Intervenieren en Veranderen

&
Interveniëren en veranderen
ZOEKEN NAAR BETEKENIS IN INTERACTIES
De laatste jaren zijn veel nieuwe interventies ontwikkeld door adviseurs,
Jaap Boonstra en Léon de Caluwé

academici en verandermanagers. Deze interventies richten zich op het
samenbrengen van mensen om hun situatie te duiden, een gedeelde visie
te ontwikkelen en gezamenlijk acties te ondernemen om vernieuwingen
tot stand te brengen. Dit artikel geeft een overzicht van deze interventies
vanuit een sociaalinterpretatief perspectief. De theoretische achtergron-
den worden beschreven. De interventies zijn geworteld in chaostheorie,
systeemdynamica, sociaalconstructionisme, groepsdynamica en baseren
zich op methoden van waarderend ontdekken en positief organiseren.
De methodologische principes van de interventies worden verkend.
Ze geven zicht op de achterliggende waarden en de werkzame bestand-
delen van de interventies. Adviseurs en verandermanagers worden uit-
genodigd om te reflecteren op hun eigen praktijk en de basisassumpties
achter hun handelen. Het artikel besluit met een oproep aan praktijk-
beoefenaars om ervaringskennis te benutten en nieuwe kennis te
ontwikkelen over betekenisgeving in sociale relaties en vernieuwing
van organisaties.
Prof. dr. J.J. Boonstra is
Inleiding rector van Sioo en hoog-

leraar aan de Universiteit
In de professionele omgeving van verandermanagers en organisatieadviseurs van Amsterdam en Esade
wordt altijd gezocht naar manieren om veranderingen vorm te geven. Zo probe- Business School in
ren professionals interventies uit en ontstaan er nieuwe inzichten vanuit prak- Barcelona. Prof. dr. L.I.A.
tijkervaringen. Deze inzichten leiden tot nieuwe ideeën en theorieën over organi- de Caluwé is senior partner
seren en veranderen. De laatste decennia zijn er interventiemethodieken bedacht bij Twynstra Gudde en
en beproefd die zijn gericht op zoeken, begrijpen, handelen, leren en betekenis hoogleraar Advieskunde
geven. Kenmerkend is daarbij de aandacht die wordt gegeven aan interactiepro- aan de Vrije Universiteit in
cessen waarin betekenissen over organiseren en veranderen ter sprake komen. Amsterdam.
Deze nieuwe interventiemethodieken komen we regelmatig tegen in onze samen-

werking met collega’s en in vakliteratuur. Wat ons verraste was de variatie in
de interventiemethodieken die tegenwoordig worden toegepast. Het verbaasde
ons dat er vaak beperkte kennis is van de achtergronden van deze methodieken.
5
& NUMMER 3/4 - MEI/AUGUSTUS - 2006 I N T E RV E N I Ë R E N E N V E R A N D E R E N
En wat ons het meest verbaasde was dat de kennis over de methodieken en de
ervaringen die ermee zijn opgedaan, niet erg bekend zijn in de professionele
gemeenschap van verandermanagers en adviseurs. Daarin zagen wij een behoefte
en een kans. De behoefte zit in het kennisnemen van deze nieuwste ontwikkelin-
gen door het op een rij zetten van de methodieken, de onderliggende literatuur en
theorieën, en de ervaringen van de professionele werkers. Wijzelf en veel organi-
satieprofessionals hebben behoefte aan een dergelijk overzicht. De kans zit in het
maken van dit themanummer over deze interventies op een manier die de princi-
pes van interactie en het zoeken naar betekenis recht doet.
D O E L S T E L L I N G E N VA N D I T T H E M A N U M M E R
Met dit themanummer hebben we de doelstelling om bij te dragen aan het door-
dacht handelen van verandermanagers en organisatieadviseurs en aan de ontwik-
keling van het vakgebied van de interventiekunde. We onderscheiden drie speci-
fieke doelstellingen:
• het bieden van een overzicht van veelbelovende en vernieuwende interventies
met nadruk op betekenisgeving, handelen en interactie. Over deze interventies
weten we relatief weinig. We geven hier een overzicht, maar zijn ongetwijfeld
niet compleet. En we weten zeker dat we over een paar jaar weer nieuwe
inzichten, andere methodieken en aanvullende ervaringen zullen hebben;
• het stimuleren van doordachte en bewuste toepassing van deze nieuwe metho-
dieken. We zijn van mening dat professioneel handelen gebaseerd is op door-
dacht en weloverwogen kiezen van interventiemethodieken, met kennis van de C
onderliggende handelingsprincipes van deze methodieken. Door toepassing
van nieuwe methodieken kunnen veranderaars ervaringen opdoen en ervarings-
kennis uitwisselen en zo bijdragen aan de ontwikkeling van het veranderkundig
vakgebied en aan het betekenisvol veranderen van samenwerkingspatronen;
• het verspreiden van kennis en ervaringen in de professionele gemeenschap van
veranderaars. En dan met name actionable knowledge, die ons in staat stelt
om professioneel te handelen in de praktijk. Het gaat ons om het ontwikkelen
van theorieën die zijn geworteld in de praktijk en een neerslag zijn van gesyste-
matiseerde ervaringskennis, terwijl tegelijkertijd deze theorieën richting geven
aan het handelen. Van belang voor een praktijktheorie is of de theoretische
inzichten bij allerlei toepassingen houvast geven en hun effectiviteit bewijzen
voor de beroepsbeoefenaar en gebruiker. De herkenbaarheid en hanteerbaar-
heid van de theorie vormen de toets op het empirische gehalte.
O P B O U W VA N D I T A R T I K E L
Dit artikel is als volgt opgebouwd. In de volgende paragraaf beschrijven we een

aantal aspecten van de paradoxale wereld waarin we leven, omdat deze wereld
niet alleen de context vormt waarin professionele veranderaars werken, maar
ook de achtergrond is van waaruit deze nieuwe manieren van denken zijn ont-
staan. In paragraaf 2 geven we een plaatsbepaling van deze familie van interven-
ties in relatie tot andere interventies. De interventies in dit themanummer beho-
6
EN & NUMMER 3/4 - MEI/AUGUSTUS - 2006 I N T E RV E N I Ë R E N E N V E R A N D E R E N
ren tot een bepaalde gedachtewereld van opvattingen, mensbeelden en benade-

ringen die sterk verschilt van de andere groepen interventies. In de derde para-
graaf beschrijven we negen domeinen van theoretische kennis en inzichten die wij
hebben gevonden, en die de theoretische grondslagen leggen voor de interventies.
In paragraaf 4 beschrijven we de elf basisprincipes die we onderkennen als
gemeenschappelijk voor de beschreven interventies. Deze basisprincipes werken
we uit. Ze vormen als het ware de veronderstellingen die aan de wortels liggen
van de werkzaamheid van de interventies. We denken dat deze basisprincipes een
begin kunnen zijn voor een beter begrip van de werkzaamheid van interveniëren
gericht op betekenis in interactie. Ten slotte beschrijven we de totstandkoming
van dit nummer als een interventie in zichzelf, gericht op betekenisgeving in

interactie, en geven we een overzicht van de artikelen in dit nummer.
1. Betekenis zoeken in een paradoxale wereld

Mensen ervaren in toenemende mate hun leef- en werksituatie als complex,
dynamisch en onvoorspelbaar. Deze onvoorspelbaarheid draagt bij aan onzeker-
heid en gaat samen met schijnbare tegenstellingen waarin we een weg zoeken.
In deze dynamische werelden vol spanningsvelden gaat het steeds meer om onge-
structureerde vraagstukken waar een grote diversiteit van actoren met elkaar
betekenis zoeken en werkelijkheden creëren.
COMPLEXITEIT EN DYNAMIEK
Door mondialisering en ontwikkelingen in communicatietechnologie vervagen de

grenzen tussen organisaties en hun omgeving. Er is in toenemende mate sprake
van organiseren in netwerken en van samenwerken in logistieke ketens. In veel
bedrijfssectoren is er schaalvergroting gaande naar multinationaal niveau. Deze
schaalvergroting gaat vaak samen met behoefte aan decentralisatie en zelfsturing
op lokaal niveau. Door datanetwerken en nieuwe manieren van communiceren
wijzigen de distributiekanalen tussen bedrijven en klanten. Deze ontwikkelingen
leiden tot complexe interactiepatronen tussen actoren. Ook vervagen de grenzen
tussen natiestaten door internationale samenwerking en regelgeving, en doordat
maatschappelijke vraagstukken zich op mondiaal niveau manifesteren. In onze
westerse samenleving is sprake van een toename aan kennis, kennisverwerving
en kennisuitwisseling. Kennis wordt meer multidisciplinair, wat de complexiteit
vergroot. Het verwerven, ontwikkelen en toepassen van deze kennis zet vernieu-
wingen in gang en biedt bedrijfsorganisaties mogelijkheden voor nieuwe produc-
ten en diensten. Op dit kennisterrein is er concurrentie gaande tussen westerse
landen en Aziatische landen. Voor overheidsorganisaties speelt de vraag hoe de
kennis van actoren optimaal kan worden betrokken in ontwikkeling van beleid.
Tegelijkertijd zijn beleidsimpulsen vaak tegenstrijdig van aard en versterken ze
tegengestelde bewegingen en dynamiek in organisaties en het lokaal bestuur.
Als het gaat om het besturen van maatschappelijke ontwikkelingen lijkt er sprake
van een overgang van politieke sturing naar het beïnvloeden van instabiele net-
7
werken. Deels heeft een terugtredende overheid door privatisering en verzelfstan-

diging deze instabiliteit versterkt. Anderzijds draagt privatisering bij aan een
meer eenduidige sturing vanuit aandeelhouderswaarde. De toename van afhan-
kelijkheden tussen publieke en private organisaties doet grenzen tussen markt en
overheid vervagen en leidt tot hybride organisaties die in een spanningsveld ope-
reren tussen het private domein en de publieke sector.
In de organisatie- en veranderkunde komen nieuwe aandachtsvelden naar voren,

zonder dat de aandacht voor klassieke thema’s naar de achtergrond verdwijnt.
Een analyse van de bijdragen aan de jaarcongressen van de Academy of Manage-
ment toont aan dat er meer aandacht komt voor samenwerking, menselijkheid,
meervoudigheid, betekenis en integriteit (zie tabel 1).
Tabel 1.
Trends en bewegingen Robuuste thema’s Actuele thema’s
in organisatie- en
Ondernemerschap Goed bestuur
veranderkunde
Bedrijfsvoering Allianties en netwerken
Bedrijfsstrategie Vertrouwen en conflict
Logistiek en ICT Onderhandelen
Succesvol veranderen Identiteit en betekenis
Productinnovatie Integriteit en ethiek
Rekenschap Menselijkheid
Bedrijfscultuur Meervoudigheid
PA R A D O X E N E N S PA N N I N G S V E L D E N
In ons dagelijks leven hebben we te maken met tegenstrijdige bewegingen en

spanningsvelden. Veel mensen ervaren hun werken leefomgeving als minder
eenduidig en richtinggevend dan in de vorige eeuw. Enerzijds hebben veel mensen
werk met een korte arbeidscyclus en wordt het werk van professionals gestan-
daardiseerd in protocollen. Het werk dreigt hierdoor aan betekenis te verliezen
waardoor de zin verdwijnt. Anderzijds kiezen mensen voor ondernemerschap en
arbeidsrelaties die meer vrijheid bieden en waarin ruimte ontstaat voor zingeving.
Innovatie en beheersing
Er is een roep om innovatie die samengaat met een toenemende aandacht voor
controle en beheersing om uitwassen en misstanden te voorkomen. Innovatie
verlangt echter het nemen van risico’s en dat staat op gespannen voet met beheer-
sing en controle. Ook wordt gepleit voor cultuurveranderingen om starre orga-
nisatievormen te doorbreken en bureaucratie te bestrijden. Het doorbreken van
verkokering door ruimte te geven aan zelfsturing en het stimuleren van samen-
werking en gedragsverandering zouden moeten helpen om deze cultuurverande-
ringen te realiseren. Tegelijkertijd verlangen aandeelhouders en burgers van orga-
nisaties een heldere koers en van de leiding krachtdadige sturing om kosten te
reduceren en doelen te realiseren. Innovatie verstoort de dagelijkse gang van
8
zaken, doet een beroep op middelen, stelt bestaande praktijken ter discussie en
kan leiden tot onvoorziene problemen. Activiteiten bij innovatie zijn verkennen
en vernieuwen. Bij verkennen gaat het om op de hoogte te zijn wat er in de
wereld gaande is en om de buitenwereld te verbinden met de binnenwereld.
Het is de kunst van onbevangen waarnemen en het toelaten van meervoudige
gezichtspunten om verwarrende vraagstukken te identificeren en nieuwe moge-
lijkheden te onderzoeken. Bij vernieuwen gaat het om te zoeken naar energie
voor vernieuwing en te zoeken naar vernieuwingsimpulsen aan de rand van de
organisatie. Innovatie is gebaat bij experimenteren en zelfsturing. Krachtdadige
sturing van de top gaat niet gemakkelijk samen met ruimte voor zelfsturing. Er is
sprake van een paradoxale situatie waarin behoefte aan controle en beheersing

conflicteert met innovatie en vernieuwing, en waarin het uitzetten van een helde-
re koers en krachtdadige sturing op gespannen voet staan met verkennen, experi-
menteren en zelfsturing.
Bedrijfsmatige en culturele sturing

