CAPfTULO 2

El factor humano y el desarrollo

organizacional en bibliotecas

Álvaro Quijano Solís*

Resumen

Se presentan los diferentes factores que intervienen

el diagnóstico del desarrollo organizacional en una biblioteca, enfatizan-
""
do \IISrelaciones que se establecen entre ellos, según el modelo de Burke-
Iltwln. Se discuten, en particular, los factores que corresponden a las con-
ductas de los grupos y de los individuos en la eficacia dé la organización.
"n describen los elementos principales que se tomaron en cuenta para un
",¡!udlo de caso en una biblioteca académica mexicana.

Introducción

El entorno mundial experimenta una transformación

!lNlTlanente propiciada por el cambio continuo en la ciencia, la tecnología y
111',condiciones económicas, políticas y sociales. Las organizaciones, vistas co-
sistemas en constante intercambio con su entorno, perciben yexperimen-
"1°
111"esta transformación a partir de una mayor presencia de competidores, la
I o"stante innovación tecnológica, el acceso a nuevos mercados, el desarrollo
y IOmercialización de nuevos productos y la creciente presión de la sustenta-
IIllIdad financiera. Todo esto conlleva una mayor necesidad de adaptación a
111"condiciones del entorno, para garantizar la supervivencia y el éxito.
Las bibliotecas son organizaciones que no escapan a esta caracteriza-
ción. La exigencia de cambio es constante. Por el lado de la innovación tec-
"ológica, por ejemplo, el énfasis está en lo cualitativo, en proporcionar ser-
vicios efectivos, en lugar de simplemente aumentar el número de los que
"e ofrecen. Se necesita proporcionar servicios con valor agregado para ha-
cer frente al crecimiento acelerado de Internet y al creciente ambiente ina-
lámbrico. Estos medios, a pesar de que permiten un mayor acceso a la in-
formación, no garantizan una mejor calidad de la misma.

. Investigador de El Colegio de México. quijano@colmex.mx.

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IL 'ACTOR HUMANO Y IL DIIARROLLO ORGANIZACIONAL IN 118L10TECAS 35

Como Ferreiro y Muga (2004) afirman:

