Equipos de trabajo.

Proyecto Aristóteles en Google: 5

Técnicas Infalibles para el Team
Building
En 1965 el Dr. Tuckman publicó un modelo de desarrollo de equipos y distinguió
inicialmente cuatro fases por las que atraviesan los grupos en su desarrollo,
llegando a la conclusión que todos los grupos tienen que alcanzar estas etapas
antes de alcanzar su máxima efectividad.
Este modelo lo traté a fondo en un artículo que publiqué en mi blog hace ya un par
de años: Modelo de desarrollo de equipos de Bruce Tuckman
Pues bien, hoy os hago entrega de otro artículo que también trata sobre el
desarrollo de equipos y como llegar a obtener un equipo de alto rendimiento.

Para ello me gustaría hablaros del proyecto de investigación de Google,

llamadoProyecto Aristóteles, en honor a su dicho: “el todo es más que la suma de
sus partes”
Este estudio se llevó a cabo durante 2 años y supuso más de 200 entrevistas con
trabajadores de Google, analizando más de 250 atributos diferentes en unos
180 equipos de trabajo.
El resultado de este estudio les permitió a los investigadores definir cuáles eran las
claves principales para obtener un equipo de alto rendimiento y fueron las
siguientes:

1. Seguridad psicológica: ¿Podemos tomar riesgos sin sentirnos inseguros o avergonzados?

2. Confianza ¿Podemos contar los unos con los otros para realizar un trabajo de calidad en
tiempo?
3. Estructura y Claridad ¿Están los objetivos, roles y planes de ejecución claros en el
equipo?
4. El sentido del trabajo ¿Estamos trabajando en algo que nos importa a cada uno de
nosotros?
5. El impacto del trabajo ¿Creemos que el trabajo que realizamos importa?
Estas 5 claves son básicas para obtener un equipo de alto rendimiento.
Todas ellas son especialmente importantes, pero me gustaría centrarme en el
concepto de seguridad psicológica, ya que es posiblemente el factor más
importante y que en la mayoría de ocasiones no se tiene en cuenta.
Un equipo puede ser creativo, probar cosas nuevas y rendir a su máxima potencia
si se encuentra en un entorno “seguro”, en el cuál sabe que no va a ser castigado
si las cosas no salen como deberían.
Por lo general la tendencia humana es la de no hacer según que cosas, o no
probar o preguntar por miedo a una reprimenda o simplemente miedo a sentirse
avergonzado/quedar en evidencia.

Cuando un entorno de trabajo es competitivo pero no amenazante es cuando

estamos en el buen camino, incluso hay empresas que fomentan el uso del humor
(en dosis adecuadas claro está) en sus oficinas o reuniones, para evitar que la
“toxicidad” predomine en el ambiente.

Está científicamente comprobado que los niveles de oxitocina crecen en nuestro

cerebro cuando se ha conseguido generar un ambiente no amenazante y
“divertido” donde se premia la creatividad, participación y las ideas nuevas, esto
favorece la creación de nuevos lazos y niveles de confianza que permiten al
equipo llegar mucho más lejos.
La pregunta entonces es:

¿Cómo puedo potenciar la seguridad psicológica en

mis equipos y/o organización?
Puedes comenzar con estos puntos:

1) Enfoca el conflicto como un colaborador, no como un adversario:

Este punto va muy alineado con la idea de colaboración y resolución de problemas,
ante un conflicto, plantear preguntas del tipo: “¿Cómo podemos entre todos
conseguir un resultado deseable?

2) Hablar de persona a persona, teniendo en cuenta el factor empático:

Recordar que tratamos con personas como nosotros, con emociones, debemos
intentar ponernos en situación del otro, confiando en su opinión como si fuera
nuestra para entenderlo mejor.

3) Prevenir reacciones y tener planes de contingencia

Anticiparnos a posibles reacciones negativas o escenarios complicados, por ej: si
me posiciono de esta manera, ¿cuáles pueden ser sus objeciones, cuáles deberían
ser mis planteamientos entonces?

4) Reemplazar crítica no constructiva por curiosidad

Si te crees siempre en posesión de la razón absoluta o que ya sabes todo lo que el
otro está pensando, no estás preparado para una buena conversación.
Debemos esforzarnos en enfocar una conversación desde el punto de vista de la
curiosidad, haciendo preguntas que nos lleven a obtener más información sin que
la otra parte se sienta criticada o molesta.

5) Pedir feedback aún en situciones delicadas

Podemos realizar preguntas a nuestro interlocutor tales como:

¿Cómo te sentiste después de escuchar este mensaje?

