TEMA: EMPOWERMENT

GRUPO DE TRABAJO: 03

1. DEFINICIÓN DE EMPOWERMENT
El Empowerment o Empoderamiento es la herramienta de gestión que emplean las áreas
de recursos humanos de muchas empresas para conseguir mejores resultados, que
básicamente consiste en delegar o transmitir autonomía, responsabilidad y poder a los
trabajadores de una empresa para que ellos puedan resolver los problemas y tomar decisiones
sin que sea preciso tener la aprobación de los superiores.
Para Ken Blanchard el Empowerment es facultar a los empleados; no significa darles poder
más bien consiste en liberar los conocimientos, la experiencia y la motivación que ellos ya
poseen.
2. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL EMPOWERMENT
Existen tres claves que afectan al empowerment en un grupo de trabajo, los cuales son:
1. Diseño del puesto: El diseño del puesto es lo que la gente hace en su trabajo, Como:
➢ Las tareas y responsabilidades del puesto
➢ El nivel de autoridad
➢ Que se produce (el rendimiento y los resultados)
➢ Con que persona trabaja o interactúa en el puesto
➢ Los conocimientos, destrezas y habilidades que se necesitan

2. Sistemas y ambientes: Crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles
sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del
negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. El empowerment permite a los jefes de las
organizaciones se concentren en necesidades más amplias como:
➢ La formulación de nuevas visiones
➢ La determinación de estrategias y prioridades.
➢ El entrenamiento de equipos de configuración de una cultura que sustente la excelencia.

3. Liderazgo: El proceso hacia el Empowerment es una transición gradual tanto para el líder
como para su unidad. La clave del proceso es que el líder empiece a delegar responsabilidad a
su personal para tomar decisiones acerca del trabajo.
Una forma de examinar esa transición es observar cinco niveles, cada uno caracterizado por
parte del líder.
Nivel Uno: Un ambiente sin Empowerment, sitúa al líder arriba y apartado del grupo de trabajo.
Nivel Dos: El líder se mueve desde arriba de los trabajadores hacia el centro de la unidad, pero
aún existe una clara distinción entre lo que él hace y lo que hacen los miembros del grupo.
Nivel Tres: El líder empieza a cambiar la autoridad en la toma de decisiones por tareas básicas
para los miembros del grupo. Donde miembros pueden asumir responsabilidades. El líder
también alienta comunicación, la cooperación y el trabajo en equipo
Nivel Cuatro: El líder se convierte en un colaborador para los miembros del grupo. Las
relaciones entre los miembros pueden llegar a ser más fuertes pueden depender de otros
miembros del grupo, tanto como el líder para información ayuda en las decisiones acerca de
cómo hacer su trabajo.

Nivel Cinco: Los miembros del grupo son autónomos. El papel principal del líder es asesorarlos,
aconsejarlos y apoyarlos. Los miembros del grupo asumen la responsabilidad y toman decisiones
con respecto a las aéreas y trabajos, incluyendo la mayoría de las responsabilidades que habían
sido de su líder.
 3. PRINCIPIOS PARA MEJORAR LOS TRES FACTORES ANTERIORES
1. Principios del diseño del puesto:
a) Haga significativo los puestos.
b) Proporcione variedad y desafíos.
c) Haga de la responsabilidad y la autoridad una parte del puesto.
d) Brinde oportunidades de entrenamiento y desarrollo.
e) Adapte los trabajos a los estilos, motivaciones y aptitudes individuales.
f) Estimule el contacto directo con proveedores y clientes. El contacto con proveedores y clientes
se puede estimular de varias formas. Algunas ideas para estimular el contacto son:
1. Traer a los clientes como consejeros
2. Enviar a las personas para que se reúnan con los clientes y proveedores
3. Organizar reuniones para rendir cuentas entre las personas que tienen contacto con
los clientes internos y las personas de los puestos de trabajo.

