores
possibilidades de trocas de conhecimento, por exemplo, notou-se melhoria da confiança e trocas
de conhecimento entre diferentes equipes, fato confirmado em entrevistas com o superintendente
e com o diretor de inovação e cujo reflexto em melhoria do processo de inovação incremental
pôde ser observado. Destarte, a empresa A denomina como ponto chave para sua visão sistêmica
em relação aos programas de inovação, tanto incremental como radical, a cultura da inovação.
Além dos elementos citados e analisados como amplificadores do fluxo de conhecimento, a
empresa A salienta a orientação exploratória e inovadora interna como parte desta cultura.
Esta, pois, está relacionada com uma orientação de aprendizado na prática, ou a “aprender a
aprender” ((SCHEIN, 2010). A Figura 29 contém a cultura da inovação observada na empresa A,
habilitadores do fluxo de conhecimento presentes nos programas de inovação da empresa A.
 119

Figura 29 – Cultura da inovação da empresa A

Atributos dos processos de

Atributos dos processos de aquisição de conhecimento
compartilhamento de
conhecimento Liderança

Aprendizado em Orientação
Conexões Sociais Equipes à inovação

Aprender Fazendo - Proatividade

Aprender a Aprender

Confiança
Capital Social Crescimento Autonomia
Inovação
pessoal

Orientação
positiva ao futuro
Motivação
Criatividade
Visão
Compartilhada Diversidade Cultural e
de conhecimento

Abertura de ideação
(Segurança psicológica)

Atributos dos processos de

criação de conhecimento

Fonte: O Autor

Claro que, por se tratar de medidas qualitativas, diferentes níveis de gradientes de cada
elemento devem ser encontrados na prática. Considera-se chave reforçar esses quesitos a fim
de potencializar a cultura habilitadora das capacidades dinâmicas da empresa A. Porém, os
resultados demonstram que na prática, a empresa A foi capaz de superar as barreiras de lógica
dominante, inércia e criatividade e de inovar o seu MN. Embora fossem encontradas dificuldades,
iniciativas foram desenvolvidas para endereçar possíveis barreiras culturais durante a implemen-
tação da IMN, conforme o estudo demonstrou. Como, por exemplo, o desenvolvimento de visão
compartilhada, aumento de conexões sociais, estímulo à aceitação de diferentes pontos de vista e
conhecimento, implementação de técnicas de criatividade e modos de aprendizado, assim como
a orientação motivacional e da satisfação dos colaboradores.

4.4 Discussão
Durante o desenvolvimento do estudo de caso, foi possível observar outras variáveis, além
das mapeadas na arquitetura teórica, relevantes ao processo, principalmente no que diz respeito
à aplicação da gestão do conhecimento, como auxiliar ao processo de desenvolvimento das
capacidades dinâmicas, aos métodos de investimento e contabilização da IMN e aos modelos
de contratação para desenvolvimento do MN. O primeiro, pelo seu potencial complementar
ao processo, com o intuito de aprimorá-lo, o segundo, devido à forma de pensar e funcionar
 120

das diferentes organizações, independente de outros fatores mapeados. Assim, é esperado que
quaisquer investimentos gerem retornos, que podem ou não ser financeiros. As formas conhecidas
de contabilização e justificativa de investimentos ainda não compreendem o processo de IMN.
Porém, foi possível com o estudo de caso mapear e iniciar a compreender como esse fator é
relevante. Por fim, nota-se que, após perceber uma oportunidade e desenhar um MN compatível
para entrega e captura de valor, será necessário gerenciar, adaptar e evoluir o negócio. Todos estes
objetivos podem não ser alcançados caso a contratação seja equivocada, de forma a não garantir
“as pessoas certas, no lugar certo e na hora certa”. Com isso, o negócio pode simplesmente não
evoluir, mesmo que exista um MN com potencial.
Acredita-se que esforços direcionados a essas questões sejam decorrentes da falta de clareza
de constructo de IMN (ENGEL, 2011; KOEN et al., 2010). Os resultados desta dissertação
demonstram possíveis caminhos para superar essa lacuna, já que, ao iniciar o caminho em
direção à clareza de constructo, é possível compreender algumas peculiaridades não antes
enxergadas. Com isso, a proposição de inclusão desses fatores torna-se relevante. No caso
estudado, o programa de inovação foi possível devido à combinação do contexto habilitador
cultural adequado, com a mobilização de recursos financeiros para sua execução, bem como a
identificação de contabilização do sucesso da IMN através de atributos sinérgicos dentro do MN,
e não por retornos financeiros.