¿Cómo hubieras dado tu esta información de manera más efectiva?

¿Qué crees que ha funcionado o no de mi exposición?

Muchas veces, esto ayuda a que la otra persona vea nuestra exposición con otros
ojos y quizás nos aporte feedback interesante que nos ayude a mejorar nuestra
manera de entregar la información.

6) Medir la seguridad psicológica

Preguntar de tanto en tanto al equipo como se siente, en relación a su sentimiento
de seguridad, esto puede ser en charlas “1 to 1” o mediante cuestionarios que nos
den información más detallada y nos permita actuar de manera consecuente.

Como puedes ver, crear un ambiente positivo, de colaboración, incluso con un

punto de humor en las relaciones del día a día, es algo muy sano y que tendrá un
impacto directo en el rendimiento del equipo y por ende en los resultados del
proyecto.

Te invito a leer más y profundizar en el tema con estos 2 artículos:

 What Google learned from it quest to build the perfect team Fuente: New York Times
 High-Performing Teams Need Psychological Safety. Here’s How to Create ItFuente: HBR –
Harvard Business Review
¿Qué opinas tu al respecto? ¿Utilizas alguna de estas técnicas en la gestión de tu
equipo? ¿Mides la seguridad psicológica?

Una nueva investigación revela verdades sorprendentes

sobre
por qué algunos grupos de trabajo prosperan y otros
fallan.

ike la mayoría de los 25 años de edad, Julia Rozovsky no estaba segura

de lo que quería hacer con su vida. Ella había trabajado en una empresa
de consultoría, pero no era una buena pareja. Luego se convirtió en
investigadora de dos profesores en Harvard, lo cual fue interesante pero
solitario. Tal vez una gran corporación sería una mejor opción. O tal vez
una start-up de rápido crecimiento. Lo único que sabía con certeza era
que quería encontrar un trabajo más social. "Quería ser parte de una
comunidad, parte de algo que las personas estaban construyendo
juntas", me dijo. Pensó en varias oportunidades: empresas de Internet,
un Ph.D. programa, pero nada parecía exactamente correcto. Por lo
tanto, en 2009, eligió el camino que le permitió posponer la toma de
decisiones: se postuló en las escuelas de negocios y fue aceptada por la
Yale School of Management.

Cuando Rozovsky llegó al campus, fue asignada a un grupo de estudio

cuidadosamente diseñado por la escuela para fomentar vínculos
estrechos. Los grupos de estudio se han convertido en un rito de
iniciación en los programas de MBA, una forma de que los estudiantes
practiquen trabajando en equipo y un reflejo de la creciente demanda de
empleados que puedan navegar hábilmente la dinámica de grupo. Un
trabajador de hoy podría comenzar la mañana colaborando con un
equipo de ingenieros, luego enviar correos electrónicos a colegas que
comercializan una nueva marca, luego saltar a una llamada de
conferencia planificando una línea de productos completamente
diferente, al mismo tiempo haciendo malabarismos con la contabilidad y
la planificación de fiestas. comité. Para preparar a los estudiantes para
ese complejo mundo, las escuelas de negocios de todo el país han
revisado sus currículos para enfatizar el aprendizaje centrado en el
equipo.

Todos los días, entre clases o después de la cena, Rozovsky y sus cuatro
compañeros de equipo se reunieron para analizar las tareas, comparar
hojas de cálculo y elaborar estrategias para los exámenes. Todos eran
inteligentes y curiosos, y tenían mucho en común: habían ido a
universidades similares y habían trabajado en empresas análogas. Estas
experiencias compartidas, esperaba Rozovsky, les facilitarían el buen
trabajo conjunto. Pero no resultó de esa manera. "Hay muchas personas
que dicen que algunos de sus mejores amigos de la escuela de negocios
provienen de sus grupos de estudio", me dijo Rozovsky. "No fue así para
mí".

