Recursos Humanos - Curso Completo

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Prof. Ing.
Faustino Sánchez
MONOGRAFIA BASICA
PREPARADA
PARA EL CURSO
DE MAESTRIA EN GESTION DE
EMPRESAS
Prof. Ing. Faustino Sánchez García
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE
ASUNCION
AÑO: 2003 – 2006

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Prof. Ing. Faustino Sánchez
INDICE
CAPITULO I – ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS.................Pág. 3
CAPITULO II – CARACTERES DE LA ARH.....................................................Pág. 14
CAPITULO III – PLANEAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS.................Pág. 18
CAPITULO IV – DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGOS..........................Pág. 27
CAPITULO V – RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL..........Pág. 34
CAPITULO VI – EVALUACION DEL DESEMPEÑO.......................................Pág. 45
CAPITULO VII – ADMINISTRACION DE SALARIOS....................................Pág. 51
CAPITULO VIII – PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL.............Pág. 62
CAPITULO IX – HIGIENE, SEGURIDAD Y LA ADMINISTRACION...........Pág. 69

DEL CONFLICTO
CAPITULO 1
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

VISION POSITIVA DEL FUTURO
Es esencial que pensemos, que soñemos, que podamos visualizar sobre el futuro,
principalmente en tiempos difíciles, de manera a poder lograr que se produzcan los cambios.
Organizaciones, familias,...todos pueden alcanzar plenitud total, mientras exista en el hombre la
imagen de un futuro mejor. El éxito es una consecuencia de una visión positiva del futuro.
En gran medida, una visión de futuro, precede al éxito. En forma conjunta, convierte esa
visión en realidad.
Sin visión de futuro, sin objetivos claros, hasta los mejores alumnos ven truncadas sus
aspiraciones de lograr el éxito, pues es esta visión la que otorga una sensación de mayor control
sobre el propio destino.
Los sueños son importantes, son la llave del futuro. Albergando un sueño es más fácil
obtener la estructura de apoyo para lograr el objetivo.
El poder de una visión, tanto en un niño como en una nación es el que determina el
destino del mismo.
Víctor Frankel, médico judío, quien fue llevado a un campo de concentración durante la
segunda guerra, se estableció como objetivos:
 Sobrevivir,
 Utilizar sus conocimientos, ayudando lo más posible y
 Tratar de aprender algo de esa experiencia.
Estos objetivos le dieron la fuerza necesaria para sobrellevar la difícil prueba que a otros los
llevó al suicidio.
Es una peculiaridad del hombre, que sólo pueda vivir proyectándose en el futuro y es eso
lo que le ayuda a vivir día a día. En la vida, todos tenemos ríos que cruzar, algunas veces éstos
están calmos, pero otras, están llenos de turbulencias. Cuando elegimos un camino sólo nos
queda esperar que lo que encontremos al otro lado sea lo que buscamos. No hay garantías de
que obtendremos lo que visualizamos.
Una visión no se puede expresar con cifras. Las cifras son una consecuencia de haber
logrado los objetivos.
Características:
1. Una visión debe ser formulada por líderes, no por las masas. Los buenos líderes no solo
hablan, sino también escuchan a sus seguidores. Esta visión de futuro debe ser coherente y
convincente.
2. La visión debe ser compartida con el equipo y éste debe estar dispuesto a brindar su apoyo.
3. Para que una visión de futuro sea exitosa debe ser amplia y detallada. Las generalidades no
bastan.
Debe estar especificado el qué, cómo, cuando y por qué, para que cada uno sepa como
contribuir y participar.
4. Debe ser positiva y alentadora para tener alcance, desafiar a todos a crecer más, aunar
esfuerzos. Es mejor pecar de grandioso que quedarse demasiado corto.
Los valores con que contamos son los que determinan la rectitud o no de nuestros objetivos,
son los que nos protegen contra los errores.
No es bueno ser un mero observador en el universo, se debe sentir la alegría de

participar libremente y dejar huella en el mundo.
Todos tenemos la capacidad de contribuir en algo con el universo.

Una visión de futuro sin acción, es un sueño sin visión.
LOS DESAFIOS DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL
Las organizaciones poseen un elemento en común: todas están integradas por personas. Las
personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Cuando los
recursos humanos se administran adecuadamente y se combinan con otros recursos, se
consolidan las bases mismas de la producción económica de una sociedad.
EL DESAFIO NUMERO UNO:
El desafío número uno de los administradores de recursos humanos es lograr un

mejoramiento de las organizaciones de que formamos parte, haciéndolas más eficientes y
eficaces.
Un uso más eficaz significa lograr la producción de los bienes o servicios adecuados, de
manera que sean aceptables para la sociedad. La eficacia tiene que ver con el logro de los
objetivos propuestos. Para qué se hacen las cosas; cuáles resultados persiguen, cuáles objetivos
se logran.
Un uso más eficiente implica que una organización debe utilizar la cantidad mínima de
recursos necesaria para la producción de sus bienes y servicios. La eficiencia tiene que ver con
la manera como se hacen las cosas; de qué modo se ejecutan.
Estos dos factores conducirán a mejores niveles de productividad.
La productividad es la relación que existe entre los insumos de una organización (bienes
y servicios que consume) y los bienes que lleva al mercado(los productos finales de su
actividad).
Mediante los avances en productividad los administradores pueden reducir costos, evitar el
dispendio (gasto excesivo) de recursos escasos, y aumentar las utilidades.
OBJETIVO DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

El objetivo de la administración de recursos humanos lo constituye el mejoramiento de
la contribución a la productividad que llevan a cabo esos recursos humanos.
OBJETIVOS FUNDAMENTALES DE LA A.R.H.

En términos generales, existen cuatro objetivos fundamentales:
El administrador de Recursos Humanos:
1. Objetivos sociales: debe contribuir positivamente a las necesidades y demandas de carácter

social, cuidando que esas necesidades y demandas no afecten negativamente la contribución
de una entidad o compañía.
2. Objetivos de la organización: debe tener en cuenta que su ámbito de responsabilidad es solo

una parte de una organización global, que a su vez se ha fijado objetivos generales.
3. Objetivos funcionales: debe mantener la contribución de los recursos humanos en un nivel

adecuado a las necesidades de la compañía, para que no exista dispendio de recursos.
4. Objetivos individuales: debe contribuir al logro de las metas que cada persona se ha
señalado
No todas las decisiones sobre recursos humanos cumplen los cuatro objetivos.
ACTIVIDADES CLAVE DE RECURSOS HUMANOS

Las actividades de recursos humanos son las acciones que se emprenden para
proporcionar y mantener una fuerza laboral adecuada a la organización.
Cuando la organización crece hasta exceder un número básico de empleados, se pone en

acción una técnica, denominada planeación de recursos humanos, que permite prever las
necesidades futuras de personal.
El entrenamiento y la capacitación son requeridos cuando el nuevo empleado desconoce

aspectos y funciones básicas del puesto y la organización.
Asimismo, las necesidades de recursos humanos de la organización pueden satisfacerse

desarrollando a los empleados actuales.
Con el fin de conocer el desempeño de cada persona se procede a su evaluación.
La aportación que efectúan los empleados produce una compensación.
Esa compensación asume la forma de sueldos y salarios, prestaciones legales y

prestaciones extralegales.
La empresa puede también emplear técnicas de comunicación y asesoría para mantener

alto el nivel de desempeño y satisfacción.
Los departamentos de personal aplican controles para evaluar la efectividad de las

actividades de recursos humanos y garantizar la continuación del éxito.
OBJETIVOS DE LA A.R.H. ACTIVIDADES QUE PERMITEN

ALCANZARLOS
OBJETIVOS SOCIALES 1. Cumplimiento de las leyes
2. Servicios que presta la organización
3. Relaciones empresa-sindicato
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN 1. Planeación de recursos humanos

2. Servicios que presta la organización
3. Selección de personal
4. Capacitación y desarrollo
5. Evaluación
6. Actividades de control
OBJETIVOS FUNCIONALES 1. Evaluación

OBJETIVOS PERSONALES 1. Capacitación y desarrollo

2. Evaluación
3. Compensación
RESPONSABILIDAD DEL DESEMPEÑO DE R.H.

La responsabilidad del desempeño de las actividades de recursos humanos corresponde a
cada directivo; a cada funcionario con personal a su cargo.
Cuando un directivo asigna labores, concediendo la autoridad que consiga crear un

sentido de responsabilidad, se llama delegación de autoridad. Esta delegación se debe explicar
claramente, de lo contrario la delegación no cumplirá su objetivo. La acción de delegar la
autoridad no reduce la responsabilidad de un directivo, sólo equivale a compartirla.
Responsabilidad de la Administración de R.H.: Máximo ejecutivo de la

organización: Presidente o Director General.
Un Jefe de Departamento es responsable de los resultados y recursos de su

departamento. Para que pueda ejecutar sus tareas con uniformidad de criterio, necesita
asistencia.
“Toda la organización comparte la responsabilidad de la administración

de recursos humanos”.
Responsabilidad de Línea (Cada jefe con sus subordinados)

A.R.H.
Función de staff (Asesoría que ofrece a los jefes) Criterios, normas, políticas,
etc.).
 El administrador de recursos humanos asesora, guía y ayuda a obtener resultados (Consultor

Interno).
LAFUNCION DE SERVICIO DESEMPEÑADA POR EL DPTO. DE R.H.: Existen para

ayudar a los empleados, los directivos y a la organización a lograr sus metas. Los directores de
recursos humanos no ejercen la autoridad (ni tienen la responsabilidad) de dirigir otros
departamentos; en vez de ello se les da autoridad corporativa.
La autoridad corporativa consiste en la posibilidad de asesorar (no dirigir) a los otros

directivos. Aunque sólo tiene carácter directo, la autoridad corporativa ejerce gran presión y
posee mucha importancia.
La autoridad directa o de línea consiste en el derecho –y la responsabilidad- de dirigir
las operaciones de los departamentos operativos o de servicios de la empresa. Los gerentes de
línea toman decisiones respecto a la producción, al desempeño y al personal a su cargo.
La autoridad de línea es aquella relación en la que un supervisor ejerce supervisión

directa sobre un subordinado.
En algunas situaciones el costo de no seguir las pautas ofrecidas por los gerentes de
recursos humanos resulta tan alto que la dirección general concede al área de personal autoridad
funcional en ciertos campos.
La autoridad funcional consiste en el derecho que se concede al departamento de

personal para que adopte decisiones que podrían haber correspondido originalmente a los
gerentes de línea.
La autoridad funcional es el derecho que se delega a una persona o a un

departamento para controlar procesos, prácticas, políticas u otros asuntos específicos
relacionados con las actividades que llevan a cabo personas en otros departamentos.
Delegación de la autoridad funcional: Se presenta cuando el presidente delega a los

asesores (staff) el derecho de emitir instrucciones directamente a las organizaciones de línea.
Cuando existen objetivos divergentes para los gerentes de línea y los gerentes de recursos
humanos, pueden surgir conflictos y requerirá permanentemente de la habilidad y la ética de
ambas partes, así como una permanente verificación de sus objetivos específicos con respecto a
los de la organización.
REPASO
FUNDAMENTOS Y DESAFIOS
El principal desafío consiste en ayudar a las organizaciones a mejorar su efectividad y su
eficiencia.
Otros desafíos se originan en el entorno en que operan las organizaciones: la economía,
las alternativas del mercado y las disposiciones oficiales, entre otros. Los desafíos surgen
también del interior de la organización.
PLANEACION Y SELECCIÓN
Se debe disponer de una base de datos adecuada. Sin información precisa y oportuna los
departamentos de personal verán seriamente limitada su capacidad para enfrentar desafíos.
DESARROLLO Y EVALUACION
Los especialistas en personal pueden ayudan a determinar la orientación necesaria, así
como las necesidades de capacitación, desarrollo y asesoría profesional. Gracias a esto, pueden
llenarse muchas vacantes mediante promociones internas, en vez de recurrir a contrataciones
externas.
La capacitación desarrolla a los empleados para puestos futuros, y ello conduce también
a contar con una fuerza de trabajo más efectiva.
COMPENSACIONES
Un elemento vital para mantener y motivar a la fuerza de trabajo es la compensación
adecuada. Los empleados deben recibir un salario justo por su contribución productiva.
Cuando las compensaciones son demasiado bajas es probable que surja una alta tasa de
rotación de personal, así como otros problemas.
Si el pago que reciben los trabajadores es excesivamente alto, la compañía podría ver
debilitada su capacidad de competir.
SERVICIOS AL PERSONAL
Mantener una fuerza de trabajo efectiva requiere más que un pago justo, prestaciones y
condiciones laborales adecuadas. Los empleados necesitan ser motivados
 Cadena Necesidad – Deseo – Satisfacción
Motivación: Es el impulso a lograr un resultado
Satisfacción: Es consecuencia del logro de un determinado resultado.
MOTIVACION  RESULTADOS  SATISFACCION (FRUSTRACION)
Cadena:
NECESIDADES  dan lugar a  DESEOS  que ocasionan  TENSIONES 

Que dan lugar a  ACCIONES  que dan como resultado  SATISFACCIONES o
FRUSTRACIONES
MODELO BASICO DE MOTIVACION
ESTIMULO  la persona  COMPORTAMIENTO  OBJETIVO

Causa NECESIDAD O ACCION
(Deseos)
TENSION
INCONFORMIDAD
ETAPAS DEL CICLO MOTIVACIONAL
1) EQUILIBRIO INTERNO  ESTIMULO O INCENTIVO  NECESIDAD 
TENSIONES  COMPORTAMIENTO O ACCION  SATISFACCION 1)
De manera a cumplir con los objetivos y de mantener informado a su personal, más y más
compañías consideran actualmente que los sistemas de comunicación de recursos humanos son
una forma efectiva de mejorar la motivación de los empleados, así como de mantener alta su
productividad.
RELACIONES CON EL SINDICATO

Los departamentos de personal suelen tener la responsabilidad de atender los asuntos
relacionados con las cuestiones sindicales.
PERSPECTIVA GENERAL DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL

Los departamentos de personal necesitan recibir retroalimentación sobre su desempeño
Pues son muy útiles para ayudar a la previsión de nuevos desafíos.
CONCEPTO DE SISTEMAS APLICADOS
Los subsistemas de personal están estrechamente ligados e interdependientes. Se influyen

recíprocamente.
RETROALIMENTACION
INSUMOS  PROCESO DE TRANSFORMACION  EGRESOS
INSUMOS PROCESO DE TRANSFORMACION PRODUCTOS
* Desafíos * Actividades de administración de * Contribución de los recursos

* Recursos humanos personal humanos a la organización
* Preparación académica * Reclutamiento * Empleados capaces
* Habilidades * Selección * Empleados motivados
* Otros procesos
Un concepto de sistemas aplicados describe las actividades de personal en términos de

una transformación: la recepción de insumos (ingresos) y su cambio a determinados egresos
(productos de la actividad desarrollada). Cumplido el ciclo, el especialista verifica los resultados
para cerciorarse de que sean correctos. Este proceso de verificación produce retroalimentación,
información que ayuda a evaluar el éxito o el fracaso que se haya obtenido.
El término sistema es generalmente empleado en el sentido de sistema total, sus

componentes son llamados subsistemas.
En cuanto a su naturaleza pueden ser:
a) Sistemas cerrados: no representan intercambio con el medio ambiente que los rodea, pues
son herméticos a cualquier influencia ambiental. No existe un sistema cerrado en absoluto.
b) Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio (interacción) con el ambiente, a

través de entradas y salidas. Son llamados también sistemas orgánicos. Como organismo es
influenciado por el medio ambiente e influye sobre él. Ejemplo: el cuerpo humano.
EL SISTEMA Y SUS 4 ELEMENTOS BASICOS
ENTRADAS OPERACIÓN O SALIDA

O PROCESAMIENTO O
PRODUCTOS (CONVERSION O RESULTADOS
AMBIENTE AMBIENTE
RETROALIMENTACION
ADMINISTRACION ACTIVA
Ocurre cuando se anticipa el surgimiento de los problemas de recursos humanos y se
procede a la aplicación de medidas correctivas antes de que el problema se presente. Los
departamentos de administración de personal que logran ser efectivos y eficaces optan por un
estilo activo de administración .
Puede afirmarse que el enfoque activo de recursos humanos constituye un avance muy
significativo en la labor de mejorar la productividad de la organización.
ADMINISTRACION REACTIVA
En el campo de los recursos humanos se presenta la administración reactiva cuando los
ejecutivos responden a los problemas de su área.
ASPECTOS CLAVE EN LA ADMINISTRACION DE

LOS RECURSOS HUMANOS
QUE ES LA ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS?: La administración de
personal implica el manejo del recurso más preciado de la organización. La A.R.H. no puede
estar fuera del contexto de la organización.
Cómo se hace ese manejo?: (“las personas no se manejan”): A través de los sistemas o
subsistemas de la administración de personal.
ADMINISTRACION DE PERSONAL
Es una función referida a conceptos y técnicas relativas al personal (sistemas –

subsistemas o procesos):
 Análisis de puestos
 Planificación de necesidades
 Selección
 Orientación y formación
 Administración de Salarios
 Incentivos y Prestaciones
 Evaluación de Desempeño
 Comunicación
 Capacitación y Desarrollo
 Formación de Compromiso del Empleado
LA TENDENCIA MUNDIAL ACTUAL ES: La productividad.
SECUENCIA DE UNA PLANEACION ESTRATEGICA
VISION  OBJETIVOS  ESTRATEGIAS  PLANES (que pueden ser Estratégicos,
Tácticos u Operacionales)  POLITICAS  REGLAS Y PROCEDIMIENTOS 
ACCION  RESULTADOS
ESTRATEGIA DE LA EMPRESA: Para que el pensamiento estratégico se pueda llevar a cabo, es

necesario tener una visión.
QUE ES LO ESTRATEGICO?: Aquello que está ligado a la sobrevivencia de la empresa.
LA ESTRATEGIA DE R.H.: Debe estar orientada hacia el cumplimiento de la misión de la

empresa, que debe ser coherente con la visión.
EL OBJETIVO DE LA A.R.H.: Es el de proveer a la organización de los recursos humanos

suficientemente calificados y motivados para el cumplimiento de la misión/visión de la empresa.
DE QUE MANERA LO HACE?: A través de los sistemas, subsistemas y procesos.
LOS INTERESES DE LA ORGANIZACIÓN SON LOS MISMOS QUE LOS DE LAS

PERSONAS?: No. E inclusive en algunos casos son diametralmente opuestos.
Es por eso, que el objetivo básico de la A.R.H. es buscar que coincidan en alguna medida o se
orienten hacia el mismo norte, de manera que no se contrapongan los objetivos particulares con
los de la organización.
ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA: Son programas generales de acción (utilización) de

recursos para lograr los objetivos. Significa que ya se ha tomado la decisión de asignar los
recursos para el logro de los objetivos propuestos.
UN PLAN: Es lo que establece una organización para poner en práctica las decisiones e incluye
una revisión del desempeño y retroalimentación para introducir un nuevo ciclo de planeación. Se
planifica en los niveles superiores (planes globales). Los planes pueden ser: Estratégicos –
Tácticos – Operaciones.
MOTIVACION: Es la fuerza que, en base a necesidades de origen interno o externo, conduce a

las personas a realizar determinadas acciones, a fin de lograr satisfacción.
POLITICAS: Son conceptos que guían el pensamiento y la acción en la toma de decisiones, que
deben contribuir al logro de las metas. Ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en
problemas.
La política es discrecional. La falta de cumplimiento de las mismas no implica sanción.