2. Principios de sistemas y ambiente

a) Establezca una visión del Empowerment.
b) Apoye los esfuerzos del Empowerment en todas sus aéreas.
c) Dirija por medio de la visión y de los valores.
d) Ajuste los sistemas, políticas y procedimientos para apoyar la visión y los valores.
e) Comparta la información abiertamente y estimule la comunicación en todas las direcciones.
f) Suministre el entrenamiento y los recursos que la gente necesita para hacer su trabajo.

3. Principios del liderazgo.

a) Delegue lo que otros pueden hacer.
b) Estimule las ideas, iniciativa y toma de riesgos.
c) Asegúrese de que su gente tenga metas y entérese de cómo las logra.
d) Delegue para desafiar, desarrollar e infundir Empowerment.
e) Asesore para asegurar el éxito.
f) Refuerce el buen trabajo y los buenos intentos.
g) Comparta información, conocimiento y habilidades.
h) Valore, confíe y respete a cada persona.
i) Suministre apoyo sin tomar el mando.
j) Practique lo que predica.

4. ELEMENTOS PARA INTEGRAR AL PERSONAL EN EL EMPOWERMENT

Para integrar a la gente hacia el empowerment, hay tres elementos importantes a fortalecer:
EL PRIMERO se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente
deben poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas para el logro de los objetivos
propuestos en el trabajo; y sólidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de
un estado de ánimo volátil.
EL SEGUNDO hace hincapié en la disciplina. El empowerment no significa relajar la disciplina
y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar:
1) El orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual
le permita desarrollar sus actividades adecuadamente;
2) La definición de roles, determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente,
sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa dónde
está parado.
EL TERCER punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos los
niveles, pero promovido por los líderes y agentes de cambio. Esto incluye:
1) La lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros.
2) La persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que
nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo transmitimos.
 3) Por último, la energía de acción, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que
convierte a la gente en líderes vitales.

5. VALORES DEL EMPOWERMENT

1. Claridad de propósito
a) La gente sabe dónde está.
b) Yo sé que es lo que se espera de mí.
c) Tareas y responsabilidades están organizadas claramente.
d) Los sistemas y procedimientos son los adecuados.
e) Conozco los valores de la compañía (o equipo).

2. Moral
a) Se confía en la gente.
b) Las políticas son suficientemente flexibles para considerar las necesidades personales.
c) Me siento respetado como persona.
d) Se respetan las diferencias en valores y estilos de vida.
e) Me gusta trabajar aquí.
f) Hay un espíritu positivo.
g) Si tuviera un problema personal la compañía (el equipo) me apoyaría mientras lo resuelvo.

3. Justicia
a) Apruebo las cosas que se están haciendo aquí.
b) Se trata a la gente con justicia.
c) Confió en lo que dice la compañía (el equipo).

4. Reconocimiento.
a) Se recompensan adecuadamente los esfuerzos individuales.
b) Se reconoce cuando la gente hace algo bien.
c) La compañía (el equipo) se fija en lo que usted hace, no en quien conoce.
d) La compañía (el quipo) espera lo mejor de la gente.

5. Equipos de trabajo.
a) La gente se ayuda entre sí.
b) La gente trabaja en conjunto para resolver problemas difíciles.
c) A la gente le importan los demás.
d) La gente lucha por la compañía (el equipo) no solo por sí misma.

6. Participación.
a) La gente tiene injerencia en la toma de decisiones.
b) Se comparten los problemas.
c) La gente recibe los recursos necesarios para realizar su trabajo.

7. Comunicación.
a) Me mantienen informado de lo que está pasando en la compañía.
b) La comunicación entre los grupos es clara y oportuna.
c) Entiendo porque se me piden las cosas.

8. Ambiente Sano.
a) La gente es capaz de manejar la presión de su trabajo.
b) No se espera que yo haga muchas cosas.
c) El cambio se maneja en forma adecuada.
d) Los procedimientos no interfieren para hacer bien las cosas.
e) Tengo capacidad de crecer y de aprender.
f) Hay oportunidades de desarrollar una carrera.

