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SITUACIÓN ACTUAL NTT DOCOMO

JAPÓN 90S

En Japón, en la los años noventa era muy poca la penetración del teléfono celular debido
a la poca difusión de esa tecnología, cuando se dio la circunstancia de la eliminación de
restricciones, la disponibilidad de aparatos móviles de bajo costo y una reducción de las
tarifas de abonados propicio a una rápida adopción del teléfono celular.

La historia comenzó en febrero de 1999, cuando NT DoCoMo encontró un “Océano


Azul” el cual era la gestión de contenidos, para ello crearon el sistema i-mode.
En Japón en tan sólo once meses había alrededor de unos tres millones de unidades con
este servicio.

ANTECEDENTES

DoCoMo ofrecía un servicio centralizado de facturación que facilitaba el pago de


clientes como proveedores de contenido:

 A los clientes recibir un solo recibo que combinara las tarifas de DoCoMo con las
tarifas de los proveedores de contenido impuestas por los sitios de visitas.
 Los proveedores de contenido ya no desarrollaban un sistema de facturación
disminuyendo sus costos.
 La estrategia que utiliza era de “ganar- ganar" en la cual se basó el diseño de
DoCoMo.
 Los aspectos por los que DoCoMo es difundido por la gestión de contenido que
consistían en un sistema jerárquico de menús que dependería casi totalmente de
otros proveedores para el contenido del mismo por eso se adoptó HTML un código
que haría más fácil que los proveedores de contenido modificaran sus sitios Web
existentes para su compatibilidad con i-mode.
 los proveedores DoCoMo vieron que el contenido tenía que proveer algún
beneficio real para los clientes.
DOCOMO EMPLEANDO LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Para poder entender la estrategia de NTT DoCoMo, debemos realizar un análisis de las 5
Fuerzas Competitivas de Michael Porter, para comprender el entorno y definir las barreras
que contrarrestarán los impactos que estas fuerzas ocasionan.

ESTRATEGIA COMPETIVA

La competencia J-Phone y KDDI incursionaron en el mercado


como claros competidores de DoCoMo con sus servicios de
RIVALIDAD EZWeb y J-Sky respectivamente, presentando mayor capacidad
ENTRE LAS de transmisión de datos, además que J-Phone innovó el
EMPRESAS producto, añadiéndole cámara dentro del aparato móvil.

El cliente por naturaleza trata de experimentar cosas nuevas y de


obtener la última tecnología, éste ejerce gran presión hacia
CLIENTES DoCoMo, por lo que se considera un nivel alto de negociación.
Existe una baja amenaza, ya que en el mercado productos
como Tablet no tienen tanta acogida por sus relativos altos
SUSTITUTOS costos de venta además que los dispositivos celulares son
pequeños y transportables permitiendo su uso en cualquier
lugar.
La inversión para competir en el mercado es muy fuerte, así
como las barreras de ingreso establecidos por las empresas
AMENAZAS DE que actualmente operan, incluso los proveedores cuentan
NUEVOS con alianzas estratégicas que le permiten ofrecer servicios
y productos exclusivos para las empresas.
COMPETIDORES

Proveedores de contenido
Los proveedores de contenido aceptaban los rígidos
PODER DE estándares de calidad de DoCoMo , (las facilidades de chat
NEGOCIACION y de boletines no eran aceptables, los socios no podía
ofrecer vínculos a sitios fuera del portal de i-mode y había
PROVEEDOR límites en cuanto a la cantidad de espacio publicitario que
podían vender en sus sitios
Proveedores de hardware.
El nivel de negociación de los proveedores es bajo dado que
en años recientes el dominio de DoCoMo en el mercado
inalámbrico de Japón le había dado a la compañía un poder
significativo para presionar a los proveedores - incluyendo
a NEC, Panasonic, Mitsubishi y Fujitsu - para satisfacer sus
especificaciones de hardware.
ESTRATEGIAS PARA LAS 5 FUERZAS DE PORTER
DoCoMo (Keiichi Enoki) percibió la compañía tenía problemas
para poder satisfacer la demanda del mercado de teléfono móvil,
BUSCAR NUEVOS por lo cual vio la oportunidad de desarrollar un nuevo producto
basado en la innovación tecnológica y el conocimiento de los del
CLIENTES
cliente.

Era la posibilidad de conectarse a internet mediante él envió de


paquetes datos basados en texto medio de lo que permitía más
INNOVACIÓN personas conectadas al mismo tiempo lo cual daba la posibilidad
TECNOLÓGICA a DoCoMo en incursionar con un nuevo producto y romper los
paradigmas llegando a un nuevo mercado (océano azul).

DoCoMo realiza estudios de mercado (Enoki, Mari Matsunaga,


Takeshi Natsuno) quienes pudieron determinar a qué segmento
CONOCER LOS del mercado (los jóvenes) dado sus necesidades de comunicación
GUSTOS DEL a quienes se les ofrecería un nuevo servicio (i-mode) que sería un
producto cálido, dulce y humano.
CLIENTE
Los clientes al escuchar i-mode lo asociaran con información,
interactividad e independencia esto permitió a DoCoMo el
acercamiento de la compañía a los clientes

Los clientes adquieren productos DoCoMo por que reciben un


producto hecho a su medida el 60% del mercado de Internet
CONFIANZA E inalámbrico de Japón confirma la confianza de los clientes que
INTEGRACIÓN recibirán un producto de calidad. La integración de DoCoMo con
la compañía se logra mediante la gestión del contenido que nos
permite saber qué es lo que está visitando haciendo y pensando
nuestros clientes mediante las páginas que son más visitadas
LA ESTRATEGIA DE NTT DOCOMO