En cambio, el grupo de estudio de Rozovsky fue una fuente de

estrés. "Siempre sentí que tenía que demostrar mi valía", dijo. La
dinámica del equipo podría ponerla nerviosa. Cuando el grupo se reunía,
los compañeros de equipo a veces competían por la posición de liderazgo
o criticaban las ideas de los demás. Hubo conflictos sobre quién estaba a
cargo y quién llegó a representar al grupo en clase. "La gente intenta
mostrar su autoridad hablando más fuerte o hablando entre ellos", me
dijo Rozovsky. "Siempre sentí que tenía que tener cuidado de no cometer
errores con ellos".
Entonces Rozovsky comenzó a buscar otros grupos a los que se pudiera
unir. Un compañero de clase mencionó que algunos estudiantes estaban
formando equipos para '' concursos de casos '', en los cuales los
participantes propusieron soluciones a problemas comerciales del
mundo real que fueron evaluados por los jueces, quienes otorgaron
trofeos y efectivo. Los concursos fueron voluntarios, pero el trabajo no
fue del todo diferente de lo que Rozovsky hizo con su grupo de estudio:
realizar muchos análisis financieros y de investigación, escribir informes
y hacer presentaciones. Los miembros de su equipo de competencia de
casos tenían una variedad de experiencias profesionales: oficial del
ejército, investigador en un grupo de expertos, director de una
organización sin fines de lucro de educación para la salud y asesor de un
programa para refugiados. A pesar de sus antecedentes dispares, sin
embargo, todos hicieron clic. Se enviaban chistes tontos y solían pasar
los primeros 10 minutos de cada reunión conversando. Cuando llegó el
momento de una lluvia de ideas, "tuvimos muchas ideas locas", dijo
Rozovsky.

Una de sus competencias favoritas les pidió a los equipos que crearan un
nuevo negocio para reemplazar una tienda de golosinas dirigida por
estudiantes en el campus de Yale. Rozovsky propuso una sala de siesta y
vendiendo tapones para los oídos y viseras para ganar dinero. Alguien
más sugirió llenar el espacio con videojuegos antiguos. Hubo ideas sobre
swaps de ropa. La mayoría de las propuestas no fueron prácticas, pero
"todos sentimos que podíamos decirnos algo el uno al otro", me dijo
Rozovsky. "A nadie le preocupó que el resto del equipo los juzgara".
Eventualmente, el equipo llegó a un acuerdo sobre un microgimnasio
con un puñado de clases de ejercicios y algunas máquinas de pesas. Ellos
ganaron la competencia. (La microgimnasia, con dos bicicletas
estacionarias y tres cintas de correr) todavía existe.

El grupo de estudio de Rozovsky se disolvió en su segundo semestre (les

tocaba a los estudiantes si querían continuar). Su equipo de caso, sin
embargo, se mantuvo unido durante los dos años que estuvo en Yale.

A Rozovsky siempre le parecía extraño que sus experiencias con los dos
grupos fueran diferentes. Cada uno estaba compuesto por personas que
eran brillantes y extrovertidas. Cuando habló uno a uno con miembros
de su grupo de estudio, los intercambios fueron amistosos y cálidos. Fue
solo cuando se reunieron en equipo que las cosas se volvieron
tensas. Por el contrario, su equipo de competencia de casos siempre fue
divertido y tolerante. De alguna manera, los miembros del equipo se
entendieron mejor como grupo que como amigos individuales.

"No pude entender por qué las cosas habían resultado tan diferentes",
me dijo Rozovsky. "No parecía que tuviera que suceder de esa manera".
O ur edad datos saturadonos permite examinar nuestros hábitos
de trabajo y peculiaridades de la oficina con un escrutinio que nuestros
antepasados vinculados al cubículo solo podrían soñar. Hoy, en los
campus corporativos y dentro de los laboratorios universitarios,
psicólogos, sociólogos y estadísticos se dedican a estudiar todo, desde la
composición del equipo hasta los patrones de correo electrónico, para
descubrir cómo hacer que los empleados adquieran versiones más
rápidas, mejores y más productivas de sí mismos. "Estamos viviendo
una edad de oro para comprender la productividad personal", dice
Marshall Van Alstyne, profesor de la Universidad de Boston que estudia
cómo las personas comparten información. "De repente, podemos
distinguir las pequeñas decisiones que todos tomamos, decisiones que la
mayoría de nosotros ni siquiera notamos, y descubrir por qué algunas
personas son mucho más eficaces que los demás".
Sin embargo, muchas de las empresas más valiosas de la actualidad se
han dado cuenta de que analizar y mejorar a los trabajadores
individuales, una práctica conocida como "optimización del rendimiento
de los empleados", no es suficiente. A medida que el comercio se vuelve
cada vez más global y complejo, la mayor parte del trabajo moderno se
basa cada vez más en equipos. Un estudio, publicado en The Harvard
Business Review el mes pasado , encontró que "el tiempo empleado por
los gerentes y empleados en actividades de colaboración se ha disparado
en un 50 por ciento o más" en las últimas dos décadas y que, en muchas
empresas, más de tres -la sede del día de un empleado se dedica a
comunicarse con colegas.