4.4.1 Gestão do conhecimento

Uma das explicações rivais não consideradas durante o desenvolvimento da arquitetura

teórica, porém identificada no estudo de caso, foi a gestão do conhecimento. Porém, ainda há
a necessidade de se reformular a gestão do conhecimento voltada para IMN. Ou seja, buscar
compreender o contexto habilitador, quais iniciativas podem resultar em sucesso ou, no caso
de iniciativas ou programas de criação de conhecimento que possam ser inibidas pelo contexto,
criar planos de ação que visem preencher tais lacunas.
Em relação à capacidade de “perceber”, por exemplo, a gestão do conhecimento, além
de compreender os melhores modos de aprendizado, bem como o contexto, pode auxiliar na
compreensão de lacunas de conhecimento. A empresa A utilizou a inovação aberta, devido às la-
cunas de conhecimento presentes que a impediriam de sentir oportunidades. Outras organizações,
porém, serão providas de diferentes configurações de conhecimento, culturas e relacionamento
com as partes interessadas de forma que precisarão de iniciativas adequadas à sua realidade para
obter sucesso no desenvolvimento da capacidade de IMN. Com isso, a aplicação da gestão do
conhecimento pode endereçar esta contingência e auxiliar no desenvolvimento da capacidade de
“perceber”.
Em relação à “aproveitar”, diferentes práticas de criatividade, bem como as saídas dos
 121

ciclos de aprendizado, serão moldadas pela configuração de conhecimento, porque apenas com
a compreensão do ambiente específico de aplicação pode-se melhor extrair excelência destas
práticas. O aprendizado está intrinsecamente conectado aos ganhos e à criação de conhecimento,
que também são objetivos das práticas de gestão do conhecimento.
“Transformar”, diz respeito a reconfigurar, criar rotinas e buscar máxima eficiência para o
MN. A empresa A, por exemplo, obteve sucesso em sua reconfiguração para implementação da
IMN, pois além de gerenciar o ambiente, a cultura e a liderança, conseguiu aprender e mudar os
caminhos a fim de melhor extrair valor da inovação realizada. Isso se deu através da criação de
novos conhecimentos, resultante do compartilhamento de conhecimento e diálogos internos, que
resultaram em hipóteses para melhoria do programa. A experimentação e teste com as hipóteses
criadas, ou aprender fazendo com base na ação, gerou ciclos de aprendizado associados, que
resultaram em subsequente difusão e aplicação do conhecimento através da organização.
Os processos são tão semelhantes que, se considerarmos o ciclo de criação de conhecimento
de Nonaka, Toyama e Konno (2000), pode-se observar todas as etapas presentes durante o
desenvolvimento das capacidades dinâmicas da empresa A e também em linha com as propostas
de Pavlou e Sawy (2011), Cepeda e Vera (2007) e O’Reilly e Tushman (2008), que salientam
a correlação entre gestão do conhecimento e as capacidades dinâmicas. Porém, a correlação
entre gestão do conhecimento e IMN é negligenciada, com apenas uma publicação de 2001
com o propósito de conectar estes campos de conhecimento (MALHOTRA, 2001). A Figura 30
demonstra o processo de gestão do conhecimento.

Figura 30 – Gestão do conhecimento

(2) Contexto
(3) Criação de
habilitador
conhecimento

Moderar Direcionar o modelo

Criar e energizar o SECI de criação de
contexto habilitador conhecimento
(‘‘Ba’’)

(4) Ativos de Justificar

conhecimento
Direcionar
Desenvolver e redefinir Ativos de
Conhecimento
Sincronizar Definir

Visão e estratégia do
conhecimento (1) Estratégia
de GC

Fonte: Nonaka, Toyama e Konno (2000)

 122

Como se pode observar na figura, a estratégia direciona a gestão do contexto habilitador,

do desenvolvimento e direcionamento das iniciativas para criação de conhecimento e dos ativos
de conhecimento. Ativos de conhecimento são considerados elementos, como rotina, processos,
documentos, produtos, serviços, cultura, entre outros. Ou seja, são os direcionamentos em termos
de aprendizado que ocorreram até então na organização (NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2000).
Enquanto o SECI está relacionado com a criação de novos aprendizados necessários para atingir
os objetivos estratégicos, o contexto habilitador diz respeito ao local e configuração de recursos
necessários para que a criação de conhecimento ocorra. Um exemplo foi o desenvolvimento do
funil de inovação aberta da empresa A. Este foi desenvolvido em um papel de guardanapo em
um restaurante, ou seja, o contexto habilitador foi o restaurante, provido da abstração do dia a
dia necessária para a criatividade e aliado a ativos como a cultura e o aprendizado em equipes
que permitiram a ocorrência deste processo (NONAKA; TAKEUCHI, 1995).
Durante o desenvolvimento das capacidades dinâmicas da empresa A, foi possível observar
diversas iniciativas e contextos habilitadores em diferentes momentos. A oficina do futuro, por
exemplo, é um contexto habilitador diferente, que visa habilitar um processo de criação de
conhecimento distinto. Enquanto a execução do funil de inovação aberta relaciona-se a uma
socialização entre membros de diferentes entidades, em outros locais como universidades e
equipes virtuais, a oficina do futuro, por sua vez, consiste em uma externalização que compreende
múltiplos atores em um outro ambiente específico.