Bij bedrijfsmatige sturing gaat het primair om structurering van de organisatie en
het beheersen, regelen en controleren van bedrijfsactiviteiten. Aandachtspunten
zijn een efficiënte ordening van bedrijfsprocessen, een heldere interne structure-
ring van activiteiten, een transparante gezagsstructuur, een duidelijke toewijzing
van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, en het inrichten van monitorvoor-
zieningen en administratieve organisatie. Deze besturingsprincipes zijn essentieel
voor een efficiënte bedrijfsvoering, risicobeheersing, en principes van rechtvaar-
digheid, rechtszekerheid en rechtsgelijkheid. Het gaat om het nemen van maat-
regelen om besturings- en beheersingsproblemen te voorkomen. Sturing op finan-
ciële gegevens en resultaten is essentieel voor een gezonde bedrijfsvoering. Inzicht
in financiële resultaten is nodig voor het nemen van investeringsbeslissingen.
Tegelijkertijd stranden innovatie en veranderingsprocessen in organisaties vaak
op de weerbarstigheid in samenwerkingspatronen. Naast bedrijfsmatige sturing
gaat het ook om organisatiecultuur en menselijk gedrag. Vanuit deze invalshoek
gaat het om vraagstukken van menselijke motivatie, politiek gedrag in organisa-
ties, leerprocessen, cultuurverandering en leiderschap. Zinvolle activiteiten in
deze wereld zijn stimuleren en samenbrengen. Bij stimuleren is de kunst om het
beste uit mensen naar boven te halen en mensen ruimte te geven voor het nemen
van eigen initiatief. Bij samenbrengen is de kunst om collectief het beste naar
boven te halen, de verborgen spelregels bespreekbaar te maken en krachten te
bundelen. Het gaat om het herkennen en bespreekbaar maken van regelmaat
om patronen te kunnen doorbreken. Zowel bij samenbrengen als stimuleren gaat
het om het geven van vertrouwen en respect, het bij elkaar brengen van gezichts-
punten, het creëren van draagvlak voor verandering, en het geven van feedback
op het functioneren van mensen en afdelingen.
Schaarste en overvloed
Als een organisatie wordt gedefinieerd als een doelgericht sociaal systeem waarin
mensen samenwerken in een specifieke structuur en met behulp van middelen en
informatie goederen en diensten produceren, dan is het nemen van beslissingen
9
een kernactiviteit van de leiding. Deze beslissingen kunnen worden onderbouwd

en hun effectiviteit kan worden gemeten. Dit perspectief gaat uit van een ratio-
neel model van besluitvorming. Het ontkent meningsverschillen en heeft weinig
oog voor onderhandelingen en belangengroepen die hun invloed willen laten gel-
den. Achter dit perspectief op organiseren ligt een klassiek economisch wereld-
beeld ten grondslag dat uitgaat van schaarste. Leidinggeven aan strategische
besluitvorming betreft dan het trachten te voorspellen van ontwikkelingen in de
omgeving van organisaties en het toekennen van schaarse hulpbronnen en mid-
delen. Informatie is een essentiële hulpbron in rationele besluitvorming. Echter,
niet de schaarste aan informatie is tegenwoordig het probleem, maar juist de
overvloed aan informatie. En in deze periode van onvoorspelbaarheid is de over-
vloed aan keuzemogelijkheden eerder een probleem dan de schaarste aan doelen.
Het uitgangspunt van schaarste leidt ertoe dat organisatorische besluitvorming
zich richt op het oplossen van problemen. Het rationele model van besluitvor-
ming start met het signaleren van problemen, het stellen van doelen, het zoeken
naar alternatieven, het afwegen van alternatieven, het maken van een keuze en
het invoeren van de beslissing. Deze gerichtheid op probleemoplossing en doel-
realisatie ontkent de overvloed en energie die binnen en buiten organisaties aan-
wezig zijn. Het uitgangspunt van overvloed richt zich op de toekomst en het
onbekende. Het zoekt naar de achtergronden waarom organisaties goed preste-
ren in een onzekere en ambigue wereld vol onbegrensde mogelijkheden. Het
argument van overvloed betrekt de energie en de wensen en verlangens van men-
sen in de koers die wordt ingeslagen. Zodra het perspectief van overvloed wordt
gekozen, ontstaan nieuwe dilemma’s voor leidinggevenden. In situaties van on-
begrensde mogelijkheden kan je vele wegen opgaan. Het inslaan van een nieuwe
weg betekent dat je iets anders niet zal bereiken of dat je zelfs iets verliest. Er zijn
geen beste oplossingen meer. Wat ook wordt gekozen, er zijn altijd gemiste kan-
sen, omdat een specifieke keuze andere keuzen uitsluit.
Aspectmatig en holistisch handelen

Bij een aspectmatige invalshoek wordt een probleem geanalyseerd vanuit een
enkelvoudig perspectief. Na de probleemanalyse worden doelen geformuleerd
en oplossingen geïmplementeerd. Bij strategische planning gaat het bijvoorbeeld
om het formuleren en verwezenlijken van strategische doelen. Het voortbestaan
van een organisatie wordt afhankelijk gezien van het aanpassingsvermogen aan
markteisen en omgevingsveranderingen. Vanuit een aspectmatige scheiding tus-
sen organisatie en omgeving gaat het primair om het centrale doel van de organi-
satie en de wijze waarop de doelstellingen kunnen worden bereikt. Na het nemen
van strategische beslissingen over de doelen van de organisatie gaat het ook om
organisatorische beslissingen over de meest optimale inrichting van de organisa-
tie om die doelen te bereiken en de veranderingsprocessen die daarvoor nodig
zijn. De structuur volgt de bedrijfsstrategie, en de strategie volgt de omgeving.
De strategische beslissingen worden genomen door systematisch informatie te
verzamelen en te ordenen over de omgeving en de resultaten van vroegere acties
van de organisatie. Vervolgens gaat het om het monitoren van de voortgang in
het realiseren van de strategische koers, het evalueren van resultaten en het afleg-
10
gen van rekenschap over de besteding van middelen in verhouding tot behaalde
resultaten. Het is een ordelijke wereld die uitgaat van voorspelbaarheid en
bestuurbaarheid. Een probleem doet zich voor als er onvoldoende informatie
beschikbaar is of geen prognoses mogelijk zijn vanwege een hoge mate van
onvoorspelbaarheid van de veranderingen of nieuwheid van vraagstukken en
thema’s. Dan is een meervoudig en holistisch perspectief nodig waarin meerdere
gezichtspunten samenkomen en een strategie gaandeweg vorm krijgt in een stra-
tegisch communicatief proces van betrokkenen.
Enkelvoudige en meervoudige waardesystemen

Een aantal bedrijfssectoren kent een dominante oriëntatie op economisch rende-

ment en aandeelhouderswaarde. Vanuit een redenering van schaarste aan grond-
stoffen en markten wordt een concurrentiestrategie gekozen waarin financieel
rendement de boventoon voert als onderdeel van een overlevingsstrategie. De
betekenis van deze strategie voor de fysieke en sociale omgeving raakt buiten
beeld. De effecten van de gekozen strategie op kwesties rond gezondheid, armoe-
de, uitputting van grondstoffen, milieubelasting, conflicten, uitsluiting van bevol-
kingsgroepen en maatschappelijke tegenstellingen zijn nauwelijks onderwerp van
gesprek. Er is sprake van een enkelvoudig perspectief vanuit de aandeelhouder
met uitsluiting van perspectieven van andere belanghebbenden. Als het gaat om
de meervoudigheid van waarden is deze invalshoek ‘waarden-loos’. Andere
bedrijven kiezen voor een positionering vanuit maatschappelijke betekenis en
trachten meerdere waarden te verbinden als leidraad voor hun handelen. Duur-
zaam ondernemen en maatschappelijke verantwoordelijkheid zijn onderwerpen
van gesprek en worden vertaald naar het handelen. Juist in dynamische omge-
vingen, bijvoorbeeld Zuid-Afrika, worden vaak perspectieven vanuit meerdere
waardesystemen samengebracht en benut voor vernieuwing. De kunst in dynami-
sche omgevingen is om deze waardesystemen te verbinden door ‘waarden-vol’ te
handelen en daarin aandacht te hebben voor aandeelhouderswaarde als financie-
ringsbron voor ondernemen en tegelijkertijd rekening te houden met de waarden
en belangen van andere betrokkenen.
Gepland veranderen en betekenis zoeken

Bij geplande verandering gaat het om een proces van sturen en regelen gericht
op het bereiken van veranderingsdoelen. Achter deze aanpak zit de vooronder-
stelling dat een organisatie zich in een stabiele evenwichtstoestand bevindt en
dat er evenwicht moet zijn in de relatie tussen organisatie en omgeving. Als de
omgeving verandert, dan moet de organisatie een beweging doormaken van een
bestaande evenwichtstoestand naar een nieuwe evenwichtstoestand waarin de
organisatie opnieuw in staat is te voldoen aan omgevingseisen. Het gaat om een
relatief geordende aanpak. Deze ordening verlangt het voorspellen, sturen en
beheersen van ontwikkelingen. Om te voorspellen moet er zicht zijn op de rela-
ties tussen oorzaak en gevolg over een langere periode. De aanpak van gepland
veranderen voldoet in voorspelbare situaties als wordt gezocht naar eenvoudige
oplossingen voor bekende problemen. De aanpak past minder als we acteren met
ambigue vraagstukken en slecht te definiëren problemen, en er sprake is van
11
instabiele situaties en onvoorspelbare interactiepatronen. Het gaat dan om ver-

nieuwingsprocessen waarin actoren uit diverse organisaties zijn betrokken. Het
betreft transformaties waar nieuwe vormen van organiseren ontstaan en vernieu-
wingen in gang worden gezet op weg naar een onbekende toekomst. In deze aan-
pak wordt gekozen voor strategisch communicatieve oplossingsrichtingen waar-
bij actoren met elkaar praten, betekenissen zoeken en nieuwe contexten creëren.
Orde en chaos
Vanuit een streven naar orde proberen veel bedrijven ontwikkelingen in de omge-
ving te voorzien en hierop in te spelen. Om dit te realiseren wordt door leiders en
adviseurs gekozen voor strategische planning en geplande verandering. Er wordt
gepoogd om de eigenschappen van succesvolle ondernemingen te achterhalen en