En Silicon Valley, se alienta a los ingenieros de software a trabajar

juntos, en parte porque los estudios muestran que los grupos tienden a
innovar más rápido, a ver los errores más rápidamente y a encontrar
mejores soluciones a los problemas. Los estudios también muestran que
las personas que trabajan en equipos tienden a lograr mejores resultados
e informar una mayor satisfacción laboral. En un estudio de 2015, los
ejecutivos dijeron que la rentabilidad aumenta cuando los trabajadores
son persuadidos a colaborar más. Dentro de las empresas y los
conglomerados, así como en las agencias gubernamentales y las
escuelas, los equipos son ahora la unidad fundamental de
organización. Si una empresa quiere superar a sus competidores, debe
influir no solo en cómo trabajan las personas sino también en cómo
trabajan juntas .

Hace cinco años, Google, uno de los proselitistas más públicos sobre
cómo el estudio de los trabajadores puede transformar la productividad,
se enfocó en construir el equipo perfecto. En la última década, el gigante
tecnológico ha gastado millones de dólares incalculables que miden casi
todos los aspectos de la vida de sus empleados. El departamento de
Operaciones de Personas de Google ha analizado todo, desde la
frecuencia con la que las personas comen juntas (los empleados más
productivos tienden a construir redes más grandes mediante
compañeros de comida rotativos) a los rasgos que comparten los
mejores gerentes (como era de esperar, la buena comunicación y evitar
la microgestión es crítica; esto fue noticia para muchos gerentes de
Google).

Los altos ejecutivos de la compañía siempre creyeron que construir los

mejores equipos significaba combinar a las mejores personas. También
adoptaron otras partes de la sabiduría convencional, como '' Es mejor
juntar a los introvertidos '', dijo Abeer Dubey, gerente de la división
People Analytics de Google, o '' Los equipos son más efectivos cuando
todos son amigos fuera del trabajo ''. "Pero, continuó Dubey", resultó
que nadie realmente había estudiado cuáles de esos eran verdaderos ".

En 2012, la empresa se embarcó en una iniciativa, denominada Proyecto

Aristóteles, para estudiar a cientos de equipos de Google y descubrir por
qué algunos tropezaron mientras otros se dispararon. Dubey, un líder
del proyecto, reunió a algunos de los mejores estadísticos de la
compañía, psicólogos organizacionales, sociólogos e ingenieros. Él
también necesitaba investigadores. Rozovsky, para entonces, había
decidido que lo que quería hacer con su vida era estudiar los hábitos y
las tendencias de las personas. Después de graduarse en Yale, fue
contratada por Google y pronto fue asignada al Proyecto Aristóteles.

P royecto investigadores de Aristóteles comenzaron mediante la

revisión de medio siglo de estudios académicos mirando cómo
funcionaban los equipos. ¿Los mejores equipos estaban formados por
personas con intereses similares? ¿O importaba más si todos estaban
motivados por los mismos tipos de recompensas? Con base en esos
estudios, los investigadores analizaron la composición de los grupos
dentro de Google: ¿con qué frecuencia socializaban los compañeros de
equipo fuera de la oficina? ¿Tenían los mismos pasatiempos? ¿Sus
antecedentes educativos eran similares? ¿Era mejor para todos los
compañeros de equipo ser extrovertidos o ser tímidos? Dibujaron
diagramas que mostraban qué equipos tenían membresías superpuestas
y qué grupos habían excedido los objetivos de sus
departamentos. Estudiaron cuánto tiempo permanecieron unidos los
equipos y si el equilibrio de género parecía tener un impacto en el éxito
de un equipo.
Sin embargo, sin importar cómo los investigadores organizaron los
datos, era casi imposible encontrar patrones, o cualquier evidencia de
que la composición de un equipo hiciera alguna diferencia. "Analizamos
180 equipos de toda la compañía", dijo Dubey. "Teníamos muchos datos,
pero no había nada que demostrara que una combinación de tipos
específicos de personalidad o habilidades o antecedentes hiciera alguna
diferencia. La parte 'quién' de la ecuación no parecía importar ''.

Algunos grupos que se clasificaron entre los equipos más efectivos de

Google, por ejemplo, estaban compuestos por amigos que socializaban
fuera del trabajo. Otros estaban formados por personas que eran
básicamente extrañas fuera de la sala de conferencias. Algunos grupos
buscaron gerentes fuertes. Otros preferían una estructura menos
jerárquica. Lo más confuso de todo, dos equipos podrían tener
maquillajes casi idénticos, con membresías superpuestas, pero niveles
de efectividad radicalmente diferentes. "En Google, somos buenos para
encontrar patrones", dijo Dubey. '' No hubo patrones fuertes aquí ''.