4.4.2 Investimentos e sustentação à IMN

Mobilização de recursos e investimentos é um tópico explorado, principalmente, durante

as capacidades de “aproveitar” e “transformar”, conforme observado durante a formulação da
arquitetura teórica. Notou-se, porém, que a “percepção” de oportunidades também demanda a
mobilização de recursos e investimentos. Formular equipes e direcionar tempo e atenção interna
à busca por novas oportunidades consomem tanto recursos humanos quanto financeiros, além
de resultarem em redução de tempo e atenção voltados às atividades previamente executadas.
Porém, o autor não encontrou nenhum direcionamento na literatura para esse ponto. Embora
Engel (2011) explore superficialmente a questão e proponha uma abordagem de investimento
escalonada, não leva em consideração outros fatores, como o tempo e outros recursos intangíveis.
Apenas sugere que nas etapas iniciais o investimento de recursos financeiros seja reduzido.
Tal fato pode estar associado ao foco da literatura em propor técnicas de aprendizado para
lidar com o ambiente incerto de IMN, como o lean startup e o customer development, e o fato
de serem realizados, geralmente, em ambientes de novas empresas (startups). Com isso, não
existe ainda uma estrutura de custos associada, nem uma rotina extra, como em uma empresa
que já detém um negócio. E a etapa de “perceber”, embora consuma todo o tempo e recursos
 123

dos fundadores, não é foco destas metodologias, uma vez que este é compreender como os
empreendedores podem aprender e criar um negócio, independente dos custos iniciais, porque
para obter aportes financeiros, normalmente é preciso levar aos investidores validações do MN,
mercados potenciais, e formas de proteção (como patentes, complexidade, etc.).
Porém, em ambientes turbulentos, uma startup geralmente precisa manter a cultura ex-
ploratória e buscar novas oportunidades. Após a validação inicial, o aporte financeiro e o
desenvolvimento inicial do negócio, já existirão rotinas e processos. Portanto, será necessário
mobilizar parte desses recursos e dessa atenção à busca por novas oportunidades. A empresa A
garante um fluxo de recursos financeiros ao programa, que inclui as atividades direcionadas à
“percepção” aplicadas através da inovação aberta.
A empresa A, portanto, não utilizou um sistema de contabilidade da inovação tradicional
para justificar o sucesso de seu programa. Durante o primeiro ciclo, embora tenham sido gerados
três projetos, nenhum deles se transformou, de fato, em um novo negócio. Porém, auxiliaram
no desenvolvimento da imagem da marca, impactando o desempenho da organização, com a
monetização inicial convertida em branding. Além disso, a empresa posicionou o programa de
inovação como complementar ao MN tradicional. Com isso, mesmo que sem resultados diretos
financeiros de criação de novos negócios, realizou ciclos virtuosos no MN. Ao reduzir o turnover,
disseminar e amplificar os conhecimentos tecnológicos, aumentar a moral e a motivação, o
programa de inovação impactou positivamente o desempenho do MN tradicional. Em outras
palavras, não apenas buscou novos negócios, mas uma IMN que resultou em complementaridades
no MN tradicional. Essas sinergias exploradas demonstram que a criação de um “motor” de
geração de novos negócios pode ser desenhada como uma possibilidade de justificativa de
investimentos.
Em suma, nota-se a importância de se considerar diferentes formas de investimento, bem
como de contabilização da inovação para o desenvolvimento das capacidades dinâmicas. Devido
às características específicas da IMN, considera-se relevante a reformulação da visão sobre esse
quesito no âmbito de IMN, que por sua vez, pode sustentar investimentos em programas de IMN,
fato que, pelo menos do ponto de vista do autor, ainda não se conhece. Reformular a mentalidade
de como garantir o suporte à inovação e como gerar resultados desta torna-se relevante, pois,
sem uma mentalidade ideal, muitos projetos e programas de IMN com potencial podem ser
descartados, mesmo que todas as outras variáveis da arquitetura estejam presentes.