deze te imiteren en er wordt gezocht naar eigenschappen van de organisatie die
het beste passen bij de eisen die vanuit de omgeving worden gesteld. Of er wordt
gestreefd naar specifieke verbeteringen in de besturing van de organisatie, de
relatie met klanten of het vermogen tot innoveren. En er worden allianties aan-
gegaan om de onvoorspelbaarheid van het gedrag van actoren te verkleinen.
Al deze handelingsstrategieën zijn gericht op het streven naar orde. Ordening
verlangt de kunst van het voorspellen en beheersen van ontwikkelingen. Het is
de vraag of het streven naar orde voldoet in een situatie waarin de omgeving
minder voorspelbaar is en we te maken krijgen met lastig te definiëren proble-
men. Dit roept nieuwe dilemma’s op voor verandermanagers en adviseurs. Het
gaat om het spelen met dynamiek en onzekerheid. In het perspectief van chaos
bevinden organisaties zich tussen grenzen van stabiliteit en instabiliteit. In insta-
biele situaties ontstaat creativiteit waarmee vernieuwingen vorm krijgen. Er ont-
staat beweging in een onbekende ruimte met een onbekend doel. Omdat richting
Figuur 1.
Paradoxen en spannings- Chaos
velden in de wereld van
organiseren en veranderen Zelfsturing Verkennen
Zin-vol Aspectmatig
Cultureel Waarden-loos
Meerduidig Eenduidig
Waarden-vol Bedrijfsmatig
Holistisch Zin-loos
Samenbrengen Beheersen
Orde
12
en doel niet voorspelbaar zijn, ontstaat er ruimte voor onvoorziene processen,

creativiteit en nieuwe vormen van organiseren. Dit kan leiden tot onzekerheid,
onenigheid en conflict. Maar juist deze botsende gezichtspunten dragen bij aan
creativiteit en vernieuwing. Vanuit dit perspectief komt innovatie op gang door
het uitwisselen van perspectieven op organiseren. Het gaat dan om het meervou-
dig kijken naar vraagstukken, het blootleggen van interpretaties en het stimule-
ren van interacties om meerdere oplossingsmogelijkheden te produceren. Bij een
keuze voor het spelen met chaos ontstaan nieuwe vraagstukken. Een lastig dilem-
ma is het ruimte geven aan meningsverschil en conflict zonder dat verlamming
ontstaat. Een ander lastig te hanteren dilemma is de mate van zelfsturing zonder
dat fragmentatie ontstaat. Ten slotte is een dilemma waar grenzen worden

getrokken in de interacties en samenwerking met anderen.
De paradoxen en spanningsvelden zoals hierboven beschreven, zijn weergegeven

in figuur 1. De kunst is om de paradoxen te herkennen en te balanceren tussen de
paradoxen en de uitersten te verbinden. Dit betekent het verbinden van meerdere
perspectieven en werelden en het zoeken naar nieuwe mogelijkheden om met
complexiteit en dynamiek om te gaan.
2. Onderliggende paradigma’s
Het vertrekpunt voor dit themanummer is een subjectieve en interpretatieve
benadering van organiseren, veranderen en leren. Vanuit dit perspectief wordt de
sociale wereld gezien als een wereld van mensen die met elkaar praten, werken,
interacteren, experimenteren, exploreren, en betekenis geven aan de werkelijk-
heid waarin we leven en werken. In figuur 2 is dit themanummer gepositioneerd
in de linkerkant van de figuur. Er is bewust gekozen voor een subjectieve benade-
ring, omdat juist vanuit deze benadering nieuwe interventies zijn ontwikkeld.
Daarmee ontkennen we niet het bestaan, noch de betekenis van interventies die
hun wortels hebben in objectieve benaderingen. Zij zijn werkzaam in een ander
denkkader. We kiezen er in dit themanummer voor om interventies te belichten
die nog volop in ontwikkeling en minder gangbaar zijn.
Objectieve en subjectieve uitgangspunten

In dit themanummer beschouwen we de ontwikkeling van kennis over organise-
ren, veranderen en leren als een proces waaraan alle betrokkenen kunnen bijdra-
gen: deelnemers, praktijkbeoefenaars, managers, academici, medewerkers, klan-
ten en buitenstaanders. Onze ontologische en epistemologische uitgangspunten
liggen ten grondslag aan onze keuzen voor de interventies in dit themanummer.
Ontologie is een reeks algemene vooronderstellingen over wat de werkelijkheid
is. Een basisvraag is of er een objectieve werkelijkheid bestaat buiten onszelf in
een reële wereld die ontdekt kan worden, of dat de werkelijkheid subjectief is en
bestaat als een afspiegeling van ons individueel bewustzijn, onze waarneming en
de betekenis die we in interactie met anderen maken. Epistemologie is een reeks
vooronderstellingen over hoe we die werkelijkheid kunnen begrijpen en we ken-
13
Figuur 2.
Paradigma‘s in organiseren, Radicaal veranderen
– Structureel conflict
veranderen en leren
– Vormen van dominantie
– Tegenstellingen
– Emancipatie
– Mogelijkheden
Radicaalhumanistisch Radicaalstructuralistisch
paradigma paradigma
Subjectieve benadering Objectieve benadering
– Nominalisme – Realisme
– Interpretatief – Positivistisch
– Voluntarisme – Determinisme
– Inductieve aanpak – Deductieve aanpak
– Verkennen – Axioma's
– Ontmoeten Sociaalinterpretatief Functionalistisch – Protocollen
– Actieonderzoek paradigma paradigma – Academisch onderzoek
Regulering
– Sociale orde
– Consensus
– Sociale integratie
– Solidariteit
Gebaseerd op Burell en Morgan, 1979, p. 29 – Actualiteit
nis over die werkelijkheid kunnen uitwisselen. Een kernvraag is de mogelijkheid

om kennis te identificeren als objectief en generiek, gebaseerd op objectieve
waarnemingen over causale relaties, of dat kennis meer subjectief van aard is,
gebaseerd op ervaringen en opgedane inzichten in specifieke situaties die we
kunnen uitwisselen om ervan te leren.
Determinisme en voluntarisme
Deze vooronderstellingen over wat de werkelijkheid is en hoe we de werkelijk-
heid kunnen kennen, zijn verbonden met basisassumpties over de mens en de
relatie tussen mens en omgeving. Het objectieve perspectief op menselijk hande-
len veronderstelt dat mensen op voorspelbare manieren reageren op veranderin-
gen in hun omgeving en dat het handelen is geconditioneerd door externe situ-
aties. Gedrag van mensen in organisaties kan dan bijvoorbeeld worden verklaard
uit de structuur van de organisatie of de behoeftestructuur van de mensen zelf.
Het moeizame verloop van veranderingsprocessen wordt dan verklaard uit de
kenmerken van de organisatie of geduid als weerstand tegen verandering door
individuen, omdat mensen zouden streven naar positiebehoud of niet in staat zijn
zich aan te passen aan wijzigende omstandigheden. Het subjectieve perspectief
ziet mensen als scheppers van hun omgeving die de mogelijkheid hebben om
14
hun omgeving te veranderen. Gedrag van mensen in organisaties komt voort uit
hun interpretaties van hun activiteiten en hun ambities. Als veranderprocessen
moeizaam verlopen, wordt de oorzaak gezocht in de manier waarop mensen met
elkaar werken en het onvermogen om anders te kijken naar de zelf geconstrueer-
de werkelijkheid. Het verbeelden en verwoorden van nieuwe mogelijkheden kun-
nen een stimulans zijn voor vernieuwing. Deze twee tegengestelde perspectieven
staan bekend als de tegenstelling tussen determinisme waarin het gedrag van
mensen wordt bepaald door kenmerken van de omgeving, en voluntarisme waar-
in mensen actief handelen om hun omgeving vorm te geven.
Positivisme en sociaalconstructivisme

Als de wereld wordt beschouwd als een objectieve en reële werkelijkheid, dan
is de methode van kennisontwikkeling gebaseerd op objectieve waarneming en
analyse van relaties tussen aspecten en variabelen. De wereld is meetbaar en in
wetmatigheden te duiden. Dit staat ook bekend als een positivistische weten-
schapsopvatting. Als de wereld wordt gezien als subjectieve ervaring van mensen,
dan gaat de methode van kennisontwikkeling uit van het begrijpen van manieren
waarop mensen hun wereld vormgeven. De wereld is te begrijpen door te reflec-
teren op veranderingsprocessen, te experimenteren en door het uitwisselen van
ervaringen en verhalen. Hier gaat het om een interpretatieve of sociaalconstructi-
vistische wetenschapsopvatting. In deze opvatting zijn actieonderzoek (Eden en
Huxham, 1996) en de methodologie van grounded theory (Glaser en Strauss,
1967) passende onderzoeksmethodieken.
In de organisatie- en veranderkunde zijn de subjectieve en objectieve benade-

ringen dikwijls gecontrasteerd (Burell en Morgan, 1979; Astley en Van de Ven,
1983; Arbnor en Bjerke, 1997; Jackson, 2000; Van de Ven en Scott Poole, 2005).
In hun studie naar organisatiekundige en veranderkundige paradigma’s combine-
ren Burell en Morgan (1979) deze assumpties over de sociale werkelijkheid met
vooronderstellingen over het streven naar orde door regulering en radicale ver-
andering door het toestaan van chaos. Gebaseerd op deze twee dimensies onder-
scheiden ze vier paradigma’s: functionalistisch, radicaalstructuralistisch, sociaal-
interpretatief en radicaalhumanistisch (zie figuur 2). Deze paradigma’s hebben
samenhangende basisassumpties over organiseren, veranderen en leren, die dik-
wijls niet expliciet worden gemaakt.
Functionalistisch paradigma
Het functionele paradigma is gebaseerd op objectieve, positivistische en determi-
nistische vooronderstellingen. Er wordt gestreefd naar een voorspelbare en orde-
lijke wereld waarin mensen samenwerken en samenleven. Organisaties kennen in
dit perspectief een duidelijke taakstructuur en verantwoordingslijnen met helder
omschreven posities. Tegenstellingen krijgen weinig aandacht. De methodische
aanpak vanuit dit paradigma richt zich op het efficiënt organiseren en het effectief
plannen en reguleren van veranderingen. Vaak wordt door verandermanagers en
hun adviseurs gekozen voor strategische planning en geplande verandering.
Interventies die veel vanuit de functionalistische invalshoek worden gebruikt,
15
zijn onder meer Business Process Redesign, Balanced Scorecard, Total Quality
Management, Benchmarking, Time based competition, strategische planning,
herstructurering, reorganisaties, competentiemanagement, opleidingsprogram-
ma’s en de invoering van selectie, beoordelings- en beloningssystemen. Deze
interventies zijn beproefd, beschreven in protocollen, en worden veelvuldig
gebruikt (Kubr, 1976; Ten Have, Ten Have en De Jong, 1999).
Radicaalstructuralistisch paradigma
Het radicaalstructuralistische paradigma is eveneens gebaseerd op objectieve,
positivistische en deterministische vooronderstellingen. Deze invalshoek concen-
treert zich op structureel conflict en heeft oog voor vormen van dominantie, uit-
buiting van arbeidskrachten en uitputting van grondstoffen. Er wordt gekeken

