Alumna: Lesly Vanessa Yauce Sencie

Examen final de Maestría en Dirección Estratégica

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

(Universidad del Perú, DECANA DE AMERICA)

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

UNIDAD DE POSTGRADO

CURSO : Dirección Estratégica

Docente : Dr. Mg. Hoover Luis Rios Zanetti

EXAMEN FINAL DE MAESTRIA EN DIRECCION ESTRATEGICA

PREGUNTAS:
CASO CHILENA : CODELCO

La Corporación Nacional del Cobre de Chile, Codelco, es una empresa autónoma de propiedad del
gobierno de Chile cuyo objeto es la exploración, desarrollo y explotación de productos mineros de
cobre y sus derivados, es actualmente el mayor productor del preciado metal rojo del mundo y
posee más de nueve por ciento de las reservas de cobre del mundo.

Como es bien sabido el cobre es conocido como el sueldo de Chile, ya que debido a su
comercialización y utilidades genera aportes al estado Chileno que le permite financiar los planes
de desarrollo social y de esta forma mejorar el acceso a nuevas oportunidades por parte de la
población.
Dado su vital importancia, resulta impensado que situaciones financieras irregulares se puedan
gestar al interior de sus paredes, lo anterior en atención que se tiende a pensar que una empresa
de la magnitud de Codelco, estaría libre de los vicios de la administración pública y que tendría
sistemas de controles implementados que dificultarían el mal actuar de operadores y colaboradores
de la entidad. No obstante lo anterior, lo impensado resulto ser una realidad, es así como a
principios de la década de los noventa que en descubierto una millonaria perdida que afectaba a la
cuprífera estatal producida por operaciones a futuro llevadas a cabo por Juan Pablo Dávila , Jefe de
Mercados a Futuro, quien había realizado negociaciones a futuro considerando un precios de cobre
por debajo del valor real que llego a cotizarse el valor del metal rojo al momento de cumplirse los
contratos. Si bien es cierto podría considerarse un error involuntario de los operadores las
investigaciones arrojaron que Juan Pablo Dávila había recibido incentivos por parte de las
corredoras extranjeras para realizar y cerrar contratos a futuro y que los sistemas de información y
control de la entidad no funcionaron.
Es así que el presente trabajo pretende dar a conocer mis impresiones sobre los hechos acontecidos
en la década de los noventa en la cuprífera Chilena.
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1. Mencione las principales fallas que detecta en este caso, en función de los
procedimientos, sistemas de control contable y de gestión. ¿Qué intereses pudieron estar
en oposición, que llevaron al sigilo y poca información en las existencias de operaciones
de tipo especulativo? (3 puntos)

Las principales fallas que se logra detectar en este caso, es la falta de un adecuado sistema
de control interno y los Feudos directivos de Codelco debido a las comisiones pagadas al
jefe de Mercados a Futuro el Sr. Juan Pablo Dávila.

 El sistema de control Interno: La contraloría General de la República la define como el

conjunto de acciones, actividades, planes, políticas, normas , registros, procedimientos
y métodos, incluido el entorno y actitudes que desarrollan autoridades y su personal a
cargo, con el objetivo de prevenir posibles riesgos que afectan a una entidad de forma
eficiente y eficaz, garantizando la razonabilidad de la información financiera y el
cumplimiento de leyes y normas de las cuales se desenvuelve la organización.

Para que exista el control interno debe existir un entorno de control, que establece la
forma en que una organización opera, e influye en la forma de actuar de las personas;
es el pilar del control interno, ya que en este encontramos desde los objetivos de la
organización, hasta el que hacer y atributos de todos y cada uno de los colaboradores
o grupos de interés que conforman el staff de la compañía.

Los intereses que llevaron al sigilo se presentan principalmente a la falta de segregación

de funciones lo que facilito que el Sr. Juan Pablo Dávila realizará transacciones en
mercados a futuro fuera de los márgenes interpuestos por la compañía, así como
también la falta de controles preventivos, auditorías internas ya que el control interno
era deficiente y resulta casi inaceptable que tanto el contralor de la organización como
el auditor jefe desconocieran los movimiento de Codelco.