1111" 'le anticipen a las posibles demandas de sus usuarios y sean, por en-
,1.., rnás proactivas en su oferta de servicios. Esto supone, en contraste con
La biblioteca (u.) ya no es un oferente de productos y servicios sino de Irnllgen burocrática de biblioteca que prevalece generalmente, una mayor
oportunidades para sus clientes. Una biblioteca que se interpreta a sí 1"
"lIllIdud para gestionar la información y entregarla oportunamente al usua-
misma como un oferente de productos y servicios, limita el espacio de ,111,'odo esto hace necesaria una mayor capacidad de innovación en la cul-
la transacción con el cliente a su mundo de necesidades y demandas. tu,,, organizacional y en el uso de la infraestructura.
Pero hay otra manera de interpretarla: como una institución que cola-
bora con la expansión de sus posibilidades. Esto significa entrar en sin-
tonía con él, de modo que la biblioteca le traiga a la mano conocimien-
El estudio del entorno de las bibliotecas académicas
to accesible y comprensible (...) asegurándole, además, la incorporación
de destrezas sociales para su manejo oportuno. Esto le permitirá reali- Hay una relación importante entre la biblioteca con-
zar nuevos compromisos, en tanto que convierte a la biblioteca en un
eIIhldrl como sistema, su cultura organizacional y el entorno. Desde hace
instrumento de producción y de acumulación de capital social. (p. 2)
"',,, ""cada, varios autores vienen insistiendo en la necesidad de que las
hlhllotecas "lean" e interpreten los cambios en el entorno ¡;Jarapermanecer
En efecto, la cantidad de información digital disponible es cada vez ma-
vl"hl"c¡ y apegadas a su misión de asegurar el acceso a la información y de-
yor, como lo son las expectativas que tenemos de poderla asimilar y
"di- "",ollar servicios que estén acordes con las necesidades de sus usuarios'.
gerir" con esfuerzo y tiempo razonables. Frente a estos hechos, los usua- filtra la biblioteca universitaria, la lectura del entorno sugiere la atención
rios demandan una mayor disposición y control sobre la información y, al ,h. Art!as que afectan de manera muy directa su futuro:
mismo tiempo, exigen simpleza y facilidad de acceso a los servicios de in-
formación, incluidas las bibliotecas. Estamos hablando, pues, de agregar . Herramientas para mejorar procesos
valor a la información para los usuarios. Los mismos autores señalan: . Estudio más profundo de su comunidad de usuarios
. Cambios en el mercado editorial
(...) estamos en presencia de un cambio de paradigma. La globali- . Oferta tecnológica
zación y la revolución tecnológica han transformado las formas de . Impacto de los cambios en la educación: nuevos modelos y nue-
trabajar, de relacionarse y de comunicarse y están conduciendo a un
vos métodos
cambio de sentido común: de un mundo rígido, objetivizado carte- . Administración del conocimiento
sianamente, a uno de redes humanas que reinterpretan sus realida- . Conectividad
des en la interacción social. (p. 4)
1\1estar insertas en un ambiente que está siendo dominado poco a po-
En México, puede detectarse una tendencia por aumentar la cultura de la
111por Internet y los recursos electrónicos, las bibliotecas necesitan com-
evaluación particularmente en el sector educativo. Bajo ese contexto, las bi- prt!nder que su entorno es básicamente un entorno de comunicación, en
bliotecas, como muchas otras organizaciones, deben justificar los fondos que ,,1 que todas las organizaciones y negocios están reinventándose en fun-
reciben, pues cada vez es mayor la tendencia a la certificación y a la acredi-
I I(¡n de él, de sus potencialidades y carencias. Internet abre grandes opor-
tación como garantías de que los resultados sean medibles y positivos.
lunldades y presenta retos, también, en la creación y desarrollo de comu-
Por otro lado, el mundo de la información es cada vez menos un mono-
nidades de aprendizaje que no se constriñen a la biblioteca como única
polio de las bibliotecas y éstas, en consecuencia, tienen que reevaluar y ajus-
p,oveedora de información.
tar sus misiones y servicios, al tiempo que deben reinventarse para mantener-
se vigentes en un mundo de usuarios cada vez más disputado por otros pro-
veedores de información. Todo esto implica cambiar sistemas, procesos y, más
1, V{>¡¡se. por ejemplo: STOFFLE, c.; R, RENAUD y J. VELDOF,1996. "Choosing Our Future", eo-
importante aún, la cultura organizacional. El "mercado" requiere bibliotecas
/1"/(1'and Research Libraries 53(3) pp. 213-225.
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IL 'ACTOR HUMANO VIL DI.ARROLLO ORIIANIIACIONAL IN IIILIOTECAS 37