4.4.3 Modelos de contratação e gestão de recursos humanos

Durante o estudo de caso, foi possível observar a relevância dos modelos de contratação
e recursos humanos para “aproveitar” e “transformar”. “Perceber” oportunidades é uma etapa
realizada por uma equipe exploratória, com o intuito de idear e aprender, a fim de compreender
 124

oportunidades de novos negócios. Dessa forma, consiste na utilização da quantia mínima de

recursos necessários para tal feito, já que os MVP e as PoC devem conter apenas as hipóteses
críticas de sucesso, de forma a facilitar as mudanças de direção, ou pivots. Claro que a formulação
das equipes é relevante para fins de conhecimento e aprendizado, otimização da capacidade de
absorção, de transposição das barreiras de lógica dominante e, como consequência, da redução
das incertezas presentes.
Porém, quando se aproveita a oportunidade e durante o início do design de um MN, será
necessário modelar as arquiteturas de receita, bem como a criação de valor. Com isso, novos
processos, atividades e recursos serão desenvolvidos. Enquanto que no momento de percepção
uma equipe relativamente pequena, diversa e motivada é suficiente, durante o início do ciclo
de vida de um MN não é suficiente, uma vez que o aumento do negócio, a necessidade de
se estabelecer rotinas, entregar valor e capturá-lo, são atividades cuja execução demandará
recursos humanos. Claro que, com o design organizacional, é possível estabelecer parcerias para
execução de algumas delas. Porém, as atividades centrais e estratégicas ainda serão desenvolvidas
internamente.
Como observado em estudo de Baron e Hannan (2002), a forma com que se contrata
os recursos humanos é relevante durante esse processo e a subsequente transformação com o
estabelecimento de um novo negócio. Com isso, propõe-se que modelos de contratação adequados
atuarão de forma a aprimorar ou impedir o desenvolvimento das capacidades dinâmicas. Esse
fator, porém, é negligenciado pela literatura de IMN, pelo menos nos artigos e publicações
avaliados pelo pesquisador.

4.4.4 Evolução da arquitetura teórica

Com base nos resultados obtidos e através da percepção prática, notou-se que a arquitetura
proposta de fato obteve sucesso, pois, durante a busca por IMN em seu modelo corrente, através
do desenvolvimento da capacidade de criação de novos negócios, a empresa A inicialmente não
utilizou de todas as etapas propostas pela arquitetura. Porém, após ciclos de aprendizados e
implementação, as ações estratégicas para suprir as dificuldades enfrentadas foram desdobra-
das diretamente do modelo lógico. O que se observou, então, foi a melhoria das capacidades
dinâmicas da empresa A e, com isso, o aprimoramento da sua capacidade de IMN.
Além disso, o resultado prático demonstrou novas variáveis que podem influenciar a
capacidade de IMN. A gestão do conhecimento, os investimentos e sustentação à inovação e os
modelos de contratação e retenção de pessoas se encaixam em algumas das lacunas percebidas na
literatura e podem, portanto, auxiliar no processo. Com isso, a evolução da arquitetura integrativa
após o estudo de caso é demonstrado na Figura 31.
 125

Figura 31 – Evolução da arquitetura integrativa da relação entre IMN, capacidades dinâmicas e

estratégia

Dinâmica externa - Ambiente

Perceber, aproveitar e transformar

Gestão do Evolução das Gestão de
conhecimento pessoas IMN
Aprendizado capacidades
-Exploitation Valor
Organizacional dinâmicas
-Exploration
organizacionais
Gerenciar: Formulação Implementação
Habilitadores
e Barreiras

Estratégias

Fonte: O Autor
 126

5 CONCLUSÃO

A presente dissertação partiu do propósito de responder à questão relacionada ao desenvol-