Existen políticas en todos los niveles de la organización.
Puesto que las políticas son guías para la toma de decisiones, de ello se desprende que
necesiten tener cierta flexibilidad, de lo contrario serían reglas.
Ejemplos: Promoción de empleados – Salarios – Vender sólo a minoristas.
POLITICAS DE RR.HH.:
 Reglas para dirigir y asegurar el desempeño para el logro de los objetivos deseados
 Guías para la acción
 Surgen en función a la racionalidad
A la filosofía
A la cultura organizacional
Naturaleza: - pueden ser implícitas o

- explícitas
OBJETIVOS DE LA A.R.H.:
 Derivan de los objetivos de la organización

 Promover el desempeño eficiente y eficaz de los recursos humanos disponibles
 Buscar la coincidencia de los objetivos individuales con los objetivos empresariales.
DIFICULTADES BASICAS:
 La A.R.H. tiene que ver con medios y no con fines  función de asesoría
 “Maneja” recursos vivos, complejos y variables  personas
 Tiene distribuidos recursos humanos en distintas áreas de la organización  A.R.H. es

función de staff y una responsabilidad de línea
 Se encuentra siempre preocupada por la eficiencia (pero no controla la misma)
 Debe acomodarse, adaptarse y transigir  operar en ambientes no determinados por ella
 Tiene patrones de desempeño y calidad complejos y diferenciados  Control de calidad

desde la selección y a lo largo del desempeño diario.
 No trata directamente con fuentes de renta  A.R.H. es solo sinónimo de GASTO

(personal productivo e improductivo)
 Dificultad crítica de evaluar objetivamente la tarea de A.R.H.
 En algunos casos “falta de apoyo” de la alta dirección
REGLAS: Son enunciados que describen con claridad las acciones específicas requeridas o las
que no se deben llevar a cabo, sin permitir libertad de acción y su incumplimiento implica
sanción.
Ejemplos: Se prohibe fumar – Horarios de entrada y salida –
PROCEDIMIENTOS: Son planes que establecen un método obligatorio de llevar a cabo

actividades (cómo), con una secuencia cronológica de las acciones requeridas que detallan la
forma en que las actividades deben llevarse a cabo. Son pautas de acción más que de
pensamiento.
Ejemplo: Manual de procedimientos
SUBSISTEMAS DE A.R.H.:
 De alimentación:
- Investigación de mercado
- Reclutamiento (interno-externo)
- Selección
- Integración
 De aplicación:
- Análisis y desempeño de cargos
- Planeación y distribución de recursos humanos
- Plan de carreras
- Evaluación de desempeño
 De mantenimiento:
- Administración de salarios
- Beneficios sociales
- Higiene y seguridad
- Relaciones laborales
 De desarrollo:
- Capacitación
- Desarrollo personal
- Desarrollo organizacional
 De control:
- Sistemas de información
- Base de datos
- Auditoría de recursos humanos
CARACTERISTICAS:
 Se encuentran estrechamente ligados e interdependientes

 Constituyen (en alguna medida) procesos de administración – Capturar y atraer
- Emplear – Retener
- Mantener – Desarrollar
 Contigenciales ( situacionales ) La contingencia es algo incierto, que puede suceder o no

Enfatiza que no hay nada de absoluto. Todo depende de algo.
 Apunta hacia una dirección
CAPITULO 2
CARACTERES DE LA A.R.H.
CARACTER MULTIPLE
La administración de recursos humanos incluye temas de varios campos del
conocimiento, es decir, en ella confluyen varias disciplinas.
Tiene además, carácter múltiple por los:
INTERNOS DE LA ORGANIZACIÓN: Por el enfoque introversivo de la A.R.H.
ASPECTOS
EXTERNOS DE LA ORGANIZACIÓN: Por el enfoque extroversivo de la A.R.H.
DE VINCULACION: Con el ambiente interno y

Con el ambiente externo
Y LAS TECNICAS
DE APLICACIÓN: Directa sobre las personas e

Indirecta sobre las personas (a través de planes globales
o específicos.
CARÁCTER CONTINGENTE
- Situación organizacional (ambiente)

- Tecnología adoptada por la organización
O SITUACIONAL, por la: - Políticas, directrices
- Filosofía administrativa
- Concepción sobre el hombre y su naturaleza
- Calidad y cantidad de recursos humanos
 Las reglas son flexibles y adaptables ]A.R.H. es un medio, no un fin]
“El carácter múltiple y contingente de la A.R.H. se debe a que tanto las

personas como las organizaciones son diferentes”.
ESTRATEGIAS DE LOS RECURSOS HUMANOS

EN EL TIEMPO
Va de una PERSPECTIVA GERENCIAL a una

PERSPECTIVA ESTRATEGICA
1. PERSPECTIVA GERENCIAL: Una visión sistémica de la organización. Las diferentes

partes del sistema son unidas y coordinadas por la estructura jerárquica, que tiene como
principal objetivo asegurar el trabajo humano, por medio de la planificación y de la
coordinación.
Una visión teleológica: donde la actividad de los miembros está dirigida y coordinada por la
jerarquía, en función de ciertos objetivos que sirven como catalizadores de los esfuerzos
individuales y colectivos.
Una visión a-histórica: La preocupación se centra en el presente y en el futuro, “el pasado

no ayuda a explicar el presente”.
Una visión integradora: Se concentra en la coordinación de las personas, en vista de

asegurar los objetivos de la organización.
2. PERSPECTIVA ESTRATEGICA: Una visión política de la organización. Ella es

considerada como un sistema social, constituido por relaciones estratégicas entre los actores,
donde cada uno dispone de ciertos recursos de poder para influenciar otros actores o la
organización en su conjunto.
Una visión de objetivos múltiples: Los actores pueden tener objetivos diferentes o
contradictorios.
Una visión poco explícita sobre la influencia de la historia: Se limita al estudio de las
relaciones estratégicas de los actores.
Una visión conflictiva de la organización: Las relaciones se caracterizan por valoraciones

o juicios diferentes de un mismo fenómeno.
ESTRATEGIAS DE LOS RECURSOS HUMANOS

EN EL TIEMPO
1. CORRIENTE ESTRATEGICA: Sus postulados:

- El individuo es un ser relativamente libre;
- Lógica de racionalidad (limitada) estratégica;
- Las múltiples racionalidades (lógicas) posibles en la organización son ajustadas a través
de las relaciones de poder;
- Poder = control de incertidumbre;
- Fuentes de poder: la experiencia, la información, las reglas organizacionales, las relaciones
con el entorno, la posibilidad de decidir sobre los recursos económicos de la empresa.
2. LA FUNCION DE PERSONAL: Poner en marcha en forma permanente un mecanismo de

concertación entre los diferentes actores de la organización, para asegurar la introducción de
cambios, por medio de la negociación  Gestión social.
EVOLUCION HISTORICA
JERARQUIA DE LAS NECESIDADES

de Abraham Maslow
1. Necesidades fisiológicas: constituyen el nivel más bajo de todas las necesidades humanas,
pero son de vital importancia (hambre, sed, sueño, frío, calor, deseo sexual, etc.). Están
relacionadas con la supervivencia del individuo y con la preservación de la especie.
2. Necesidades de seguridad: constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas. Son las
necesidades de seguridad o estabilidad, la búsqueda de protección contra la amenaza o
privación, un escape al peligro. Surgen en el comportamiento cuando las necesidades
fisiológicas están relativamente satisfechas.
3. Necesidades sociales: surgen en el comportamiento cuando las necesidades más básicas

(fisiológicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas: Ejemplos: necesidades
de asociación, participación, de aceptación por parte de los compañeros, de intercambios
amistosos, de afecto y amor.
4. Necesidades de estima: son las necesidades relacionadas con la manera como el individuo se
ve y se evalúa. Involucran la autopercepción, autoconfianza, necesidad de aprobación social,
respeto, status, prestigio y consideración. Implican el deseo de fuerza y adecuación, de
confianza frente al mundo, independencia y autonomía.
5. Necesidades de autorealización: Son las necesidades más elevadas y están en la cima de la

jerarquía. Involucran la necesidad de realizar el propio potencial y autodesarrollo continuo.
TEORIA DE LOS FACTORES

de Frederick Herzberg
1. Factores higiénicos o factores extrínsecos: pues se localizan en el ambiente que rodea a las
personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales desempeñan su trabajo. Están fuera
del control de las personas.
Estos factores son: el salario, los beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión que
las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, las
políticas y directrices de la empresa, reglamentos internos, etc.
2. Factores motivacionales o factores intrínsecos: están relacionados con el contenido del

cargo y con la naturaleza de las tareas que el hombre ejecuta.
Están bajo el control del individuo pues se relaciona con lo que hace o desempeña.
Involucran sentimientos de crecimiento individual, reconocimiento profesional y necesidades
de autorealización.
ESTILOS DE ADMINISTRACION de Douglas Mc Gregor
TEORIA X
Es la concepción tradicional de la administración y se basa en convicciones erróneas
sobre el comportamiento humano.
Estas premisas o convicciones son:

 El hombre es indolente y perezoso por naturaleza
 Le falta ambición
 Es fundamentalmente egocéntrico y sus objetivos personales se oponen, en general, a los
objetivos de la organización.
 Su naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y pretende no asumir
riesgos que lo pongan en peligro.
 Su dependencia lo hace incapaz del autocontrol y la autodisciplina.
TEORIA Y
Es la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teoría del
comportamiento, se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos, con respecto a la
naturaleza humana, a saber:
 El hombre promedio no muestra desagrado inherente hacia el trabajo

 No son, por su naturaleza intrínseca, pasivas o resistentes a las necesidades de la empresa:
asumen esa actitud como resultado de su experiencia profesional negativa en otras empresas.
 Las personas tienen motivación básica, potencial de desarrollo, estándares de
comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades.
 El hombre promedio aprende bajo ciertas condiciones no solamente a aceptar, sino también a
buscar responsabilidad.
 La capacidad de alto grado de imaginación y creatividad en la solución de problemas
empresariales está ampliamente distribuida entre las personas.
TEORIA Z de Ouchi
 Cree más en la gestión humana basada en la filosofía y en la cultura organizacional adecuada

antes que en los enfoques tradicionales de la administración y que la administración de
personas es mucho más que tecnología.
- Consenso para la toma de decisiones,
- Visión corporativa basada en la confianza
MODELOS DE LIDERAZGO según Rensis Likert

1) Sistema 1 – “Autoritario coercitivo”: es un ambiente de desconfianza hacia los
subordinados, en el que hay poca comunicación y se hace énfasis en recompensas o castigos
ocasionales. Las decisiones están centralizadas en la cúpula de la organización.
2) Sistema 2 – “Autoritario benevolente”: Es un Sistema 1 pero condescendiente y menos

rígido. Hay poca comunicación, castigos potenciales, poca interacción humana y algunas
3) decisiones están centralizadas, y se basan en prescripciones y rutinas.

4) Sistema 3 – “Consultivo”: Representa un gradual ablandamiento de la arbitrariedad
organizacional, se inclina más hacia el lado participativo que hacia el autocrático e
impositivo. Hay más confianza, aunque todavía no es total.
5) Sistema 4 – “Participativo”: Es un ambiente de completa confianza en el que los

subordinados se sienten libres para actuar en equipos, y en el que las actitudes y las ideas son
constructivas; hay participación y vinculación grupal, de manera que las personas sientan
responsabilidad en todos los niveles de la organización.
CAPITULO 3
PLANEACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

La planeación de recursos humanos (actualmente P.E.R.H. –planeación estratégica de
recursos humanos-):
 Consiste en una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y

demanda de empleados que una organización tendrá.
 Permite el “suministro” de personal adecuado en el momento adecuado.
 Puede ser:
 Planeamiento a corto plazo (un año): Estos determinan las vacantes que es necesario
llenar en el curso del año entrante.
 Planeamiento a largo plazo (dos, cinco, diez y hasta veinte años): Estiman la situación
de recursos humanos a futuro.
VENTAJAS
 Mejora la utilización de los recursos humanos
 Economía en las contrataciones
 Permite la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos

globales de la organización
 Expande la base de datos de personal, para apoyar otros campos.
 Permite la coordinación de varios programas  aumento de la productividad mediante

personal más capacitado.
 Otros
DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS
La demanda a futuro que experimenta una organización en el campo de los recursos
humanos es esencial para la planeación de las políticas de empleo.
CAUSAS DE LA DEMANDA
Por lo general están presentes en el proceso cambios en:
1) el entorno,
2) en la organización y
3) en la fuerza de trabajo.
Estos factores aparecen tanto en los planes a corto como a largo plazo. Algunas causas se
encuentran en el campo de control de la organización, en cambio otras no.
CAUSAS EXTERNAS CAUSAS INTERNAS FUERZA DE TRABAJO

* Factores económicos: * Planes estratégicos: * Jubilaciones
* Elementos sociales, * Presupuestos: * Renuncias

Políticos y legales
* Cambios tecnológicos * Ventas y pronósticos * Despidos

de producción
* Competencia * Nuevas operaciones, * Muerte

líneas y productos
* Reorganización y diseño * Licencias

de puestos
CAUSAS EXTERNAS:
Factores económicos: inflación, desempleo, tasas de interés, otros.
Elementos de carácter social, político y legal: son más fáciles de predecir, pero en pocas
ocasiones se hacen claras sus influencias.
Cambios tecnológicos: son de difícil predicción y evaluación.
Competencia
CAUSAS INTERNAS (DECISIONES DE LA ORGANIZACIÓN):
Planes estratégicos: constituye la decisión más significativa. Por medio de ese plan la empresa
fija objetivos a largo plazo, como la obtención de tasas de crecimiento, desarrollo de nuevos
productos, mercados o servicios.
Presupuestos: Los incrementos o recortes en los presupuestos constituyen el factor de influencia

a corto plazo de más alta significación en las necesidades de recursos humanos.
Los pronósticos de ventas y producción: son menos exactos que los presupuestos, pero pueden
proporcionar informes más rápidos sobre cambios a corto plazo en la demanda de recursos
humanos.
Nuevas operaciones, líneas y productos: se traducen en demandas cambiantes de recursos

humanos.
Reorganización y diseño de puestos: hace que varíen las calificaciones que es necesario pedir a
los futuros empleados.
CAMBIOS EN LA FUERZA DE TRABAJO:
Jubilaciones, renuncias, despidos, muertes y licencias: Cuando estos fenómenos incluyen

números considerables de empleados, la experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede
servir como indicador para la acción que debe emprenderse, teniendo en cuenta, la aparición de
factores que pudieran sugerir la conveniencia de cambiar las prácticas del pasado.
TECNICAS PARA PRONOSTICAR NECESIDADES FUTURAS DE RR.HH.