El papel tradicional de la biblioteca comO intermediaria entre la informa-

. Multidisciplinaria: busca conceptos y técnicas de diversos campos
ción y los usuarios puede debilitarse por el flujo libre de información de du-
de estudio representando una síntesis integradora de aspectos
dosa validez, por la constante creación de bibliotecas virtuales y digitales
relevantes, de todos los campos, en el desarrollo de una teoría
y por la propia presencia de Internet.
general de las organizaciones y de la administración.
En el caso de México, la mayor parte de los estudios sobre bibliote-
. Descriptiva: busca describir las características de la administra-
cas se ha hecho desde un enfoque descriptivo y con poca profundidad en
ción y de las organizaciones.
los factores que están incidiendo en el cambio que supone el advenimien-
. Multicausal: se asume que un evento puede ser causado por nu-
to de la llamada "sociedad de la información". Además, los estudios más
merosos factores interrelacionados e interdependientes.
conocidos de bibliotecas mexicanas han atendido más a un enfoque de . Adaptación: se considera que la organización es un sistema adap-
carácter funcionalista y se limitan a hacer la descripción genérica de: ¿qué
tativo, que debe acoplarse a las exigencias cambiantes de su en-
es una biblioteca?, ¿qué público atiende?, y ¿cuáles son sus elementos de
torno si quiere continuar existiendo. Se perciben como organiza-
organización en términos de sus funciones?
ciones interdependientes y en continuo equilibrio dinámico. La
En esta perspectiva, resulta útil plantearse el análisis del entorno en
consecuencia de este enfoque es el énfasis en los resultados, en
el que la biblioteca se mueve y estructurar, como resultado de ello, los.
lugar del énfasis en los procesos o en las actividades. Es decir,
factores que influyen en el posible cambio de paradigma. Esto a partir de
poner énfasis en la eficacia y no exclusivamente en la eficiencia.
un enfoque sistémico, o teoría de sistemas abiertos, aplicado al estudio
de la organización en sus relaciones con su entorno. Una perspectiva así,
Ias bibliotecas son organizaciones que constituyen un tipo de sistema
a diferencia del tradicional enfoque de corte funcionalista, permitiría pre-
_()(:Inl, un sistema abierto que tiene propiedades particulares y comparte
cisar mejor los cambios organizacionales requeridos y proporcionaría un
Cllrns propiedades con todos los sistemas abiertos, que no se mantienen
marco teórico para la intervención en la organización.
1111 reposo sino que tienden a la diferenciación e integración de sus elemen-
Este enfoque supone repensar la teoría de la administración bibliote-
111'..Como todos los sistemas sociales, las bibliotecas se fundamentan en
caria a la luz de las características emanadas del enfoque sistémico en el
Al tlvldades estandarizadas de un cierto número de individuos, donde estas
estudio social, y particularmente organizacional, que podrían resumirse en
los siguientes puntos: A' Ilvldades son complementarias o interdependientes con respecto a algu-
11/1',a!ida o resultado común. Las actividades son repetitivas, relativamente
elllraderas y se hallan rela.cionadas en el espacio y el tiempo.
. La organización como un sistema constituido por entrada, proce-
1I mantenimiento de la estandarización de las actividades requiere una
so, salida, retroalimentación y ambiente.
. ol1t1nua renovación del flujo de la energía que entra al sistema, lo que es-
. Enfoque dinámico a las interacciones que ocurren dentro de la es-
tructura de una organización. 1" Rarantizado en los sistemas sociales por el retorno de la energía en la
I1v,tluación y retroalimentación de los productos o resultados. Como siste-
. Multidimensional y de múltiples niveles: es la visión de la orga-
11111 abierto, la biblioteca no se agota porque importa energía del mundo de
nización desde un punto de vista macro y micro. Es macro cuan-
1/1Información y de sus usuarios, venciendo la entropía interna.
do se estudia en su ambiente, es micro cuando se analiza en sus
En este contexto, al referirnos a la eficiencia organizacional, hablamos
unidades internas. La teoría sistémica reconoce todos los niveles
ele la relación entre las entradas de energía a una organización que salen
y la importancia de sus partes generando un efecto sinérgico.
romo producto y las que son absorbidas por el sistema, para sobrevivir
. Multimotivacional: reconoce que un acto puede ser motivado por
romo organización. En contraste, la eficacia organizacional se refiere a la
muchos deseos o razones, donde sus participantes esperan satis-
medida en que se maximizan todas las formas de rendimiento y está de-
facer los objetivos a través de ellas, y éstos no pueden reducirse
Imminada por una combinación de la eficiencia de la organización como
a un objetivo único como son las utilidades.
'ilstema y sus éxitos en obtener satisfacción de sus clientes o usuarios.
. Probabilística: las variables pueden explicarse en términos hipo-
