Maestría en Administración Campo Finanzas

Análisis de Costos

César Augusto Cabrera Collantes

EMCO19055

4.2 Toma de Decisiones e Información Relevante

Unidad 4

Luz Ivette González Villanueva

Junio 21 de 2019
 INTRODUCCIÓN

“Nada es más difícil y, por lo tanto, más valioso, que

tener la capacidad de tomar decisiones.”
Napoleón Bonaparte

Los gerentes día a día se ven enfrentados a dilemas para las tomas de decisiones

que conlleven a un mejor desempeño de toda la organización, de ahí la

importancia del manejo adecuado de los costos e ingresos que afectan a las

organizaciones. El presente trabajo basado en investigaciones realizadas por

Charles T. Horngren en su libro Contabilidad de Costos, Un Enfoque Gerencial

Capitulo 11 “Toma de decisiones e información relevante”, y Ralph Polimeni &

Frank Fabozzi en su libro Contabilidad de Costos Capitulo 14 “Costos e Ingresos

relevantes en la Toma de Decisiones Gerenciales”, busca a ayudar a entender la

dinámica existente en esas decisiones transcendentales.

El presente trabajo mostrará los elementos más relevantes expuesto por cada

autor y su aplicación en las tomas de decisiones que como futuro Magíster en

Administración Campo Finanzas es indispensable el manejo de estas

herramientas ya que ayudaran en la solución real de problemas que se presenten

en nuestra vida profesional.

Costos relevantes e ingresos relevantes (Horngren):

Los costos relevantes son los costos futuros esperados y los ingresos relevantes

son los ingresos son los ingresos futuros esperados que difieren entre los cursos

alternativos de acción que se consideran. Para que hayan estos costos e ingresos

relevantes, deben:

 Ocurrir en el futuro.

 Diferir entre cursos de acción alternativos.

Existen costos irrelevantes como los costos hundidos que son costos del pasado,

son inevitables y no se pueden cambiar indistintamente de la acción que se tome.

Costos relevantes e ingresos relevantes (Polimeni & Fabozzi):

Los costos e ingresos relevantes son aquellos aún por incurrir, es decir, costos e

ingresos futuros, que diferirán entre dos o más opciones en la toma de decisiones

y deben poseer los siguientes atributos:

 El costo o ingreso debe ser aquel que se incurrirá o ganará,

respectivamente, en el futuro.

 El costo o ingreso debe ser aquel que diferirá cuando se comparan las

alternativas.

Los costos e ingresos irrelevantes son aquellos que no se afectan por la elección

de una alternativa con respecto a otra. Ejemplo el costo hundido.

Al analizar los conceptos presentados por los autores se puede observar las

mismas características de los costos e ingresos relevantes resaltando su

ocurrencia en el futuro y que diferirán al momento de compararse las alternativas,

adicionalmente el concepto de los costos irrelevantes es igual para los autores.

Órdenes especiales (Horngren):

Un tipo de decisión que afecta los niveles de producción es la aceptación o el

rechazo de órdenes especiales, cuando existe una capacidad de producción

ociosa y las órdenes especiales no tienen implicaciones a largo plazo.

Los gerentes deberían evitar dos problemas potenciales:

1. Tienen que vigilar los supuestos generales incorrectos, como que todos los

costos variables son relevantes y que todos los costos fijos son irrelevantes.

2. Los datos de costos unitarios pueden confundir a quienes toman decisiones

en dos maneras:

i) Cuando se incluyen costos irrelevantes.

ii) Cuando se usan los mismos costos unitarios a diferentes niveles de

producción.

Para que los gerentes eviten ambos problemas es centrando la atención en:

1) Los ingresos totales y los costos totales (en vez de los ingresos unitarios y

costos unitarios).

2) El concepto de relevancia. Los gerentes siempre deberían requerir que todas

las partidas que se incluyan en un análisis sean ingresos futuros totales

esperados y costos futuros esperados que difieran entre alternativas.