naar leefbaarheids- en besturingsproblemen die organisaties op maatschappelijk
vlak veroorzaken. Vanuit dit perspectief komt verandering voort uit fundamente-
le conflicten en door politieke en economische crisis. Het idee bestaat dat organi-
saties alleen kunnen overleven als ze zijn aangepast aan veranderende omstandig-
heden. Er wordt gekeken naar alliantievorming en samenwerking en de mogelijk-
heden en effecten van schaalvergroting. De methodologie is gebaseerd op macro-
analyse van de werkelijkheid en het formuleren van overlevingsstrategieën.
Er is gerichte aandacht voor het structureel veranderen van eigendomsverhoudin-
gen en organisatiestructuren. Vanuit overheden wordt getracht schadelijke effec-
ten van schaalvergroting, uitbuiting en uitputting in toom te houden door middel
van internationale akkoorden, convenanten, wetgeving en toezicht (Dore, 2002;
Peij, 2002).
Radicaalhumanistisch paradigma
Vanuit het radicaalhumanistische paradigma willen mensen werken aan radicale
veranderingen en verbetering van werken leefomstandigheden. Daarin wordt
gekozen voor een subjectieve, interpretatieve en voluntaristische benadering. Het
paradigma biedt ons een visie op het maatschappelijk handelen van organisaties
en geeft inzicht in patronen van dominantie en emancipatie. Vanuit deze benade-
ring zoeken mensen naar mogelijkheden om bestaande sociale verhoudingen te
wijzigen en patronen van dominantie te doorbreken. In de methodologie worden
mensen met verschillende perspectieven samengebracht om de leef- en werksitu-
atie die ze zelf hebben geconstrueerd, te transformeren. Er wordt gekozen voor
een holistische visie om gebeurtenissen en mogelijkheden te duiden. De ontwik-
keling van kennis en methoden staat in dienst van radicale verandering. Metho-
dieken die worden gebruikt zijn onder meer de methode van onbevangen waar-
nemen (Appreciative Inquiry, Cooperrider, 2005; Hoebeke, 2004) en toekomst-
gerichte zoekconferenties (Future Search, Weisbord, 1992; Search Conferences,
Emery, 2004).
Sociaalinterpretatief paradigma
Vanuit het sociaalinterpretatieve paradigma zoeken mensen naar het begrijpen
van wat gaande is vanuit subjectieve ervaringen en waarnemingen. Het vertrek-
punt is een subjectieve en interpretatieve wetenschapsvisie met het uitgangspunt
16
dat mensen in staat zijn hun werkelijkheid te veranderen. Gebeurtenissen worden

beschouwd als waar in de waarneming van mensen. De werkelijkheid wordt
gezien als sociaal geconstrueerd door mensen die met elkaar werken, leven en
praten. Het sociaalinterpretatieve paradigma richt zich op het begrijpen van de
subjectieve en geconstrueerde wereld en zoekt naar manieren waarop samenle-
vingsprocessen ontstaan en zich voortdurend ontwikkelen. De methodologie is
gebaseerd op het verzamelen van gesystematiseerde ervaringen in casestudies en
actieonderzoek. De theorie over continu veranderen past in dit paradigma. In
deze theorie is veranderen een continue activiteit op lokale niveaus, waar mensen
met elkaar omgaan en zin geven aan hun eigen sociale realiteit (Boonstra, 2004).
In veranderingsprocessen worden werkelijkheidsbeelden uitgewisseld, interactie-

patronen blootgelegd en krijgen veranderingen vorm in een dialoog van actoren.
Voor de methode betekent dit het creëren van contexten en het ondersteunen van
processen waarin actoren zelf vormgeven aan vernieuwingsprocessen. Kern is
dat feedbackprocessen zichtbaar worden, dat er ruimte is voor processen van zelf-
organisatie, dat interactieprocessen tussen actoren op gang komen, dat meerdere
stemmen klinken vanuit meervoudigheid en variëteit, dat betekenissen en voor-
onderstellingen zichtbaar worden, dat in dialoog een gedeelde betekenisgeving
ontstaat en gezamenlijke handelingsalternatieven worden ontwikkeld, en dat er
processen op gang komen van handelen, reflecteren en leren. De meeste interven-
tiemethoden in dit nummer komen voort uit het sociaalinterpretatief paradigma.
3. Theoretische inbedding
In de literatuur vinden we negen kennisgebieden die voeding geven aan het ont-
staan en aan de theoretische fundering en onderbouwing van de interventies. De
interventies hebben vrijwel altijd een interdisciplinair perspectief, in die zin dat
ze gebruikmaken van inzichten uit verschillende kennisgebieden. Deze negen
kennisgebieden vatten we hier samen.
Chaos- en complexiteitstheorie
Het kennisgebied van de chaos- en complexiteitstheorie veronderstelt dat het
organiseren plaatsvindt in complexe dynamische systemen waarin actoren voort-
durend met elkaar interacteren (Gleick, 1987). Causale verbanden tussen speci-
fieke acties en uitkomsten vervagen door de complexiteit van interacties van
mensen binnen en buiten de organisatie. In deze interacties vervagen de grenzen
tussen organisaties en omgevingen. De interacties kunnen elkaar versterken of
verzwakken. In de relaties is sprake van positieve en negatieve feedback. Negatie-
ve feedback zorgt voor herstel van een evenwicht. Positieve feedback versterkt
ontwikkelingen waardoor instabiliteit ontstaat. De patronen die zo ontstaan,
maken de uitkomsten onvoorspelbaar. In instabiele situaties ontstaat creativiteit
waarmee vernieuwingen vorm krijgen en er ruimte komt om te leren (Baets,
2002). Volgens Stacey (1996) kan deze dynamiek worden gezien als een voortdu-
rende bron voor vernieuwing. Zelforganisatie is een proces waarin de actoren uit
een systeem spontaan met elkaar interacteren en communiceren, betekenis geven
17
aan gebeurtenissen en door samenwerking nieuwe situaties creëren. De actoren

zijn uit zichzelf actief, organiseren zichzelf en creëren nieuwe interacties waarin
vernieuwing kan opbloeien. Chaos en orde zijn in deze opvatting geen tegenstel-
lingen, ze liggen naast elkaar. Zelforganisatie ontstaat als stabiliteit en instabili-
teit samengaan. Voor Zuijderhoudt (1992) betekent zelforganisatie dat er vroeg
of laat een nieuwe stabiele dynamiek wordt gevonden die evenwel complexer
en effectiever is dan de voorgaande. Vanuit instabiliteit ontstaat altijd weer een
situatie van stabiliteit als actoren zicht hebben op de dynamiek van het systeem
en kunnen ingrijpen in de interactieprocessen. Deze stabiliteit geeft rust, maar
is niettemin tijdelijk, omdat nieuwe ontwikkelingen en interactiepatronen niet
voorspeld kunnen worden en de complexiteit weer toeneemt. Het gaat om
begrensde stabiliteit: perioden van stabiliteit wisselen met perioden van instabili-
teit.
Systeemdynamica
Al in de jaren zestig hebben Emery en Trist de dynamische omgeving getypeerd
als turbulent field (Emery en Trist, 1965). De dynamiek wordt volgens hen ver-
oorzaakt door interactie tussen actoren in een omgeving die voortdurend in
beweging is. De onzekerheid die dit met zich meebrengt, kan volgens Emery en
Trist alleen overwonnen worden als actoren met elkaar interacteren, houvast
zoeken in samenwerking en gezamenlijk waarden en normen definiëren. Sinds de
observaties van Emery en Trist heeft de systeemtheorie zich verder ontwikkeld.
Verschillende auteurs zijn organisatiesystemen gaan opvatten als dynamische sys-
temen. De meest bekende zijn wel Checkland (1981) met zijn systeemdenken en
de daaruit resulterende soft systems methodology (1999). Stafford Beer pakt de
invalshoek van de cybernetica om naar systemen te kijken vanuit een dynamische
invalshoek, gericht op leren. Senge (1990) wordt geïnspireerd door te kijken naar
patronen die op elkaar inwerken en afhankelijk van elkaar zijn. Hij creëert bij-
voorbeeld archetypen van organisatieprocessen, waarin zich interactieve causali-
teiten ontwikkelen. Een dynamische opvatting van een organisatie heeft twee
functionele redenen volgens Emmering en Wierdsma (2004). Ten eerste wordt de
overlevingsvaardigheid voortdurend vergroot als er in ervaring souplesse ontwik-
keld wordt om met allerlei invloeden om te gaan. Ten tweede leidt deze strategie
ertoe dat de capaciteit om met invloeden om te gaan, de overlevingsfunctie ont-
stijgt. Hierdoor ontwikkelt de organisatie de mogelijkheid om zelf invloed uit te
oefenen op haar eigen omgeving en deze mede te vormen. De gedachte is dat
leren altijd relevant is voor het behoud van identiteit in zich wijzigende omstan-
digheden. Dit in tegenstelling tot de gedachte dat organisaties zich altijd zouden
moeten aanpassen aan de omgeving. Een verwant begrip is organisatieleren, wat
in onze ogen op een bijzondere wijze is uitgewerkt in het artikel van Weick en
Westley (1996). Ze zoeken naar afwisseling in orde en disorde. Ze wijzen op de
kracht van humor (als voorbeeld van afwisseling in taal), improvisatie op routi-
nes (als voorbeeld van afwisseling in actie) en kleine markante gebeurtenissen
(als afwisseling in chaotische omstandigheden). Een verwante benadering is het
werken met games voor beleidsontwikkeling en organisatieontwikkeling (Duke
en Geurts, 2004; De Caluwé et al., 1996). Hierbij wordt beoogd om groepen en
18
organisaties te laten reflecteren op de processen die zich hier en nu ontwikkelen.

Om daarmee uiteindelijk het inzicht in de interactieve vermogens te vergroten en
te leren te leren.
Spiral Dynamics
Oorspronkelijk heeft Graves (1971) een systeem ontwikkeld om bewustzijns-
niveaus in te delen. Dit noemt hij Spiral Dynamics. Het begint bij een laag
bewustzijnsniveau, dat gezien kan worden als puur overleven. Het hoogste
bewustzijnsniveau sluit alles in. Er komt steeds een bewustzijnsniveau bij, die
eerdere niveaus insluit. Het model heeft zijn huidige vorm gekregen door Don
Beck en Chris Cowan (1996). Het is een benoeming van verschillende ontwikke-

lingstadia die doorlopen kunnen worden. Oorspronkelijk gingen de stadia vooral
over de ontwikkeling van mensen, maar dat is gaandeweg veralgemeniseerd naar
ontwikkeling van groepen, organisaties en zelfs maatschappijen. Wilber (1997)
is een van de meest vooraanstaande denkers op dit terrein en een meester in
holistisch denken. In zijn Een beknopte geschiedenis van alles verbindt hij de
ontwikkelingsstadia met spiritualiteit en godsbesef en met het ontstaan van het
leven. Hij betoogt dat de problemen van tegenwoordig alles te maken hebben
met ontwikkelingsprocessen uit het verleden. Hij gaat uiteindelijk op zoek naar
het innerlijk weten, naar voortdurende verwondering, vreugde, verlossing door
inzicht, en bevrijding door ontwaken.
Sociaalconstructionisme
De rol van betekenisgeving in sociale processen is een van de kernthema’s in het
sociaalconstructionisme. Het gaat om de zienswijze dat mensen hun eigen reali-
teit construeren op basis van hetgeen ze ervaren. Volgens Gergen (1999) helpt
deze subjectieve realiteit mensen om te begrijpen wat er gaande is. In ambigue
situaties raken mensen verward, omdat een situatie lastig is te begrijpen vanwege
meervoudige betekenissen en meerstemmigheid van actoren. Gergen (2001) pleit
daarom voor dialoog waarin mensen in directe interactie met anderen nieuwe
betekenissen construeren van hun sociale werkelijkheid en ruimte creëren voor
het veranderen van de eigen situatie. Volgens Weick (1995) ontstaan manieren
van organiseren door betekenissen die individuen geven aan sociale situaties.
De interpretatie van gebeurtenissen is sterk afhankelijk van de context waarin
de waarneming plaatsvindt. Betekenissen worden volgens Weick pas achteraf
gevormd. We kunnen dus alleen begrijpen wat we aan het doen zijn, door te
interpreteren wat we eerder hebben gedaan. De vooronderstelling is dat door het
uitwisselen van werkelijkheidsbeelden, standpunten, argumenten en ideeën de
opvattingen en de houdingen van participanten elkaar wederzijds beïnvloeden
en er een gezamenlijk stelsel van waarden en normen ontstaat. Vanuit de opvat-
tingen van het sociaalconstructionisme speelt de interactie tussen de actoren zich
af in de context van de constructies die in eerdere interacties zijn voortgebracht.
Het produceren van constructies wordt enerzijds mogelijk gemaakt door hetgeen
eerder is geproduceerd en wordt tegelijkertijd daardoor begrensd (Hosking,
2004). De context is in interactie voortgebracht en als het ware gestold tot een
referentiekader van waaruit de werkelijkheid wordt begrepen. De gezamenlijke
19
werkelijkheidsbeelden of sociale constructies vormen een door de actoren