Pueden ir desde técnicas muy elementales o simples a muy complejas. Ni siquiera las
más complejas son totalmente precisas; sólo permiten mayor grado de aproximación.
BASADAS EN LA BASADAS EN BASADAS EN

EXPERIENCIA TENDENCIAS OTROS FACTORES
* Decisiones informales * Extrapolación * Análisis de presupuestos y
Planeación
* Investigación formal * Indexación * Análisis de nuevas operaciones

a cargo de expertos
* Técnica Delfos * Análisis estadístico * Modelos de computadoras
TECNICAS DE PRONOSTICO BASADAS EN LA EXPERIENCIA: se apoyan en el juicio de

personas con conocimiento y visión amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos.
PRONOSTICOS BASADOS EN TENDENCIAS:
Extrapolación: Por medio de esta técnica se prolongan las tendencias del pasado.
Indexación: es útil para el cálculo de las necesidades futuras de empleo. Se basa en la utilización
de índices. Un índice muy empleado es la relación de empleados en las áreas de producción y las
cifras de ventas, en efectivo o en unidades.
Ambos métodos son aproximaciones muy generales y a corto plazo porque parten de que
las causas de las demandas permanecerán constantes. Son métodos muy imprecisos para
establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones.
Análisis estadísticos: más complejos permiten prever los cambios de las causas que motivan la
demanda.
TECNICAS BASADAS EN OTROS FACTORES:
Análisis de presupuestos y planeación: Un estudio de los presupuestos por departamentos

revela las autorizaciones financieras para contratar más personal o probablemente reducirlo en
algunas áreas.
Análisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos
en comparación con otras compañías que llevan a cabo operaciones similares.
Modelos de computadora: son una serie de fórmulas matemáticas que emplean de manera
simultánea la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y encuestas y los cálculos
de cambios en la fuerza de trabajo.
GRADOS DE
COMPLEJIDAD PARA
PRONOSTICAR LAS
NECESIDADES DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS HUMANOS
RECURSOS HUMANOS (COMPONENTES DE LA DEMANDA FUTURA)
Los elementos básicos a considerar al calcular la demanda de

ETAPA 1 recursos humanos son:
* Los gerentes establecen * El proceso anual de
Sus planes y objetivos planeación de presu-
y el número de personas puesto incluye las
C D D EXTERNA T P BASADAS EN A CORTO

A E E E R EN LA EXPERIENCIA PLAZO
U M DE LA C E
S L A ORGANIZACIÓN  N D D  DEMANDA
A A N I E I BASADAS EN DE
S D DE LA FUERZA C C TENDENCIAS RECURSOS
A DE TRABAJO A C HUMANOS
S I
O BASADOS EN OTROS A LARGO
N FACTORES PLAZO
FUENTES DE RECLUTAMIENTO DE
RECURSOS HUMANOS
Existen dos fuentes: la interna y la externa.
Fuente (suministro) interna: se compone de los empleados actuales que pueden ser
promovidos o transferidos, o que pueden absorber entre sus funciones las que se requiere llenar.
Fuente (suministro) externa: se compone de la oferta de mano de obra exterior a la

organización; empleados de otras compañías, desempleados, estudiantes a punto de graduarse,
etc.
CALCULO DEL SUMINISTRO INTERNO
Implican mucho más que la mera cuenta del número de empleados. Los encargados de la
planeación investigan y clasifican los recursos humanos presentes a fin de conocer su calificación
y esta información permite prever tentativamente qué puestos se pueden llenar con los
empleados actuales.
La información del caso se registra en un documento llamado formato de promociones

potenciales o inventario de recursos humanos.
Considerar a los empleados actuales para las nuevas oportunidades resulta de gran
importancia para el clima laboral de la empresa y para dar a los empleados la certidumbre de
que pueden progresar.
INVENTARIO DE CUADROS DE SUSTITUCION --------- Interna

RECURSOS HUMANOS POTENCIAL
OFERTA
DE
RR.HH.
ANALISIS DEL
NECESIDADES EXTERNAS MERCADO TRABAJO - Externa
Formato de promociones potenciales: resumen los conocimientos y habilidades de los

empleados y proporcionan un instrumento de análisis para la evaluación del potencial humano
con que cuenta la organización.
Un formato de promoción potencial para un puesto de nivel no gerencial, se divide en

cuatro partes:
Primera parte: Identifica el nombre del puesto que ocupa el empleado, su experiencia, edad y
ocupaciones previas;
Segunda parte: Registra las habilidades, capacitación, conocimientos y educación formal del
empleado. Esta información puede recabarse en entrevistas telefónicas o personales con el
empleado, o mediante formularios distribuidos en los departamentos de la compañía.
Tercera parte: resumen breve del potencial del empleado. El supervisor que tiene la
responsabilidad de conocer a fondo el desempeño y las características del empleado, certifica
que el registro de cada uno sea exacto.
Cuarta parte: se añade al final para contar con una garantía de que el registro es exacto y
para añadir evaluaciones recientes del empleado, que proporcionan más información sobre su
desempeño.
Con frecuencia se computarizan los inventarios de recursos humanos para identificar a las
personas más capacitadas para el desempeño de nuevos puestos.
Cuadros de reemplazo potencial: constituyen una representación visual de las

posibilidades específicas de sustitución dentro de una organización. La información se obtiene
del formato de promociones potenciales.
En una estructura muy similar a la de un organigrama se describen varios puestos de la

organización, y la situación actual de varios candidatos.
El potencial de reemplazo se compone de dos variables:
 el desempeño actual y la
 idoneidad de promoción
El desempeño actual: se determina en gran medida por las evaluaciones periódicas. Las
opiniones de otros gerentes y de los subordinados también puede contribuir a la evaluación del
desempeño.
La idoneidad de promoción: se basa esencialmente en el desempeño actual y en las previsiones

de los superiores inmediatos sobre el éxito que se puede tener en un nuevo puesto. El
departamento de personal puede contribuir a esas previsiones mediante evaluaciones
psicológicas, entrevistas y otros métodos de evaluación.
Con el fin de proporcionar un suplemento para estos cuadros, se suele utilizar el:
Sumario de sustituciones: documento en el que se hace una lista de las posibilidades de

reemplazo que existen para cada puesto, incluyendo sus ventajas y desventajas. Estos sumarios
indican también qué puestos de la compañía carecen de un sustituto potencial.
En todos los niveles, los cuadros de reemplazo potencial y las de sumarios de sustitución
potencial deben mantenerse en estricta confidencialidad, para proteger la privacía de los
empleados y evitar el descontento de las personas que no sean consideradas promovibles.
PRONOSTICOS SOBRE LA OFERTA DE RECURSOS HUMANOS
No siempre es posible llenar todas las vacantes mediante promociones internas, por lo
que es necesario recurrir a fuentes externas de provisión de recursos humanos.
Necesidades externas: El crecimiento de la organización constituye en factor principal en la

creación de puestos de nivel básico, especialmente en las compañías que alientan la promoción
interna de su personal.
El número de vacantes en niveles diferentes al básico depende también del apoyo que el
departamento de personal brinde al personal para desarrollar su capacidad. La falta de personal
con potencial para ser promovido refleja una deficiencia grave en cualquier empresa.
Análisis del mercado de trabajo: El éxito en la localización de nuevos empleados depende

del mercado de trabajo, pero también de la habilidad de los especialistas en personal para llevar a
cabo esta importante tarea. Incluso cuando las tasas de desempleo son altas, resulta difícil
encontrar el personal idóneo para ciertas ocupaciones.
Independientemente de las tasas de desempleo, las necesidades de personal pueden

satisfacerse atrayendo a la organización a empleados de otras compañías.
Factores demográficos: Son otro elemento a largo plazo que afecta la oferta de trabajo,
pero afortunadamente estas tendencias son predecibles.
PUESTA EN MARCHA DE PLANES DE RECURSOS HUMANOS
Como habíamos visto: las causas principales de la demanda de recursos humanos son:
externas, internas y de la fuerza de trabajo.
El efecto que ejerzan estas causas se calcula mediante técnicas basadas en la experiencia
(asesoría de expertos), basadas en tendencias y otros métodos, que permiten determinar la
demanda de recursos humanos a corto y largo plazo.
Esta demanda se satisface mediante los recursos internos de la organización, mediante

promociones y transferencias o mediante los recursos que ofrece el mercado externo de trabajo.
Las posibilidades internas se evalúan por medio de diversos documentos del área de
inventarios de recursos humanos de la empresa, en tanto las posibilidades externas de
aprovisionamiento se identifican mediante análisis del mercado de trabajo.
Los resultados se traducen en planes de recursos humanos a corto y a largo plazo.
Estos planes se ponen en práctica mediante programas internos y externos de provisión

de personal.
Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la compañía, existe exceso en

la oferta de recursos humanos. La mayor parte de las compañías responde a esta situación con
el congelamiento de las contrataciones, impidiendo que el departamento de personal llene las
vacantes disponibles mediante contrataciones externas, y se procede a una política de
reubicaciones.
El proceso normal de abandono de la compañía por causas como jubilación,
enfermedad, etc., corrige lentamente esa situación.
Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que hay en la organización, existe
insuficiencia en la oferta de recursos humanos. Los administradores de personal tienen poca
flexibilidad en esas situaciones, en cuanto se refiere a las acciones a corto plazo. Debe apelar a
los recursos externos y localizar nuevos empleados.
A largo plazo, sus planes pueden ser más flexibles y reforzar sus acciones conducentes a
que los empleados desarrollen el conocimiento, la experiencia y las habilidades que permitan
su promoción a través de la capacitación.
El plan de recursos humanos es pieza fundamental del sistema de información de

recursos humanos de la organización. La información contenida en el plan sirve como guía para
reclutadores, capacitadores, planificadores del desarrollo y otros especialistas.
Otra parte importante en el sistema de información de recursos humanos es la

información sobre los puestos específicos de la organización.
SUBSISTEMAS DE APLICACIÓN
DE RECURSOS HUMANOS
(Idalberto Chiavenato)
Las personas, luego de ser reclutadas y seleccionadas, deben ser integradas en la

organización, destinadas a sus cargos y evaluadas en cuanto a su desempeño.
La empresa no constituye toda la vida de las personas, dado que participan en otras
organizaciones en las cuales desempeñan otras funciones sociales; viven en otros ambientes y
son moldeados por ellos.
Los individuos sólo están incluidos de modo parcial en la empresa; esto se denomina
inclusión parcial.
SOCIALIZACION EMPRESARIAL
La socialización empresarial es una integración entre un sistema social y los nuevos

miembros que ingresan a él, y constituye el conjunto de procesos mediante los cuales aprenden
el sistema de valores, las normas y los patrones de comportamientos requeridos por la empresa
en la que ingresan.
En general, estos son:
1. Los objetivos básicos de la organización;
2. Los medios elegidos para lograr los objetivos;
3. Las responsabilidades inherentes al cargo que se desempeña en la empresa;
4. Los patrones de comportamiento requeridos para el desempeño eficaz de la función;
5. El conjunto de reglas o principios que mantienen la identidad e integridad de la empresa.
El grado en que un nuevo empleado debe aprender todo esto depende del grado de
socialización exigido por la empresa.
Muchas veces la socialización empresarial requiere un proceso destructivo o de

“desaprendizaje” de valores y patrones de comportamiento propios de otras empresas donde ha
trabajado antes, otras, sólo incluye la reafirmación de algunas normas mediante canales de
comunicación existentes en la empresa y de instrucciones directas dadas por los supervisores e
instructores.
El proceso de socialización empresarial se conoce también como programa de integración

de nuevos empleados.
LA EMPRESA COMO SISTEMA DE FUNCIONES
Función o papel es el conjunto de actividades y comportamientos que se solicitan a un

individuo que ocupa determinada posición en una organización.
La empresa puede considerarse como una serie de funciones o conjunto de actividades que
deben realizar los individuos, y de conjuntos de funciones o de grupos que se superponen, cada
uno de los cuales está conformado por personas que tienen expectativas que giran en torno de
un individuo.
La lógica de un sistema de reclutamiento y selección de personal es muy clara: en una

empresa hay puestos de trabajo que deben ser ocupados y exige a los aspirantes calificaciones
necesarias para desempeñarse en ellos.
DESEMPEÑO DE LA FUNCION
El desempeño de la función recibe muchas influencias, dado que el proceso se desarrolla

de la siguiente manera:
Expectativa de la función: cuando el jefe explica al subordinado lo que debe hacer;

Función percibida: cuando el empleado recibe las explicaciones, con alguna distorsión debida al
proceso de comunicación.
Comportamiento de función: cuando el empleado realiza lo que se le pidió, según su
interpretación personal.
Comportamiento controlado: cuando el jefe evalúa el desempeño del subordinado
comparándola con la expectativa de la función.
El desempeño de la función no siempre se desarrolla de acuerdo con las expectativas,

debido a que pueden ocurrir cuatro discrepancias o disonancias, a saber:
1. Discrepancia en la expectativa: es la diferencia que existe entre la expectativa de la función

y la función percibida.
2. Discrepancia en la función: es la diferencia entre la función percibida y el comportamiento

de función.
3. Retroalimentación de la discrepancia: es la divergencia entre la manera como el

subordinado desempeña el comportamiento de función y el comportamiento controlado por
el jefe.
4. Discrepancia en el desempeño: es la diferencia entre el comportamiento controlado por el

jefe y la expectativa de la función que él transmitió al subordinado.
DISEÑO DE CARGOS
Cargo es el conjunto de tareas específicas que deben ejecutarse e implica una relación
entre dos o más personas.
El diseño de cargo es la especificación del contenido, de los métodos y de las relaciones

de cargos, en el sentido de cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales
del ocupante del cargo.
Diseñar un cargo implica:
a) Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deberá desempeñar (contenido
del cargo);
b) Determinar cómo debe ser desempeñado ese conjunto de tareas (métodos y procesos de
trabajo)
c) Definir a quién deberá informar el ocupante del cargo (responsabilidad)
d) Precisar a quién deberá supervisar o dirigir el ocupante del cargo (autoridad).
SATISFACCION INTRINSECA DEL CARGO
Tres condiciones son básicas:
1. Es importante que el individuo se sienta responsable por el éxito o el fracaso de las tareas.
2. El trabajo que realiza debe tener bastante significación para el individuo.
3. El empleado estará apto para recompensarse por su buen desempeño mediante la

retralimentación que puede venir de la labor que realiza o de algún otro empleado.
ENRIQUECIMIENTO Y AMPLIACION DEL CARGO
Consiste en ampliar la responsabilidad, los objetivos y el desafío de las tareas del cargo.
El enriquecimiento del cargo puede ser:
Lateral: cuando se adicionan responsabilidades en el mismo nivel, o
Vertical: cuando se adicionan responsabilidades de nivel gradualmente más elevado.
EFECTOS DERIVADOS DEL ENRIQUECIMIENTO DEL CARGO
EFECTOS CONVENIENTES EFECTOS INCONVENIENTES

 Mayor motivación  Mayor ansiedad
 Mayor productividad  Más conflicto
 Menor ausentismo  Sentimientos de explotación
 Menor rotación  Reducción de relaciones interpersonales
CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
La calidad de vida en el trabajo (CVT) representa el grado de satisfacción de las

necesidades que logran los miembros de la empresa mediante sus experiencias en ella.
CAPITULO 4
DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGOS
La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del
cargo.
El análisis del cargo se ocupa de los requisitos que el aspirante necesita cumplir.
El ocupante del cargo debe tener características compatibles con las especificaciones del
cargo y el papel que deberá desempeñar es el contenido del cargo registrado en la descripción.
El concepto de cargo, se basa en algunas nociones fundamentales:
 Tarea: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo, se refiere
a cargos simples y rutinarios, realizados por horas. Ejemplo: obrero.
 Atribución: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa el

cargo. Se refiere a cargos que incluyen actividades más diferenciadas, desempeñadas por
meses. Ejemplo: funcionarios.
 Función: es el conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por meses) que
se ejerce de manera sistemática y reiterada. Puede ser desempeñada una función de manera
transitoria o definitiva, sin ocupar un cargo.
 Cargo: es el conjunto de funciones que ocupa una posición formal dentro del organigrama.
Ubicar un cargo en el organigrama implica definir cuatro aspectos:
- el nivel jerárquico
- el área o departamento en que está localizado,
- el superior jerárquico (ante quien responde) y
- los subordinados (sobre los que ejerce autoridad)
DESCRIPCION DE CARGOS
Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que

conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en la
empresa.
Está orientada hacia el contenido de los cargos, es decir, hacia los

aspectos intrínsecos de los mismos.
Es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante),
la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las
atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (para qué lo hace).
Un cargo puede ser descrito como una unidad de la organización que consiste en un
conjunto de deberes y responsabilidades que lo distinguen de los demás cargos. Los deberes y
responsabilidades de un cargo corresponden al empleado que lo desempeña, y proporcionan los
medios con que éstos contribuyen al logro de los objetivos de la empresa.
En lo fundamental, tareas o atribuciones son los elementos que conforman un papel de

trabajo y que debe cumplir el ocupante.
ASPECTOS QUE INCLUYE EL ESTUDIO DE UN CARGO
1. LA IDENTIFICACION DEL CARGO: TITULO

UBICACIÓN EN EL ORGANIGRAMA
SUPERVISOR INMEDIATO
2. LA DESCRIPCION DEL CARGO: BREVE RESUMEN Y DESCRIPCION DETALLADA

DE LAS TAREAS Y OPERACIONES INVOLUCRA-
DAS.
3. LA ESPECIFICACION DEL CARGO: REQUISITOS MINIMOS REQUERIDOS PARA UNA

REALIZACION SATISFACTORIA Y LAS CONDICIO
NES EN LA CUAL SE REALIZA EL TRABAJO.
ANALISIS DE CARGOS
Consiste en analizar el cargo en relación con los aspectos extrínsecos, es

decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante.
Se refiere al examen sistemático de los cargos, a fin de descubrir la

naturaleza de las tareas ejecutadas, las condiciones de trabajo en que se
cumplen, las responsabilidades que requieren y las aptitudes que exigen.
Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y

las condiciones que el cargo exige, para poder desempeñarlo de manera adecuada.
CAMPO DE LA DESCRIPCION Y DEL ANALISIS DE CARGOS
DESCRIPCION DEL CARGO ANALISIS DEL CARGO
ASPECTOS INTRINSECOS ASPECTOS EXTRINSECOS

FACTORES DE ESPECIFICACIONES
 TITULO DEL CARGO  REQUISITOS INTELECTUALES
a) Nivel del cargo a) Instrucción básica necesaria
b) Subordinación b) Experiencia anterior necesaria
c) Supervisión c) Adaptabilidad al cargo
d) Comunicaciones colaterales d) Iniciativa necesaria
e) Aptitudes necesarias
 POSICION DEL CARGO EN EL  REQUISITOS FISICOS

ORGANIGRAMA a) Esfuerzo físico necesario
b) Capacidad visual
 CONTENIDO DEL CARGO (TAREAS O c) Destreza y habilidad
ATRIBUCIONES) d) Complexión física necesaria
a) Diarias  RESPONSABILIDADES INVOLUCRADAS

b) Semanales a) Supervisión de personal
c) Mensuales b) Materiales, herramientas o equipos
d) Anuales c) Métodos y procesos
e) Esporádicas d) Dinero, títulos o documentos
e) Informaciones confidenciales
f) Contactos internos y externos
 CONDICIONES DE TRABAJO
a) Ambiente de trabajo
b) Riesgos inherentes
METODOS UTILIZADOS PARA LA

DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGOS
1. METODO DE OBSERVACION DIRECTA
3. METODO DE CUESTIONARIO
4. METODO DE ENTREVISTA DIRECTA
5. METODO MIXTO
La descripción y análisis de cargos son responsabilidad de línea y función de staff.
1. METODO DE OBSERVACION DIRECTA
Se observa a los ocupantes en pleno ejercicio de sus funciones
CARACTERISTICAS:
1. El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la observación de las
actividades que realiza el ocupante.
2. La participación del analista de cargos en la recolección de información es activa; la del

ocupante es pasiva.
VENTAJAS
1. Veracidad de los datos obtenidos

2. Util para puestos rutinarios
3. No es necesario que el ocupante deje de realizar sus labores.
4. Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de
cargos (qué hace, cómo lo hace y por qué lo hace)
DESVENTAJAS
1. Costo elevado (el analista requiere invertir bastante tiempo).

2. La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante, no permite obtener
datos realmente importantes para el análisis.
3. No es recomendable para cargos que no sean simples y repetitivos o rutinarios.
3. METODO DE CUESTIONARIO
CARACTERISTICAS
1. La recolección de datos se efectúa mediante un cuestionario de análisis del cargo que llena el
ocupante o su superior.
2. La participación del analista de cargos en la recolección de datos es pasiva, en tanto que la

del ocupante es activa.
VENTAJAS
1. Bajo costo.
2. Rapidez para la recolección de datos
3. Es el que más abarca, debido a que el cuestionario puede ser distribuido a todos los
ocupantes de cargos.
4. Ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo o las actividades de los
ejecutivos.
DESVENTAJAS
1. Se requiere cierto nivel para completar los cuestionarios en forma adecuada.