Decisión de aceptar órdenes especiales (Polimeni & Fabozzi):

Generalmente, una orden especial podría aceptarse sí:

1. El ingreso incremental excede el costo incremental de la orden especial.

2. Las instalaciones para utilizar en la orden especial están ociosas y no tienen

otro uso alternativo más rentable.

3. La orden especial no altera el mercado de la producción regular de la firma.

Se puede analizar que para que un gerente acepte una orden especial adicional a

su producción es necesario tener muy en cuenta que los costos incrementales no

sean mayores a los ingresos esperados y que exista una capacidad de producción

ociosa en favor del aprovechamiento de esta capacidad.

Decisión de Hacer o Comprar (Horngren):

Decisión acerca de si un productor de bienes o servicios procederá a las

subcontrataciones (outsourcing: compra de bienes y servicios a proveedores

externos, en vez de producir los mismos bienes o suministrar los mismos servicios

dentro de la organización) o al abastecimiento interno.

Los gerentes consideran la calidad, la confianza en los proveedores y los costos,

como los factores más importantes en las decisiones de fabricar o comprar.

Aunque en algunas de ocasiones los factores cualitativos dominan la decisión de

fabricar o comprar.
Decisión de Hacer o Comprar (Polimeni & Fabozzi):

La confiabilidad de los proveedores externos en términos de estabilidad

económica y capacidad de despachar en forma constante y a tiempo para cumplir

con lo requerido hace un factor importante al momento de decidir en hacer o

comprar. Adicionalmente proveedores en mercados competitivos pueden proveer

partes a precios más bajos y/o mayor calidad que la que puede obtenerse por la

producción interna.

Con el fin de evaluar en forma apropiada una decisión de hacer o comprar, tanto

los estándares de cantidad como de calidad del componente deben ser iguales

para ambas alternativas.

Para los dos autores el factor común para tomar la decisión de hacer o comprar

principalmente recae en la confianza que se tiene de los proveedores, por lo

general si esta confianza es alta la gerencia tomará la decisión de comprar en

lugar de hacer.

Decisión de eliminar una línea de producto o cliente (Horngren):

Si el objeto de costos es un cliente, se requiere que las compañías tomen

decisiones acerca de la adición o la eliminación de clientes (de manera análoga a

una línea de productos) o de una oficina regional (de manera análoga a un

segmento del negocio). En estas decisiones se tienen en cuenta varios escenarios

posibles como por ejemplo reducir los costos de apoyo, reducir servicios que se

ofrecen al cliente, colocar órdenes más grandes y menos frecuentes o eliminar la

cuenta.
Decisión de eliminar una línea de producto (Polimeni & Fabozzi):

Cuantitativamente, una línea de producto debe eliminarse sí, al hacerlo, la

reducción (o ahorros) en los costos excede los ingresos perdidos. Es importante

comprender que el comportamiento del costo, de por sí, no determina

automáticamente cuáles costos son relevantes y cuáles irrelevantes. Los hechos

específicos y la naturaleza inherente de cada tipo de problema guiarán al gerente

en la determinación vitalmente importante de los datos relevantes.

Al tratar con problemas de toma de decisiones, es importante:

1. Estudiar todos los hechos suministrados en un problema dado tan

cuidadosamente como sea posible.

2. Determinar cuáles costos (variables y/o fijos) e ingresos serán costos o

ingresos futuros que diferirán entre opciones.

En el análisis de estas decisiones es importante después de realizado un estudio

sobre una línea de producto o cliente, mirar la productividad obtenida por la venta

del producto o el aporte que realice el cliente a las utilidades de la compañía, es

necesario analizar concienzudamente los costos en su totalidad para tomar una

decisión.

Decisión de mezclar productos o servicios (Horngren):

Son las decisiones que toma una compañía en relación con los productos que

habrá de vender y en qué cantidades. Para determinar la mezcla de productos,

una compañía maximiza la utilidad en operación, acatando ciertas restricciones

como la capacidad y la demanda.