geconstrueerde realiteit en culturele praktijk waarin de gezamenlijke ervaringen
besloten liggen die het handelen richten. De mogelijkheden en begrenzingen van
deze geproduceerde context zijn geen vaststaande gegevenheden. Het meervoudi-
ge en pluralistische karakter maakt het volgens Hosking mogelijk om achterlig-
gende werkelijkheidsbeelden uit te wisselen, te bespreken en bij te stellen. Vol-
gens Hosking zijn de methodologische beginselen van het sociaalconstructionis-
tisch perspectief zesledig (Hosking, 2004). Samengevat gaat het om een proces
van wederzijds begrijpen waarin pluriformiteit, meerstemmigheid en doorgaande
interacties mensen in staat stellen nieuwe betekenissen te geven aan hun handelen
en denken, aan de complexiteit van het organiseren en aan de vraagstukken die
daarmee zijn verbonden.
Positief organiseren
Het zoeken naar levensvatbare organisaties en naar positieve afwijkingen vormt
de kern van een stroming die zich al een tiental jaren ontwikkelt onder verschil-
lende naamgevingen. David Cooperrider is de bedenker van Appreciative Inquiry
(zie Cooperrider, Whitney en Stavros, 2003). Letterlijk vertaald betekent het:
waarderend verkennen. De aannames zijn simpel: elke organisatie heeft iets dat
goed werkt. Dat zijn dingen die de organisatie leven geven, wanneer ze het meest
levend, effectief, succesvol is, en op een gezonde manier verbonden met haar
belanghebbenden, betrokkenen en gemeenschappen. Appreciative Inquiry begint
met het identificeren van de positieve krachten in een organisatie en wil mensen,
groepen of organisaties zo met de organisatie verbinden dat ze energie genereert
en de zin voor veranderen verhoogt. Het is een positieve start voor een transfor-
matieproces. Robert Quinn (1996) brengt positive organizing naar voren. Het
idee is om de positieve afwijkingen van mensen te gebruiken door anderen te vra-
gen hoe je van waarde bent in hun leven. Vraag ze om voor jou te vertellen of op
te schrijven wanneer ze jou op zijn best hebben gezien en maak een zelfportret
van wanneer je volgens de reflecties van anderen op je best bent. Door dat met
elkaar in organisaties te doen ontstaat er positieve basis voor leren en energie
voor vernieuwing.
Onbevangen waarnemen en waarderend verkennen

De invalshoek van positief organiseren is nauw verbonden met de methodologie
van onbevangen waarnemen ofwel naturalistic inquiry (Lincoln en Guba, 1985).
De kunst bij het onbevangen waarnemen is dat oordelen worden uitgesteld, niet
te snel wordt gedacht in oplossingen, en dat gebeurtenissen vanuit meerdere
gezichtspunten worden bezien. Onbevangen waarnemen geschiedt in natuurlijke
omgevingen en in veldstudies waarbij gebruik wordt gemaakt van natuurlijke
methoden zoals observaties, gesprekken, en het raadplegen van bronnen en
documenten. Samen met betrokkenen worden waarnemingen verzameld, bevin-
dingen geïnterpreteerd en wordt geëxperimenteerd met nieuwe actieperspectie-
ven. De methodiek van onbevangen waarnemen sluit aan bij de methodiek van
de vierde generatie evaluatie (Guba en Lincoln, 1989) en bij de methodiek die is
gebaseerd op grounded theory (Strauss en Corbin, 1990). Bij grounded theory
20
wordt op een inductieve wijze kennis afgeleid uit onbevangen waarnemingen.

Deze kennis kan worden benut om onderliggende patronen te ontdekken. Na het
onbevangen waarnemen en het zoeken naar onderliggende patronen gaat het
erom zich een voorstelling te maken wat de toekomst zou kunnen zijn. Dit sluit
aan bij de ideeën over Appreciative Inquiry (Cooperrider, Whitney en Stavros,
2003). Niet een probleemperspectief staat centraal, maar juist een zoektocht naar
de kracht van organisaties. Bij de verbeelding van mogelijkheden in de toekomst
kan het helpen om te kijken op andere plekken waar positieve ervaringen zijn
opgedaan met het hanteerbaar maken van vraagstukken en het realiseren van
ambities. De drie invalshoeken roepen op om te experimenten met nieuwe inzich-
ten en mogelijkheden en om ervaringen met deze experimenten uit te wisselen

om zo van elkaar te leren.
Groepsdynamica en communicatie
Een kennisgebied dat al heel lang in ontwikkeling is en zo nu en dan weer sterk
in de belangstelling terugkomt, is groepsdynamica. Het is een mengeling van psy-
chologie, sociale psychologie en sociologie. Het gaat onder meer over groepsvor-
ming, groepsontwikkeling, communicatie, feedback, groepsprocessen, besluit-
vorming, conformiteit, groepsnormen, identiteit, situationeel leiderschap en het
functioneren van teams. Daarnaast is er ook kennis en inzicht ontwikkeld over
het interveniëren in groepen, zowel over soorten interventies als over niveaus van
interventies als over de competenties van de interventionist. Een bekend werk
in Nederland is het Handboek Groepsdynamica van Jan Remmerswaal (1998).
Alle trainers en groepswerkers kennen wel de bekende modellen van Watzlawick,
Leary, Bales, Hersey, Blanchard, Bion, Reddin en Bateson. In internationaal ver-
band is er ook weer aandacht voor bijvoorbeeld communicatie. Bill Isaacs (1999)
helpt mensen om hun gevoelens, angsten, overtuigingen en bedoelingen op tafel
te krijgen. Hij streeft naar dialogue: het omarmen van verschillende invalshoeken;
letterlijk de kunst van het samen denken. Wierdsma (2001) zou dit de plek der
moeite noemen, waar mensen aan elkaar hun overtuigingen zichtbaar maken.
Het verwijst naar het idee dat het moeite kost om in een wereld van relaties,
overtuigingen, drijfveren, dilemma’s en paradoxen met elkaar te communiceren.
Dat vraagt om verdieping, reflectie en het expliciteren van overtuigingen. Ander-
zijds is het de moeite waard om deze plek op te zoeken en er tijd aan te besteden.
Leertheorieën
Het leren van mensen in organisaties is de laatste twintig jaar populair geworden
bij academici, verandermanagers en adviseurs. Wellicht heeft dit te maken met
de toename van het belang van kennis in organisaties. Leren kan op veel manie-
ren vorm krijgen. Sauquet (2004) onderscheidt vier invalshoeken. In de behavio-
ristische school gaat het om het effectief vormgeven van opleiding en training om
mensen nieuwe vaardigheden bij te brengen en ander gedrag te leren. In de cogni-
tieve school gaat het vooral om effectieve kennisoverdracht en kennisverwerving.
Deze twee scholen staan in de traditie van het functionalistische paradigma. De
pragmatische school richt zich op ervaringsleren (Kolb, 1984; Revans, 1998).
Het onderliggende idee is dat leren tot stand komt in een cyclisch proces waarin
21
concrete ervaringen worden gevolgd door het reflectief observeren van deze erva-
ringen. Vervolgens worden deze reflecties geanalyseerd en verwerkt in nieuwe
begrippen en concepten. Op grond hiervan ontstaan keuzen om actief te experi-
menteren met nieuw gedrag. Dit leidt weer tot nieuwe ervaringen waarop wordt
gereflecteerd. Door Smid (2004) en Wierdsma en Swieringa (2002) zijn hande-
lingsregels uitgewerkt om het leren in een werkcontext vorm te geven en ruimte
te maken voor mensen om te experimenteren. De contextuele school gaat uit van
ervaringsleren door mensen die met elkaar interpretaties en ervaringen uitwisse-
len, experimenteren met nieuwe werkwijzen en reflecteren op eigen assumpties
over menselijke relaties en de context waarin het handelen plaatsvindt. Het con-
tinue proces van definiëren en herdefiniëren van het organiseren in ambigue situ-
aties grijpt in op de onderliggende cognitieve structuren van individuen en groe-

pen, op de waarden en normen van actoren in netwerken en op de handelings-
alternatieven die in dit proces ontstaan. Dit zet een proces in gang waarin
assumpties en werkelijkheidsbeelden onder druk komen en nieuw gevormd wor-
den, waarin leermogelijkheden ontstaan en zich nieuwe handelingsrepertoires
aftekenen. Uit de voorgaande paragrafen blijkt dat handelen, reflecteren en leren
onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn tijdens vernieuwingsprocessen in orga-
nisatorische netwerken. Het gaat in dit themanummer vooral om ervaringsleren
en contextueel leren in interactie met anderen. Volgens Schön (1983) gaat het Ta
om Reflection-on-reflection-in-action. Het betreft reflecties op het eigen denken, Ba
handelen en leren, en op de achterliggende assumpties die hieraan ten grondslag in
liggen: de wijze waarop je gebeurtenissen observeert en interpreteert, waarop je zo
problemen definieert, hoe je analyseert en conceptualiseert, en hoe je acteert en in
interacteert. Het gaat om het herkennen en opnieuw doordenken van eigen

assumpties en handelingspatronen. Boonstra (2001) spreekt in dit verband over
lerend vernieuwen waarbij het leren van individuen en het vernieuwen van dyna-
mische systemen samensmelten.
Leiderschap
De hoeveelheid literatuur op het terrein van leiderschap is op dit moment niet te
overzien. Het volume van publicaties en boeken is enorm. Het gaat om het over-
winnen van de eigen grenzen, de beperkingen en de afsluitingen van het eigen ik.
Terug naar essenties, jezelf, zelfkennis en bewust van de eigen waarden. Assink
(2005) stelt dat het voor leiderschap nodig is om jezelf diep in de ogen te kijken
en je af te vragen of dit het leven is wat je wilt leiden en of je echt vanuit je
innerlijke kracht de wereld het beste geeft wat je te bieden hebt. Dat vraagt om
authentieke en verantwoorde leiders op vier dimensies: spiritueel, mentaal, emo-
tioneel en fysiek leiderschap. Noem het spiritualiteit in een zakelijke context,
noem het innerlijk leiderschap, noem het de nieuwe eerlijkheid. Van Loon (2006)
ziet als essenties van (nieuw) leiderschap: visie en enthousiasme; authenticiteit,
rationaliteit, luisteren, intuïtie en relatie met het lichaam; de cruciale rol van dia-
loog; het sturen op waarden en maatschappelijke betrokkenheid. ‘Know thyself,
my friend’ lijkt de essentie te zijn van leiderschap. In de subjectieve en interpreta-
tieve benadering gaat het bij leiderschap over het op gang houden van een voort-
durende strategische conversatie (Van der Heijden, 2005). In deze strategische
22
conversatie worden trends besproken, scenario’s uitgewerkt en betekenissen uit-

gewisseld om het heden te begrijpen en de toekomst vorm te geven.
4. Basisprincipes van de interventies