2. Exige que se planee y se elabore con cuidado.
3. Es útil como punto de partida, pero raramente puede ser utilizado como único método.
4. LA ENTREVISTA
Consiste en recoger los elementos relacionados con el cargo que se pretende analizar,
mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o su jefe directo.
CARACTERISTICAS:
1. La recolección de datos se realiza mediante una entrevista del analista con el ocupante del
cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales.
2. La participación del analista y del ocupante es activa.
VENTAJAS
1. Posibilidad de discutir y aclarar dudas.

2. Informaciones más fidedignas y amplias.
3. Puede aplicarse a cualquier tipo de cargo.
DESVENTAJAS
1. Una entrevista mal dirigida puede conducir a reacciones negativas del personal.
2. Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
3. Para llevarla a cabo, se pierde mucho tiempo.
4. Costo elevado, pues requiere analistas expertos y que el ocupante deje de hacer su trabajo.
5. METODOS MIXTOS
Son combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis. Los más utilizados son:
1. Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo.

2. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior.
3. Cuestionario y entrevista, ambos con el superior
4. Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.
5. Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.
6. Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, etc.
LA REDACCION EN LAS DESCRIPCIONES DE PUESTOS
1. Debe designar la ocupación que se describe en forma clara.
2. La unidad organizacional permite individualizar al puesto.
3. La relación de dependencia se da en función de la autoridad a quien se debe rendir cuentas
4. Los deberes y responsabilidades deben indicarse en oraciones claras, con términos y

construcciones gramaticales que permitan una fácil comprensión.
5. Debe enunciar cada deber o responsabilidad en forma concisa (el mínimo posible de
palabras) y separadamente.
Por ejemplo, en la descripción del puesto de contador: “Asienta todas las operaciones en
el Mayor General y paga todas las facturas una vez que las cuentas están consolidadas”.
Lo anterior se expresa mejor con tres tareas identificables:

a) Asienta las operaciones en el Mayor General.
b) Paga todas las facturas recibidas en la semana precedente.
c) Consolida y concilia las cuentas semanalmente.
6. Debe disponer los deberes y responsabilidades en orden sucesivo. Las enunciaciones en las
actividades deben tener una progresión lógica.
7. Debe emplear términos precisos que describan exactamente la operación efectuada y no

términos vagos tales como: hacer, ejecutar, etc., cuando sea posible, debe completarse la
descripción.
Por ejemplo: No se ha de escribir “levanta sacos pesados”, si se puede precisar en su

lugar, “levanta sacos de 25 Kg.”
8. Debe empezar las oraciones con verbos que denoten actividad (en tercera persona del
presente indicativo), que describa la acción ejecutada por el operario en la actualidad.
Ejemplos: supervisa, diseña, analiza.
9. Debe valorar cada una de las tareas simultáneamente sobre el plano cuantitativo,
apreciando por una parte el porcentaje de tiempo necesario para la ejecución de la tarea
con relación al tiempo total y, de otra, asignando a cada tarea una cifra que corresponda
al grado de calificación requerido.
10. Debe ser verídica, es decir, reflejar con objetividad y precisión todo lo que se realiza en el
cargo. Debe describir la realidad de lo que ocurre en el cargo y no el ideal (lo que debería
ocurrir).
11. Debe existir uniformidad de estilo: la persona que suministra el programa de descripción
de puestos tiene la responsabilidad de preservar la uniformidad de estilo y presentación.
ETAPAS EN EL ANALISIS DE CARGOS
1. ETAPA DE PLANEACION:
a) Determinación de los cargos que van a describirse: características, naturaleza,

tipología, etc.
b) Elaboración del organigrama: con la posición respectiva de los cargos.
c) Elaboración del cronograma de trabajo: especificando por dónde se iniciará el

programa de análisis.
d) Elección del método de análisis: los que son escogidos según la naturaleza y
características de los cargos que han de analizarse.
e) Selección de los factores de especificaciones: en base a dos criterios:
- Criterio de generalidad: los factores de especificación deben estar presentes en la

totalidad de los cargos a analizarse, o por lo menos en el 75% de ellos.
- Criterio de variedad o diversidad: los factores de especificaciones deben variar según

el cargo.
f) Selección (dimensionamiento) de los factores de especificaciones: los factores de

especificaciones constituyen un conjunto de medidores que sirven para analizar un cargo.
Al dimensionarlo se establece qué segmento de su totalidad servirá para analizar
determinado conjunto de cargos.
g) Graduación de los factores: consiste en transformarlos de variable continua en variable

discreta o discontinua.
2. ETAPA DE PREPARACION:
En esta etapa se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo.
a) Reclutamiento, selección y entrenamiento de analistas.
b) Preparación del material de trabajo;
c) Preparación del ambiente
d) Recolección de datos previos.
3. ETAPA DE EJECUCION:
En esta etapa se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se
redacta el análisis.
a) Recolección de los datos;
b) Selección de los datos obtenidos;
c) Redacción previa del análisis;
d) Presentación de la redacción previa al supervisor inmediato, para que la ratifique o

rectifique;
e) Redacción definitiva del análisis del cargo;
f) Aprobación final
BENEFICIOS DEL ANALISIS DE CARGOS
PARA LA EMPRESA
 Señala las lagunas que existen en la organización del trabajo y el

encadenamiento de puestos y funciones.
 Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.
 Sirve de base para la promoción y ascenso.
 Se pueden fijar responsabilidades en la ejecución de las labores.
 En general, ayuda a la coordinación y organización de las actividades de la

empresa de una forma más eficiente.
PARA LOS SUPERVISORES
 Les ayuda a conocer amplia y objetivamente las operaciones encomendadas a

su vigilancia, lo que les permite planear y distribuir mejor el trabajo.
 Pueden exigir a cada trabajador, con mayor conocimiento de causa, lo que

debe hacer y cómo debe hacerlo.
 Les facilita buscar al trabajador más apto para alguna labor accidental y
opinar sobre ascensos, cambios de métodos, etc.
 Evita problemas de interferencias en las líneas de mando y en la realización

del trabajo.
PARA EL TRABAJADOR
 Le ayuda a conocer con precisión lo que debe hacer.
 Le señala sus responsabilidades con claridad.
 Le ayuda a saber si trabaja adecuadamente.
 Le señala sus errores y aciertos, y hace que resalten sus méritos y su

colaboración.
CAPITULO 5
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientado a atraer

candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organización.
Función: “suministrar” en forma adecuada la “materia prima básica” (candidatos) para el

proceso de selección.
Objetivo inmediato: Consiste en atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarán

los futuros integrantes de la organización.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO
Son así denominadas pues pasan a representar los objetivos sobre los cuales incidirán las
técnicas de reclutamiento.
Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, dentro de los requisitos que
la organización exigirá a los candidatos, se necesitan la investigación externa y la interna.
INVESTIGACION EXTERNA: El mercado de recursos humanos, para facilitar los análisis

respectivos, debe segmentarse (descomponerse y analizarse) según las características exigidas
por la organización, con relación a los candidatos que pretende atraer y reclutar.
INVESTIGACION INTERNA: Se refiere a la investigación acerca de las necesidades de la

organización referente a recursos humanos y qué políticas pretende adoptar con respecto a su
personal.
Este tipo de investigación implica:
 Determinar las directrices (políticas) de reclutamiento, describiendo los propósitos y

objetivos del empleador en el reclutamiento;
 Organizar el reclutamiento y delegar autoridad y responsabilidad apropiadas para esa

función;
 Establecer la lista de requisitos de la fuerza de trabajo;
 Utilizar medios y técnicas para atraer las fuentes de recursos humanos.
 Evaluar el programa de reclutamiento en función de los objetivos y de los resultados

alcanzados.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO
El inicio del proceso depende de la decisión de línea.
Como el reclutamiento es una función de staff, sus actividades dependen de una decisión
de línea, que se oficializa a través de un formulario denominado solicitud de empleado o
solicitud de personal.
MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
El mercado de recursos humanos está conformado por un conjunto de candidatos que

pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados).
Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales (los que están buscando
empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están interesados en buscar
empleo, pero a quienes se puede tratar de convencer utilizando las técnicas de reclutamiento).
Existen dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.
RECLUTAMIENTO INTERNO: Se denomina así cuando, al presentarse una vacante, la empresa

intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser:
 Ascendidos (movimiento vertical);
 Transferidos (movimiento horizontal); o

 Transferidos con promoción (movimiento diagonal).
Puede implicar:
 Transferencias de personal;
 Ascensos de personal;
 Transferencias con ascensos de personal;
 Programas de desarrollo de personal;
 Planes de “profesionalización” (carreras) de personal.
El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinación e integración de la

dependencia de reclutamiento con las demás dependencias de la empresa, e involucra varios
sistemas.
VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO
 Es más económico: evita gastos de avisos de prensa u honorarios de empresas de

reclutamiento, costos de recepción de candidatos, costos de admisión, etc.
 Es más rápido: evita las demoras del reclutamiento externo.
 Presenta mayor índice de validez y seguridad: pues ya se conoce al candidato, se le

evaluó durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes.
El margen de error se reduce debido al volúmen de información que por lo general la

empresa reúne acerca de sus funcionarios.
 Constituye una fuente de motivación: pues existe visión de progreso dentro de la

organización.
 Aprovecha las inversiones de la empresa en los Programas de entrenamiento: que

muchas veces sólo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y
complejos.
 Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal
DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO
 Exige que los nuevos empleados tengan condiciones de potencial de desarrollo: para
ascender y si la organización no ofrece posibilidades genera desmotivación y frustración.
 Puede generar conflicto de intereses: Ejemplo: el jefe antiguo que se rodea de subalternos
con potencial limitado, de modo que no representen un peligro a sus puestos.
 Puede conducir a la llamada posición de “máxima incompetencia” (principio de

Laurence Peter): que es por ejemplo: cuando, en premio a un buen desempeño en un cargo
determinado, un empleado es ascendido a un cargo para el cual no se encuentra preparado y
por ello se administra de manera incorrecta.
 Puede llevar a los empleados a una progresiva limitación de las políticas y directrices
de la organización: perdiendo la creatividad y la actitud de innovación, por convivir sólo
con los problemas y situaciones de su organización.
 No puede realizarse en términos globales dentro de la organización: Sólo debe realizarse

cuando el postulante tiene condiciones para igualar a corto plazo al antiguo ocupante del
cargo que pasa a ocupar.
RECLUTAMIENTO EXTERNO: Se denomina así cuando al existir una vacante, una organización
intenta llenarla con personas extrañas. Tiene que ver con candidatos reales o potenciales,
disponibles o empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos
humanos.
Puede implicar la utilización de algunos de estos denominados vehículos de reclutamiento:
 Archivos de candidatos que se presentan espontáneamente o que provienen de otros

reclutamientos;
 Presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa;
 Carteles o avisos en la puerta de la empresa;
 Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales;
 Contactos con universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios

académicos, centros de integración empresa-escuela, etc.
 Conferencias y charlas en universidades y escuelas;
 Contactos con otras empresas (cooperación mutua);
 Avisos en diarios, revistas, etc.;
 Agencias de reclutamiento;
 Viajes para reclutamiento en otras localidades.
En el reclutamiento externo hay dos tipos de enfoque de las fuentes de reclutamiento: el

enfoque directo y el enfoque indirecto.
Los factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger la técnica o el medio
más indicado para el reclutamiento externo.
Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y sistemática, la

organización puede disponer de candidatos a un costo de procesamiento mucho menor.
VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO
 Incorpora nuevas ideas, enfoques y experiencias: la organización como sistema, se

mantiene actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras
empresas.
 Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización: más aún cuando se recibe
personal con idoneidad igual o mayor a los ya existentes.
 Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo efectuadas por otras empresas o

el mismo postulante
DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO
 Mayor demora que en el reclutamiento interno: Cuanto más elevado sea el cargo a llenar
mayor deberá ser la antelación del reclutamiento para no ser presionada por los factores de
tiempo y urgencia de los servicios requeridos.
 Es más costoso: Exige inversiones y gastos de anuncios de prensa, honorarios de agencias

de reclutamiento, materiales y útiles, etc.
 En principio es menos seguro: dado que los candidatos externos son desconocidos y
requieren de un período de prueba.
 Si monopoliza las vacantes y oportunidades de la empresa: puede producir desmotivación

en el personal empleado.
 Por lo general, afecta la política salarial de la empresa: cuando existe desequilibrio entre
la oferta y demanda de recursos humanos.
RECLUTAMIENTO MIXTO: En realidad, una empresa nunca hace sólo reclutamiento interno
ni sólo reclutamiento externo. Uno siempre debe complementar al otro.
El reclutamiento mixto enfoca tanto fuentes internas como fuentes externas de recursos
humanos.
El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:
a) Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno: en caso que el

primero no presente los resultados deseados, dada la necesidad, a corto plazo, de personal ya
calificado.
b) Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo: En este caso, la

empresa da prioridad a sus empleados en la competencia por las oportunidades existentes.
c) Reclutamiento externo y reclutamiento interno, concomitantemente: Existe

preocupación por llenar la vacante, ya sea a través de input (reclutamiento externo) o a
través de la transformación de sus recursos humanos (reclutamiento interno).
SELECCIÓN DE PERSONAL
Reclutamiento * Actividad de divulgación,

(1ra. Fase) llamada de atención, o sea,
es una actividad positiva y
de invitación.
Proceso de Provisión
de Recursos Humanos
Selección * Actividad de impedimentos,
(2da. Fase) opción, clasificación, es
por lo tanto: restrictiva
* Elige y clasifica los

candidatos más adecuados
a las necesidades de la
organización.
SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS:

Es el proceso de escoger el individuo adecuado para el cargo adecuado.
* Adecuación al cargo
(Calcular a priori el tiempo de
aprendizaje)
Selección: Son sus tareas:
El diagnóstico y pronóstico de las
variables: * Eficiencia en el cargo
(Rendimiento en la ejecución de
la tarea)
La selección como:
* Exigencias del cargo

(Análisis y Descripción de cargos)
Proceso de Comparación
* Perfil de las características de los
postulantes (Técnicas de selección)
“La comparación es una función de staff y la decisión de escoger, aceptar

o rechazar es responsabilidad de línea (organismo solicitante o su inmediato
superior)”.
* Colocación ( / rechazo)
Hay sólo un candidato para una
vacante que debe ser cubierta.
Proceso de decisión * Selección (Aprobación o rechazo)

(modelos de comportamiento) Hay varios candidatos para cubrir
una vacante.
* Clasificación (aprobac., rechazo y

posibilidades de considerarlo para
otro cargo)
Hay varios candidatos que pueden
cubrir varias vacantes –
Candidatos
multifacético.
TECNICAS DE SELECCIÓN
Primera fase: Recolección de información acerca del cargo.
Segunda fase: Elección de las técnicas de selección.
Tercera fase: Proceso de selección.
Cuarta fase: Evaluación y control de resultados.

PRIMERA FASE:
RECOLECCION DE INFORMACION ACERCA DEL CARGO
1. Análisis del cargo: inventario de los aspectos intrínsecos y extrínsecos del cargo.
2. Técnica de los incidentes críticos: consiste en anotar sistemática y rigurosamente todos los
hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han producido un
mejor o peor desempeño en el trabajo. Busca identificar las características deseables y no
deseables en los nuevos candidatos.
3. Análisis de la solicitud de empleado: consiste en la verificación de los datos consignados en

la solicitud, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y características que el
aspirante debe poseer.
4. Análisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en otras compañías los contenidos,
requisitos y características de un cargo que va a crearse en la empresa.
5. Hipótesis de trabajo: es una predicción aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad
con relación al ocupante, como simulación inicial.
SEGUNDA FASE:
ELECCION DE LAS TECNICAS DE SELECCIÓN
1. Entrevistas de selección: - Dirigidas (con derrotero o guías)

- No dirigidas (sin derrotero o libres)
2. Pruebas de conocimientos - Generales (de cultura general / de idiomas)

o capacidad - Específicas (de cult. Profesional / de conocimientos técnicos)
3. Pruebas psicométricas: - De aptitudes (generales)

(específicas - memoria auditiva: Nºs y letras,
destreza manual o digital)
4. Pruebas de personalidad: - Expresivas (PMK: mío-kinético)

- Proyectivas (del árbol – casa – persona)
(Rorschach: láminas)
(TAT: temática perceptiva)
(Szondi: Perfil psicopatológico)
- Inventarios (de motivación)
(de frustración)
(de interés) – Recolección de tipos de conducta
5. Técnicas de simulación: (Psicodrama)