 Feudos directivos de Codelco: Resulta inexplicable el por qué de la ineficacia de los

sistemas de control y de la vulneración de los mismos, pero es evidente el por qué el
sistema de control no funciono, ya que la colusión, en especial de los altos directivos, es
el mayor problema que enfrenta dicha organización, ya que a más alto nivel de jerarquía
se produce la colusión es más difícil detectar irregularidades.

Los intereses que llevaron al sigilo son las comisiones pagadas por parte de las
corredoras extranjeras a Juan Pablo Dávila, al guardar silencio y tratar de solucionar los
errores con nuevas transacciones, lo cual se ve claro que no fue la mejor estrategia.
También se puede apreciar que la idiosincrasia y orgullo tal vez jugaron en contra de
Juan Pablo, al no querer reconocer en un principio su error y falta de ética, considerando
dentro de la organización como un profesional capaz y competente.
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2. ¿Cómo guiaría usted una investigación en este caso? (4 Puntos)

Primeramente mi investigación incurriría en la imagen de Juan Pablo Dávila, conocer su

comportamiento financiero y de esta forma averiguar si sus actuaciones fueron motivadas
por actos sin más motivación que intentar realizar un buen negocio y con alto grado de
riesgo, o y si fueron motivados por actos que le entregarían una compensación económica
adicional a su remuneración y de un origen externo a la compañía.

Después, al saber que los actos fueron motivados por intereses económicos, llevaría a cabo
investigaciones a los altos ejecutivos, en especial a los que mandaron en “secreto” a Dávila
para que este realizara operaciones a futuro sin el conocimiento del directorio y del resto
la organización jerárquica de Codelco.

Adicionalmente buscaría responsabilidades administrativo profesionales tanto de

contraloría como de auditoria interna considerando que sus funciones son velar por el
desempeño y cumplimiento de objetivos de la empresa y salvaguardar los activos de la
misma.

Por último, realizaría una investigación en el banco central, organismo encargado de velar
por las transacciones a futuro realizadas por instituciones no bancarias, con especial énfasis
del por qué no detectaron o no se consideraron relevantes ni sospechosas las transacciones
realizadas por Codelco.

3. Identificar los Factores Claves de Éxito de Codelco puedes Suponer. (2 puntos)

Los factores claves de éxito de Codelco son:

 Los Recursos Humanos, el desarrollo y avance de la estrategia de Recursos Humanos en

Codelco es un factor clave, especialmente es un escenario como el actual, que es cada
vez más competitivo.
 La Relación con terceros, mantener relaciones de confianza y competitividad con las
empresas proveedoras es de gran relevancia para Codelco, porque asegura una oferta
de bienes y servicios para sus crecientes requerimientos presentes y futuros.
 Sistema de comercio electrónico, Codelco efectúa sus procesos de compra y
contrataciones a través de plataformas electrónicas que aseguran la transparencia de
sus procesos.
 La Sustentabilidad, que tiene por base fundamental la protección de la vida y la salud
de los trabajadores, el respeto por el medio ambiente y la contribución al desarrollo de
las comunidades cercanas a las operaciones y proyectos.
 El desarrollo de nuevos mercados, la defensa y crecimiento de los usos del cobre,
especialmente los que potencian sus propiedades que mejoran la calidad de vida y
salud, son prioridades estratégicas para asegurar la rentabilidad del negocio minero en
el largo plazo.
 El respeto a la vida y dignidad de las personas es un valor central de Codelco de acuerdo
al alto estándar de una empresa líder en minería.
 El valor agregado, es el factor más importante en la negociación ya que le brinda un plus
al bien o servicio al incrementar su valor en calidad y satisfacción hacia el consumidor,
lo que finalmente le otorgará a la empresa posicionamiento en el mercado y una mejor
imagen corporativa.
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4. Analizar el Ambiente Externo o Interno de la Organización de Codelco puede asumir

supuestos, Haga uso de Misión, Visión y metas de la Organización. (3 Puntos)

Codelco, es una empresa autónoma, propiedad de todos los chilenos, líder en la producción
mundial de cobre y motor del desarrollo del país.
Su objetivo principal es explorar, desarrollar y explotar recursos mineros, procesarlos para
producir cobre refinado y subproductos, después comercializarlos a clientes en todo el
mundo. Entre sus principales mercados tenemos: norteamericano, europeo y
sudamericano.