In deze paragraaf beschrijven we de gemeenschappelijke basisprincipes die ten
grondslag liggen aan het repertoire van interventies waarover we het hier heb-
ben: gericht op betekenis en interactie. Deze elf gemeenschappelijke basisprinci-
pes zijn ontstaan tijdens het proces van het tot stand komen van dit themanum-
mer. Zij zijn voor ons dan ook een voorlopig overzicht: vermoedelijk incompleet

en nog wat aarzelend geformuleerd. Maar het is een begin van een beter begrip
en van een meer compleet overzicht van de gemeenschappelijke basisprincipes.
In deze basisprincipes zijn veronderstellingen vervat die we proberen expliciet te

maken. Als deze veronderstellingen niet aanwezig zijn of niet van toepassing zijn,
is de werkzaamheid van deze interventies wellicht ook zeer beperkt of afwezig.
In tabel 2 hebben we de basisprincipes opgesomd.
Tabel 2.
Basisprincipes van Basisprincipes voor interventies die zoeken naar betekenis in interactie
interveniëren en het
– Beperkte maakbaarheid van de werkelijkheid
zoeken naar betekenis
– Positief mensbeeld van groei en verantwoordelijkheid
in interactie
– Verbinden van denken en doen en van diagnosticeren en interveniëren
– Veranderen is collectieve actie
– Context van ambiguïteit en intersubjectiviteit
– Condities van ruimte, vrijheid en respect
– Eenvoud en schoonheid
– Zingeving, betekenisgeving en interactie
– De werkelijkheid is gelaagd en meervoudig
– Doordacht en weloverwogen handelen met bedoelingen
– Gelijkwaardigheid en vermijden van defensiviteit
Beperkte maakbaarheid
Alle interventies gaan ervan uit dat de werkelijkheid beperkt maakbaar is. Dat
het nagenoeg onmogelijk is om als verandermanager of adviseur de werkelijk-
heid van anderen te maken of te creëren. De maakbaarheidsgedachte is gestoeld
op de visie dat één actor het handelende subject is dat andere actoren als te ver-
anderen objecten ziet en hun opvattingen en gedrag kan ‘maken’. Veranderingen
worden dan van tevoren gedefinieerd en vastgesteld. Daarna gaan de verande-
raars aan de slag om die veranderingen bij anderen te realiseren. De interventies
waarover we het in dit themanummer hebben, gaan uit van een beperkte maak-
baarheidsgedachte. In feite gaan ze juist niet uit van de gedachte zoals in boven-
staande alinea verwoord. Het is geen subject-objectgedachte, maar een subject-
subjectgedachte: het object praat terug en is zelf ook een subject. In deze gedach-
te spelen betekenis geven, tot handelen of tot niet-handelen komen, beïnvloeden
23
of beïnvloed worden, verdedigen of openstaan zich af in interactie- en communi-

catieprocessen tussen mensen. Alle actoren zijn subjecten en ze creëren een wer-
kelijkheid met elkaar. Die werkelijkheid kan ook onaangenaam zijn, bijvoorbeeld
stevig ruzie maken of kwetsen en beledigen. Maar ook aangenaam, bijvoorbeeld
inspireren en synergie zoeken.
Positief mensbeeld van groei en verantwoordelijkheid

Alle interventies gaan uit van een positief mensbeeld: mensen willen iets tot stand
brengen vanuit hun aspiraties en uitdagingen. Ze willen daarbij ook zelf steeds
beter worden, zijn zelfkritisch en gericht op leren en groeien. Het populaire zin-
netje: ‘Mensen hoeven niet ziek te zijn om beter te worden’ is hier van toepassing.
Je leert overal wel wat van; je pikt er altijd iets van mee; op iedere hoek van de
straat is er een mogelijkheid tot verwondering. De interventies gaan ook uit van
zelfverantwoordelijke mensen. Mensen zijn zelf verantwoordelijk voor hun den-
ken en doen, voor hun gedachten en hun daden. Ze hebben dat bewustzijn en
zijn dan ook kritisch en reflectief over wat ze denken en doen. Ze schuiven ver-
antwoordelijkheden niet af op anderen of geven anderen niet de schuld voor wat
ze zelf zeggen of doen. Dit mensbeeld is een idealistisch mensbeeld. Dit idealisti-
sche beeld werkt als perspectief, want veel interventies zijn er juist op gericht om
dat ideaal dichterbij te brengen en dat ideaal in mensen te verwezenlijken en te
ontwikkelen. Het gaat dan niet om te overleven in ongewenste omstandigheden,
maar om de toekomst te maken.
Denken en doen verbinden

Alle interventies beogen de relatie tussen denken en doen te versterken: doe wat
je zegt, zeg wat je doet. Dit is ver verwijderd van situaties waarin mensen in ver-
gaderingen alle ruimte en tijd volpraten met woorden, zonder daar enige implica-
tie of vervolg aan te geven. En ver verwijderd van situaties waarin mensen vooral
onbewust handelen of zomaar wat doen, zonder na te denken (van tevoren of
achteraf). Als denken en doen hecht met elkaar zijn verbonden, noemen we dat
ook wel authenticiteit. Mensen die authentiek handelen, krijgen vaak veel geloof-
waardigheid van anderen. Ze worden transparant in wat ze willen, waar ze voor
staan, waarom ze dingen doen en niet doen. Ze zijn ook gericht op handelen en
doen om zo het denken te verduidelijken en geloofwaardig te maken.
Veranderen is collectieve actie

Deze interventies gaan niet over Jack Welch of over andere zogenaamde grote
leiders die grote organisaties hebben getransformeerd en enorme vernieuwings-
slagen tot stand hebben gebracht. Het gaat hier om het basisprincipe dat veran-
deringen realiseren altijd het resultaat of gevolg is van vele actoren die samen
veranderingen vormgeven. Ze stemmen niet alleen de inhoud van de verandering
op elkaar af, maar ook de aanpak en wie wat doet. En ze expliciteren de eigen
vooronderstellingen en uitgangspunten. Ze worden transparant naar elkaar in
wat ze willen, hoe ze te werk gaan en hoe ze zelf erin staan.
24
Context van ambiguïteit en intersubjectiviteit

Alle interventies gaan uit van de gedachte dat contexten en situaties vol onzeker-
heden zitten. En het gaat er dan niet om die onzekerheden te reduceren of weg te
werken, maar om ze te accepteren en ermee om te leren gaan. Daardoor worden
situaties dan ook meteen dubbelzinnig en voor meerdere uitleg vatbaar, want alle
actoren hebben hun eigen perceptie van de situatie. Dat accepteren ze. De impli-
catie is dan ook dat intersubjectiviteit nodig is. Het streven is om percepties op de
werkelijkheid uit te wisselen in een open dialoog en zo te komen tot gedeelde en
ongedeelde werkelijkheden en betekenissen. Het vereist van alle actoren inspan-
ningen om de plek der moeite op te zoeken, zo dicht mogelijk langs elkaar heen
te praten en toch gezamenlijke betekenis te creëren.

Condities van ruimte, vrijheid en respect
De interventies gaan uit van een aantal condities die we samenvatten onder de
noemers: ruimte, vrijheid en respect. Ruimte heeft te maken met de psychologi-
sche en fysieke ruimte van mensen om te zeggen wat ze vinden, en om te doen
waarin ze geloven. Maar ook om te zoeken wat ze nog niet hebben gevonden,
om onzeker te zijn over wat ze niet weten of om zich niet te verbinden aan din-
gen waaraan ze niet toe zijn. Vrijheid heeft te maken met de eigen keuzes van
mensen die terugverwijzen naar fundamentele vragen als: wat wil jij wel en niet?
Respect heeft te maken met een houding van jezelf en van anderen, dat je mag
zeggen wat je vindt, dat je serieus wordt genomen, dat anderen geen misbruik
zullen maken en dat je in alles zorgvuldig bent. Het verwijst naar basale waarden
in menselijke omgang en communicatie.
Eenvoud en schoonheid
De interventies hebben twee wat meer verborgen kenmerken in zich. Het ken-
merk ‘eenvoud’ verwijst naar het gebruik van (soms eeuwenoude) rituelen, fol-
klore, vieringen, mystieke handelingen, helden. Deze interventies appelleren aan
de meest fundamentele menselijke drijfveren en behoeften. Daardoor raken ze
mensen soms zo diep en zo in de kern. Eenvoud laat meteen zien wat de essentie
is, waar het om draait. Het verhult niets en men wordt niet afgeleid door bijza-
ken of door complicaties. Schoonheid inspireert. Het creëert visies op het betere
en geeft moed om het na streven, zelfs als dat opofferingen met zich meebrengt.
Inspiratie en aspiratie gaan dan hand in hand. Kunst bestaat uit werkstukken van
mensen die in staat zijn om tot nieuwe aspiraties te komen en engagement te ont-
wikkelen om die na te streven. Dit vermogen heet schoonheid. Interventies heb-
ben schoonheid: ‘(Wat mooi) ... om dat zo te doen. (Wat mooi) ... om dat zo aan
te pakken. (Wat mooi) ... om dat zo te zeggen. (Wat mooi) ... om dat zo vorm te
geven.’ Een holistische benadering ligt dan vaak voor de hand. Niet afbakenen,
afzonderen, opdelen of afdelen, maar het geheel en alles in samenhang beschou-
wen en aanpakken.
25
Zingeving, betekenisgeving en interactie

De interventies zijn gericht op het naar voren brengen van vragen naar zingeving:
waarom willen we dit en doen we dit, zowel op individueel niveau, als op team-
en organisatieniveau. Vanzelfsprekendheden zijn er niet, heilige huisjes worden
afgebroken. Woorden blijken hulpmiddelen te zijn met flinke beperkingen. De
betekenissen die mensen hechten aan de woorden, aan de taal en lichaamstaal,
en aan de context, vormen voor hen de wereld waarin ze leven en werken. Het
proces van betekenisgeving wordt nog slecht door ons begrepen, maar we begrij-
pen wel heel goed hoe belangrijk betekenisgeving is in menselijke communicatie.
De interventies maken daar expliciet ruimte voor. Een essentieel element van alle
interventies is het feit dat interactie wordt gestimuleerd en beoogd. Ze leveren
veel interactie, gesprek en ontmoeting op. En relatief weinig papier.
De werkelijkheid is gelaagd en meervoudig

De interventies zien de werkelijkheid als een samenstel van lagen. Er zijn feiten
en dingen, maar ook visies en gedachten. Er zijn woorden en zinnen, maar ook
betekenissen, veronderstellingen en aannames. De een zoekt naar de causale
kaarten, de onderliggende patronen of de achterliggende waarden. De ander
zoekt naar de rode draad, naar de historie of de evidentie. De aanname van de
gelaagdheid van de werkelijkheid is echter gemeenschappelijk: er is méér dan
we op het eerste gezicht zien of waarnemen. En het gaat om het leren zien van
die andere lagen en invalshoeken. Die invalshoeken verwijzen naar meervoudig-
heid. Je kunt op veel manieren naar de werkelijkheid kijken. En als je dat op een
voor jou wat ongebruikelijke wijze doet, dan zie je nieuwe dingen. En alle invals-
hoeken samen leveren vaak een complex beeld op.
Doordacht en met bedoelingen

De interventies zijn doordacht, omdat ze vaak op een creatieve en vernieuwende
wijze proberen bepaalde bedoelingen te realiseren of te ontwikkelen. De inter-
venties zijn daarom eigenlijk niet op te vatten als instrumenten. Een instrumente-
le kijk maakt ze los van de bedoelingen en waarden waarin ze behoren te zijn
ingebed. Als je ze daarvan losmaakt, blijft er iets over wat vermoedelijk zijn
werkzaamheid heeft verloren. Dan kiezen managers en hun adviseurs bijvoor-
beeld voor de methodiek van Open Space, omdat ze zelf geen beter idee voor-
handen hebben of omdat ze niet durven te zeggen wat ze vinden en hopen dat
de betrokkenen het zelf naar voren brengen. Wat resulteert, is een onduidelijke
bijeenkomst waarvan mensen de bedoeling niet begrijpen en gefrustreerd raken,
bijvoorbeeld door het gebrek aan verwachte sturing. Als een interventie instru-
menteel wordt gebruikt, zien de bedenkers van de interventie dat mensen aan
de haal gaan met hun ding en roepen ze over misbruik. Niet alleen moeten de
bedoelingen en achterliggende waarden verbonden blijven met de interventie,
ook de interventionist die met zijn bedoelingen en waarden aan de slag gaat,
wordt geacht de basisprincipes en werkmethoden te kennen en integer te gebrui-
ken. Het is eigenlijk onmogelijk om de interventie, de achterliggende waarden,
de bedoelingen, en de interventionist los te maken van elkaar.
26
Gelijkwaardigheid en vermijden van defensiviteit

Eenzijdig beheersingsdenken vormt nog steeds een voedingsbodem voor defensie-
ve patronen in organisaties. Verandermanagers en adviseurs weten dat maar al
te goed. Ze lopen er regelmatig tegenaan. Maar wat er ook gebeurt, is dat ze zelf
ook defensiviteit kunnen oproepen door hun wens en verlangen om de interven-
tie en de beoogde uitkomst of effecten te sturen en te beheersen. Het idee dat een
persoon iemand anders verandert, roept dat gemakkelijk op. Net zoals de
gedachte dat de interventionist verantwoordelijk is voor de verandering en de
betrokkenen zelf daarin geen bijdragen hoeven te leveren en zich afzijdig kunnen
houden. Het gaat om het creëren van situaties waarin mensen samen greep krij-
gen op de situatie en elkaar niet zwak hoeven te maken om zelf sterk te zijn.