ANALISIS FODA

Fortalezas (F) Debilidades (D)

F.1. Segmentación de mercado y D.1. Insuficiente diversificación


tarifas de productos
F.2. Impulsador del i-mode D.2. Estancamiento de
F.3. Análisis de internet y innovación
contenidos D.3. Red abierta
F.4. Internet de manera continua
F.5. Cultura innovadora
F.6. Target: Jóvenes
Oportunidades (O)

O.1. Tarifas por servicios y Estrategias FO Estrategias DO


contenidos
Establecer alianzas con Establecer alianzas para la
O.2. Incrementar clientes por
empresas creadores de equipos diversificación de productos
servicio
O.3. Alianzas Estratégicas y añadir el servicio i-mode.
O.4. Mirar Nuevos Mercados Desarrollar aplicativos
Establecer una facturación por
enfocados para el mercado
uso de datos.
jóven a nivel internacional.
(Europa-Perú)

Amenazas (A)

A.1. Desintegración vertical Estrategias FA Estrategias DA


A.2. La competencia entienda
Generar aplicativos acorde a Difundir los beneficios de i-
mejor a los clientes
las nuevas necesidades de los mode así como sus aplicativos.
A.3. Sistema de leyes de
usuarios.
sistema abierto Obtener convenios de
A.4. Cambio constante de innovación con empresas.
hábitos.
ESTRATEGIA DE NTT DOCOMO

DoCoMo se basó en cuatro pilares para poder afianzarse en el mercado

a) Resonancia emocional del cliente: DoCoMo supo escuchar las preferencias del
cliente para desarrollar un producto que se adapta a sus necesidades.

b) Asociado con proveedores de contenido: Permite la versificación y


acercamiento de la compañía hacia los clientes.

c) Alta en el tiempo real del hardware y software: Atención en cualquier lugar,


en cualquier momento.

d) Aumentar los beneficios: Permite que DoCoMo, los proveedores de contenido y


sus clientes ganen por igual.

ESTRATEGIA DE MARKETING DE NTT DOCOMO

•La contratación del músico Keisuke Kuwata, el líder del Sur de All-Stars,
uno de los grupos musicales en Japón. Ayudando en la difusión.
Desarrollo

•Con el crecimiento de los establecimientos afiliados al sistema i-mode


FeliCa se podrá ofrecer un sistema de cupones de acuerdo a las preferencias
Valor de cada cliente, dando asi un valor agregado.
Agregado

•Mientras más establecimientos se afilien al servicio de i-mode FeliCa


•Indispensable para los clientes dando la posibilidad de que DoCoMo de
Nuevo incursionar en nuevo mercado vasado en el e-mode a través de un sistema
de máquinas de expendio automáticas.
Mercado

Por todo esto se puede determinar:


FACTORES CRITICOS EN EL ÉXITO DE NTT DOCOMO

El diseño de los teléfonos móviles. - Se requiere que las compañías tanto de hardware
y de servicio de transferencia financiera tengan una participación activa dentro del
proceso de desarrollo del sistema i-mode FeliCa para asegurar que el diseño sea de
acuerdo a las necesidades del cliente.

Participar de compañías afiliadas.-el servicio i-mode FeliCa fue exitoso en medida que
el número de compañías proveedoras de contenido que se afiliaran crezcan
constantemente, eso sin descuidar que tenían que cumplir estándares de calidad que
DoCoMo imponía a todos sus servicios para facilitar que el cliente tenga un servicio de
calidad y de acuerdo a sus necesidades.

Comportamiento de los consumidores es diferente. - Los usuarios estaban a la


vanguardia de las nuevas tecnologías, así como los aplicativos que ofrecen los
diferentes operadores; DoCoMo desarrollaría tecnología en aplicativos.
El mercado europeo tenía barreras de ingreso muy altas, mayormente concentradas
en las licencias UMTS concedidas por los diferentes países (Sistema universal de
telecomunicaciones móviles)
El operador japonés NTT Docomo selecciono la tecnología IP de Alcatel Lucent para
mejorar la velocidad y capacidad de su red LTE y satisfacer con ello la "explosiva
demanda" de servicios móviles de banda ancha del país, según ha informado la
compañía.
La competencia de DoCoMo en Europa a nivel de servicio es el Vodafone Live cuyos
aplicativos superan al servicio de i-mode considerando los aplicativos para envío de
emails y la descarga de juegos.
Crecimiento En Adquisición Y Uso De Dispositivos Móviles. - Como se observó en el
apartado anterior, el aumento de adquisición y uso de estos dispositivos hace que el cliente
ya se encuentre familiarizado con el entorno para el ingreso de NTT DoCoMo.

Tecnología Entrante. - NTT DoCoMo debe permanecer a la vanguardia de las nuevas tendencias
tanto tecnológicas como de servicio, para evitar su ingreso al Perú en un tiempo y espacio donde
su tecnología se encuentre obsoleta.

Precios Accesibles. - Los precios deberán ser competitivos, de manera que se produzca el efecto
de “comprar por impulso”.

Cliente Objetivo. - Se divide en dos grupos: La juventud y las Mypes.

Nivel De Aceptación Del Servicio Por Parte Del Cliente. - Crear sentimientos de felicidad,
comodidad y sobre todo, exclusividad, marcarán la diferencia ante la competencia, lo cual será
beneficioso para NTT DoCoMo.