En estos años, están impulsando las buenas prácticas, altos estándares de eficiencia,
eficacia, probidad y transparencia, con el buen uso de sus recursos. La sustentabilidad es
otra de sus prioridades estratégicas, que incluye maximizar la preocupación por la seguridad
y salud ocupacional, el cuidado del medioambiente, la gestión comunitaria y la eficiencia en
el uso de los recursos naturales.

El actual directorio, ha promovido una gestión inspirada en estándares internacionales de

buen gobierno corporativo, instalando una mayor y más exigente regulación interna en
materia de transparencia corporativa, manejo de transparencia corporativa, manejo de
conflictos de intereses, entre otros. Por tanto se asegurará la independencia de las
funciones de auditoría interna, estableciendo su dependencia directa del directorio, a través
de su comité de auditoría, compensaciones y ética; velando por un adecuado ambiente de
control interno.

 Misión: Desplegar en forma responsable y con excelencia, toda nuestra capacidad de

negocios mineros y relacionados en Chile y en el mundo, con el propósito de maximizar
en el largo plazo nuestro valor económico y los respectivos aportes al Estado.

 Visión: Al 2020, transformar la organización de abastecimiento de Codelco en una

organización de clase mundial. Modificando el proceso logístico con una mirada más
moderna y con foco en ser de los tops en abastecimiento, no solo con cambios
tecnológicos, sino también culturales. Enfrentando con éxito, desafíos de producción,
productividad, costos, financiamiento y desarrollo de proyectos para seguir aportando
los excedentes que el Estado requerirá.

 Metas:
Se establece metas concretas y desafiantes en 6 ejes:
- Innovación
- Medioambiente
- Personas
- Seguridad y salud ocupacional
- Comunidades y territorio
- Negocios y gobierno corporativo
Para que Codelco se convierta en una empresa con procesos y productos sostenibles,
trazables y transparentes. Respaldados por una organización eficiente, inclusiva,
comunicativa e innovadora. Valorada por sus trabajadores, distinguida por sus clientes y
partes interesadas.
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5. Como Analice una Cadena de valor puede suponer y argumentar este caso de Codelco.
(2 puntos)

 Exploraciones: Etapa inicial de la actividad minera. Consiste en identificar las zonas

por donde se ubican los yacimientos de minerales. La exploración tiene un papel
más significativo, en tanto que los estudios que en ese momento se realizan
permiten determinar la magnitud y calidad del mineral que se encuentra en el
yacimiento.
 Logística de entrada: Involucra las actividades que definen la entrada de materias
primas para su posterior transformación. Entre estas la recepción de materias
primas, el almacenamiento, control de inventario y distribución de materias primas.
 Operaciones: Actividades mediante los cuales se transforman los insumos en el
producto final: maquinado, empaquetado, ensamblaje, mantenimiento de equipo,
realización de pruebas y operaciones de planta.
 Logística de salida: Actividades asociados con la recopilación, almacenamiento y
distribución física del producto a los compradores, como almacén de materias
terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrada, etc.
 Comercialización: Actividades relacionadas con proporcionar un medio por el cual
los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo (publicidad,
fuerza de ventas, selección de canal, etc.).
 Apoyo a toda la cadena de valor: Consiste en varias actividades, incluyendo la
administración general, finanzas, contabilidad, asuntos legales, etc. Apoya a toda la
cadena de valor.
 Administración de Recursos Humanos: Actividades implicadas en la búsqueda,
contratación, entrenamiento, desarrollo, etc. De todo los tipos de personal minero.
 Desarrollo tecnológico: Cada valor de actividad representa tecnología, sea
conocimientos, procedimientos, o la tecnología dentro del proceso.
 Abastecimiento: Realizan la función de adquisición de maquinaria requerida por las
actividades de apoyo y las actividades primarias.
 Margen de valor: La diferencia entre los ingresos totales de la empresa y los costos
totales, En el caso de la empresa minera, para un nivel dado de precios, el margen
es función exclusivamente del costo acumulado de desempeñar todas las
actividades de la cadena de valor.
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CADENA DE VALOR – COBRE RESPONSABLE

Las tendencias de mercado se reflejan en la cadena de valor.