Mientras luchaban para averiguar lo que hizo un equipo exitoso,

Rozovsky y sus colegas siguieron viniendo a través de la investigación
por los psicólogos y sociólogos que se centraron en lo que se conoce
como '' las normas del grupo. '' Las normas son las tradiciones, normas
de comportamiento y reglas no escritas que rigen cómo funcionamos
cuando nos reunimos: un equipo puede llegar a un consenso de que
evitar el desacuerdo es más valioso que el debate; otro equipo podría
desarrollar una cultura que fomente argumentos vigorosos y rechace el
pensamiento grupal. Las normas pueden ser no expresadas o
reconocidas abiertamente, pero su influencia es a menudo profunda. Los
miembros del equipo pueden comportarse de ciertas maneras como
individuos, pueden burlarse de la autoridad o prefieren trabajar de
forma independiente, pero cuando se reúnen, las normas del grupo
generalmente anulan las inclinaciones individuales y fomentan la
deferencia hacia el equipo.

Los investigadores del proyecto Aristóteles comenzaron a buscar a través

de los datos que habían recopilado, buscando normas. Buscaron
instancias en las que los miembros del equipo describieron un
comportamiento particular como una "regla no escrita" o cuando
explicaron ciertas cosas como parte de la "cultura del equipo". Algunos
grupos dijeron que los compañeros de equipo se interrumpían
constantemente y que los líderes del equipo reforzaban ese
comportamiento al interrumpir a los demás ellos mismos. En otros
equipos, los líderes aplicaban el orden coloquial, y cuando alguien
cortaba a un compañero de equipo, los miembros del grupo
educadamente les pedían a todos que esperaran su turno. Algunos
equipos celebraron cumpleaños y comenzaron cada reunión con una
charla informal sobre planes de fin de semana. Otros grupos llegaron a
los negocios y desanimaron los chismes. Había equipos que contenían
personalidades descomunales que respetaban las normas serenas de su
grupo,
Después de observar más de cien grupos durante más de un año, los
investigadores del Proyecto Aristóteles concluyeron que la comprensión
e influencia de las normas del grupo eran las claves para mejorar los
equipos de Google. Pero Rozovsky, ahora un investigador principal,
necesitaba descubrir qué normas importaban más. La investigación de
Google identificó docenas de comportamientos que parecían
importantes, excepto que a veces las normas de un equipo eficaz
contrastaban marcadamente con las de otro grupo igualmente
exitoso. ¿Era mejor dejar que todos hablaran tanto como quisieran, o
deberían los líderes fuertes terminar con los debates
serpenteantes? ¿Era más efectivo que las personas discreparan
abiertamente entre ellas o debían minimizarse los conflictos? Los datos
no ofrecieron veredictos claros. De hecho, los datos a veces apuntaban
en direcciones opuestas. Lo único peor que no encontrar un patrón es
encontrar demasiados de ellos. ¿Qué normas, se preguntaban Rozovsky
y sus colegas, fueron las que compartieron los equipos exitosos?

Me
grupos.
magine que haya sido invitado a unirse a uno de dos

El equipo A está compuesto por personas que son excepcionalmente

inteligentes y exitosas. Cuando ves un video de este grupo trabajando,
ves profesionales que esperan hasta que surge un tema en el que son
expertos, y luego hablan extensamente, explicando qué debe hacer el
grupo. Cuando alguien hace un comentario paralelo, el orador se
detiene, le recuerda a todos la agenda y vuelve a encarrilar la
reunión. Este equipo es eficiente No hay charla ociosa ni largos
debates. La reunión termina según lo programado y se disuelve para que
todos puedan regresar a sus escritorios.

El equipo B es diferente. Se divide equitativamente entre ejecutivos

exitosos y gerentes medios con pocos logros profesionales. Los
compañeros de equipo entran y salen de las discusiones. Las personas
interponen y completan los pensamientos de los demás. Cuando un
miembro del equipo cambia abruptamente el tema, el resto del grupo lo
sigue fuera de la agenda. Al final de la reunión, la reunión en realidad no
termina: todos se sientan a cotillear y hablan sobre sus vidas.

¿A qué grupo preferirías unirte?

En 2008, un grupo de psicólogos de Carnegie Mellon, MIT y Union

College comenzaron a tratar de responder a una pregunta muy similar a
esta. "Durante el siglo pasado, los psicólogos hicieron progresos
considerables en la definición y la medición sistemática de la inteligencia
en los individuos", escribieron los investigadores en la revista Science en
2010 . "Hemos utilizado el enfoque estadístico que desarrollaron para la
inteligencia individual para medir sistemáticamente la inteligencia de
los grupos". Dicho de otra manera, los investigadores querían saber si
existe un coeficiente intelectual colectivo que surge dentro de un equipo
que es distinto de la inteligencia de cualquier grupo. único miembro.