En otras palabras, la eficiencia pretende incrementos en los productos
téticos y no con certeza. () servicios por medio de soluciones técnicas y económicas, mientras que
~ 38 AMBIENTE lABORAL: ESTRATEGIAS ~ARA IL TRAIAIO
la eficacia busca la maximización del rendimiento de la organización (en
forma de procedimientos más complejos que otorgan un valor agregado a
los productos) por medios técnicos y económicos, es decir de eficiencia
pero también por medios políticos. Se trata de un enfoque socio-técnic~
hacia la creación de verdaderas comunidades de práctica (Wenn, 2006)
que plantea un concepto de eficiencia con un matiz diferente: el mayor va-
lor agregado y la apropiación del proceso.
Los cambios necesarios para ajustar la biblioteca al enfoque sistémi-
co, incluyendo el análisis de los nuevos entornos, nos obliga a reconsi-.
dera.r el papel que el factor humano tiene en la eficacia organizacional,
particularmente en los procesos de aseguramiento de calidad, que supo-
nen dedicar porciones importantes de recursos a la capacitación y al de-
sarrollo profesional.
El papel del diagnóstico organizacional
En un tiempo en que los valores evolucionan rápi-
damente y los recursos son más escasos, el desarrollo organizacional se ha
perfilado como el instrumento socio-técnico más utilizado para: administrar
el cambio y comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los in-
dividuos en el trabajo. Particularmente, el estudio del clima organizacional
pern:it~ establecer la forma en que los individuos perciben su trabajo, su
rendimiento y su productividad entre otros aspectos.
Chiny Benne (1976) señalan tres estrategias para administrar el cambio:
1. Empíricas-racionales. Se asume que las personas, por ser racio-
nales, cambiarán toda vez que comprendan que el cambio les
resulta ventajoso.
2. base de la conducta. El cambio se produce por medio de un pro-
ceso de reeducación, en el cual se descartan las antiguas nor-
mas y se reemplazan por otras nuevas.
3. Poder-coercitivas. Supone que el cambio es el acatamiento de
los que tienen menos poder, a las instrucciones de los que tie-
.
nen más poder.
Sin desconocer la racionalidad de las personas, ni la estructura de po-
der, el desarrollo organizacional se basa en la segunda estrategia, que a
su vez, se le ha asociado con una cuarta estrategia que considera a la
IPlCTlVO IN BIBLIOTECAS
IL'ACTOR HUMANO Y IL DIIARROLLO ORGANIZACIONAL IN IllllonCAS 39
nrllnnllaclón como un sistema adaptativo y plantea que el cambio no sólo
1.. 1111 disparador para la mejora, sino que permite rediseñar la organización
d,"uJ" un punto de vista sistémico (Van Gigch, 1978) y focalizándose en el
lrupo, más que en el individuo, para cambiar las normas.
1ñ Investigación organizacional debe centrarse en estudiar los fenóme-
"o.. que se desprenden de la interacción establecida entre los diferentes
IIIHllclpantesinvolucradosen la organización, por ejemplo: los fines de és-
1&1, [on énfasis en la perspectiva de la planificación estratégica; los roles
1\"" ..t~asignan o que son asumidos por los diferentes participantes en la
urlAnllación; así como el medio ambiente organizacional.
In este último punto, el papel que juega el diagnóstico se vuelve funda-
"'.nlñl, como primer paso para mejorar el desempeño y efectividad de la or-
l.u,l/ñclón, pero, principalmente, para construir indicadores con los cuales
11I,"pñrarel resultado de cualquier posible intervención eñ la organización.
11 diagnóstico organizacional debe proveer las bases para identificar
V dlllwnsionar los problemas que la organización podría afrontar en pro-
'"'1(1" de cambio. De esta forma nos ayuda a predecir el impacto de
..vlln! os particulares en la productividad de la organización y en la satis-
rA( (IÓn de sus miembros.
1I desarrollo organizacional se vale de modelos para estudiar los fenó-
",,,nos sobre los cuales pretende actuar la administración para propiciar el
(111111110 Y así establecer las variables y las relaciones entre éstas.
'-.1lo que se busca es tener una aproximación certera a la dinámica fun-
( 10n,II del sistema socio-técnico involucrado en la organización, el diagnós-
lit o, al basarse en sondeos preliminares en la organización y en algún mo-
(1..10que establezca las relaciones entre los diferentes componentes, hace
nlA.. factible el insertar modificaciones previstas (planeadas) que garanticen
111 lI1archa sin disfunciones, por dos vías posibles: 1) la de la innovación tec-
lIológica, y 2) la del mejoramiento de la motivación, la satisfacción y el
comportamiento de los actores.
rI modelo para el diagnóstico nos permitirá:
.. Detectar las áreas de mejoramiento.
Relacionar variables con posibles resultados y la multicausalidad
. de éstos.
Identificar relaciones causales entre componentes del sistema so-
. cio-técnico.
Planear la intervención modificadora.
4° AM81ENTE LA80RAl: ESTRATEGIAS PARA IL TIIA.AJO UICTIYO EN 818ll0TECAS
I~ 'ACTOR HUMANO V IL DI.AUOllO OROANIZACIONAl IN .1.LlOTECAS 41