vimento da capacidade de IMN. Propôs-se que a falta de compreensão significativa da clareza
do constructo de IMN debilita a eficácia dos esforços direcionados à criação de novos negócios.
Com isso, torna obscura a real contribuição do constructo de IMN para o campo de estratégia e
para as organizações. Em vista disso, o principal objetivo desta pesquisa buscou endereçar esta
problemática ao elucidar as relações semânticas entre IMN, capacidades dinâmicas e estratégia.
Devido ao caráter correlacionado com a prática de como clarear relações de constructo impactaria
a capacidade de contribuição do campo de pesquisa de IMN para a realidade, buscou-se avaliar
como que a teoria poderia contribuir para a prática, e vice-versa. A partir disso, a incapacidade
do campo até então de fornecer resultados de forma a coadjuvar com o crescimento e avanço
das teorias de estratégia foi ressaltada, por meio do foco das pesquisas em buscar redefinir o
conceito de IMN, ou buscar novas visões sem correlacioná-las com outros cernes de pesquisa.
Notou-se, também com base na literatura de capacidades dinâmicas, que todas as pesquisas
exploradas relacionavam, de fato, a uma ou mais capacidades, ou seja, uma relação direta entre
IMN e capacidades dinâmicas.
Com isso, posiciona-se que a capacidade de IMN consiste em uma capacidade dinâmica
de mais alta ordem dentro de uma organização, o que significa que se fundamenta lado a lado
com a estratégia. Através dessa realização, é possível compreender como uma IMN ocorre,
independentemente do contexto ou indústria. Adicionalmente, a presente dissertação demonstra
que IMN estão também diretamente relacionadas com outras teorias da gestão, além da estratégia
e das capacidades dinâmicas, como conhecimento, cultura, liderança, gestão de recursos humanos
e investimentos.
Ao posicionar logicamente, de forma a correlacionar de uma forma que as diferentes
teorias façam sentido e integrem um todo, é possível compreender, portanto, como é praticável
desenvolver a capacidade de IMN. A empresa A, ao realizar esforços direcionados pela arquitetura
teórica proposta, conseguiu avanços significativos no sucesso de seus esforços de IMN. Além
disso, é possível concluir que, para desenvolver um novo MN, não basta apenas ser capaz de
enxergar uma oportunidade, ou de realizar ciclos de experimentação e aprendizado, . mas precisa-
se de um todo – desde esta etapa de aprendizado até a construção de um novo negócio, decisões
sobre localizações e crescimento deste negócio, medidas que construam equipes capazes de
desenvolver as novas rotinas, atividades e processos necessários.
Em outras palavras, a capacidade de IMN consiste no desenvolvimento das capacidades de
perceber, aproveitar e transformar. Qualquer uma das capacidades, caso não seja desenvolvida,
impedirá o sucesso dos empreendimentos. A criatividade sozinha terá como resultado potenciais
designs de MN, porém, sem medidas estratégicas de como protegê-lo, ou sem uma visão de
 127

ambidestria para solucionar conflitos e posicionar a pessoa certa, na hora certa, no lugar certo, o
novo MN ficará apenas no campo da abstração. Claro que, sem a criatividade, atenção, a criação
de novos conhecimentos, o processo resultará na incapacidade em perceber oportunidades e, com
isso, não gerará possíveis novos MN. A empresa A, ao reconhecer que detinha forte capacidade
de “aproveitar”, porém reduzidas capacidades de “perceber” e “transformar”, implementou
estratégias de complementaridades com agentes externos para habilitá-la do desenvolvimento
destas capacidades. Fatores que permitiram o sucesso do programa de inovação desejado.
Em suma, observa-se que responder à pergunta de pesquisa aqui proposta permitiu a
estruturação de uma arquitetura integrativa que pode atuar como um guia para direcionamento
de planos de ação, de forma a auxiliar a superar as possíveis fraquezas e barreiras presentes
na organização que a impeça, ou habilite, de desenvolver a capacidade de IMN. Isso, pois a
compreensão da totalidade do processo de IMN, e as variáveis que influenciam sua execução,
permitem alavancar pontos chave. Além disso, por mapear as diferentes abordagens para cada
capacidade, permite compreender que o contexto específico da organização é relevante, o que
clareia o caminho a ser tomado, quais ferramentas utilizar, quais mentalidades implementar e
quais questões culturais a cobrir, para atingir objetivos estratégicos.

5.1 Contribuições teóricas

A principal contribuição teórica desta dissertação consiste na clareza de constructo de IMN.
Esforços de pesquisa para avançar a compreensão deste fenômeno podem ser agrupados nos
termos aqui expostos. Por exemplo, teorias notoriamente segregadas, como as teorias da alta ges-
tão (TMT), que exploram, por exemplo, o impacto da diversidade de função e experiência desta
equipe para a capacidade de assimilar informações para realização de IMN, podem contribuir
para pesquisas de design organizacional e redução de complexidade gerencial. Embora a relação
não seja, para conhecimento do pesquisador, explorada, ambas se correlacionam com as capaci-
dades de perceber oportunidades e de absorção. Sendo assim, é possível correlacionar ambas
as perspectivas às teorias de fatores cognitivos, em que se avalia a percepção de oportunidades,
ameaças e urgências e, como isso, impacta as decisões sobre inovar, ou não, o MN.
De forma resumida, a clareza de constructo, aqui explorada em termos da arquitetura
integrativa, auxilia na criação e no acúmulo de conhecimento no campo de pesquisa, porque
o estabelecimento de uma linguagem comum auxilia na comunicação e na exploração deste
fenômeno. Como aqui exemplificado, esta definição proposta pode resultar em direcionamento e
abertura de estudos para investigações empíricas não antes consideradas. Por fim, conforme ar-
gumento de Suddaby (2010, p. 353), “um constructo bem desenhado pode capturar os elementos
essenciais ou características de um fenômeno e, ao mesmo tempo, enfatizar tanto similaridades
como diferenças de fenômenos relacionados” e, desta forma, amplificar as possibilidades e abran-
 128

gências do fenômeno estudado. Com isso, pode auxiliar no desenvolvimento de questionamentos

para solução de problemas futuros.