Para lograr esto, los investigadores reclutaron a 699 personas, los

dividieron en pequeños grupos y le dieron a cada uno una serie de tareas
que requerían diferentes tipos de cooperación. Una asignación, por
ejemplo, les pidió a los participantes que pensaran en posibles usos para
un ladrillo. Algunos equipos idearon docenas de usos inteligentes; otros
seguían describiendo las mismas ideas en diferentes palabras. Otro hizo
que los grupos planificaran un viaje de compras y le dieron a cada
compañero de equipo una lista diferente de comestibles. La única forma
de maximizar el puntaje del grupo era que cada persona sacrificara un
artículo que realmente quería para algo que el equipo
necesitaba. Algunos grupos dividen fácilmente la compra; otros no
pudieron llenar sus carritos de compra porque nadie estaba dispuesto a
comprometerse.

Sin embargo, lo que más le interesaba a los investigadores, era que los
equipos que se desempeñaban bien en una tarea solían tener buenos
resultados en todos los demás. Por el contrario, los equipos que fallaron
en una cosa parecieron fallar en todo. Finalmente, los investigadores
concluyeron que lo que distinguía a los "buenos" equipos de los grupos
disfuncionales era cómo se trataban los compañeros de equipo. Las
normas correctas, en otras palabras, podrían elevar la inteligencia
colectiva de un grupo, mientras que las normas incorrectas podrían
perjudicar a un equipo, incluso si, individualmente, todos los miembros
fueran excepcionalmente brillantes.

Pero lo que era confuso fue que no todos los buenos equipos parecían
comportarse de la misma manera. "Algunos equipos tenían un grupo de
personas inteligentes que descubrieron cómo dividir el trabajo de
manera pareja", dijo Anita Woolley, autora principal del estudio. "Otros
grupos tenían miembros bastante promedio, pero se les ocurrieron
formas de aprovechar las fortalezas relativas de todos". Algunos grupos
tenían un líder fuerte. Otros fueron más fluidos, y todos tomaron un
papel de liderazgo ''.

Sin embargo, cuando los investigadores estudiaron los grupos, notaron

dos comportamientos que todos los buenos equipos generalmente
compartían. Primero, en los equipos buenos, los miembros hablaron en
aproximadamente la misma proporción, un fenómeno que los
investigadores denominaron '' igualdad en la distribución de turnos
conversacionales ''. En algunos equipos, todos hablaron durante cada
tarea; en otros, el liderazgo se desplazó entre los compañeros de equipo
de asignación a asignación. Pero en cada caso, al final del día, todos
habían hablado aproximadamente la misma cantidad. "Mientras todos
tengan la oportunidad de hablar, el equipo lo hizo bien", dijo
Woolley. "Pero si solo una persona o un pequeño grupo hablaban todo el
tiempo, la inteligencia colectiva declinaba".

En segundo lugar, los buenos equipos tenían una "sensibilidad social

promedio" alta: una forma elegante de decir que eran hábiles para intuir
cómo se sentían los demás en función de su tono de voz, sus expresiones
y otras señales no verbales. Una de las maneras más fáciles de medir la
sensibilidad social es mostrarle a alguien las fotos de los ojos de las
personas y pedirle que describa lo que la gente está pensando o
sintiendo, un examen conocido como la prueba Leer la mente en los
ojos. Las personas de los equipos más exitosos en el experimento de
Woolley obtuvieron puntajes por encima del promedio en la prueba
Lectura de la mente en los ojos. Parecían saber cuándo alguien se sentía
enojado o excluido. La gente en los equipos ineficaces, en cambio,
obtuvo un puntaje por debajo del promedio. Parecían, como grupo, tener
menos sensibilidad hacia sus colegas.

En otras palabras, si se le da una opción entre el Equipo A de mente

seria o el Equipo B de flujo libre, probablemente debería optar por el
Equipo B. El Equipo A puede estar lleno de personas inteligentes, todas
optimizadas para lograr la máxima eficiencia individual. Pero las normas
del grupo desalientan la igualdad de expresión; hay pocos intercambios
del tipo de información personal que permite a los compañeros de
equipo detectar lo que la gente está sintiendo o dejar sin decir. Hay una
buena posibilidad de que los miembros del Equipo A continúen
actuando como individuos una vez que se reúnan, y hay poco que sugiera
que, como grupo, serán más inteligentes colectivamente.