Door eerlijk en open te zijn en anderen niet tegen negatieve gevoelens te bescher-
men, laat men zien dat men de ander als gelijkwaardig ziet. De interventionist
moet dus in de eerste plaats mogelijke defensiviteit herkennen, terwijl hij handelt,
en niet achteraf. Klagen over de defensiviteit van de klant of organisatie is een
tamelijk defensieve reactie in zichzelf (De Man, 2003).
5. Dit themanummer als voorbeeld van een interventie

Een artikel gepubliceerd krijgen kost vaak veel tijd. Auteurs schrijven over een
onderwerp dat hen interesseert en professioneel bezighoudt. Als dan na lange tijd
het ei is gelegd, wordt er een tijdschrift gezocht om het te publiceren. Maanden-
lang hoor je dan als auteur niets. Het wordt door een redactie besproken en door
referenten beoordeeld. Zelden wordt een artikel meteen goedgekeurd. Een van de
redacteuren maakt een brief met commentaar en suggesties op basis van het oor-
deel van een referent en de bespreking in de redactie. De auteur krijgt een brief
thuis. Daarvan is men doorgaans nogal ondersteboven vanwege de overdaad aan
wat niet goed is, ‘aanzienlijke aanvullingen met betrekking tot de bestaande lite-
ratuur’, een ‘flinke omwerking van de probleemstelling’ en ‘implicaties voor de
praktijk’. Zelden is er mondelinge communicatie tussen de auteur en de redactie.
Het zijn langdurige processen met een aanzienlijk verlies aan motivatie en veel
schrijf- en correctiewerk van de auteur en de redactie. Wellicht is dit een karika-
tuur van het verkeer tussen auteurs en redactie. Het gaat niet altijd zo. Voor dit
themanummer wilden we het proces anders benaderen en de inhoud van het the-
manummer toepassen op het tot stand komen van dit themanummer.
In de loop van 2005 hebben we het idee opgevat om dit themanummer te gaan
maken. Het past goed bij onze eigen interesse om de kennis op dit terrein te ver-
zamelen en te bundelen. We zijn eigenlijk zelf ook benieuwd wat er allemaal is en
wat de ervaringen tot nu toe zijn. We bespreken ideeën en onderwerpen, benade-
ren mogelijke auteurs en bespreken met hen de mogelijke onderwerpen. Uit deze
gesprekken komen nieuwe namen naar boven en er melden zich ook spontaan
enkele geïnteresseerden. We maken een planning die onszelf en alle auteurs in een
duidelijk tijdspad zet, maar ook in een duidelijk perspectief. Het themanummer
zal worden gepresenteerd op een conferentie in juni 2006 waar alle auteurs work-
27
shops zullen verzorgen over hun onderwerp voor belangstellende deelnemers.

Dan valt nogal snel hieruit af te leiden wanneer de teksten bij de drukker en bin-
der moeten zijn. We plannen een preconferentie met uitsluitend de auteurs. Op
die conferentie zijn de auteurs in de gelegenheid om feedback te krijgen op hun
eigen concepttekst, om feedback te geven aan anderen en om hun eigen bijdrage
op andere af te stemmen. De teksten worden van tevoren verzameld en aan ieder-
een rondgestuurd. Op de preconferentie krijgt steeds één auteur de vloer en zijn
er twee andere die specifiek naar deze bijdrage hebben gekeken. Alle bijdragen
worden een dag lang besproken. Er zijn tips, aanvullingen, verwijzingen. Alle
betrokkenen krijgen een duidelijk beeld van het hele themanummer. Er ontstaat
betrokkenheid voor de totstandkoming en motivatie voor het afmaken van de
bijdrage. Een paar mensen haakt af, omdat ze het tempo niet kunnen opbrengen.
We maken zelf de hele dag aantekeningen, die geleid hebben tot dit openings-
artikel. Jac Geurts krijgt verschillende aanvullende ideeën voor de epiloog van
het nummer. Het is nu mei 2006 en we zijn deze tekst aan het schrijven. De mees-
te bijdragen zijn afgerond en van goede kwaliteit. In zeven maanden hebben we
dit themanummer gemaakt. De conferentie wordt vast interessant. Waarom gaan
we hier niet mee door? Over een paar jaar een aanvullend themanummer? Een
voortschrijdend overzicht over nieuwe interventies? De meeste auteurs hebben er
lol aan beleefd. Het was wel even aanpoten, maar het waren heldere perspectie-
ven en er was motivatie. We hebben vooral enthousiasme gezien en er was veel
interactie en betekenisgeving.
6. Inhoud van dit themanummer

Dit themanummer bestaat uit twee inleidingen waarin de interventies in dit thema-
nummer in een breder kader worden geplaatst. Daarna volgen vijftien bijdragen
die specifieke interventies belichten vanuit een subjectieve en interpretatieve
invalshoek. Naast de methodische principes worden de interventies ook geïllus-
treerd door praktijkvoorbeelden. Na deze interventies volgen twee artikelen met
reflecties op het handelen van verandermanagers en adviseurs. Het themanum-
mer besluit met een kritische reflectie en een uitdaging om onze ervaringen en
kennis verder te brengen over interventies die interactie en betekenisgeving als
uitgangspunt nemen.
Introductie en theoretische positionering

Het themanummer start met twee algemene inleidingen die de beschreven inter-
venties in een breder kader plaatsen. Na dit openingsartikel van Jaap Boonstra
en Léon de Caluwé is een artikel opgenomen van Adriaan Bekman over de
methodologie van evidentie. Deze methodologie is ingebed in de kennisvelden
die hiervoor zijn beschreven. De methodologie richt zich op het ontwikkelen,
veranderen en vernieuwen van organisaties. Nadat de kernelementen van de
methodologie van evidentie zijn weergegeven, worden handelingsmogelijkheden
beschreven om de sociale werkelijkheid van organiseren te onderzoeken en te
veranderen.
28
Verhalen vertellen en werkelijkheden onderzoeken

In een bijdrage van François Breuer wordt een narratieve methodiek beschreven
waarin mensen door het vertellen van verhalen symboliek tot leven brengen. De
verhalen verbeelden het verleden en de unieke ervaringen van de vertellers en ver-
beelden eveneens nieuwe mogelijkheden in de toekomst. Het gaat bij het vertel-
len van verhalen om een gezamenlijk onderzoek van betrokkenen. Tineke Abma
geeft een praktijkillustratie hoe het vertellen van verhalen een basis kan zijn voor
een dialoog waarin wederzijds begrip ontstaat en conflicterende gezichtspunten
kunnen worden verbonden.
Historie onderzoeken en geschiedenis maken

Het achterhalen van verhalen maakt deel uit van de methodiek van de leergeschie-
denis. Deze interventiemethodiek brengt mensen samen die de geschiedenis van
een organisatie willen reconstrueren om daarvan te leren en die samen geschiede-
nis willen maken in de toekomst. Gerhard Smid beschrijft samen met enkele col-
lega’s de achtergrond en de principes van deze interventiemethodiek en laat zien
hoe de methodiek kan bijdragen aan kennisontwikkeling en verandering. Leen
van Driel geeft een praktijkbeschrijving hoe met behulp van de methodiek in een
school voor voortgezet onderwijs inhoud en vorm wordt gegeven aan een ver-
nieuwingsproces.
Waarderend verkennen en vernieuwingen realiseren

Het vertalen van ervaringen uit het verleden naar het heden en de toekomst is
een kenmerk van toekomstconferenties. Gemma van der Ploeg en Annemieke
Stoppelenburg beschrijven toekomstconferenties als een open en actiegericht
proces om met belanghebbenden rond een complex vraagstuk op zoek te gaan
naar wat hen bindt in hun visie op de toekomst. De methodiek van waarderend
verkennen richt zich op het verkennen, verbeelden, veranderen en verankeren
van vernieuwingen in organisatorische netwerken. Luk Dewulf en Luc Verheijen
gaan in op de achtergronden, werkmethoden en handelingsdilemma’s van waar-
derend verkennen en beschrijven een praktijkillustratie hoe met behulp van deze
methodiek een vernieuwingsproces op gang is gebracht in een chemisch bedrijf.
Het op gang brengen van vernieuwing kan ook worden ondersteund door het
maken van een open ruimte waarin ideeën worden uitgewisseld en samenwer-
king wordt gestimuleerd om lastige vraagstukken aan te pakken en veranderin-
gen vorm te geven. Carla Vliex beschrijft de basisprincipes en werkzame bestand-
delen van het werken met open ruimte als grootschalige systeeminterventie en
illustreert dit met praktijkvoorbeelden.
Zoeken naar patronen en mogelijkheden voor vernieuwing

Als het gaat om het feitelijk veranderen van organisaties, stuiten we vaak op
onderliggende patronen die het veranderen lastig maken. Het kan dan zinvol zijn
om deze patronen te onderzoeken en te zoeken naar mogelijkheden voor vernieu-
wing. Op basis van systeemdynamica presenteert Hans Vermaak de methodiek
van causale diagrammen om taaie vraagstukken inzichtelijk te maken en daarin
te interveniëren door interactieprocessen te faciliteren. Een vergelijkbare invals-
29
hoek wordt gekozen door Hans de Sonnaville, alleen vertrekt hij uit het sociaal-
constructionisme en gaat het nu meer om het inzichtelijk maken van denkpatro- L
nen en sociale constructies. Dick van Ginkel en Mariette Thijssen kiezen voor
de groepsdynamica als vertrekpunt om verschillen in achterliggende waarden in
kaart te brengen en bespreekbaar te maken.
Leren reflecteren en veranderen

Mensen die werken aan veranderingen, kunnen daarvan leren als ze in de ver-
anderingen reflecteren op hun eigen handelen. Organiseren en veranderen vallen
dan samen in een collectief proces van reflectie en betekenisgeving. Brechtje
Kessener en Katrien Termeer laten vier methoden zien om dit reflectief leren te
organiseren en illustreren hun methodologie van diepgaand leren met een prak-
tijkbeschrijving bij een ministerie. Om reflectief leren te bevorderen kunnen con-
dities worden geschapen die het mensen in organisaties mogelijk maken om beter
om te gaan met variëteit in denken en handelen. André Wierdsma werkt dit uit
in een artikel over collectieve leerprocessen binnen bedrijven. Henk van de Graaf
beschrijft een methodiek om met behulp van evaluatieonderzoek een leerproces
op gang te brengen rond lastige vraagstukken. Hij overschrijdt hiermee de gren-
zen van specifieke organisaties. In dit stapsgewijze leerproces worden verschillen-
de meningen van betrokkenen met elkaar geconfronteerd met als doel om zich
een gezamenlijk beeld te vormen over de huidige situatie en nieuwe stappen te
zetten in sociale innovatie.
Reflecteren op het handelen en het streven naar schoonheid

Verandermanagers en adviseurs kunnen hun professionaliteit ontwikkelen door
ook zelf te reflecteren op wat hen drijft en wat ze doen. Julien Haffmans heeft
een persoonlijke reflectie geschreven over de regelmaat in haar eigen handelen
en welke rol ze wil spelen als begeleider in verandering. Spelen esthetische over-
wegingen ook een rol in het handelen van verandermanagers en adviseurs?
Matthieu Weggeman en Irene Lammers pleiten ervoor om schoonheid als een
van de leidende principes te hanteren als het gaat om organiseren en veranderen.
Kritische reflectie en vooruitblik