5.2 Contribuições práticas

Como principal contribuição prática, considera-se o fato de prover uma visão integrada
sobre IMN aos gestores e líderes, pois ao mostrar as variáveis presentes no processo, bem como a
associação às contingências específicas ao contexto, permite-se a adequação para outros. Com o
avanço acelerado da mudança e a evolução tecnológica exponencial, muitos negócios se tornam
commodities e entram em ciclos viciosos de batalhas por custo. IMN nesse cenário é uma forma
da gestão lidar com esse ambiente competitivo instável e fazer a manutenção do crescimento.
A relevância de casos de sucesso, através do mapeamento de como foi gerenciado o
processo, aliado à arquitetura teórica proposta, pode auxiliar os gestores a atingir esse objetivo.
Embora o estudo contenha apenas um caso, e os objetivos desta dissertação não sejam de
generalizações, considera-se que este foi avaliado em profundidade e o contexto específico
aplicável ao caso também foi demonstrado. Desta forma, posiciona uma possibilidade de se
realizar raciocínio analógico mesmo em outras indústrias, de tal maneira que a arquitetura
integrativa não restringe a um ponto específico, mas posiciona a contingência como uma variável
relevante. Adicionalmente, é formulada por um arcabouço de ferramentas, práticas e possíveis
iniciativas, vinculadas às condições de contorno em que estas são aplicáveis. Com isso, sugere-se
que gestores de diferentes indústrias e organizações possam se aproveitar da arquitetura aqui
proposta com auxílio na implementação de iniciativas de IMN em suas organizações e, com isso,
ajudar no desenvolvimento de sua capacidade de IMN.

5.3 Sugestões de trabalhos futuros

Como perspectivas de trabalhos futuros propõe-se as seguintes direções, com base nos
resultados obtidos, e em reflexões resultantes: (1) sistema de medição de indicadores de desem-
penho cultural, a fim de se quantificar questões referentes à cultura da inovação; (2) abordagens
que atuem na capacidade de transformar, diferentes métodos de se extrair valor da inovação, seja
interna ou externamente; (3) estudos quantitativos para a integração de áreas até então segregadas,
porém que atuam sobre a mesma capacidade.

5.3.1 Sistema de indicadores de desempenho cultural

Observou-se um impacto significativo da cultura sobre o processo de IMN, conforme

demonstrado tanto na arquitetura integrativa como no estudo de caso. Porém, foram considerados
 129

fatores qualitativos, de forma que um gradiente, ou grau de maturidade, daqueles elementos

culturais em específico não foi realizado. Porém, a fim de melhor estruturar e priorizar iniciativas
de gestão da mudança cultural, além da adequação ao contexto e mentalidade das organizações,
um sistema capaz de mensurar tal gradiente seria relevante. Uma opção idealizada pelo pesqui-
sador seria um gráfico estrela com os principais componentes de resultado de uma cultura da
inovação favorável. A Figura 32 contém uma proposta do pesquisador para se mensurar a cultura
da inovação.

Figura 32 – Possível mensuração da cultura da inovação

Proatividade e Qualidade
do Aprendizado

Programas de
Capital Social Gestão do
Conhecimento

Criatividade Participação nos

programas de
Inovação
Cultura de
experimentação

Fonte: O Autor

5.3.2 Foco na capacidade de transformar

A capacidade de transformar é a menos explorada pela literatura. Uma explicação pode

ser decorrente do foco em analisar startups e, principalmente, na descoberta de novos negócios,
enquanto considera-se que depois disso as medidas de gestão tradicional sejam aplicadas. Porém,
devido ao contexto instável, de constante evolução, e do índice de falhas de startups mesmo
após encontrarem uma oportunidade e uma solução adequada, além do número de possibilidades
de IMN descartadas por incumbentes, considera-se que ainda está incompleta a visão sobre
esta capacidade. Devem ser feitas pesquisas com o foco em elucidar as questões relevantes, os
métodos de contratação e gestão de recursos humanos, estrutura organizacional no início de vida
até o estabelecimento das rotinas, de forma a endereçar esta lacuna relevante.
 130

5.3.3 Integração das subáreas

Embora a arquitetura integrativa aqui proposta esteja direcionada a esse objetivo de unir
as diferentes visões de IMN, considera-se que pesquisas detalhadas dessa integração sejam
interessantes, a fim de avançar a fronteira de conhecimento e extrair novas introspecções de
forma a evoluir o constructo de IMN. Um exemplo é a avaliação do impacto da complexidade
gerencial como força moderadora sobre os aspectos de diversidade de função e experiência
das equipes de alta gestão na capacidade de absorção e propensão a realizar uma IMN. Ou
ainda, estratégias de investimento no início do ciclo de vida aliadas ao engajamento de partes
interessadas em processos internos para postergar a imersão do novo negócio no ambiente
competitivo, vinculados ao dilema do inovador (CHRISTENSEN, 2013).
 131