Por el contrario, en el Equipo B, las personas pueden hablar entre sí,

seguir tangentes y socializar en lugar de permanecer centradas en la
agenda. El equipo puede parecer ineficiente para un observador
casual. Pero todos los miembros del equipo hablan todo lo que
necesitan. Son sensibles a los estados de ánimo de los demás y
comparten historias personales y emociones. Mientras que el Equipo B
podría no contener tantas estrellas individuales, la suma será mayor que
sus partes.

Dentro de la psicología, los investigadores a veces se refieren

coloquialmente a rasgos como "toma de turnos conversacionales" y
"sensibilidad social promedio" como aspectos de lo que se conoce como
seguridad psicológica: una cultura grupal que la profesora de la Escuela
de Negocios de Harvard Amy Edmondson define como ' "La seguridad
psicológica es 'una sensación de confianza de que el equipo no
avergonzará, rechazará o castigará a alguien por hablar' ', escribió
Edmondson .' 'La seguridad psicológica es' 'una sensación compartida de
confianza en los miembros de un equipo. en un estudio publicado en
1999 . "Describe un clima de equipo caracterizado por la confianza
interpersonal y el respeto mutuo en el que las personas se sienten
cómodas siendo ellos mismos".

Cuando Rozovsky y sus colegas de Google se encontraron con el

concepto de seguridad psicológica en documentos académicos, fue como
si de repente todo cayera en su lugar. Un ingeniero, por ejemplo, les
había dicho a los investigadores que el líder de su equipo era "directo y
directo, lo que crea un espacio seguro para que usted tome riesgos". Ese
equipo, estimaron los investigadores, estaba entre los grupos logrados
de Google. Por el contrario, otro ingeniero les había dicho a los
investigadores que su "líder de equipo tiene un control emocional
pobre". Agregó: "Se asusta por pequeños problemas y sigue tratando de
tomar el control. Odiaría estar manejando con él en el asiento del
pasajero, porque él seguiría tratando de agarrar el volante y estrellar el
automóvil ". Ese equipo, supusieron los investigadores, no funcionó
bien.

Sobre todo, los empleados hablaron sobre cómo se sintieron los

diferentes equipos. "Y eso tenía mucho sentido para mí, tal vez debido a
mis experiencias en Yale", dijo Rozovsky. '' Estuve en algunos equipos
que me dejaron totalmente exhausto y otros en los que obtuve tanta
energía del grupo ''. El grupo de estudio de Rozovsky en Yale se estaba
agotando debido a las normas: las peleas por el liderazgo y la tendencia a
criticar. ponla en guardia. Mientras que las normas de su equipo de
competencia de casos, entusiasmo por las ideas de los demás, bromas y
diversión, permitieron que todos se sintieran relajados y llenos de
energía.

Para el Proyecto Aristóteles, la investigación sobre la seguridad

psicológica apuntaba a normas particulares que son vitales para el
éxito. Había otros comportamientos que también parecían importantes,
como asegurarse de que los equipos tuvieran objetivos claros y crear una
cultura de confiabilidad. Pero los datos de Google indicaron que la
seguridad psicológica, más que cualquier otra cosa, era fundamental
para hacer que un equipo funcione.

"Tuvimos que hacer que la gente estableciera entornos psicológicamente

seguros", me dijo Rozovsky. Pero no estaba claro cómo hacerlo. "La
gente aquí está realmente ocupada", dijo. "Necesitábamos directrices
claras".

Sin embargo, establecer la seguridad psicológica es, por su propia

naturaleza, algo desordenado y difícil de implementar. Puede decirle a la
gente que se turnen durante una conversación y que se escuchen más
mutuamente. Puede instruir a los empleados para que sean sensibles a
cómo se sienten sus colegas y para darse cuenta cuando alguien parece
molesto. Pero los tipos de personas que trabajan en Google son a
menudo los que se convirtieron en ingenieros de software porque, en
primer lugar, querían evitar hablar sobre los sentimientos.

Rozovsky y sus colegas habían descubierto qué normas eran más

críticas. Ahora tenían que encontrar la manera de hacer que la
comunicación y la empatía, los pilares de la creación de conexiones
reales, se convirtieran en un algoritmo que pudieran escalar fácilmente.