Los consumidores finales presionan por productos cada vez más amigables con el medio
ambiente, las comunidades y la sociedad, y a la vez exigen que sean competitivos.
Mediante su decisión de compra, los consumidores traccionan la cadena de valor hacia
atrás, por lo que se exige a los proveedores, materias primas más sustentables; esto se debe
a la necesidad comercial para Codelco. Para mantener el liderazgo y posicionamiento frente
a los clientes y seguir siendo la primera elección como proveedor del mercado.

Para que el producto final sea efectivamente sustentable, reconocido, valorado y preferido
se requiere una integración de la cadena de valor. Codelco es un factor relevante para
articular la cadena completa.

6. A.-Usted como Gerente Estratego que condiciones haría para mejorar el caso de Codelco
fundamente su Respuesta con un ejemplo alusivo al tema de Dirección Estratégica. (2
puntos)

En mi opinión la mayor responsabilidad que le cabe al directorio fue otorgar facultades de

negociación de operaciones de flexibilización de operaciones, mercados a futuro, con lo cual
intento darle tal vez mayor dinamismo y competitividad a la cuprífera estatal, pero no se
supo enfrentar el hecho que otorgar mayores atribuciones debe ir necesariamente
acompañado de controles que garanticen que las operaciones se están realizando en
concordancia con los objetivos de la empresa. Por lo tanto se debe:
 Implementar prácticas de negocio éticas y responsables.
 Integrar criterios de desarrollo sustentable como una prioridad corporativa al
proceso de toma de decisiones de la compañía.
 Respetar y proteger los derechos humanos fundamentales y la dignidad de todos
aquellos relacionados con sus operaciones.
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 Implementar sistemas de gestión en las áreas de salud, seguridad, medio ambiente

y relaciones comunitarias, en un marco de acción preventiva y mejoramiento
continuo.
 Contribuir al desarrollo social, económico e institucional de las comunidades en
que opera.
 Contribuir a la protección del medio ambiente y la biodiversidad, a través de la
gestión responsable de sus operaciones e impactos.
 Facilitar y estimular el diseño, uso, reutilización, reciclaje y disposición final
responsables de sus productos, así como fomentar regulaciones científicamente
sólidas y decisiones de elección de materiales por parte de industrias de uso final,
que promuevan el acceso de los productos de Codelco a los mercados.
 Implementar mecanismos de comunicación e información transparentes y
reportes verificables.

B.- Usted como Planeador Estratégico cuales son las estrategias que daría a Codelco para
mejorar su organización fundamente y explique. (2 puntos)

 Como primera medida consideraría captar la atención de profesionales que se

desempeñen en el sector privado, con lo cual entregaría profesionales más
eficientes al área de futuros y al área de contraloría.
 Con respecto al control operacional realizaría segregación de funciones, siendo la
más básica que los operadores de futuro cierren los tratos con las corredoras de
forma preliminar siendo contraloría interna la encargada de visar los contratos y
cerrar las operaciones, con lo cual lograría segregar las funciones y mantener
informada a la contraloría de las actuaciones realizadas por los operadores o por el
área de mercados a futuro.
 Implementaría políticas de cierre de transacciones con la cual evitaríamos que los
operadores consientan operaciones con altas expectativas de ganancias en épocas
de fluctuaciones positivas y que realicen operaciones riesgosas motivadas por fines
económicos cuando las fluctuaciones son negativas.
 Fijarse como política en no autorizar líneas de crédito que superen los montos pre-
establecidos por el comité ejecutivo de finanzas y que los pagos de líneas de crédito
al ser cursados sean visados con antelación por contraloría.
 Proteger la vida de todos quienes trabajan en la empresa, con la meta de eliminar
los accidentes y las enfermedades.
 Cuidar el medio ambiente, cerrando las brechas socioambientales en las faenas y
operaciones.