6. TRES RUTAS HACIA EL EMPOWERMENT.

Empowerment es más que un estado de la mente, más que un conjunto de comportamientos en
equipo, incluso más que políticas organizacionales. No puede existir a menos que sea apoyado
por las resoluciones y actitudes individuales, los comportamientos del equipo, y los valores
organizacionales.” Muchos intentos de crear Empowerment en una organización fracasan porque
únicamente crean cambios en algunos de estos niveles y no en todos.
PRIMERA RUTA: cambios de primer y segundo nivel.
Hay dos tipos de cambio: uno que ocurre en un sistema que en sí permanece sin cambio, y otro
cuya ocurrencia cambia al sistema en sí.

A continuación, se presentan diferentes situaciones que pueden ocurrir en cualquier organización

y se presentan los cambios que podrían realizarse ya sea por un primer nivel o un segundo nivel
de acción.
SITUACIÓN CAMBIO DE PRIMER CAMBIO DE SEGUNDO NIVEL
NIVEL
Manejar un carro Usar el acelerador Cambiar de velocidad
Ver televisión Cambiar canal Apagarla
Gobierno Cambio de un dictador a otro Cambia de dictadura a democracia
Juntas Cambios en l agenda Uso de un coordinador
Evaluar los resultados Incrementar el no de metas Enfocarse a la calidad de los productos
Equipos Nuevos procedimientos Nueva manera de tomar decisiones
Empresa Redefinición de puestos Ir de pirámide circulo

Niveles de cambio
Para crear un cambio real, cada uno de los niveles de la organización debe experimentar cambios
de segundo nivel.

✓ Resoluciones. Los empleados ven su trabajo

con un enfoque de automanejo y
responsabilidad.
✓ Relaciones. Las relaciones en el equipo se
convierten en un asunto vital y se enfocan tanto
al proceso como a su contenido. Envuelven
comunicación-dando y recibiendo
retroalimentación.
✓ Estructura Organizacional. Se adoptan
políticas, prácticas e incentivos, que vayan de
acuerdo al valor de Empowerment.
Como iniciar cambios de segundo nivel
El cambio puede empezar en cualquier punto, pero para crear un impacto a largo plazo es
necesario que las tres áreas sean tomadas en cuenta. Por ejemplo, puede empezar con
programas de entrenamiento para individuos, buscando hacer conciencia en los nuevos valores
y en el cambio de tecnología.
Después se puede continuar con sesiones de equipo, creando acuerdos sobre productividad y
responsabilidad. Luego se deberán modificar las políticas y estructuras de la organización para
dar apoyo.
SEGUNDA RUTA: cambios en la forma de pensar. La parte fundamental del cambio para tener
una organización con Empowerment es el giro que hoy puede hacer para poner atención como
se hace el trabajo, toma la responsabilidad en el desarrollo de toda organización y resolver los
problemas empleando el aprendizaje activo. Cambiar a Empowerment de una organización tipo
pirámide a una organización circular, requiere una serie de cambios de mentalidad. Algunos de
estos cambios incluyen una drástica reorientación en el modo como vemos nuestro trabajo.

Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que forman
una organización.
 A. Hacia el proceso: Además de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar
la forma de alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las
cosas mejor la próxima vez, desarrollando una conciencia de cómo se hacen las cosas
y este entendimiento debe ser compartido.
B. Hacia la responsabilidad: En un equipo de trabajo con Empowerment todos comparten
responsabilidad, que tradicionalmente solo tenía el líder. Si cualquier empleado ve un
problema o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atención del
grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo
crezca y se desarrolle. No es suficiente que el líder del grupo sea el único que se
preocupe por ello.
C. Hacia el aprendizaje: La organización tradicional era reactiva hacia los planes de alta
gerencia o al ambiente de negocios en la organización de Empowerment, cuando el
personal está deseando acción, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y
trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no están paralizados ni por
miedo ni por preocupación.