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Apêndices
 156

APÊNDICE A – TABELA DE CLASSIFICAÇÃO DAS PUBLICAÇÕES

DE IMN EM CAPACIDADES DINÂMICAS

As classificações de cada publicação considerada para a revisão sistemática compreensiva

da literatura são apresentadas como guia no apêndice. Desta forma, aqui são apresentados qual
capacidade dinâmica, ou estratégias habilitadores/barreiras cada publicação endereça.
 Tabela 3 – Classificação das publicações

Classificação Autores

Schneckenberg et al. (2017), Foss e Saebi (2017b), Laudien e Daxböck (2017a),

Barreiras Dewald e Bowen (2010), Osiyevskyy e Dewald (2015), Chesbrough (2010),
Ogilvie (2015), Velu (2016), Koen et al. (2010), Bucherer, Eisert e Gassmann (2012)

Ogilvie (2015), Martin-Rios e Parga-Dans (2016), Foss e Saebi (2017b),

Laudien e Daxböck (2017b), Burton, O’Connor e Roos (2013),
Inigo, Albareda e Ritala (2017), Breuer (2013), Remane et al. (2017),
Gorissen, Vrancken e Manshoven (2016), Geissdoerfer, Bocken e Hultink (2016),
Hoveskog et al. (2017), Weissbrod e Bocken (2017), Guo, Su e Ahlstrom (2016),
Short et al. (2014), Pedersen, Gwozdz e Hvass (2016), Spieth e Meissner (2018),
Osiyevskyy e Dewald (2015), Chesbrough (2010), Schindehutte, Morris e Kocak (2008),
Schneckenberg et al. (2017), Bock et al. (2012), Karimi e Walter (2016),
Foss e Saebi (2017a), Halme e Korpela (2014), Arbussa, Bikfalvi e Marquès (2017),
Habilitadores
Cucculelli e Bettinelli (2015), West e Wind (2007), Simmons, Palmer e Truong (2013),
Herrera (2016), Ricciardi, Zardini e Rossignoli (2016), Snihur (2016),
Alegre e Berbegal-Mirabent (2016), Velu (2016), Ernst, Esche e Erbslöh (2016),
Wadin, Ahlgren e Bengtsson (2017), Carayannis, Sindakis e Walter (2015),
Hock, Clauss e Schulz (2016), Loss e Crave (2011), Mezger (2014),
Denicolai, Ramirez e Tidd (2014), Elia et al. (2017), Velu e Jacob (2016),
Mateu e March-Chorda (2016), Guo, Su e Ahlstrom (2016), Björk (2012),
Nair et al. (2013), Bertels, Koen e Elsum (2015), Roos e O’Connor (2015),
Schneider e Spieth (2014), Breuer e Lüdeke-freund (2017)
157
 Tabela 3 – Classificação das publicações

Classificação Autores

Ogilvie (2015), Burton, O’Connor e Roos (2013), Schneider e Spieth (2013),

Andries e Debackere (2013), Teece (2017), Inigo, Albareda e Ritala (2017),
Breuer (2013), Remane et al. (2017), Gorissen, Vrancken e Manshoven (2016),
Laudien e Daxböck (2017a), Ebel, Bretschneider e Leimeister (2016b), Ernkvist (2015),
Khanagha, Volberda e Oshri (2014), Engel (2011), Günzel e Holm (2013),
Geissdoerfer, Bocken e Hultink (2016), Girotra e Netessine (2013), Avci, Girotra e Netessine (2015),
Bohnsack, Pinkse e Kolk (2014), Bolton e Hannon (2016), Martins, Rindova e Greenbaum (2015),
Autio (2017), Yunus, Moingeon e Lehmann-Ortega (2010), Fjeldstad e Snow (2017),
Souto (2015), Zhang et al. (2017), França et al. (2017),
Angeli e Jaiswal (2016), Bradley et al. (2012), Wu, Guo e Shi (2013),
Mansour e Barandas (2017), Täuscher e Abdelkafi (2017), Chesbrough (2012),
Sentir
Hoveskog et al. (2017), Weissbrod e Bocken (2017), Guo, Su e Ahlstrom (2016),
Short et al. (2014), Pedersen, Gwozdz e Hvass (2016), Spieth e Meissner (2018),
Dewald e Bowen (2010), Sorescu (2017), Wegner et al. (2017),
Futterer, Schmidt e Heidenreich (2017), Linder e Williander (2017), Hiteva e Sovacool (2017),
Berends et al. (2016), Kohler (2015), Joyce e Paquin (2016),
Baldassarre et al. (2017), Yang et al. (2017), Gnatzy e Moser (2012),
Dreyer et al. (2017), Amit e Zott (2012), Enkel e Gassmann (2010),
Miller, McAdam e McAdam (2014), Trimi e Berbegal-Mirabent (2012), Habtay (2012),
Davis, Richard e Keeton (2015), Abdelkafi, Makhotin e Posselt (2013), Enkel e Mezger (2013),
Pynnönen, Hallikas e Ritala (2012), Ebel, Bretschneider e Leimeister (2016a), Abebe e Myint (2018),
Taran et al. (2016)
158
 Tabela 3 – Classificação das publicações