.. Establecer las premisas de validez y confiabilidad.

Distinguir las causas de síntomas, tales como:
aUADRO 2.1. Eldiamantede leavitt

- Rotación excesiva Medio ambiente de trabajo

- Impuntualidad
- Ausentismo
- Presentismo
- Tortuguismo
- Errores en la línea de producción
- Actividad sindical constante Inl!!l!
- Accidentabitidad
- Enfermedades frecuentes
- Estrés en el trabajo

Modelos organizacionales en el diagnóstico

Cualquier tipo de diagnóstico supone levantar datos, Personas

organizarlos para su análisis, interpretarlos y establecer posibles relaciones
de causa-efecto, que guíen la intervención posterior en la organización.
11 mensaje del modelo es claro: un cambio en cualquier elemento de la
Contar con un modelo de diagnóstico, proveniente de los sondeos ini-
1111I11111¡ación
afecta a todos los demás. Un diagnóstico con este modelo nos
ciales, permite reunir con mayor facilidad el conjunto de resultados de
propol1dría el sondeo de la percepción que las personas tienen s,obre los
entrevistas u otro tipo de observaciones, analizar frecuencias y clasificar-
11110',factores, agrupando sus respuestas en las otras tres categonas, ade-
las en categorías universales o estandarizadas.
Il1h dl!1ambiente de trabajo. Si las preguntas se hacen correctamente y se
La interrelación que el modelo establece entre los diferentes compo-
."tl1hh!cen los parámetros adecuados, las respuestas nos darán una idea
nentes del sistema permite su entendimiento-sistémico, holístico, para
111H11 de los cambios que deben implementarse.
una interpretación de manera integral. Así, por ejemplo, en el "modelo
Otro enfoque interesante para el diagnóstico organizacional es el de
de diamante" (véase cuadro 2.1) de Leavitt (1965), se establecen cinco
W"h!Jord (1976), quien propone un modelo basado en seis cajas que re-
componentes:
1""',I'ntan los siguientes componentes:

... Tareas
Personas
Tecnología
.. Propósitos
Estructura
. Relaciones
.
. Estructura
Medio ambiente de trabajo
..
.. Liderazgo
Mecanismosde apoyo
Incentivos

Con este modelo, el autor sugiere:

......

42 AMBIENTE lABORAL: ESTRATEGIAS PARA Il TRAIA)O IPICTIYO IN BIBLIOTECAS

IL 'ACTOR HUMANO Y IL DESARROllO ORGANIZACIONAl EN IIBLlOTECA5 43

. Preparar preguntas asociadas con cada categoría, procurando

CUADRO 2.2. Modelo de Burke-Litwin del desarrollo organizacional y el cambio
buscar las diferencias y distancias (si es posible) entre lo que es

.. y lo que debe ser en cada categoría.

Contar las frecuencias.

. Agrupar respuestas
Interpretar
y sus frecuencias
un primer diagnóstico.
debajo de las categorías.

Por otro lado, el modelo de Burke-Litwin (1994) del desempeño indi-

vidual y de la organización, identifica las variables que intervienen en el
cambio transaccional y en el cambio transformacional (véase cuadro 2.2).
El cambio transaccional es un cambio de primer orden, de tipo evo-
lutivo y de adaptación. En él, cambian características de la organización
pero no su naturaleza. Aquí se incluyen los cambios provocados por una
nueva administración que mantiene el estilo de la anterior, por la reduc-
Sistemas (políticas
ción de presupuestos o por la migración a una nueva versión de un sis- y procedimientos)

tema de cómputo
En contraste,
ya existente.
el cambio transformacional es un cambio de segundo
í
Clima laboral de la
orden, que supone transformaciones revolucionarias y fundamentales, unidad de trabajo

que alteran la naturaleza de la organización. Aquí se incluyen los cam-

bios provocados por el cambio tecnológico radical, la creación de nue- 1
vos servicios demandados por los usuarios, el cambio de filosofía y lide- Requerimientos Necesidades y
-. de la tarea y capacidades ..--. f t
razgo de una administración convencional a otra de administración del valores individuales
I Y habilidades individuales
conocimiento, por ejemplo.
Para Burke y Litwin, los factores transaccionales incluyen los siguien-
tes aspectos:
1
.. Clima laboral de la unidad de trabajo .
Desempeño individual
y de la organización