C.- Usted Terminando la Carrera de la Maestría en Económica Empresarial que le gustaría

tomar decisiones especifique con su empresa o si no la tiene invente y haga un caso
Práctico para ilustrar mejor el tema del curso Dirección Estratégica. (2 Puntos)

“GRUPO BGC” Empresa de Servicios Generales S.R.L. es una empresa con 20 años de
experiencia en el mercado nacional, iniciando sus actividades en la ciudad de Huancayo, y
expandiéndose hace 07 años a Lima y otras provincias, llegando a ser reconocida por su
transparencia y responsabilidad brindando servicios a una cartera reconocida de clientes a
nivel nacional.
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Examen final de Maestría en Dirección Estratégica

Se especializa en el Servicio de Vigilancia Privada concentrando sus clientes en Lima, la

capital y atendiendo además los departamentos de Junín, Huancavelica, Pasco y Tumbes.
Brinda servicios a personas jurídicas y a personas naturales.

Su misión es: Permitir que los clientes deleguen con plena confianza sus actividades de
seguridad y vigilancia, para que concentren sus esfuerzos en los procesos que le generen
mayor valor. Trabajando con un enfoque de calidad, servicio al cliente y mejora continua.

Su visión es: Para el 2020 ser una de las 05 empresas (Prosegur, Hermes, Securitas, G4S y JV
Resguardo) más grandes y sólidas del Perú, creando valor para la economía y sociedad.
Llegando a ser un referente de transformación y crecimiento organizacional inspirando cada
vez más a las presentes y nuevas generaciones.

La organización se gestiona en base a procesos los cuales se encuentran interrelacionados

para satisfacer los requisitos de los clientes como se muestra en la siguiente imagen.

En cuanto a la planeación financiera el presupuesto del proyecto requerido por la empresa,

el capital será proporcionado en un 80% por capital propio y 20% con financiamiento de
terceros.
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La gestión administrativa tiene la siguiente estructura:

Gerente
General

Gerente de Gerente de
Supervisor
Administración Operaciones

Agentes de
Contabilidad Supervisores
Seguridad

El Plan de Marketing está enfocado en la necesidad de seguridad de las empresas y

personas. Se proyecta que puede cubrir cerca del 50% del mercado peruano. Asimismo, la
empresa puede atender a cada segmento de cliente, ya que se tiene el producto adecuado
a sus necesidades.

Enfocado en concursos públicos.

PRECIO

 Fijación de precios en base las necesidades del mercado peruano según actividades
económicas.
 Precio por segmento de cada zona.
 Precio para casos de emergencia.

PUBLICIDAD

 Se realiza campañas a través de los principales medios masivos de comunicación:

como radio, TV, redes sociales.
 Creación del diseño de la página web
 Rótulos publicitarios
 Atención al cliente

PLAZA

 Distribución para cada zona (35% Este, 30% Norte, 15% Centro y 20% Sur).
 Diferenciación por rubros (Industrial o comercio)
 Tiempo de reposición menor a una hora

PROMOCION

 Implementación en estándares internacionales ISO 9001, 45001 o 15001

 Diferenciación de la personalidad (Cordialidad y preparación)
 Paquetes especiales estructurados para emergencias.
 Personal con experiencia en el rubro
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Después de analizar las oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas se plantean las

siguientes estrategias acorde a la visión y misión de la empresa.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

O1) Gran cantidad de proveedores A1) Servicio propenso a recortes

de equipos, indumentaria y
A2) Costos bajos de cambios de
capacitaciones
proveedores de seguridad
O2) Inversión pública y privada
A3) Gran competencia en el
estables
mercado con 838 proveedores
O3) Incremento en las de seguridad y vigilancia privada
adjudicaciones por seguridad y
A4) El 68% de proveedores
vigilancia
incurren en prácticas informales
O4) Requisito de contar con
A5) Contratos poco estables
secundaria completa para ejercer
servicio de seguridad y vigilancia A6) Jornadas de trabajo extensos