(Dramatización o role-playing)
SUBSISTEMA DE SELECCIÓN
ENTRADA --- PROCESAMIENTO ---  SALIDA
Candidatos al Aplicación de las técnicas Candidatos seleccionados

reclutamiento de selección
ENTREVISTA DE SELECCIÓN
La entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final. Debe ser dirigida
con gran habilidad y tacto para que produzca los resultados deseados.
Tiene además, numerosas aplicaciones, tales como: elección en el reclutamiento,

selección, consejería y orientación, evaluación del desempeño, desvinculación, etc.
La entrevista es un sistema de comunicación ligado a otros sistemas en función de cinco

elementos básicos:
1. La fuente: el candidato. En él se origina el mensaje.
2. El transmisor: la capacidad verbal y de expresión del candidato y del entrevistador se

relaciona con el modo de “codificar” la información para transmitirla.
3. El canal: Existen al menos dos canales: las palabras y los gestos.
4. El instrumento para descifrar: cada uno interpreta lo que escucha, de acuerdo con sus
propias experiencias.
5. El destino: Para el candidato, el destinatario es el entrevistador y viceversa.
ETAPAS DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN:
1. Preparación de la entrevista: objetivos específicos, métodos para alcanzar los objetivos,

máxima información acerca del candidato.
2. Ambiente: Puede ser de dos tipos: físico: el local de la entrevista debe ser confortable y
sólo para ese fin; psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial.
3. Desarrollo de la entrevista: es la etapa fundamental del proceso, en la que se obtiene la

información que ambos componentes, entrevistador y candidato, desean. Se busca establecer
contacto para obtener información respecto de la vida y la carrera profesional del candidato.
Se facilita información de la empresa, la vacante existente y posibilidades de progreso y de
ascenso.
Los aspectos significativos son: el contenido de la entrevista: conjunto de información que

el candidato suministra y comportamiento del candidato: la manera como reacciona en una
situación.
El papel del entrevistador es de capital importancia. Las condiciones indispensables del

mismo son: tener inteligencia normal, carecer de prejuicios y estar dispuesto a la autocrítica.
4. Terminación de la entrevista: El entrevistador debe hacer una señal clara que indique el
final de la entrevista y el entrevistado tiene que recibir algún tipo de información referente a
lo que debe hacer en el futuro.
5. Evaluación del candidato: Los datos que el candidato aporta y la manera como se
comporta en la entrevista ayudan a proyectar una imagen de él.
PRUEBAS DE CONOCIMIENTO O CAPACIDAD:
Tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades

adquiridos mediante el estudio, la práctica o el ejercicio.
1. Según la manera como se apliquen, pueden ser:

a) orales (preguntas y respuestas verbales)
b) escritas (preguntas y respuestas escritas)
c) de realización (ejecución de un trabajo)
2. En cuanto al área de conocimientos, pueden ser:

a) Generales: nociones de cultura o conocimientos generales;
b) Específicas: conocimientos técnicos directamente relacionados con el cargo de referencia
3. En cuanto a la manera como se elaboren, pueden ser:

a) Tradicionales: de tipo disertativo, expositivo
b) Objetivas: pruebas objetivas; y
c) Mixtas: cuando utilizan ambas
PRUEBAS PSICOMETRICAS:
La prueba psicométrica es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de

comportamiento. Se refiere a capacidades, aptitudes, intereses o características del
comportamiento humano.
Se basan en las diferencias individuales que pueden ser físicas, intelectuales y de

personalidad y analizan cómo y cuánto varía la aptitud del individuo con relación al conjunto de
individuos, tomado como patrón de comparación.
Aptitud es la potencialidad o predisposición de la persona para desarrollar una habilidad o

un comportamiento. Es innata. La prueba de aptitud proporciona un pronóstico futuro del
potencial de desarrollo de la persona.
Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento,

y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o la práctica. Se
adquiere.
PRUEBAS DE PERSONALIDAD:
Pretenden analizar los diversos rasgos determinados por el carácter (rasgos adquiridos) y
por el temperamento (rasgos innatos).
Son genéricas o psicodiagnósticas cuando revelan los rasgos generales de personalidad

en una síntesis global; y
Específicas: cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como

equilibrio emocional, interés, frustraciones, ansiedad, agresividad, nivel de motivación, etc.
TECNICAS DE SIMULACION:
La dramatización focaliza tanto al individuo como al grupo social, y su objetivo es

reconstruir en un contexto dramático, el momento presente, el acontecimiento más cercano a la
realidad que se pretende estudiar y analizar.
El psicodrama se basa en la teoría general de los papeles.
El aspirante sometido a una situación de dramatización relacionado al futuro papel que

desempeñará en la empresa, suministra una expectativa más realista acerca de su
comportamiento futuro en el cargo.
TERCERA FASE:
EL PROCESO DE SELECCIÓN
El paso siguiente es determinar las técnicas de selección que deberán aplicarse:
a) Selección en una sola etapa: Las decisiones se basan en los resultados de una sola prueba:
 Entrevista  Decisión  Admisión
Rechazo
b) Selección secuencial en dos etapas: Se exige una decisión definitiva después de la segunda
etapa.
 Entrevista  Decisión  Prueba de  Decisión  Admisión

Conocimientos
______________________________
Rechazo
c) Selección secuencial en tres etapas: incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con
base en tres técnicas de selección.
 Entrevista  1ra. Decisión  Prueba de  2da. Decisión  Entrevista  3ra. Decisión  Admisión
Conocimientos Técnica
_________________________________________________________
Rechazo
CUARTA FASE:
EVALUACION Y CONTROL DE LOS RESULTADOS
El sistema es eficaz en la medida en que logra alcanzar sus objetivos, y es eficiente

cuando lo consigue con un mínimo de recursos, esfuerzos y tiempo.
Crear subsistemas de control automático (retroalimentación) sería lo ideal para que las
correcciones se efectúen en el momento y etapas precisos.
Algunas mediciones de rendimiento del subsistema de reclutamiento y selección son:
MEDICIONES CUANTITATIVAS (TANGIBLES):
 Costo de las operaciones de reclutamiento y selección;
 Costo por admisión (total o por fuente de reclutamiento);
 Total de admisiones (general o por fuente de reclutamiento);
 Calidad por fuente;
 Beneficios por fuente y eficiencia en la fuente.
MEDICIONES CUALITATIVAS (INTANGIBLES O INDICADORES GENERICOS):
 Adaptabilidad al cargo y satisfacción con el empleo;
 Rapidez de integración y adaptación de funciones;
 Mejoramiento del potencial humano;

 Mayor estabilidad del personal y reducción de la rotación de personal (turnover)
 Mayor rendimiento y productividad por el aumento de la capacidad del personal;
 Mejoramiento de las relaciones humanas;
 Menor inversión y menor esfuerzo en capacitación (mayor potencial de los RR.HH.

seleccionados).
En cuanto al proceso de selección en sí, una de las maneras de evaluar su funcionamiento es

utilizando el cociente de selección, que puede calcularse mediante la ecuación:
C.S. = Nº de candidatos admitidos . x 100 =

Nº de candidatos examinados
A medida que el cociente de selección disminuye, aumentan su eficiencia y su selectividad.

CAPITULO 6
EVALUACION DEL DESEMPEÑO HUMANO
ANTECEDENTES HISTORICOS:
- SIGLO XVI – San Ignacio de Loyola utilizaba sistemas combinados de informes y notas.
- 1.842 –Servicio Público Federal U.S.A. (informes anuales de evaluación de sus empleados).
- 1.880 – Ejército de U.S.A.  Sistema propio
- 1.918 - G.M. tenía un sistema de evaluación de ejecutivos.
CONCEPTOS BASICOS:
 Concepto dinámico (evaluación continua)
 Técnica para detectar problemas (supervisión , integración, motivación, aprovechamiento)
 Técnica para detectar falta de desarrollo de política de R.R.H.H. adecuada.
La evaluación del desempeño es una sistemática apreciación del desempeño

del potencial de desarrollo del individuo en el cargo.
Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la

excelencia, las cualidades de alguna persona.
La evaluación de los individuos que desempeñan papeles dentro de una organización

puede hacerse mediante varios enfoques, que reciben denominaciones como: evaluación del
desempeño, evaluación del mérito, evaluación de los empleados, informes de progreso o
evaluación de eficiencia funcional.
LA RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO: se atribuye a

diferentes dependencias, de acuerdo con la política desarrollada en materia de recursos humanos.
En algunas organizaciones existe una rígida centralización de la responsabilidad, en cuyo

caso:
 La misma se asigna en su totalidad a un organismo de staff perteneciente al área de recursos

humanos.
En otras, en que la centralización es relativamente moderada:
 La responsabilidad se asigna a una comisión de evaluación del desempeño.
En algunas organizaciones, la responsabilidad por la evaluación es totalmente

descentralizada:
 Fijándose en la persona del empleado, con algo de control por parte del superior directo.
El sistema más utilizado es aquel en que existe centralización en lo que corresponde al

proyecto, a la construcción y a la implantación del sistema, y
Relativa descentralización en lo referente a la aplicación y a la ejecución, en cuyo caso,
 La responsabilidad es mixta.
EL SUPERVISOR DIRECTO: La evaluación de desempeño es responsabilidad de línea y función de

staff (se mantiene la autoridad de la línea y la función asesora del staff).
Evalúa al personal el propio jefe. El staff proyecta, prepara y luego acompaña y controla
el sistema.
EL EMPLEADO: Algunas organizaciones utilizan como método la autoevaluación por parte de

los empleados, pero es poco frecuente dado que sólo puede utilizarse cuando:
 El grupo de trabajo está compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente
intelectual, además de equilibrio emocional y de capacidad para hacer una autoevaluación
libre de subjetivismo y de distorsiones de índole personal.
En este sistema el propio empleado llena un cuestionario y luego lo presenta a su superior y

conjuntamente analizan los resultados, las providencias que deben tomarse y los objetivos de
desempeño que deben alcanzarse.
LA COMISION DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO: En algunas organizaciones se asigna para este

fin a una comisión especialmente nombrada y constituida por funcionarios pertenecientes a
diversas dependencias o departamentos.
La evaluación es colectiva y cada miembro tendrá igual participación y responsabilidad

en los juicios. Por lo general, la comisión consta de miembros permanentes y transitorios.
Los miembros permanentes o estables participarán de todas las evaluaciones y entre ellos
deberá haber un representante de la alta dirección de la empesa.
Los miembros transitorios o interesados, participarán sólo de los juicios acerca de los
empleados ligados, directa o indirectamente a su área de desempeño.
Este sistema de evaluación deberá hacerla inicialmente el supervisor directo, quien sólo
más tarde la presentará y discutirá con la comisión.
OBJETIVOS FUNDAMENTALES DE LA
EVALUACION DE DESEMPEÑO
 Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de

determinar su plena aplicación.
 Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la

empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente,
dependiendo de la forma de administración.
 Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a
todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta los objetivos
empresariales e individuales.
OTRO ENFOQUE – ESPECIFICO
 Identificar funcionarios con talento para la formación de un inventario

potencial.
 Identificar y priorizar las necesidades de capacitación, con el fin de tomar las

medidas para solucionar gradualmente las deficiencias en dicho campo.
 Identificar funcionarios con buen desempeño, quienes podrán participar de

Concursos Internos u otros métodos de selección interna para promociones y
aumentos salariales.
 Obtener informaciones precisas y realistas que permitan la planificación y

ejecución de acciones para mejorar el desempeño del personal
(adiestramiento, capacitación, programas de mejoría de desempeño u otros)
que posibiliten el mantenimiento de una dotación con desempeño superior a
un mínimo.
BENEFICIOS DE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO
 BENEFICIOS PARA EL JEFE:
a) Se evalúa mejor el desempeño y comportamiento de los subordinados,
b) Permite proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de

comportamiento de los subordinados,
c) Facilita la comunicación con los subordinados.
 BENEFICIOS PARA EL SUBORDINADO: El subordinado:
a) Conoce las reglas del juego (los aspectos de comportamiento y de desempeño que la
empresa valora más);
b) Conoce las expectativas de su jefe;
c) Sabe qué disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño;
d) Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y

autocontrol.
 BENEFICIOS PARA LA EMPRESA:
a) Tiene condiciones para evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo
b) Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento;
c) Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos.
EL PROCESO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO

Los métodos de evaluación del desempeño son sumamente diversos, tanto en lo que se
refiere a su presentación como a los aspectos relacionados con la propia evaluación, las
prioridades involucradas y la mecánica de funcionamiento debido a que cada organización ajusta
los métodos a sus peculiaridades y necesidades.
Es común hallar organizaciones en las que funcionan tres o cuatro sistemas diferentes de
evaluación de personal.
METODOS DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO
1. De escala gráfica;
2. De elección forzada;
3. De investigación de campo;
4. De incidentes críticos;
5. De comparación por pares;
6. De frases descriptivas;
7. De autoevaluación;
8. De evaluación por resultados;
9. Mixtos.
1. METODO DE ESCALA GRAFICA: Es el más utilizado y divulgado. Es simple, pero exige

muchos cuidados.
CARACTERISTICAS: Se evalúa el desempeño de las personas mediante factores de

evaluación previamente definidos y graduados.
VENTAJAS:
 Es de fácil comprensión y de aplicación simple;
 Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación;
 El registro de evaluación exige poco trabajo para el evaluador.
DESVENTAJAS:
 No permite mucha flexibilidad;
 Está sujeto a distorsiones e interferencias;
 Tiende a rutinizar y generalizar los resultados;
 Requiere conocimientos matemáticos y estadísticos.
2. METODO DE ELECCION FORZADA: (Forced choice method) fue desarrollado por un

equipo de técnicos estadounidenses durante la Segunda Guerra Mundial.
CARACTERISTICAS: Se evalúa el desempeño por medio de frases descriptivas de

determinadas alternativas de tipos de desempeño individual.
VENTAJAS:
 Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y personales
 Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluadores
DESVENTAJAS:
 Su elaboración e implementación son complejas;
 Es básicamente comparativo y discriminativo, presenta resultados globales;
 Necesita una complementación de informaciones;
 Deja al evaluador sin noción del resultado de la evaluación con respecto a su

subordinado.
3. METODO DE INVESTIGACION DE CAMPO: Desarrollado por medio de entrevistas con

un especialista y el inmediato superior, determinándose las causas, los origenes y los motivos
de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y soluciones.
CARACTERISTICAS: La efectúa el superior (jefe), con un especialista. Estos van

directamente a cada una de las secciones para realizar las entrevistas. De allí el nombre de
investigación de campo.
VENTAJAS:
 Permite una profunda visualización de los cargos, de las habilidades, capacidades y los
conocimientos exigidos.
 Permite un alto nivel de evaluación del personal.
 Es una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada personal.
 Proporciona mejoramiento del desempeño capaz de retirar los obstáculos y mejorar el

desempeño.
 Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras y demás áreas de

actuación de la ARH.
 Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de personal.
 Es el método más completo de evaluación.
DESVENTAJAS:
 Es de elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en evaluación
 Hay retardo en el procesamiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a
cada funcionario subordinado y al supervisor.
3. METODO DE INCIDENTES CRITICOS: Es bastante simple, creado y desarrollado por

los especialistas de las fuerzas armadas norteamericanas durante la segunda guerra mundial.
CARACTERISTICAS: Se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen
ciertas características extremas capaces de conducir a resultados positivos o negativos. Se
trata de una técnica sistemática en la cual el supervisor observa y registra los hechos
positivos o negativos con respecto al desempeño de sus subordinados.
4. METODO DE COMPARACION POR PARES: Compara a los empleados en turnos de a
dos y se anota en la columna de la derecha aquél que se considera mejor en cuanto a
desempeño. Se pueden utilizar los factores de evaluación. Se recomienda este sistema, a
pesar de ser un proceso muy simple y poco eficiente, sólo cuando los evaluadores no estén
en condiciones de utilizar otros métodos.
5. METODO DE FRASES DESCRIPTIVAS: Es ligeramente diferente del método de elección

forzada, sólo porque no exige obligatoriedad en la elección de frases. El evaluador señala
solo las frases que caracterizan el desempeño del subordinado y aquellas que en realidad
demuestran el opuesto de su desempeño.
6. METODO DE AUTOEVALUACION: El empleado hace un análisis sincero de sus propias

características de desempeño. Puede utilizar sistemas diversos, inclusive formularios
basados en los esquemas presentados en los diversos métodos de evaluación del desempeño
ya descritos.
7. METODO DE EVALUACION POR RESULTADOS: Está muy ligado a los programas de

administración por objetivos y se basa en la comparación periódica entre los resultados
asignados para cada funcionario y los resultados efectivamente alcanzados. Esto permite
identificar los puntos fuertes y los débiles del funcionario, así como las medidas necesarias
para el próximo período. Es sobre todo práctico, depende de las actitudes y los puntos de
vista del supervisor con respecto a la evaluación del desempeño.
8. METODOS MIXTOS: Es muy común que las organizaciones caracterizadas por la

complejidad de sus cargos recurran a una combinación de los métodos en la composición de
modelos de evaluación del desempeño.
CAPITULO 7
ADMINISTRACION DE SALARIOS
CARACTER MULTIPLE DEL SALARIO
La combinación óptima de entradas como:

Capital
Materia Prima
Tecnología  TRABAJ O  Resultado deseado
Recursos Humanos
_______________ Retroalimentación _____________
SALARIO
Es la retribución en dinero o su equivalente, pagado por el empleador al

empleado, en función del cargo que éste ejerce y de los servicios que presta.
Constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las

organizaciones.
TIPOS DE SALARIO
 Salario directo e indirecto

 Salario nominal y salario real
SALARIO DIRECTO: es aquel recibido exclusivamente como contraprestación del servicio en el

cargo ocupado.
SALARIO INDIRECTO: es resultante de cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del

plan de servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organización. Incluye: gratificaciones,
premios, comisiones, propinas, adicionales (de inseguridad, de insalubridad, de trabajo
nocturno), participación en las utilidades, horas extras, alimentación y transporte subsidiado,
seguro de vida colectivo, etc.
Se distinguen además:
SALARIO NOMINAL: representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el

cargo ocupado.
SALARIO REAL: representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel
volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo. Es la cantidad de mercancías que puede
adquirir con el salario.
Existe una distinción entre reajuste del salario (reposición del salario real) y
el aumento real del salario (crecimiento del salario real).
REMUNERACION
La suma del salario directo y del indirecto constituyen la remuneración.
La remuneración constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o

indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una
organización.
La remuneración es género y el salario es especie.
EL SALARIO PUEDE CONSIDERARSE ADEMAS COMO:

 Pago de un trabajo.
 Medida del valor del individuo en la organización.
 Jerarquía de status dentro de la organización.
EL SALARIO PARA LAS PERSONAS
Con el salario muchos objetivos finales pueden ser alcanzados por el individuo.
El salario es la fuente de renta que define el patrón de vida de cada persona, en función
de su poder adquisitivo.
EL SALARIO PARA LAS ORGANIZACIONES
Para las organizaciones, los salarios son a la vez:
Costo: porque se reflejan en el costo del producto o servicio final.
Inversión: porque representa aplicación de dinero en un factor de producción –el

trabajo- para conseguir un retorno mayor.
Cuanto más automatizada sea la producción (tecnología de capital intensivo), menor será
la participación de los salarios en los costos de producción.
Cuanto mayor sea el índice de manufactura (tecnología de mano de obra intensiva),

mayor será la incidencia de los salarios en los costos de producción.
EL COMPUESTO SALARIAL
Es el conjunto de factores internos (organizacionales) y externos