.. Políticas y procedimientos
Motivación
Necesidades y valores individuales
. Requerimientos de la tarea, capacidades y habilidades individuales
factores transformacionales:
. Estructura
.. Misión y estrategia

. Cultura de la organización
Liderazgo

Este modelo es el que se utilizó para determinar la intervención en el

rl1so que se narra sucintamente a continuación.
r
44 AMBIENTE LABORAL: ESTRATEGIAS !'AIIA IL TIIA.AIO IPICTIVO IN BIBLIOTECAS y
IL PACTOIIHUMANO IL DIIAlIlIOllO OIlGANIZACIONAL IN .1.LlonCAS 45

Una aplicación del diagnóstico organizacional CUADRO 2.3. Gestión del cambio tecnológico en la biblioteca "Daniel Cosía Villegas"
a la biblioteca de El Colegio de México

Diseño del modelo de intervención

El estudio de caso buscó corroborar la hipótesis de
que una de las implicaciones del cambio tecnológico era la baja de produc-
P
tividad y, como efecto secundario, el deterioro del clima organizacional. L
Teniendo presente el modelo de Burke-Litwin, se realizó una encuesta A
N
y análisis
para determinar el clima organizacional y los esquemas de motivación del Evaluación I
del modelo de intervención F
personal académico, se revisaron políticas y procedimientos, así como la I
estructura organizacional y los requisitos de cada tarea, contrastándolos C Contrastación
A con los marcos
con las capacidades y las habilidades individuales. C teórico V referencial
Después de un primer acercamiento al problema, se determinó iniciar la I
Implnmentación O
intervención en los factores transformacionales del modelo, revisando la mi- dnl modelo N
sión y la planeación estratégica de la biblioteca. En un futuro, se estima es- dll inlervención E
S
tablecer la cultura organizacional, la lógica dominante durante el cambio T Diseño del modelo de intervención
R para la planeación
tecnológico y el estilo particular de liderazgo que ha estado presente en el A del cambio tecnológico
período bajo observación. T 2000-2003
E
Adicionalmente, el estudio de caso permitió comprender el fenómeno I)¡agnóstico 1999 G
que se estaba presentando y que se puede caracterizar por un esquema co-
mo el que se plantea en el cuadro 2.3. La comprensión del fenómeno de-
.
. I:nll:;lrllcción del marco teórico
fllli,II:;is del marco referencial
C
A
I

Identificación del problema:

productividad V clima organizacional
bería determinar el entorno de la intervención necesaria para mejorar la si- t-IIIIII;llrnill1, Aygirís, Ahumada, 8t(;.

tuación problemática. De esta manera, se incluyeron los siguientes rubros:

. Medición de la productividad en términos de los estándares de

. cantidad y de calidad.
Elaboración
paso anterior,
de un diagnóstico
en la aplicación
ex ante
de-cuestionarios
basado en los datos
sobre clima or-
del 1\\ reconstruir la heurística del cambio tecnológico, se llevó a cabo una
Irlll!ra
11' identificación de los ciclos tecnológicos por los que la organización

. ganizacional
Análisis
y en sesiones
de los procesos
del tipo focus group.
de planeación del cambio tecnológico
hllllfa pasado en los últimos quince años y que pueden esquematizarse de
111'.IRuiente manera:

. en la biblioteca (de 1989-1999).

Análisis del clima organizacional y su relación con la productivi- Ciclo 1: Adaptación de nuevas tecnologías (1989-1994)

.. dad (1999).
Análisis de los planes estratégicos de la biblioteca de 1998-2003.
Paradigma: Adaptar e integrar las nuevas tecnologías a los pro-
cesosy rutinas de la biblioteca. El supuesto predominante es que

. Evaluación
Análisis
externa hecha por expertos internacionales.
DAFO (debilidades-amenazas-fortalezas-oportunidades)
efectuado por un grupo de planeación y validado por el perso-
la tecnología aumenta la productividad.
Tipo de planeación: Centralizada y deductiva.
Ciclo 2: Aprendizaje y trabajo en grupo (1995-2000)

.. nal académico de la biblioteca.