Classificação Autores

Ogilvie (2015), Teece (2017), Schneider e Spieth (2013),

Markides (2013), Andries e Debackere (2013), Martin-Rios e Parga-Dans (2016),
Casadesus-Masanell e Zhu (2013), An, Han e Park (2017), Burton, O’Connor e Roos (2013),
Inigo, Albareda e Ritala (2017), Breuer (2013), Remane et al. (2017),
Gorissen, Vrancken e Manshoven (2016), Laudien e Daxböck (2017a), Ebel, Bretschneider e Leimeister (2016b),
Ernkvist (2015), Khanagha, Volberda e Oshri (2014), Engel (2011),
Günzel e Holm (2013), Sousa-Zomer e Cauchick-Miguel (2017), Reuver, Bouwman e Haaker (2013),
Geissdoerfer, Bocken e Hultink (2016), Girotra e Netessine (2013), Avci, Girotra e Netessine (2015),
Aproveitar Bohnsack, Pinkse e Kolk (2014), Bolton e Hannon (2016), Martins, Rindova e Greenbaum (2015),
Autio (2017), Yunus, Moingeon e Lehmann-Ortega (2010), Fjeldstad e Snow (2017),
Souto (2015), Zhang et al. (2017), França et al. (2017),
Angeli e Jaiswal (2016), Bradley et al. (2012), Wu, Guo e Shi (2013),
Mansour e Barandas (2017), Täuscher e Abdelkafi (2017), Chesbrough (2012),
Snihur (2016), Desyllas e Sako (2013), Kim e Min (2015),
Sosna, Trevinyo-Rodríguez e Velamuri (2010), Prendeville et al. (2017), Naor, Druehl e Bernardes (2018),
Landau, Karna e Sailer (2016), Haaker et al. (2017), Eppler, Hoffmann e Bresciani (2011),
Groesser e Jovy (2016)
159
 Tabela 3 – Classificação das publicações

Classificação Autores

Ogilvie (2015), Teece (2017), Schneider e Spieth (2013),

Markides (2013), Burton, O’Connor e Roos (2013), Inigo, Albareda e Ritala (2017),
Breuer (2013), Remane et al. (2017), Gorissen, Vrancken e Manshoven (2016),
Laudien e Daxböck (2017a), Ebel, Bretschneider e Leimeister (2016b), Ernkvist (2015),
Transformar
Khanagha, Volberda e Oshri (2014), Engel (2011), Günzel e Holm (2013),
Sousa-Zomer e Cauchick-Miguel (2017), Reuver, Bouwman e Haaker (2013), Roos e O’Connor (2015),
Kindström e Ottosson (2016), Ayala et al. (2017), Helms (2016),
Kastalli, Looy e Neely (2013)

Ogilvie (2015), Teece (2017), Schneider e Spieth (2013), Engel (2011),

Markides (2013), Andries e Debackere (2013), Martin-Rios e Parga-Dans (2016),
Casadesus-Masanell e Zhu (2013), An, Han e Park (2017), Foss e Saebi (2017b),
Laudien e Daxböck (2017b), Mendoza et al. (2017), Christensen, Bartman e Bever (2016),
Cortimiglia, Ghezzi e Frank (2016), Bucherer, Eisert e Gassmann (2012),
Estratégia Burton, O’Connor e Roos (2013), Ayala et al. (2017), Herrera (2016),
Desyllas e Sako (2013), Bohnsack, Pinkse e Kolk (2014), Kindström e Ottosson (2016),
Kastalli, Looy e Neely (2013), West e Wind (2007), Fjeldstad e Snow (2017),
Futterer, Schmidt e Heidenreich (2017), Nair et al. (2013), Roos e O’Connor (2015),
Carayannis, Sindakis e Walter (2015), Maglio e Spohrer (2013), Ernkvist (2015),
Khanagha, Volberda e Oshri (2014)

Fonte: O Autor
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