(ambientales) que condicionan los salarios, determinando sus valores.
Contiene los siguientes factores:
FACTORES INTERNOS:
 Tipología de los cargos de la organización;
 Política salarial de la organización;
 Capacidad financiera y desempeño general de la empresa;
 Sindicatos y negociaciones colectivas.
FACTORES EXTERNOS:
 Coyuntura económica y
 Legislación laboral.
ADMINISTRACION DE SALARIOS:
La administración de salarios puede definirse como el conjunto de normas

y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios
equitativas y justas en la organización.
Deberán ser equitativas y justas con relación a:
1. los salarios con respecto a los demás cargos de la organización, buscando el equilibrio
interno;
2. los salarios, con respecto a los mismos cargos de otras empresas, buscando el equilibrio
externo.
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE SALARIOS
1. Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa;
2. Recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación;
3. Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los
requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento;
4. Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole los medios adecuados

para la movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo
y de carrera;
5. Obtener de los empleados la aceptación de los sistemas de remuneración

adoptados por la empresa;
6. Mantener el equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su

política de relaciones con los empleados;
7. Facilitar el proceso de la nómina.
EVALUACION Y CLASIFICACION DE CARGOS
Es el proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos para

colocarlos en un orden de clases, que sirvan de base para un sistema de
remuneración.
Es un medio para determinar el valor relativo de cada cargo dentro de la estructura
organizacional.
COMISION DE EVALUACION DE CARGO
EVALUACION DE CARGO:
 Recomendación de organismo de staff

 Aprobación de comisión de evaluación
OBJETIVOS DE LA COMISION:
 TECNICO: La comisión está conformada por las personas de mayor conocimiento sobre
temas de cada área cuyos cargos serán evaluados. Se garantiza el equilibrio y la uniformidad.
 POLITICO: implica la participación en igualdad de condiciones de todas las áreas.
COMPOSICION DE LA COMISION:
 PERMANENTES: Participación total en el proceso

 PROVISIONALES: Participación parcial en el proceso
METODOS DE EVALUACION DE CARGOS
Pueden dividirse en dos grandes grupos:
1. Métodos no cuantitativos: a) Escalonamiento de cargos

b) Categorías predeterminadas
2. Métodos cuantitativos: a) Comparación por factores

b) Evaluación por puntos
Todos los métodos son eminentemente comparativos. El punto de partida para cualquier
esquema consiste en obtener información respecto de los cargos, mediante el análisis de cargos.
1. Método de escalonamiento (job ranking): o de comparación simple. Consiste en

disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relación a algún criterio de
comparación.
Existen dos maneras de aplicarlo:
a) MEDIANTE LA DEFINICION PREVIA DE LOS LIMITES SUPERIOR E INFERIOR DEL

ESCALONAMIENTO , en las sgtes. etapas:
1. Definición del criterio de comparación
2. Definición de los dos puntos extremos en el escalonamiento
 El límite superior (el más complejo o el más importante)

 El límite inferior (el menos complejo o el menos importante)
3. Comparación de los demás cargos entre sí en función del criterio escogido.
4. El escalonamiento constituye la propia clasificación de los cargos.

b) MEDIANTE LA DEFINICION PREVIA DE LOS CARGOS DE REFERENCIA (MUESTRALES)

En las siguientes etapas:
1. Definición del criterio de comparación entre cargos
2. Definición de los cargos de referencia (cargos muestrales)
3. Disposición en orden creciente o decreciente de los cargos de referencia
4. Comparación de los demás cargos con los cargos de referencia y colocación en el

orden correspondiente.
5. El escalonamiento de los cargos constituye la propia clasificación de los cargos.
METODO DE ORDENACION O JERARQUIZACION DE PUESTOS

CARACTERISTICAS
 Se aplica comparando unos puestos con otros, sin que se encuentren definidos
explícitamente los criterios de confrontación.
VENTAJAS
 Es sumamente sencillo por lo que puede ser aplicada aún con elementales conocimientos de
la técnica de evaluación de puestos.
 Demanda poco tiempo
 Es sumamente flexible
 La información de los puestos para la validación es menos detallada y precisa.
DESVENTAJAS
 La posibilidad de dejarse arrastrar por conceptos, apreciaciones generales u opiniones

globales sobre los trabajos, es sumamente elevada.
 No existen calificaciones parciales que permitan sustentar sólidamente los valores finales
otorgados a los cargos.
 Resulta difícil unir ordenaciones parciales realizadas en forma separada en distintos

departamentos, porque no se utilizan escalas o patrones con criterios uniformes de
valoración.
 Es difícil encontrar valoradores suficientemente familiarizados con un amplio sector de

puestos.
 La actualización presenta serias dificultades o en algunos casos no es posible, debido a que la

importancia de cada puesto está dada por su posición respecto a los demás.
2. Método de categorías predeterminadas (Job classification): o método de

escalonamientos simultáneos. Constituye un medio práctico de clasificación de todos los
cargos en una organización, de acuerdo con las definiciones de las categorías.
Para aplicarlo es necesario dividir los cargos en categorías predeterminadas, que posean
ciertas características comunes, por el método de escalonamiento simple.
Algunas organizaciones predeterminan las siguientes categorías de cargos:
 Cargos de trabajos por mes - de supervisión

- de ejecución
 Cargos de trabajo por horas - especializados

- calificados
- no calificados o de brazos.
Una vez instalado el método de categorías predeterminadas, puede volverse inflexible y

poco sensible a los cambios de la naturaleza y del contenido de los cargos.
Aunque ofrecen ventajas como la rapidez y la simplicidad administrativa, los métodos

cualitativos no siempre resultan exitosos.
METODO DE CATEGORIAS PREDETERMINADAS

CARACTERISTICAS
 Se aplica utilizando un manual que contiene reglas preestablecidas, para medir

uniformemente los puestos.
VENTAJAS
 Simplicidad,
 Escaso insumo de tiempo,
 Flexibilidad,
 Requerimientos de poca información,
 No ofrece problemas para el mantenimiento del sistema porque dispone de una escala de
evaluación
DESVENTAJAS
 Es difícil confeccionar escalas que siendo simples, a la vez permitan determinar con precisión
las categorías que deben otorgarse a los puestos,
 La valoración presenta dificultades, al existir puestos que cuentan con características

descritas en unas y otras categorías del manual,
 La valoración global del puesto da lugar a un alto riesgo de que la calificación sea efectuada
en términos de conceptos, apreciaciones u opiniones generales,
 Los resultados de la valoración son difíciles de sustentar, debido a que las categorías se
asignan mediante la apreciación conjunta de varios rasgos.
ESCALA PARA PUESTOS DE OFICINA

EN LAS CATEGORIAS PREDETERMINADAS
1. Las tareas del puesto: son diversificadas y de cierta complejidad. Se trabaja bajo supervisión
general.
El cargo exige: dominio de materias como: teneduría de libros, estadística general,

matemáticas, redacción de informes, gestión de compras, procesamiento de datos, etc.
Experiencia requerida: uno a dos años
2. El puesto implica: responsabilidad respecto a tareas variadas que demandan iniciativa.

Es indispensable poseer conocimientos de: operación de equipos de oficina, redacción
comercial, sistemas de archivos, etc.
Experiencia requerida: entre 6 meses y un año.
3. Las labores a cargo del puesto son: altamente normalizadas.

Demándase conocimientos propios de las tareas comunes de oficina.
Experiencia requerida: tres meses.
4. El contenido del puesto cubre tareas sencillas o repetitivas, factibles de realizar bajo simples
instrucciones.
Experiencia requerida: un mes.
METODOS CUANTITATIVOS
1. Método de comparación de factores (Factor comparison): Es una técnica

analítica, que compara los cargos con factores de evaluación. Utiliza el principio de
escalonamiento.
Los factores genéricos de evaluación son:
 Requisitos intelectuales
 Habilidades exigidas
 Requisitos físicos
 Responsabilidad
 Condiciones de trabajo
Exige las siguientes etapas (posterior al análisis de cargo)
1. Elección de los factores de evaluación: Esto dependerá de los tipos y las características
de los cargos que van a evaluarse. Se recomiendan pocos factores con definiciones
amplias.
2. Definición del significado de cada factor: A mejor definición, mayor precisión.
3. Elección de los cargos de referencia: Para facilitar el manejo de los factores de

evaluación.
4. Escalonamiento de los factores de evaluación: Los escalonamientos son

independientes para cada factor.
5. Evaluación de factores en cargos de referencia: Se asigna valores monetarios o

porcentuales a cada factor dentro de los cargos de referencia.
6. Montaje de la matriz de escalonamiento y de evaluación de factores: Compara los

resultados obtenidos en las etapas 4 y 5.
Debe existir conformidad entre las diferencias relativas indicadas en el escalonamiento y

las diferencias absolutas de las asignaciones salariales arbitrarias y subjetivas.
7. Montaje de escala comparativa de cargos: Cada cargo se escalona en cada uno de los
factores por medio de la comparación de factores, y luego se suman los valores
monetarios o porcentuales para obtener la evaluación global del cargo.
2. Método de evaluación por puntos (point rating): o método de evaluación por

factores y puntos. Es una técnica analítica que compara los cargos mediante factores de
evaluación en sus partes componentes. Es también una técnica cuantitativa dado que se
asignan valores (puntos) a cada elemento del cargo y se obtiene un total por la suma de esos
valores.
Características:
 Es el método más perfeccionado;

 El más utilizado;
 Es un método analítico;
 Es una técnica cuantitativa.
Exige las siguientes etapas: (posterior al análisis de cargo)
1. Elección de factores de evaluación: Son los mismos factores escogidos para el análisis
de cargos.
Son cuatro grupos:
a) Requisitos intelectuales: características intelectuales del ocupante.

b) Requisitos físicos: características físicas del ocupante.
c) Responsabilidades implicadas: aquello por lo que el ocupante debe responder.
d) Condiciones de trabajo: condiciones físicas bajo las que se desempeña.
Estos cuatro grupos involucran los siguientes factores de evaluación:

Requisitos intelectuales:
 Instrucción básica
 Experiencia previa
 Iniciativa e ingenio
Requisitos físicos
 Esfuerzo físico necesario
 Concentración mental o visual
Responsabilidad por:
 Supervisión de personal
 Material o equipo
 Métodos o procesos
 Informaciones confidenciales
Condiciones de trabajo
 Ambiente de trabajo
 Riesgos
2. Ponderación de los factores de evaluación: Es el peso relativo que se da a cada uno de

los factores en las comparaciones entre los cargos.
3. Montaje de la escala de puntos: Se trata de establecer una progresión de puntos, a lo

largo de los diversos grados de cada factor.
Pueden ser:
Progresión aritmética;
Progresión geométrica y
Progresión arbitraria
4. Montaje del manual de evaluación de cargos: Definición del significado de cada unode
los factores de evaluación. Montaje del manual como guía o patrón de comparación
entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos.
5. Evaluación de los cargos mediante el manual de evaluación: Se toma cada factor una
vez y se comparan con él todos los cargos, anotando el grado y el número de puntos de
cada cargo en ese factor.
6. Trazado de la curva salarial:

 Consiste en convertir los valores de puntos en valores monetarios;
 Se debe tener en cuenta la POLITICA SALARIAL;
 Comúnmente se hace correlación ante el valor y el salario
 Cuadrados mínimos
7. Definición de las franjas salariales:

 Verifica que, a lo largo de esa línea, a cada valor en puntos corresponde un único
valor de salarios;
 Transformación de líneas de tendencias salariales, combinando el objetivo de la
Administración de Salarios. (Ejemplo: Salario de admisión).
CLASIFICACION DE CARGOS
El agrupamiento de los cargos en clases busca facilitar no sólo la administración salarial,

sino también permitir que cada clase de cargo tenga un tratamiento genérico en términos de
beneficios sociales, regalías y ventajas, señales de status, etc.
Por lo general, la clasificación de cargos se asigna de manera arbitraria.
Existen criterios para la clasificación de cargos:
a) Clasificación por puntos: los cargos se agrupan en clases, de acuerdo con intervalos
de puntos;
b) Clasificación por cargos de carrera: Secretario I, Secretario II, Secretario III
c) Clasificación por grupo ocupacional: Ingeniero Civil, Ingeniero Electricista,

Ingeniero Químico;
d) Clasificación por área de servicios: Gerente de Finanzas, Tesorero, Contador,

Auxiliar de Contador, Cajero;
e) Clasificación por categoría: Secretaria Junior, Secretaria, Secretaria Bilingüe,

Secretaria Ejecutiva.
INVESTIGACION SALARIAL
Antes de definir las estructuras de salarios, es conveniente analizar los salarios de la

comunidad.
Para esto la empresa podrá:
a) Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado;

b) Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas o
c) Promover su propia investigación salarial.
La investigación salarial: considera: - Cargos de referencia

- Compañías participantes
- Epoca de investigación (periodicidad)
La investigación de salarios puede hacerse por medio de:
 Cuestionarios.
 Visitas a empresas.
 Reuniones con especialistas en salarios
 Llamadas telefónicas entre especialistas en salarios.
 Selección de cargos por referencia: - Representativo de curva salarial

- Identificable en el mercado
- Representativo de distintos sectores de actividad
 Selección de empresas participantes

(criterios) : a) Localización geográfica de la empresa
b) Ramo de actividad.
c) Tamaño de las empresas
d) Política salarial de la empresa
POLITICA SALARIAL
Es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y la

filosofía de la organización, en lo que corresponde a los asuntos de
remuneración de sus empleados.
No es estática; por el contrario, es dinámica y evoluciona, perfeccionándose con su

aplicación frente a situaciones que se modifican con rapidez.
Debe contener:
1) Una estructura de cargos y salarios (clasificación de cargos y franjas salariales);
2) Salarios de admisión;
3) Previsión de reajustes salariales: a) Reajustes Colectivos: (o por costo de vida)
b) Reajustes Individuales: - por promoción

- por escalafonamiento
- por méritos
La política salarial debe tener en cuenta además otros aspectos importantes del sistema
de recompensas al personal: beneficios sociales, estímulos e incentivos al desempeño,
oportunidades de crecimiento o progreso profesional, estabilidad en la empresa, etc.
CAPITULO 8
PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL
BENEFICIOS SOCIALES
Son aquellas facilidades, conveniencias, ventajas y servicios que las

empresas ofrecen a sus empleados, orientados a ahorrarles esfuerzos y
preocupaciones.
Constituyen medios indispensables para el mantenimiento de la fuerza de

trabajo dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividad.
Pueden financiarse, parcial o totalmente, por la empresa.
ORIGENES DE LOS BENEFICIOS SOCIALES
Tienen historia reciente y están íntimamente relacionados con la gradual concientización

de la responsabilidad social de la empresa.
Se deben a los siguientes factores:
1. Nueva actitud del empleado en cuanto a los beneficios sociales;

2. Exigencias de los sindicatos;
3. Legislación laboral y de previsión impuesta por el gobierno;
4. Competencia entre las empresas en la disputa por los recursos humanos disponibles, ya sea
para atraerlos o mantenerlos;
5. Controles salariales ejercidos por el gobierno, principalmente en el caso de los salarios
elevados;
6. Los altos impuestos asignados a las empresas.
TIPOS DE BENEFICIOS SOCIALES
Los beneficios sociales están destinados a auxiliar al empleado en trés áreas de su vida:
1) En el ejercicio del cargo: bonificaciones, seguro de vida, premios de producción, etc.

2) Fuera del cargo, pero dentro de la empresa: descanso, restaurante, bar, transporte, etc.
3) Fuera de la empresa, es decir, en la comunidad: recreación, actividades comunitarias, etc.
CLASIFICACION DE LOS BENEFICIOS SOCIALES
Pueden clasificarse de acuerdo con sus exigencias, su naturaleza y sus objetivos.
1) En cuanto a sus exigencias: Según su exigibilidad, pueden ser: legales y espontáneos.
a) Beneficios legales: son los exigidos por la legislación laboral del país o por
convenciones colectivas con sindicatos, tales como:
 Prima anual
 Vacaciones
 Pensión
 Seguro de accidentes de trabajo
 Auxilio por enfermedad
 Salario familiar
 Salario por maternidad
 Horas extras
 Adicionales por trabajo nocturno, etc.
Algunos de estos beneficios son pagados por la empresa y otros por las entidades de
previsión.
b) Beneficios espontáneos: son los concedidos por la liberalidad de la empresa. También se

llaman beneficios marginales. Incluyen:
 Bonificaciones.
 Seguro de vida colectivo
 Restaurante
 Transporte
 Préstamos
 Asistencia médico-hospitalaria diferenciada mediante convenio
 Complementación de pensión, etc.
2) En cuanto a su naturaleza: pueden clasificarse en monetarios y no monetarios.
a) Beneficios monetarios: Son concedidos en dinero, a través de la nómina y generan

obligaciones sociales que se derivan de ellos.
 Prima anual
 Vacaciones
 Pensión
 Complementación de pensión
 Bonificaciones
 Planes de préstamos
 Complementación de salarios en las ausencias prolongadas por causa de enfermedad
 Reembolso o subsidio de medicamentos, etc.
b) Beneficios no monetarios: son los ofrecidos en forma de servicios o ventajas o

facilidades para los usuarios, tales como:
 Servicio de restaurante
 Asistencia médico-hospitalaria y odontológica
 Servicio social y consejería
 Club o gremio
 Conducción o transporte de la casa a la empresa y viceversa.
 Horario móvil de entrada y salida del personal de oficina, etc.
3) En cuanto a sus objetivos: Pueden ser asistenciales, recreativos y supletorios.
a) Planes asistenciales: Buscan proveer al empleado y a su familia de ciertas condiciones

de seguridad y previsión en casos de situaciones imprevistas o emergencias, que muchas
veces están fuera de su control o de su voluntad. Incluyen:
 Asistencia médico-hospitalaria
 Asistencia odontológica
 Asistencia financiera mediante préstamos
 Servicio social
 Complementación de pensión
 Complementación de salarios durante ausencias prolongadas por razones de
enfermedad
 Seguro de accidentes personales, etc.
b) Planes recreativos: son los servicios y beneficios que buscan proporcionar al empleado
condiciones de descanso, diversión, recreación, higiene mental u ocio constructivo; en
algunos casos, estos beneficios también se extienden a la familia del empleado. Incluyen:
 Gremio o club
 Areas de descanso en los intervalos de trabajo
 Música ambiental
 Actividades deportivas
 Paseos y excursiones programados, etc.
Algunas actividades recreativas tienen objetivos sociales, como las fiestas y reuniones,
que buscan el fortalecimiento de la organización informal.
c) Planes supletorios: son los servicios y beneficios que buscan proporcionar a los
empleados ciertas facilidades, conveniencias y utilidades para mejorar su calidad de vida.
Son servicios que si la empresa no los ofreciese, el empleado tendría que buscarlos por sí
mismos. Incluyen:
 Transporte o conducción del personal

 Restaurante en el lugar de trabajo
 Estacionamiento privado para los empleados
 Horario móvil de trabajo
 Cooperativa de víveres o productos alimenticios
 Agencia bancaria en el lugar de trabajo, etc.
Un plan de beneficios sociales generalmente se ofrece con el fin de atender un abanico de

necesidades de los empleados. Es un esquema integral capaz de satisfacer los factores de
insatisfacción (ambientales o higiénicos) y algunos factores de satisfacción (motivaciones o
intrínsecos).
TIPOS DE BENEFICIOS SOCIALES Y NECESIDADES HUMANAS
1) Beneficios asistenciales:
Necesidades por satisfacer:
 Necesidad de seguridad
 Necesidades fisiológicas
 Necesidad de protección
 Necesidad de participación
2) Beneficios Recreativos:
 Necesidades fisiólogicas
 Necesidad de participación
 Necesidad de reconocimiento
 Necesidad de aceptación social
 Necesidad de prestigio
3) Beneficios supletorios:
 Necesidades fisiológicas
 Necesidad de reconocimiento
 Necesidad de seguridad
 Necesidad de aceptación social
 Necesidad de prestigio
COSTOS DE LOS PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES
Uno de los costos de mayor importancia está representado por la remuneración –

directa e indirecta- de los trabajadores en todos los niveles jerárquicos.
La remuneración global está constituida por dos grandes factores:
1. Remuneración monetaria total: que incluye el salario básico, comisiones,

bonificaciones y todas las demás partidas recibidas en dinero;
2. Programa total de beneficios: traducido en su equivalencia salarial.
EVALUACION Y COMPARACION DE
PLANES DE BENEFICIOS
Una manera simple de evaluar y comparar un plan de beneficios consiste en corresponder

un valor salarial equivalente de variables tales como:
 Número de empleados
 Nivel socioeconómico del personal
 Política salarial de la empresa.
 Distribución del personal por edades.
 Proporción entre mayores y menores, hombres y mujeres, solteros y casados.