TERCERA RUTA: rediseño organizacional: Los lugares de trabajo actuales buscan calidad,
mejoras continuas, crear más productos con menos recursos. Los equipos de trabajo con
Empowerment reconocen que los cambios necesarios no vienen en forma de edicto de la alta
gerencia. El grupo de trabajo forma una barrera protectora trabajando juntos para responder a
los cambios y protegiéndose entre sí de la atención que esto causa y adaptar su propio trabajo
de Empowerment.

El equipo debe trabajar unido. Sus metas tienen dos caminos: El primero es llenar las
necesidades operacionales, el segundo es encontrar el tiempo para analizar la forma como el
grupo está alcanzando sus metas.

7. CLAVES PARA LOGRAR QUE EL PROCESO DE FACULTAR FUNCIONE EN LA

EMPRESA

PRIMERA CLAVE: COMPARTIR INFORMACIÓN CON TODOS

“Quienes carecen de información no pueden actuar con responsabilidad, quienes tienen
información se ven obligados a actuar de forma responsable”.
Significa que los líderes deben compartir toda la información de la que disponen, tanto la buena
como la mala. Compartir información permite:
➢ Tener la información necesaria les Permite a los empleados entender la situación actual
en términos claros.
➢ Crear confianza en toda la organización.
➢ Acabar con el modo de pensar jerárquico tradicional.
➢ Ayuda a las personas a ser más responsables.
➢ Estimula a las personas para actuar como si fueran dueñas de la empresa.

SEGUNDA CLAVE: CREAR AUTONOMÍA POR MEDIO DE FRONTERAS.

Sin normas que sirvan de guías, los empleados vuelven a caer en sus viejos hábitos de cuando
no estaban facultados, vuelven a lo que les es familiar.

Áreas de frontera que crean autonomía:

➢ Propósito ¿En qué negocio está usted?
➢ Valores ¿Cuáles son sus guías operativas?
➢ Imagen ¿Cuál es su visión del futuro?
➢ Metas ¿Qué, ¿cuándo, ¿dónde y cómo hace usted lo que hace?
➢ Papeles ¿Quién hace cada cosa?
➢ Estructura organizacional y sistema ¿Cómo apoya usted lo que quiere hacer?

TERCERA CLAVE: REEMPLAZAR LA JERARQUÍA CON EQUIPOS AUTODIRIGIDOS

Facultar proviene de enseñar a otras cosas que pueden hacer para depender menos de nosotros.
Cuando uno terminar de aplanar una organización eliminando empleados, contratando servicios
por fuera y suprimiendo niveles gerenciales intermedios, no queda más que una burocracia más
pequeña; la toma de decisiones todavía se hace arriba en la jerarquía.
Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos implica:
✓ Los equipos facultados pueden hacer más que los individuos facultados.
✓ Los empleados no empiezan sabiendo cómo trabajar en equipo.
✓ La insatisfacción es un paso natural del proceso.
✓ Todos tienen que entrenarse en destrezas de quipo
✓ Compromiso y apoyo tienen que venir desde la cumbre.
✓ Equipo con información y destreza pueden reemplazar la vieja jerarquía.

8. IMPLEMENTACION DEL EMPOWERMENT

La implementación de un sistema de empowerment es más que hacer algunos cambios, es

mucho más que pasar de una situación actual a una situación deseada ya que entre estas dos
situaciones se desarrolla un espacio un tanto difuso que conocemos como transición. La
transición rompe la estabilidad del equilibrio anterior pretendiendo alcanzar uno nuevo.