Indistintamente del recurso restrictivo específico, los gerentes se deberían

concentrar siempre en la maximización del margen de contribución total, eligiendo

aquellos productos que den el mayor margen de contribución por unidad del

recurso restrictivo. La programación lineal es una herramienta muy útil al momento

de enfrentarse a estas situaciones decisorias.

Decisión de mezclar productos o servicios (Polimeni & Fabozzi):

Un problema de mezcla de productos se da cuando se fabrican productos

múltiples en una instalación común, surgiendo la probabilidad de enfrentarse a una

o más restricciones; como por ejemplo escasez de recursos disponibles, cantidad

fija de horas-máquina disponibles o cantidad fija de unidades disponibles de

materiales directos. Estas situaciones no solo se presentan para fabricantes,

también se presenta en empresas de servicios. La programación lineal es una

herramienta de ayuda sobre todo cuando se presentan más de dos restricciones

en la solución del problema a decidir.

En el análisis de estas decisiones prima la optimización de los procesos en busca

de la maximización de los recursos disponibles utilizando como herramienta la

programación lineal.
Decisión de vender o procesar adicionalmente en el costeo conjunto
(Horngren):

Al igual de la decisión de eliminar un cliente o línea de producto, si el objeto de

costos es un cliente, se requiere que las compañías tomen decisiones acerca de la

adición o la eliminación de clientes (de manera análoga a una línea de productos)

o de una oficina regional (de manera análoga a un segmento del negocio).

En este tipo de decisiones lo primordial radica en los costos en que se van a

incurrir en adicionar este nuevo cliente, por ejemplo de inventarios nuevos y

administrativos.

Decisión de vender o procesar adicionalmente en el costeo conjunto

(Polimeni & Fabozzi):

Los productos conjuntos son el resultado de un proceso de producción único que

genera dos o más productos principales. Si el ingreso ganado por el

procesamiento adicional es mayor que el costo adicional, el producto debe

procesarse adicionalmente; sin embargo, si el costo adicional de proceso adicional

es mayor que el ingreso adicional ganado, el producto debe venderse en el punto

de separación (punto donde los productos identificables emergen del proceso

conjunto).

En el análisis de estas decisiones se tiene como presente tanto los costos en que

va a incurrir como las utilidades dejadas por el nuevo cliente o producto.

Decisión de fijación de precios (Polimeni & Fabozzi):

La fijación de precios de productos no es una tarea sencilla, la teoría económica

establece que el precio de equilibrio está en el punto donde la oferta y la demanda

son iguales, es difícil la estimación de las curvas de la oferta y la demanda hace

complicada su implementación. Los dos enfoques más comunes para la fijación

de precios son fijación de precios sobre costo total y fijación de precios de retorno

objetivo.

A modo de conclusión:

 En el proceso de toma de decisiones es importante identificar el problema y

las incertidumbres, obtener información, realizar predicciones acerca del

futuro, tomar decisiones mediante la elección entre alternativas e

implementar la decisión, evaluar el desempeño y aprender.

 Para toda decisión se debe tener muy en cuenta los ingresos y los costos

futuros esperados con esta decisión.

 Se debe tener especial atención tanto en los resultados cuantitativos como

cualitativos al momento de poner en práctica una decisión.

 La alta gerencia debe prestar un alto grado de interés en el desempeño de

los directivos o personas encargadas de tomar y aplicar las decisiones,

teniendo como referente los resultados obtenidos en los últimos años para

así confirmar o replantear las decisiones.

Lista de Referencia:

Charles, H., Madhav, R. & Srikant, D. (2012). Contabilidad de costos. Un enfoque

gerencial. Decimocuarta edición. México: PEARSON EDUCACIÓN.

Polimeni, R., Fabozzi, F. J., Adelberg, A. H., Rosas Lopetegui, G. E., & Gómez
García, R. A. (1994). Contabilidad de Costos: Ralph S. Polimeni, Frank J.
Fabozzi y Arthur H. Adelberg ; traducido por Gloria Elizabeth Rosas
Lopetegui ; revisión técnica por Roque A. Gómez García (3a. ed.--.).
Bogotá: McGraw-Hill.