O5) Tasa de desempleo de 6.20% A7) Poca posibilidad de línea de

O6) Las actividades de seguridad y
vigilancia no tienen impactos
significativos en el ambiente
O7)Solo participan en
adjudicaciones empresas formales
O8) Incremento de percepción de
inseguridad ciudadana
O9) Creación de SUCAMEC para
formalizar el sector de vigilancia y
seguridad privada
carrera
A8) Baja remuneración
A9) Barreras de nuevos ingresos
de nivel medio
A10) Bases concursales no son
negociables
A11) Incremento de tecnología
que reemplaza o disminuye la
contratación de agentes
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F1) Remuneración por STR1 (F1 - O5 - O9) Incrementar la STR 3 (F2 - A1) Reducir el riesgo
F encima del mercado captación de personal de recorte mediante la
comunicando el pago por encima diferenciación por calidad.
O F2) Diferenciación por la
del mercado
calidad antes que el costo STR 4 (F5 - A10) Emplear el
R
STR 2 (F5 - O7 - O3) Incrementar la monto adjudicado superior a 30
F3) Empresa con 20 años de
T captación de clientes públicos sin millones para ajustarse a las
experiencia
erosionar márgenes bases concursales no
A
F4) Atienda a clientes negociables.
L importantes en el mercado
(Contraloría, Biblioteca
E
Nacional, etc.)
Z
F5) Experiencia en el monto
A adjudicado superior a 30
millones
S
F6) Respaldo financiero

OPORTUNIDADES AMENAZAS

D D1) Poca diferenciación en STR 5 (D4 - O3) Incrementar la STR 8 (D4 - A3 - A2) Asegurar el
el servicio de seguridad y participación en concursos crecimiento sostenible mediante
E
vigilancia públicas la certificación en Sistemas de
B Gestión de Calidad
D2) Rotación del 30% del STR 6 (D6 - O3) Fortalecer y
I personal difundir la marca en clientes STR 9 (D2 - D5 - A5 - A6 -A7 -A8)
públicos y privados. Mejorar el reclutamiento,
L D3) No se cuenta con
selección y retención.
Sistemas de Gestión STR 7 (D3 - O9) Sistematizar la
I
Documentaria Virtuales información referente al personal STR 10 (D1 - D4 - A3) Mejorar la
D Respaldados para cumplir con la regulación de calidad del servicio logrando la
SUCAMEC. diferenciación.
A D4) No se cuenta con
Certificaciones ISO, OHSAS
D
D5) Superposición de
E
funciones
S
D6) Baja difusión de la
marca en la capital
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Las estrategias más relevantes para la empresa se establecen por medio de opinión de
expertos, conformados por los miembros de la alta dirección.

● STR 2 Incrementar la captación de clientes sin erosionar márgenes. (Es decir, no

disminuir la rentabilidad por contrato).

● STR 9 Mejorar el reclutamiento, selección y retención

● STR 5 Incrementar la participación en concursos públicos

● STR 8 Asegurar el crecimiento sostenible

● STR 10 Mejorar la calidad del servicio.

● STR 6 Fortalecer y difundir la marca.

CADENA DE VALOR

Desarrollo de Tecnología

Actividades orientadas al monitoreo de señales y de respuesta a las mismas, emitidas por los distintos dispositivos
Actividades de apoyo

electrónicos utilizados para este fin tales como alarmas, circuitos cerrados, controles de acceso de televisión, sistemas de
posicionamiento satelital, sistemas de control de mercadería y otras de aplicación tecnológica en seguridad.

Planeamiento - Operación Operación y Comunicación Administración

Invertir en tecnología, personal altamente especializado, * Cuenta con un Centro de
vehículos blindados, armamento, capacitación, seguros, Control y Monitoreo (permite
licencias, remuneraciones, infraestructura, hacer monitoreo de los
servicios)
* Tienen un menor porcentaje
de incidentes esto permite
una toma de decisiones
operativas muy rápida.
* Esquema muy fuerte de
austeridad en los gastos y
generando ahorros en la
operación
Margen
*Mantienen índice de
rotación de la cobranza baja

Operaciones y logística RRHH Infraestructura Marketing y Venta

Actividades Primarias

* Personal capacitado y * Mantiene contactos clave

* Protección personal
* Transporte de dinero y
valores
* Vigilancia privada
* Servicios de asesoría y
consultoría en temas de
seguridad privada
competente
*Dismunuir el porcentaje de
rotación del personal
*Acorde con la ley obligación
del personal operativo
* Local propio
* Solo personal administrativo
* Asesorias y capacitación
(referidos).
*Cartera de clientes del
sector público y privado.
* Sensibilizar a la población
* Experiencia mas de 25 años
en el sector ( prestigio,
confianza, seguridad)