Es por ello necesario que desde la concepción de la implementación del empowerment como
herramienta organizacional hasta lograr el nuevo equilibrio se cuide cada detalle, aun no siendo
inhume a los fracasos hay que tomar en cuenta los siguientes aspectos:

1. Preparar bases sólidas: Al preparar el empoderamiento exitoso, la creación de una

base sólida de comprensión y operación es fundamental. Es su forma más simple, esa
base incluiría tres elementos:
a) Líderes. Los preparativos y la plena comprensión del empoderamiento por parte
de los líderes son fundamentales. Ellos pueden tener problemas con esto.
Requiere capacitación y apoyo para ayudarlos a comprender que el
empoderamiento sirve mejor a la organización. El empoderamiento puede hacer
sentir a los líderes como si estuvieran perdiendo algo (poder).
b) Personas y equipos. Se debe poner especial atención en preparar a los
miembros del equipo para que acepten y utilicen con éxito la autoridad adicional
(poder) que recibirán.
c) Misión, visión y estrategia. Si todas las partes están más centradas en el éxito
de la misión como resultado de la transición de la autoridad de toma de
decisiones, el escenario está listo para el éxito. Sin esto, las cosas pueden
salirse de control.
2. Barreras al facultar
Debido a que facultar significa permitir a las personas asumir responsabilidades, es preciso
pensar en las trabas que se puedan presentar:
a) No existe un interés real de los líderes en implementar el empoderamiento, estos se
pueden sentir amenazados ya que pueden percibir de una forma errónea que el
empoderar a sus subalternos e ceder parte de su poder como líder y pronto verse
superado e incluso despedido.
b) Algunas personas pueden tener temor de ser castigados si toman la iniciativa, por lo
tanto, el temor a la retribución negativa de parte de los subordinados afecta
negativamente la implantación del empowerment.
Para ello se debe de crear un plan para abatir todas las barreras, el cual debe incluir:
1. Inducción adecuada de los lideres explicarles porqué el empoderamiento es de suma
importancia, así como también que el poder del líder no se reduce, por el contrario, se
multiplica con colaboradores más dispuestos y motivados por sus propias
responsabilidades, multiplicándose así el poder de la organización
2. Demostrar a los colaboradores las ventajas y desventajas de pasar de un sistema
autoritario a uno abierto y participativo, ayudándoles a empoderarse de una forma
positiva
3. Hacer una lluvia de ideas con los subordinados, los cuales expongan abiertamente sus
preguntas, temores ideas y expresen sus pensamientos de esta manera puedan ser
apoyados, confortados y acompañados en la transición de la implementación hacia el
Empowerment.
 3. Identificar talentos ocultos
Frecuentemente existen en las empresas personas con gran talento y nunca se manifiestan o
simplemente no se les brinda la oportunidad de expresar sus habilidades y destrezas.
Algunas formas de encontrar los talentos ocultos de los empleados pueden ser:
a) Prestar atención a las evaluaciones de rendimiento
b) Pedir voluntarios Cuando aparece un nuevo proyecto, en lugar de simplemente hacer
asignaciones
4. Mantener el control
Lo principal es la seguridad en sí mismo y que si se desarrolla con eficacia no debería existir el
temor, la herramienta más importante son los objetivos sanos y firmes. El resentimiento puede
desarrollarse en equipo si los integrantes sienten que hacen todos los compromisos, realizan
todo el trabajo y asumen todos los riesgos.
5. Las victorias fáciles
Es claro que no se pueden alcanzar de inmediato ninguno de los objetivos grandes y a largo
plazo, la meta es hacer que las personas se pongan de pie y comiencen a observar y darse
cuenta que las cosas se hacen en forma diferente y mejor. No se puede subestimar al poder de
la recompensa, pero se debe tener claro que lo que es una recompensa para una persona para
otra quizás parezca un virtual castigo.
6. La importancia de la buena comunicación
Las personas necesitan saber que se espera de ellas y si se toman en cuenta sus ideas, ya que
si no se toman en cuenta se desconectan. La organización tendrá canales de comunicación para
asegurar que se mantiene vivo el mensaje y tener claro lo que se desea alcanzar. Se debe
mantener buenas relaciones interpersonales con todos los miembros de la organización.
7. Revisión
Delimitar técnicas de gestión del desempeño para evaluar y desarrollar el rendimiento de cada
una de las personas de la organización identificando sus debilidades y fortalezas.