Diagnóstico ex post resultante para aplicarse a partir de 2004.
Diseño y aplicación continua del modelo de intervención (2000-
Paradigma: Incrementar la inteligencia colectiva. Un supuesto es
que el aprendizaje colectivo y el trabajo en grupo reducen el es-
trés que produce la integración de nuevas tecnologías en los pro-
2003). cesos y rutinas de la biblioteca. Otro supuesto es que el trabajo
,..--

46 AMBIENTE LABORAL: ESTRATEGIAS !'ARA IL TRAIAJO I'ICTIVO EN BIBLIOTECAS IL 'ACTOR HUMANO V IL DIIARROLLO ORGANIZACIONAL IN .1.LlonCAS 47
-
en grupos reduce el tiempo de adaptación y aumenta la frecuen-
cia de uso de las tecnologías. L'ITA DE REFERENCIAS
Tipo de planeación: Estratégica.
Ciclo 3: Aprendizaje generativo (2000-02)
Paradigma: Crear y generar conocimientos relacionados con el uso "IINKI, W. Warner. 1994. "Diagnostic Models for Organizational Development". En:
ItIJWARD. Ann and Associates (Ed.). Diagnosis for organizational change, 19 ed.
de tecnologías. El supuesto es que el aprendizaje sobre el uso d
NUltvn York: Guilford. pp. 53-84.
las tecnologías es un proceso formal y social de enseñanza-apren-
(IUN ~obert y Keneth BENNE. 1985. "General Strategies for Effecting Changes in
dizaje, el cual es susceptible de ser mejorado por medio de la in
It:unnn Systems". En: WARREN G. B.; K. BEENE Y R. CHIN, (Ed.). The Planning of
vestigación-acción, la reflexión y el cuestiona miento permanente.
11t11/1He. 4Q ed. Londres: Holt, Rinehart & Winston.
Tipo de planeación: Estratégica y participativa. . -
t~MNII~O. Soledad y José Miguel MUGA. 2004. "De la gestión y servicIos
de productos
11 111yestl6n de relaciones con los parlamentarios. Reinvención de la Biblioteca del
lunllreso Nacional de Chile". En: INTERNATIONAL FEDERATIONOF LlBRARIES AND
Conclusiones
A""OCIATlONS. 70th IFlA General Conference and Council [en línea]. Buenos Aires,
11-1/ de agosto (sesión 90, ponencia 115-5). Recuperado: m'aYo 28, 2006.
La utilización del modelo de Burke-Litwin para guiar
el diagnóstico organizacional del caso en cuestión resultó de gran utilidad III"f)Onlble en: http://www.ifla.org.s!dIV/ifla70/papers/11,;s-Ferreiro Muga.pdf

para diseñar el mecanismo de intervención y subsanar la resistencia al cam. '_AVIII. Harold J. 1965. "Applied Organizational Change in Industry: Structural,
'.chnological and Humanistic Approaches". En: MARCH, J.G. (Ed.). Handbook of
bio tecnológico que se detectó.
En la descripción de los ciclos se evidenció el aumento en la compleji. 1I/'II/llzations. Chicago: Rand McNally. pp. 1144-1170.
dad y el uso de herramientas más especializadas por parte de quienes pla- VAN (.l<iCH, John P. 1978. App/ied General Systems Theory, 29 ed. Nueva York: Har-
pltl I1nd Row.
nean el cambio y de quienes lo adaptan e integran a los procesos y servi-
W~I'1I1()RD, Marvin Ross. 1976. Diagnosing Your Organization. Wynnewood, PA: Or-
cios de la biblioteca.
IlInlli1tlon Research and Development.
La identificación de estos ciclos permitió extraer las principales caracte-
rísticas de cada uno de ellos, el aprendizaje que se ha obtenido en esos WtNN, Andrew. 2006. "Sociotechnical theory and communities of practice". En:
IlIlydopedia of communities of practice in information and knowledge manage-
años y las principales conclusiones que le dan sustento al cambio organiza-
",,, 11t. pp. 494-496. Hershey, PA: Idea Group.
cional que se viene planteando desde entonces, particularmente al favore-
cer el trabajo en grupo y la delegación del prQceso de toma de decisiones.
El principal componente de todo este proceso fue la comprensión de
que el factor humano es la pieza clave en todo proceso de cambio y su in-
clusión debe hacerse con un enfoque sistémico, cuidando particularmente
las relaciones que el personal establece con la tecnología y la tarea, facili-
tando el cambio estructural organizativo.