 Localización de la empresa.
 Condiciones de infraestructura de la comunidad, etc.
CRITERIOS PARA EL PLANEAMIENTO DE

SERVICIOS Y BENEFICIOS SOCIALES
La adopción de planes y programas de servicios y beneficios sociales no se hace al azar.

Es resultado de ensayos, discusiones y estudios basados en objetivos y criterios determinados.
Los objetivos se refieren a las expectativas de corto y largo plazo de la organización.
Los criterios son factores que pesan en la ponderación del programa.
OBJETIVOS CRITERIOS
 Reduce la rotación y el ausentismo  Costo del programa
 Capacidad de pago
 Eleva la moral  Necesidad real
 Poder del sindicato
 Refuerza la seguridad  Consideraciones sobre impuestos
 Relaciones públicas
 Responsabilidad social
 Reacciones de la fuerza de trabajo
PRINCIPIOS UTILIZADOS COMO CRITERIOS

PARA EL DISEÑO DEL ESQUEMA DE BENEFICIOS SOCIALES
 Principio de Retorno de la Inversión: Los beneficios deben traer contribución a la

organización, de manera que sean iguales a sus costos, o al menos estén destinados a
compersarlos o reducirlos trayendo algún retorno.
 Principio de Responsabilidad Mutua: Los beneficios deben ser siempre compartidos

entre la organización y los empleados beneficiados. La responsabilidad mutua es la
característica de las personas que cooperan entre sí para promover un propósito mutuo del
grupo.
 Otros principios: Los beneficios:

1. A los empleados deben satisfacer alguna necesidad real.
2. Deben confinarse (limitarse) a las actividades en que el grupo es más eficiente que el
individuo.
3. Deben extenderse sobre una base más amplia de personas, en la medida de lo posible.
4. Deben concederse tratando de evitar connotaciones de paternalismo.
5. En cuanto a sus costos deben ser calculables y reposar en un financiamiento sólido y

garantizado para evitar implicaciones políticas.
REQUISITOS DEL PLAN DE BENEFICIOS

1) Debe ser ventajoso a largo plazo, tanto para la organización como para los empleados;
2) Debe ser aplicable sobre bases económico-financieras que puedan sustentarse;
3) Debe ser planeado y costeado entre la organización y los empleados.
OBJETIVOS DE UN PLAN DE BENEFICIOS SOCIALES
Los objetivos se refieren a las expectativas de corto y largo plazos de la

empresa, con relación a los resultados de los planes.
Estos son:
 Mejoramiento de la calidad de vida de los empleados.
 Mejoramiento del clima organizacional.
 Reducción de la rotación de personal y del ausentismo.
 Facilidad en la atracción y el mantenimiento de recursos humanos.
 Aumento de la productividad en general.
VENTAJAS DE UN PLAN DE BENEFICIOS SOCIALES
Para la organización:
 Eleva la moral de los empleados.
 Reduce la rotación y el ausentismo.
 Eleva la lealtad del empleado hacia la empresa.
 Aumenta el bienestar del empleado.
 Facilita el reclutamiento y la retención del personal.
 Aumenta la productividad y disminuye el costo unitario del trabajo.
 Demuestra las directrices y los propósitos de la empresa hacia los empleados.
 Reduce molestias y quejas.
 Promueve las relaciones públicas con la comunidad.
Para el empleado:
 Ofrece ventajas no disponibles en dinero.
 Ofrece asistencia disponible para la solución de problemas personales.
 Aumenta la satisfacción en el trabajo.
 Contribuye al desarrollo personal y al bienestar individual.
 Ofrece medios de mejor relacionamiento social entre los empleados.
 Reduce los sentimientos de inseguridad.
 Ofrece oportunidades adicionales de asegurar estatus social.
 Ofrece compensación extra.
 Mejora las relaciones con la empresa.
 Reduce las causas de insatisfacción.
PROBLEMAS DE UN PLAN DE BENEFICIOS SOCIALES
 Acusación de paternalismo
 Costos excesivamente elevados.
 Pérdida de vitalidad cuando se torna hábito.
 Mantiene a los trabajadores menos productivos.
 Negligencia en cuanto a otras funciones de personal.
 Nuevas fuentes de quejas y reclamos.
 Relaciones cuestionables entre motivación y productividad.

CAPITULO 9
HIGIENE, SEGURIDAD Y LA
ADMINISTRACION DEL CONFLICTO
PROGRAMAS DE SEGURIDAD Y DE SALUD
Constituyen algunas de las actividades paralelas importantes para el

mantenimiento de las condiciones físicas y psicológicas del personal.
La salud y la seguridad de los empleados constituyen una de las principales bases para
la preservación de la fuerza de trabajo adecuada.
Higiene y seguridad del trabajo son dos actividades íntimamente relacionadas,

orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo capaces de mantener
cierto nivel de salud de los empleados.
La salud es un estado completo de bienestar físico, mental y social, y no consiste sólo

en la ausencia de enfermedad (OMS).
HIGIENE DEL TRABAJO
Se refiere al conjunto de normas y procedimientos tendientes a la

protección de la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los
riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde se
ejecutan.
Está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales, a

partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo.
CONTENIDO DE UN PLAN DE HIGIENE DEL TRABAJO
1. PLAN ORGANIZADO: Incluye servicios de:
 Servicios médicos
 Enfermería y
 Primeros auxilios, en tiempo total o parcial
2. SERVICIOS MEDICOS ADECUADOS: abarca dispensarios de emergencia y primeros auxilios,

para:
 Exámenes médicos de admisión;

 Cuidados de lesiones personales provocadas por incomodidades profesionales;
 Primeros auxilios;
 Eliminación y control de áreas insalubres;
 Registros médicos adecuados;
 Supervisión en cuanto a higiene y salud;
 Relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo;
 Utilización de hospitales de buena categoría;
 Exámenes médicos periódicos de revisión y chequeo.
3. PREVENCION DE RIESGOS PARA LA SALUD:
 Riesgos químicos (intoxicaciones, dermatosis industriales, etc.);

 Riesgos físicos (ruidos, temperaturas extremas, radiaciones ionizantes y no ionizantes,
etc.);
 Riesgos biológicos (agentes biológicos, microorganismos patógenos, etc.)
4. SERVICIOS ADICIONALES:
 Programas informativos para mejorar hábitos de vida y temas de higiene y salud;

 Convenios para prestación de servicios de radiografías, recreativos, conferencias,
películas, etc.;
 Verificaciones sobre señales de desajuste que impliquen cambios de tipo de trabajo,

departamento u horario;
 Coberturas financieras para casos esporádicos de ausencia prolongada por enfermedad o
accidente;
 Extensión de beneficios médicos a empleados pensionados, incluidos planes de pensión o
de jubilación.
OBJETIVOS DE LA HIGIENE DEL TRABAJO
La higiene del trabajo o higiene industrial, tiene carácter preventivo, dado que se
dirige a la salud y la comodidad del trabajador, tratando de evitar que éste enferme o se ausente
de manera provisional o definitiva del trabajo.
OBJETIVOS PRINCIPALES:
 Eliminar las causas de enfermedades profesionales;
 Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o con
defectos físicos;
 Prevenir el empeoramiento de enfermedades o lesiones;
 Mantener la salud de los trabajadores y aumentar la productividad por medio del control del
ambiente de trabajo.
COMO LOGRAR LOS OBJETIVOS
 A través de la educación de los trabajadores de todos los niveles (indicar peligros existentes
y modo de evitarlos);
 Mantener estado de alerta ante riesgos existentes;
 Estudiar y observar nuevos procesos o materiales a utilizar.
La higiene del trabajo también implica el estudio y control de las condiciones de trabajo.
CONDICIONES AMBIENTALES DE TRABAJO

Es el ambiente físico que rodea al empleado mientras desempeña un

cargo.
El trabajo está influido por tres grupos de condiciones, a saber:
1) Condiciones ambientales de trabajo: iluminación, temperatura, ruido, etc.
2) Condiciones de tiempo: duración de la jornada de trabajo, horas extras, períodos de

descanso, etc.
3) Condiciones sociales: organización informal, estatus, etc.
ILUMINACION
Se refiere a la cantidad de luminosidad que incide en el lugar de trabajo. Es la cantidad de

luz en el punto focal de trabajo, no la iluminación en general.
Requisitos de un sistema de iluminación: Debe ser:
a) Suficiente: proporcionando la luz necesaria para cada tipo de trabajo;
b) Constante y estar uniformemente distribuido: sin contrastes violentos de luz y

sombra y las oposiciones de claro y oscuro.
La distribución de luz puede ser:
 Iluminación directa: la luz incide directamente sobre la superficie iluminada.
 Iluminación indirecta: la luz incide sobre la superficie a iluminar por medio de la

reflexión sobre paredes y techos.
 Iluminación semiindirecta: combina los dos tipos anteriores con el uso de globos
translúcidos para reflejar la luz en el techo y partes superiores de las paredes que la
transmiten a la superficie a iluminar.
 Iluminación semidirecta: la luz se dirige de manera directa a la superficie a iluminar (i.

directa) y hay una luz que se refleja por medio de las paredes y el techo.
c) Ubicada o dispuesta: de modo que no cause ofuscamiento ni brillantez.
RUIDO
Es un sonido o barullo indeseable. Tiene dos características: frecuencia e intensidad.
Frecuencia: Es el número de vibraciones por segundo, emitidas por la fuente de ruido. Se mide
en ciclos por segundo (cps).
Intensidad: Se mide en decibeles (dB). La menor vibración audible corresponde a un decibel (1

dB). Los sonidos extremadamente fuertes provocan sensación dolorosa a partir de 120 dB.
El efecto de los ruidos depende de:

a) la intensidad del sonido;

b) la variación de los ritmos o irregularidades;
c) la frecuencia o tono de los ruidos.
CONTROL DE RUIDOS: Busca eliminar o reducir los sonidos indeseables. Los ruidos industriales
pueden ser:
 continuos (máquinas, motores o ventiladores);
 intermitentes (prensas, herramientas neumáticas, forjas);
 variables (personas que hablan, manejo de herramientas o materiales).
METODOS PARA CONTROL DE RUIDOS:
 Eliminación del ruido

 Separación de la fuente de ruido
 Encerramiento de la fuente de ruido
 Tratamiento acústico de los techos, paredes y suelos
 Equipos de protección individual (EPI)
CONDICIONES ATMOSFERICAS
Las que inciden en el desempeño del cargo son principalmente: temperatura y

humedad.
Otros factores determinantes son:
 Ventilación,
 Composición del aire,
 Presión atmosférica y
 Condiciones tóxicas.
SEGURIDAD DEL TRABAJO
Es el conjunto de medidas técnicas, educacionales, médicas y

psicológicas empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las
condiciones inseguras del ambiente, y a instruir o convencer a las personas
acerca de la necesidad de implantación de prácticas preventivas.
SERVICIOS DE SEGURIDAD
Tienen la finalidad de establecer normas y procedimientos, poniendo en práctica los

recursos posibles para conseguir la prevención de accidentes y controlando los resultados
obtenidos.
PROGRAMAS DE SEGURIDAD
Deben ser establecidos partiendo del principio de que la prevención de accidentes se

alcanza mediante la aplicación de medidas de seguridad adecuadas y que sólo pueden ser bien
aplicadas por medio de un trabajo en equipo.
LA SEGURIDAD
Es una responsabilidad de línea y una función de staff.
Cada jefe es responsable de los asuntos de seguridad de su área, aunque exista en la

organización un organismo de seguridad para asesorar a todas las jefaturas con relación a este
tema.
REQUISITOS PARA
UN PLAN DE SEGURIDAD
 La seguridad en sí es una responsabilidad de línea y una función de staff;
 Los medios materiales preventivos: son determinados por las condiciones de trabajo, el
ramo de actividad, el tamaño, la localización de la empresa, etc.;
 La seguridad no debe limitarse al área de producción: sino incluir también las oficinas,
depósitos, etc., que también ofrecen riesgos.
 El problema de seguridad implica la adaptación del hombre al trabajo (selección de

personal), y la adaptación del trabajo al hombre (racionalización del trabajo), más allá de
los factores sociopsicológicos.
 La seguridad del trabajo: pueden llegar a movilizar elementos para el entrenamiento y

preparación de técnicos y operarios otros en determinadas áreas de la organización.
PRINCIPIOS PARA LA ELABORACION DE

UN PLAN DE SEGURIDAD
 Apoyo activo de la administración;
 Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad;
 Instrucciones de seguridad para cada trabajo;
 Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos;
 Ejecución del programa de seguridad por intermedio de la supervisión;
 Integración de todos los empleados en el espíritu de seguridad;
 Extensión del programa de seguridad fuera de la compañía;
 No debe haber confusión entre CIPA (Comisión Interna de Prevención de

Accidentes) y Organismo de seguridad.
La primera es una imposición legal en algunos países. El segundo es creación
de la empresa.
La CIPA puede hacer seguridad o no.
AREAS DE ACTIVIDAD DE LA
SEGURIDAD DEL TRABAJO
1. Prevención de accidentes
2. Prevención de robos
3. Prevención de incendios
PREVENCION DE ACCIDENTES
Accidente es:
“un hecho no premeditado del cual resulta daño considerable”.
“una ocurrencia en una serie de hechos que, en general y sin intención, produce
lesión corporal, muerte o daño material”.
“un hecho súbito, imprevisto (aunque a veces previsible) y no premeditado ni

deseado e inclusive como ocasionante de daño considerable, aunque no especifica si se
trata de daño económico (perjuicio material) o de daño físico a personas (sufrimiento,
invalidez o muerte).
ACCIDENTE DE TRABAJO
Es el que ocurre en el trabajo, provocando directa o indirectamente,

lesión corporal, perturbación funcional o enfermedad que determine la muerte,
la pérdida total o parcial, permanente o temporal, de la capacidad para el
trabajo.
Por ley, abarcan también los accidentes del trayecto, es decir, aquellos que ocurren en el
transporte del empleado de su casa a la empresa, y viceversa (una hora antes y una después del
horario de trabajo).
CLASIFICACION
1. Accidente sin ausencia: Después del accidente, el empleado continúa trabajando.
2. Accidente con ausencia: Es aquél que puede causar:

a) Incapacidad temporal: pérdida total de la capacidad de trabajo durante el día del
accidente o por un período menor de un año.
b) Incapacidad permanente parcial: reducción permanente y parcial de la capacidad de

trabajo, el día del accidente o por un período menor de un año.
Es motivada por:
 Pérdida de cualquier miembro o parte del mismo;

 Reducción de la función de cualquier miembro o parte del mismo;
 Pérdida de la visión o reducción funcional de un ojo;
 Pérdida de la audición o reducción funcional de un oído;
 Cualesquiera otras lesiones orgánicas, perturbaciones funcionales o psíquicas que
ocasionaren, en opinión del médico, reducción de menos de tres cuartas partes de la
capacidad de trabajo.
c) Incapacidad total permanente: es la pérdida total, de carácter permanente, de la

capacidad de trabajo.
Es motivada por:
 Pérdida de la visión de los dos ojos;

 Pérdida de la visión de un ojo, con reducción en más de la mitad de la visión del
otro;
 Pérdida anatómica o impotencia funcional de más de un miembro en sus partes
esenciales (mano o pie);
 Pérdida de la visión de un ojo, simultáneamente con la pérdida anatómica o
impotencia funcional de una de las manos o de un pie;
 Pérdida de la audición de ambos oídos, o inclusive reducción en más de la mitad de
su función;
 Cualesquiera otras lesiones orgánicas, perturbaciones funcionales o psíquicas,
permanentes, que ocasionen, en opinión del médico, la pérdida de tres cuartas
partes o más de la capacidad de trabajo.
d) Muerte
ESTADISTICAS DE ACCIDENTES
Fueron establecidos dos coeficientes como medidas para el control y la evaluación de

accidentes:
1. Coeficiente de Frecuencia (CF) = Nº de accidentes con ausencia x 1.000.000

Nº de hombres/horas trabajadas
Significa el número de accidentes con incapacidad, ocurrido por cada millón de

hombres/horas trabajadas durante el período considerado.
2. Coeficiente de Gravedad (CG) = días perdidos + días computados x 1.000.000