Dit themanummer is niet af. Onze ervaringen en kennis nemen toe door het
handelen zelf en door te reflecteren op wat we doen. Jac Geurts blikt samen met
Jurriaan Altena en Bart Geluk terug op de bijdragen in dit themanummer en doet
een aantal opmerkelijk observaties die prikkelen en ons uitdagen om verder te
gaan met experimenteren en te leren van interventies die betekenis generen in
interacties.
30
Literatuur
Arbnor, I. en B. Bjerke – Methodology for creating business knowledge. – Lon-
den : Sage, 1997
Assink, Paulien – Uit het harnas! Vier wegen naar authentiek en verantwoord
leiderschap. – Amsterdam : Uitgeverij Business Contact, 2005
Baets, W.R.J. – Wie orde zaait zal chaos oogsten. Een vertoog over de lerende
mens. – Assen : Van Gorcum, 2002
Beck, D. en C. Cowan – Spiral Dynamics: mastering values, leadership and
change. – Cambridge : Blackwell, 1996
Beer, S. – Diagnosing the system. – Chichester : Wiley, 1986

Boonstra, J.J. – Dynamics of organizational change and learning. – Chichester :
Wiley, 2004
Boonstra, J.J. – Lopen over water. Over dynamiek van organiseren, veranderen
en leren. – Amsterdam : Vossiuspers, 2001
Bunker, B.B. en Alban, B.T. – Large group interventions. Engaging the whole
system for rapid change. – San Francisco : Jossey Bass, 1997
Burell, G. en G. Morgan – Sociological paradigms and organizational analyses. –
Londen : Heinemann, 1979
Caluwé, L. de, J. Geurts, D. Buis en A. Stoppelenburg – Gaming: Organisatie-
verandering met spelsimulaties. – Den Haag : Elsevier, 1996
Checkland, P. – Systems thinking, systems practice. – Chichester : Wiley, 1981
Cooperrider, D., D. Whitney, J. Stavros – Appreciative Inquiry Handbook: the
first in a series of AI workbooks for leaders of change. – Bedford Heights :
Lakeshore Publishers, 2003
Dore, R. – Stock market capitalism versus welfare capitalism. – In: New Political
Economy 7 (2002) 1, p. 115-127
Duke, Richard D. en Jac L.A. Geurts – Policy games for strategic management.
Paths into the unknown. – Amsterdam : Dutch University Press, 2004
Eden, C. en C. Huxham. – Action research and the study of organizations. – In:
S.R. Clegg, C. Hardy en W.R. Nord (eds.) – Handbook of organization studies.
– Londen : Sage, 1996
Emery, F.E., en E.L. Trist – The causal texture of organization environment. –
In: Human Relations 18 (1965) 1, p. 21-32
Emery, M. – Open systems theory. Implications for development and learning. –
In: J.J. Boonstra (ed.) – Dynamics of organizational change and learning. –
Chichester : Wiley, 2004
Emmering, M. en A. Wierdsma – Een cybernetische ingang naar organisationeel
leren. – In: M&O, tijdschrift voor management en organisatie 58 (2004) 2,
p. 29-48
Gergen, K.J. – An invitation to social construction. – Londen : Sage, 1999
Gergen, K.J. – Social construction in context. – Londen : Sage, 2001
Gergen, K.J. – Towards the transformation of social knowledge. – New York :
Springer, 1982
31
Glaser, B.G en A.L. Strauss – The discovery of grounded theory. Strategies for
qualitative research. – Chicago: Aldine, 1967
Gleick, J. – Chaos, making a new science. – New York : Viking, 1987
Graves, C. – Levels of human existence. – Santa Barbara : ECLET Publishing,
1971
Guba, E.G. en Y.S. Lincoln – Fourth generation evaluation. – Londen : Sage,
1989
Have, S. ten, W. ten Have, en H. de Jong – Het managementmodellenboek. –
Maarssen : Reed Business Information, 1999
Heijden, K. van der – Scenarios. The art of strategic conversation. – 2nd ed. –
Chichester : Wiley, 2005
Hoebeke, L. – Dilemmas and paradoxes in organizational change processes.

A critical perspective. – In: J.J. Boonstra (ed.) Dynamics of organizational change
and learning. – Chichester : Wiley, 2004
Hosking, D.M. – Change works. A critical construction. – In: J.J. Boonstra (ed.)
Dynamics of organizational change and learning. – Chichester : Wiley, 2004
Isaacs, William – Dialogue and the art of thinking. – New York : Doubleday,
1999
Jackson, M.C. – System approaches to management. – New York : Kluwer
academic, 2000
Kubr, M. – Management consulting. A guide to the profession. – Genève :
International Labour Office, 1976
Lam, A. – Knowledge, learning and organizational embeddedness. A critical
reflection. – In: J.J. Boonstra (ed.) Dynamics of organizational change and
learning. – Chichester : Wiley, 2004
Lincoln, Y.S. en E.G. Guba – Naturalistic Inquiry. – Londen : Sage, 1985
Loon, Rens van – Het geheim van de leider. Zoektocht naar essentie. – Assen :
Van Gorcum, 2006
Man, Hubert de – Defensief gedrag in organisaties doorbreken. – In: M&O,
tijdschrift voor management en organisatie 57 (2003) 2, p. 5-16
Peij, S. – Handboek corporate governance. – Deventer : Kluwer, 2002
Quinn, R. – Deep change: discovering the leader within. – San Francisco : Jossey-
Bass, 1996
Remmerswaal, Jan – Handboek Groepsdynamica. Een nieuwe inleiding op theo-
rie en praktijk. – Soest : Uitgeverij Nelissen, 1998
Revans, R. – Action learning op het werk. – Amsterdam : Uitgeverij Nieuwezijds,
2000
Sauquet, A. – Learning in organizations. Schools of thought and current challen-
ges. – In: J.J. Boonstra (ed.) Dynamics of organizational change and learning.
– Chichester : Wiley, 2004
Schön, D.A. – The reflective practitioner. How professionals think in action.
– New York : Basic Books, 1983
Senge, P.M. – The fifth discipline: The art and practice of the learning organiza-
tion. – New York : Doubleday Currency, 1990
32
Smid, G. – Professionals opleiden. Over het ontwerpen van competentiegericht

vervolgonderwijs voor hoger opgeleiden. – Schoonhoven: Academic Service,
2001
Smid, G., en R. Beckett – Learning and sustainable change. Designing learning
spaces. – In: J.J. Boonstra (Ed.) – Dynamics of organizational change and learn-
ing. – Chichester : Wiley, 2004
Stacey, R.D. – Strategic management and organizational dynamics. – Londen :
Pittman, 1996
Strauss, A.L. en J. Corbin – Basics of qualitative research. Grounded theory,
procedures and techniques. – Londen : Sage, 1990
Ven, A.H. van de en M. Scott Poole – Alternative approaches for studying orga-

nizational change. – In: Organisation Studies, 26 (2005) 9, p. 1377-1404
Weick, K. en F. Westley – Organizational Learning: affirming an oxymoron. –
In: S. Clegg, C. Hardy en W. Nord (eds.) -Handbook of organization Studies.
– Londen : Sage, 1996
Weick, K.E. – Sensemaking in organizations. – Thousand Oaks, CA : Sage, 1995
Weisbord, M.R. – Discovering common ground. – San Francisco : Berrett-
Koehler, 1992
Wierdsma, A. en J. Swieringa – Lerend organiseren. Als meer van hetzelfde niet
werkt. – Groningen : Wolters-Noordhoff, 2002
Wierdsma, A.F.M. – Leidinggeven aan co-creërend veranderen. – Breukelen :
Nyenrode University Press, 2001
Wilber, Ken – Een beknopte geschiedenis van alles. – Rotterdam : Lemniscaat,
1997
Zuijderhoudt, R.W.L. – Principes van synergie en zelfordening: Introductie
van de chaostheorie binnen de organisatiekunde. – In: M&O, tijdschrift voor
management en organisatie 46 (1992) 1, p. 15-40
33

Intervenieren en Veranderen

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Intervenieren en Veranderen

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

&

De laatste jaren zijn veel nieuwe interventies ontwikkeld door adviseurs,

Jaap Boonstra en Léon de Caluwé

Prof. dr. J.J. Boonstra is

Inleiding rector van Sioo en hoog-

Deze nieuwe interventiemethodieken komen we regelmatig tegen in onze samen-

Dit artikel is als volgt opgebouwd. In de volgende paragraaf beschrijven we een

ren tot een bepaalde gedachtewereld van opvattingen, mensbeelden en benade-

Jaap Boonstra en Léon de Caluwé

1. Betekenis zoeken in een paradoxale wereld

Door mondialisering en ontwikkelingen in communicatietechnologie vervagen de

werken. Deels heeft een terugtredende overheid door privatisering en verzelfstan-

In de organisatie- en veranderkunde komen nieuwe aandachtsvelden naar voren,

meervoudigheid, betekenis en integriteit (zie tabel 1).

In ons dagelijks leven hebben we te maken met tegenstrijdige bewegingen en

Jaap Boonstra en Léon de Caluwé

Bedrijfsmatige en culturele sturing

een kernactiviteit van de leiding. Deze beslissingen kunnen worden onderbouwd

Aspectmatig en holistisch handelen

Enkelvoudige en meervoudige waardesystemen

Jaap Boonstra en Léon de Caluwé

Gepland veranderen en betekenis zoeken

instabiele situaties en onvoorspelbare interactiepatronen. Het gaat dan om ver-

gepoogd om de eigenschappen van succesvolle ondernemingen te achterhalen en

en doel niet voorspelbaar zijn, ontstaat er ruimte voor onvoorziene processen,

Jaap Boonstra en Léon de Caluwé

De paradoxen en spanningsvelden zoals hierboven beschreven, zijn weergegeven

Objectieve en subjectieve uitgangspunten

nis over die werkelijkheid kunnen uitwisselen. Een kernvraag is de mogelijkheid

Jaap Boonstra en Léon de Caluwé

In de organisatie- en veranderkunde zijn de subjectieve en objectieve benade-

buiting van arbeidskrachten en uitputting van grondstoffen. Er wordt gekeken

dat mensen in staat zijn hun werkelijkheid te veranderen. Gebeurtenissen worden

Jaap Boonstra en Léon de Caluwé

aan gebeurtenissen en door samenwerking nieuwe situaties creëren. De actoren

organisaties te laten reflecteren op de processen die zich hier en nu ontwikkelen.

Jaap Boonstra en Léon de Caluwé

werkelijkheidsbeelden of sociale constructies vormen een door de actoren

daarmee zijn verbonden.

Onbevangen waarnemen en waarderend verkennen

wordt op een inductieve wijze kennis afgeleid uit onbevangen waarnemingen.

Jaap Boonstra en Léon de Caluwé

aties grijpt in op de onderliggende cognitieve structuren van individuen en groe-

om Reflection-on-reflection-in-action. Het betreft reflecties op het eigen denken, Ba

handelen en leren, en op de achterliggende assumpties die hieraan ten grondslag in

liggen: de wijze waarop je gebeurtenissen observeert en interpreteert, waarop je zo

problemen definieert, hoe je analyseert en conceptualiseert, en hoe je acteert en in

interacteert. Het gaat om het herkennen en opnieuw doordenken van eigen

conversatie worden trends besproken, scenario’s uitgewerkt en betekenissen uit-

4. Basisprincipes van de interventies

Jaap Boonstra en Léon de Caluwé

In deze basisprincipes zijn veronderstellingen vervat die we proberen expliciet te

of beïnvloed worden, verdedigen of openstaan zich af in interactie- en communi-

Positief mensbeeld van groei en verantwoordelijkheid

Denken en doen verbinden

Veranderen is collectieve actie

Context van ambiguïteit en intersubjectiviteit

Jaap Boonstra en Léon de Caluwé

Zingeving, betekenisgeving en interactie

veel interactie, gesprek en ontmoeting op. En relatief weinig papier.

De werkelijkheid is gelaagd en meervoudig

Doordacht en met bedoelingen

Gelijkwaardigheid en vermijden van defensiviteit

Jaap Boonstra en Léon de Caluwé