Nº de hombres/horas trabajadas
Es el número de días perdidos y contabilizados en cada millón de hombres/horas trabajadas

durante el período de tiempo considerado.
CAUSAS DE ACCIDENTES
La mayor parte es causada por razones que pueden identificarse y eliminarse, para evitar
nuevos accidentes.
Las principales causas son:
1. El agente: Es el objeto o la sustancia directamente relacionados con la lesión (prensa, mesa,

martillo, etc.)
2. La parte del agente es aquella que está estrechamente relacionada con la lesión (volante de
la prensa, pie de la mesa, cabo del martillo,etc.)
3. La condición insegura: es la condición física o mecánica existente en el local, la máquina, el

equipo o la instalación, que posibilita el accidente (piso resbaladizo, instalación eléctrica
deteriorada, etc.)
4. El tipo de accidente: es la forma o el modo de contacto entre el agente del accidente y el

accidentado (golpes, caídas, resbalones, choques, etc.)
5. El acto inseguro: es la violación del procedimiento aceptado como seguro.
6. El factor personal de inseguridad: es cualquier característica, deficiencia o alteración

mental, psíquica o física, accidental o permanente, que permite el acto inseguro (visión
defectuosa, intoxicación, etc.)
COSTOS DIRECTOS DE LOS ACCIDENTES
Es el total de los gastos resultantes de las obligaciones para con los empleados expuestos
a los riesgos inherentes al ejercicio del trabajo, como los gastos de asistencia médica y
hospitalaria dada a los accidentados y las respectivas indemnizaciones. Generalmente, lo cubren
las compañías de seguros.
COSTOS INDIRECTOS DE LOS ACCIDENTES
Incluye todos los gastos de fabricación, gastos generales, lucro cesante y otros, cuya
incidencia varían según la industria.
El costo indirecto representa cuatro veces el costo directo, sin hablar de la tragedia
personal y familiar que ocasiona el accidente.
PREVENCION DE ROBOS
Cada industria tiene su servicio de vigilancia con características propias, y no puede

aplicarse en una lo que se aplica en otra.
Un plan de prevención de robos (vigilancia) suele incluir:

1) Control de entrada y salida del personal: Efectuado en la portería de la empresa. Puede

ser visual o basado en la revisión de cada individuo que entra o sale.
2) Control de entrada y salida de vehículos: La portería anota las horas de entrada y salida,
el contenido, el nombre del conductor, etc.
3) Estacionamiento fuera del área de la fábrica: Algunas industrias mantienen fuera de la

fábrica el estacionamiento de los empleados y no permiten el acceso a los mismos en horario
de trabajo.
4) Ronda por los terrenos de la fábrica y por el interior de la misma: No sólo para efectos
de vigilancia, sino también para verificar la prevención de incendios.
5) Registros de máquinas, equipos y herramientas: Se hace un inventario periódico.
6) Controles contables: principalmente en las áreas de compra, control, expedición y recibo de

mercancías.
PREVENCION DE INCENDIOS
Requiere un conjunto de extintores adecuados, dimensionamiento de los depósitos de

agua, sistema de detección y alarma, además de entrenamiento del personal en los puntos claves.
El fuego que provoca un incendio es una reacción química de tipo oxidación exotérmica,
es decir, combustión con liberación de calor.
Para que haya reacción, deben existir:
 Combustible (sólido, líquido, gaseoso);
 Comburente (oxígeno atmosférico);
 Catalizador (temperatura)
METODOS DE EXTINCION DE INCENDIOS
Su extinción exige al menos la eliminación de uno de los elementos que componen el

“triángulo de fuego”.
La extinción puede hacerse mediante los siguientes principios:
1) Retiro o aislamiento: neutralización del combustible: Se retire el material que

está en combustión u otros que puedan alimentar o propagar el fuego.
2) Cubrimiento: neutralización del comburente: Se elimina o reduce el oxígeno del

aire en la zona en llamas, interrumpiendo la combustión del material expuesto.
3) Enfriamiento: neutralización de la temperatura: Se reduce la temperatura del

material incendiado hasta que cese la combustión (con agua u otro).
SISTEMAS FIJOS DE COMBATE DE INCENDIOS
Pueden ser manuales o automáticos.
Entre los sistemas fijos podemos citar:
 Hidrantes y mangueras:
Los hidrantes son conexiones instaladas de manera estratégica en partes internas y externas,
destinados al acoplamiento de mangueras, para combatir incendios.
Las mangueras son conductores flexibles utilizados para transportar agua a presión, desde su
punto de toma hasta el lugar del incendio.
 Aspersores:
Son equipos conformados por regaderas o rociadores automáticos de agua.
 Emulsificadores:
Son equipos que riegan agua a alta presión, utilizando el principio de la emulsificación de los
aceites, que de esta manera no se queman.
 Espuma:
Es un equipo que emulsiona espuma, compuesta por una estación emulsionadora, sistema de
distribución de espuma y diques de protección.
 Gas carbónico:
Están destinadas a proteger locales de gran peligrosidad. El gas está acondicionado en una
batería de cilindros de acero y es conducido a los difusores mediante tubos de cobre.
ADMINISTRACION DE RIESGOS
La administración de riesgos abarca la identificación, el análisis y la

administración de las condiciones potenciales de desastre.
El riesgo es una ocurrencia imprevisible, pero probable.
La administración de riesgos exige un esquema de pólizas de seguro

contra fuego y lucro cesante, como medio complementario de asegurar el
patrimonio y el avance de la empresa.
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

EN EPOCAS DE CAMBIO
La ARH no puede dejar de considerar los eventos ambientales y tendencias que ocurren
en el ambiente.
EL CAMBIO
El cambio ocurre sin que se tenga conciencia de su rapidez ni de su magnitud. Con el

cambio todo queda diferente.
En el tercer milenio, el administrador deberá tener habilidades para lidiar con el cambio
de manera que éstos trabajen para él y no contra él.
LOS CAMBIOS EN LAS NACIONES
La prosperidad de las naciones ya no requiere como antes del dominio de una gran
extensión territorial, ni de recursos naturales abundantes. La modernización de un país y su
desarrollo económico y tecnológico residen en lo fundamental en sus recursos humanos.
En un mundo sin fronteras, caracterizado por la globalización de los negocios, la

competitividad pasa a ser una consecuencia de las nuevas habilidades humanas.
El futuro generador de riquezas será el ser humano mediante su capacidad más elevada y
compleja: la creación intelectual. No habrá sustituto para el conocimiento. Este será la más
importante de las materias primas.
LOS CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES
Con la ocurrencia de períodos de recesión económica, de intransigente competencia, de

rápido desarrollo tecnológico, de cambios sociales, culturales y económicos, las empresas se
sienten en un ambiente dinámico y pleno de desafíos, que cambian a cada instante.
Las estructuras enormes, pesadas, caracterizadas por la increíble división del trabajo,
están siendo gradualmente sustituidas por estructuras pequeñas, dinámicas y por la
multifuncionalidad. Los feudos están siendo sustituidos por la integración y por el espíritu de
sociedad.
Los cargos son incesantemente modificados en función de los cambios, de la propia tarea
y de la propia organización.
Las características humanas exigidas a los empleados tienden también a ser

incesantemente alteradas y modificadas, exigiendo nuevos conocimientos, nuevas habilidades,
nuevas posturas, etc.
Las empresas no pueden ya asegurar la estabilidad que antes ofrecían a su personal. El

empleo dejó de ser institucionalizado, pasó a ser transferido de la corporación al individuo.
LOS CAMBIOS EN LAS PERSONAS
Todo cambio exige ciertos ajustes personales y modificaciones que ocurren a través de
tres modos diferentes:
 En los patrones de comportamiento,

 En las actitudes personales y
 En la adaptación social
Todo cambio trae consigo cierto grado de concientización de las personas en cuanto a su
experiencia anterior en situaciones semejantes.
El papel de la ARH consiste en transformar las actitudes personales frente al cambio en

los comportamientos de aceptación.
IMPACTO DE LOS CAMBIOS

SOBRE LA ARH
El papel de la ARH –como responsabilidad de línea y función de staff- consiste en crear

condiciones organizacionales y ambientales para que el cambio pueda aceptarse, asimilarse,
incorporarse y dinamizarse por todos los miembros de la empresa, para ello necesita aprovechar
las acciones directas e indirectas que efectúa.
Mediante la acción directa efectuada a través de sus actividades de reclutamiento,

selección, entrenamiento, consejería y orientación a las personas, está en condiciones de cambiar
la cabeza de las personas.
Mediante la acción indirecta efectuada a través de las políticas de ARH y de

procedimientos y prácticas administrativas acerca de cómo afrontar los asuntos relacionados con
personas, está en condiciones de cambiar la cabeza de los jefes y dirigentes.
LOS CONFLICTOS
Los conflictos pueden ser de naturaleza intrapersonal o interpersonal.
Los conflictos intrapersonales ocurren cuando la persona enfrenta objetivos individuales

antagónicos: ocuparse de un objetivo con certeza frustará la atención de otro.
Los conflictos interpersonales ocurren cuando la persona se enfrenta con objetivos

individuales que chocan con objetivos individuales de otra persona con la cual convive o
participa en alguna actividad.
NOCION DE CONFLICTO
El conflicto y la cooperación constituyen elementos integrantes de la vida de las

organizaciones.
El conflicto no es casual ni accidental, es inherente al uso del poder.
Conflicto significa: existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses

antagónicos que pueden entrar en choque.
Las fuentes se hallan en algún grado de divergencia –real o supuesta- de

intereses.
Todo conflicto tiene en su interior fuerzas constructivas que conducen a la innovación y

al cambio, y fuerzas destructivas que llevan al desgaste y a la negociación.
El conflicto ocurre dentro de un contexto de interrelaciones continuas entre personas,

grupos y organizaciones, y puede involucrar a personas, grupos y organizaciones.
NIVELES DE GRAVEDAD
1.- Conflicto percibido, latente o percibido por las partes como un conflicto en potencia.
2.- Conflicto experimentado: cuando provoca sentimientos de ira, temor o desconfianza .Se
llama también conflicto velado.
3.- Conflicto manifiesto: se manifiesta de manera abierta sin disimulo, a través de un

comportamiento o interferencia activa o pasiva.
CONDICIONES QUE PREDISPONEN

AL CONFLICTO
Existen tres condiciones antecedentes que son inherentes a la vida empresarial y tienden a
generar conflictos:
1) Diferenciación de actividades: Con la especialización, los grupos, al realizar tareas

diferentes y relacionarse con diferentes partes del ambiente, adquieren su propio lenguaje,
sus propios objetivos y sus propios intereses. Los objetivos e intereses diferentes tienden a
provocar conflictos.
2) Recursos compartidos: Los limitados recursos disponibles obliga a que deban

compartirse y cuando un área pretende aumentar sus recursos otra debe perder o ceder
parte de los suyos.
3) Actividades interdependientes: Cuando los grupos son altamente interdependientes,

surgen oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros.
CONDICIONES QUE DESENCADENAN EL CONFLICTO
Se presentan cuando ocurren dos condiciones:
1. percepción de la incompatibilidad de objetivos;

2. percepción de la oportunidad de interferencia.
Para alcanzar sus objetivos o intereses, una parte utiliza una serie de tácticas diferentes,
que varían desde la resistencia pasiva hasta el bloqueo activo del trabajo de la otra parte.
La acción de una de las partes provoca alguna forma de reacción de la otra, lo que puede
influir –positiva o negativamente- en las percepciones y sentimientos de la primera parte,
provocando una intensificación del conflicto o algún tipo de resolución.
La resolución es el final del episodio de conflicto, lo que no significa que haya sido
solucionado sino que de alguna manera el episodio terminó. Ocurre cuando una de las partes
gana y la otra pierde, cuando hay negociación, cuando hay compromiso o por otros medios.
Esto deja secuelas del conflicto que originan percepciones y sentimientos que las partes
tendrán cuando se presente el próximo episodio de conflicto.
RESULTADOS DEL CONFLICTO
Puede tener resultados constructivos o destructivos:
1) Resultados constructivos: El conflicto:
a) Despierta sentimientos y estimula energías: Lleva a las personas a estar más atentas,
esforzarse más y ser accesibles.
b) Fortalece sentimientos de identidad: Las personas se vuelven más unidas y mejor

identificadas con sus objetivos e intereses.
c) Despierta la atención ante los problemas: Es un medio de llamar la atención hacia los
problemas existentes.
d) Pone a prueba la balanza del poder: conduce a la aplicación de recursos para su

resolución, ajustando diferencias de poder entre las partes.
2) Resultados destructivos: El conflicto:
a) Desencadena sentimientos de frustración, hostilidad y ansiedad: que pueden

perjudicar el juicio y la habilidad en el desempeño de tareas y afectar el bienestar de los
implicados.
b) Aumenta la cohesión grupal: disminuyendo la libertad individual. Como resultado, el

grupo pierde eficacia en cuanto a su desempeño.
c) Desvía energías hacia sí mismo: disminuyendo la energía que podría aplicarse en la

realización de un trabajo productivo.
d) Lleva a una parte a bloquear la actividad de otra: lo que conlleva a un atraso en el

desempeño del sistema total.
e) Se autoalimenta y perjudica las relaciones entre las partes: fortaleciendo las

percepciones y los sentimientos de que los objetivos e intereses de la otra parte son
incompatibles con los propios.
ADMINISTRACION DEL CONFLICTO
Los conflictos son comunes en la organización, por consiguente, una

cualidad muy apreciada en los administradores es la capacidad de administrar conflictos,
para lo cual se dispone de tres enfoques:
a.- Enfoque estructural: cuando el conflicto surge por las percepciones creadas por la
diferenciación de recursos limitados y escasos; a más de la interdependencia.
Se deberia actuar sobre los factores que predisponen al conflicto:
. Reducir la diferenciación de grupos( ej.determinar objetivos compartidos)
. Interferir los recursos compartidos.
. Reducir la interdependencia.
b.- Enfoque de procesos: reducir los conflictos mediante la modificación de lo procesos. Se

puede hacer atraves de:
. Desactivación del conflicto.
. Confrontación entre las partes.
. Colaboración.
c.- Enfoque mixto: cuando se actua sobre aspectos estructurales y de proceso a travez de:
. Adopción de reglas para solución de conflictos.
Creación de equipos de integración.
Un conflicto puede resolverse de tres maneras:
1. LA RESOLUCION GANAR/PERDER: De este modo, una parte gana en tanto la otra pierde.
2. LA RESOLUCION PERDER/PERDER: Ninguna de las partes alcanza todo lo que deseaba,

ambas desisten de alguna cosa.
3. LA RESOLUCION GANAR/GANAR: Consiguen identificar soluciones satisfactorias para sus

problemas, permitiendo que las dos alcancen sus objetivos deseados.

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ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Prof. Ing.

Prof. Ing. Faustino Sánchez García

AÑO: 2003 – 2006

CAPITULO II – CARACTERES DE LA ARH.....................................................Pág. 14

CAPITULO III – PLANEAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS.................Pág. 18

CAPITULO IV – DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGOS..........................Pág. 27

CAPITULO V – RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL..........Pág. 34

CAPITULO VI – EVALUACION DEL DESEMPEÑO.......................................Pág. 45

CAPITULO VII – ADMINISTRACION DE SALARIOS....................................Pág. 51

CAPITULO VIII – PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL.............Pág. 62

CAPITULO IX – HIGIENE, SEGURIDAD Y LA ADMINISTRACION...........Pág. 69

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

No es bueno ser un mero observador en el universo, se debe sentir la alegría de

Todos tenemos la capacidad de contribuir en algo con el universo.

LOS DESAFIOS DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL

EL DESAFIO NUMERO UNO:

El desafío número uno de los administradores de recursos humanos es lograr un

OBJETIVO DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

OBJETIVOS FUNDAMENTALES DE LA A.R.H.

El administrador de Recursos Humanos:

1. Objetivos sociales: debe contribuir positivamente a las necesidades y demandas de carácter

2. Objetivos de la organización: debe tener en cuenta que su ámbito de responsabilidad es solo

3. Objetivos funcionales: debe mantener la contribución de los recursos humanos en un nivel

ACTIVIDADES CLAVE DE RECURSOS HUMANOS

Cuando la organización crece hasta exceder un número básico de empleados, se pone en

El entrenamiento y la capacitación son requeridos cuando el nuevo empleado desconoce

Asimismo, las necesidades de recursos humanos de la organización pueden satisfacerse

Con el fin de conocer el desempeño de cada persona se procede a su evaluación.

La aportación que efectúan los empleados produce una compensación.

Esa compensación asume la forma de sueldos y salarios, prestaciones legales y

La empresa puede también emplear técnicas de comunicación y asesoría para mantener

Los departamentos de personal aplican controles para evaluar la efectividad de las

OBJETIVOS DE LA A.R.H. ACTIVIDADES QUE PERMITEN

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN 1. Planeación de recursos humanos

OBJETIVOS FUNCIONALES 1. Evaluación

OBJETIVOS PERSONALES 1. Capacitación y desarrollo

RESPONSABILIDAD DEL DESEMPEÑO DE R.H.

Cuando un directivo asigna labores, concediendo la autoridad que consiga crear un

Responsabilidad de la Administración de R.H.: Máximo ejecutivo de la

Un Jefe de Departamento es responsable de los resultados y recursos de su

“Toda la organización comparte la responsabilidad de la administración

Responsabilidad de Línea (Cada jefe con sus subordinados)

 El administrador de recursos humanos asesora, guía y ayuda a obtener resultados (Consultor

LAFUNCION DE SERVICIO DESEMPEÑADA POR EL DPTO. DE R.H.: Existen para

La autoridad corporativa consiste en la posibilidad de asesorar (no dirigir) a los otros

La autoridad de línea es aquella relación en la que un supervisor ejerce supervisión

La autoridad funcional consiste en el derecho que se concede al departamento de

La autoridad funcional es el derecho que se delega a una persona o a un

Delegación de la autoridad funcional: Se presenta cuando el presidente delega a los

 Cadena Necesidad – Deseo – Satisfacción

Motivación: Es el impulso a lograr un resultado

Satisfacción: Es consecuencia del logro de un determinado resultado.

MOTIVACION  RESULTADOS  SATISFACCION (FRUSTRACION)

NECESIDADES  dan lugar a  DESEOS  que ocasionan  TENSIONES 

MODELO BASICO DE MOTIVACION

ESTIMULO  la persona  COMPORTAMIENTO  OBJETIVO

ETAPAS DEL CICLO MOTIVACIONAL

1) EQUILIBRIO INTERNO  ESTIMULO O INCENTIVO  NECESIDAD 

TENSIONES  COMPORTAMIENTO O ACCION  SATISFACCION 1)

RELACIONES CON EL SINDICATO

PERSPECTIVA GENERAL DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL

CONCEPTO DE SISTEMAS APLICADOS

Los subsistemas de personal están estrechamente ligados e interdependientes. Se influyen