A fines de 2014, Rozovsky y sus colegas del proyecto Aristóteles

comenzaron a compartir sus hallazgos con grupos selectos de los 51,000
empleados de Google. Para entonces, habían estado recopilando
encuestas, realizando entrevistas y analizando estadísticas durante casi
tres años. Todavía no habían descubierto cómo hacer que la seguridad
psicológica fuera fácil, pero esperaban que publicitar su investigación
dentro de Google induce a los empleados a proponer algunas ideas
propias.
Después de que Rozovsky dio una presentación, un hombre delgado y
atlético llamado Matt Sakaguchi se acercó a los investigadores del
Proyecto Aristóteles. Sakaguchi tenía antecedentes inusuales para un
empleado de Google. Veinte años antes, era miembro de un equipo
SWAT en Walnut Creek, California, pero se fue para convertirse en
vendedor de productos electrónicos y finalmente llegó a Google como
gerente de nivel medio, donde supervisó equipos de ingenieros que
respondieron cuando los sitios web de la compañía o los servidores
bajan

"Podría ser la persona más afortunada de la tierra", me dijo Sakaguchi. ''

No soy realmente un ingeniero. No estudié computadoras en la
universidad. Todos los que trabajan para mí son mucho más inteligentes
que yo. '' Pero él es talentoso en la gestión de trabajadores técnicos, y
como resultado, Sakaguchi ha prosperado en Google. Él y su esposa, una
maestra, tienen un hogar en San Francisco y una casa de fin de semana
en el país del vino del Valle de Sonoma. "La mayoría de los días, siento
que he ganado la lotería", dijo.

Sakaguchi estaba particularmente interesado en el Proyecto Aristóteles

porque el equipo que supervisó anteriormente en Google no se había
beneficiado particularmente. "Había un ingeniero superior que solo
hablaba y hablaba, y todos tenían miedo de estar en desacuerdo con él",
dijo Sakaguchi. "Lo más difícil fue que a todos les gustó este tipo fuera
del entorno grupal, pero cada vez que se juntaban como equipo, sucedía
algo que hacía que la cultura no funcionara".
Sakaguchi se había convertido recientemente en el gerente de un nuevo
equipo, y quería asegurarse de que todo fuera mejor esta vez. Entonces
preguntó a los investigadores del Proyecto Aristóteles si podían
ayudar. Le proporcionaron una encuesta para medir las normas del
grupo.

Cuando Sakaguchi le pidió a su nuevo equipo que participara, fue

recibido con escepticismo. "Parecía una pérdida total de tiempo", dijo
Sean Laurent, un ingeniero. "Pero Matt era nuestro nuevo jefe, y él
estaba realmente interesado en este cuestionario, y entonces dijimos:
Claro, lo haremos, lo que sea".

El equipo completó la encuesta, y unas semanas más tarde, Sakaguchi

recibió los resultados. Él se sorprendió por lo que revelaron. Pensó en el
equipo como una unidad fuerte. Pero los resultados indicaron que había
puntos débiles: cuando se les pidió que calificaran si el rol del equipo se
entendía claramente y si su trabajo tenía algún impacto, los miembros
del equipo dieron puntajes de medianos a pobres. Estas respuestas
preocuparon a Sakaguchi, porque él no había entendido este
descontento. Quería que todos se sintieran satisfechos por su
trabajo. Pidió al equipo que se reuniera, fuera del sitio, para analizar los
resultados de la encuesta. Comenzó pidiéndoles a todos que
compartieran algo personal sobre ellos mismos. Él fue primero.

"Creo que una de las cosas que la mayoría de la gente no sabe de mí", le
dijo al grupo, "es que tengo cáncer en Etapa 4". En 2001, dijo, un médico
descubrió un tumor en su riñón. . En el momento en que se detectó el
cáncer, se había extendido a su columna vertebral. Durante casi media
década, había crecido lentamente a medida que se sometía a tratamiento
mientras trabajaba en Google. Recientemente, sin embargo, los médicos
encontraron un nuevo y preocupante lugar en un examen de su
hígado. Eso fue mucho más serio, explicó.

Nadie sabía qué decir. El equipo había estado trabajando con Sakaguchi
durante 10 meses. A todos les gustaba, al igual que a todos les gustaban
los unos a los otros. Nadie sospechaba que estaba lidiando con algo
como esto.

"Que Matt se pare allí y nos diga que está enfermo y que no va a mejorar
y, ya sabes, qué significa eso", dijo Laurent. "Fue un momento realmente
difícil, realmente especial".

Después de que Sakaguchi habló, otro compañero de equipo se puso de

pie y describió algunos problemas de salud propios. Luego, otro discutió
una ruptura difícil. Eventualmente, el equipo cambió su enfoque a la
encuesta. Les resultó más fácil hablar honestamente sobre las cosas que
les habían estado molestando, sus pequeñas fricciones y las molestias
cotidianas. Acordaron adoptar algunas nuevas normas: a partir de
ahora, Sakaguchi haría un esfuerzo extra para que los miembros del
equipo sepan cómo su trabajo se ajusta a la misión más grande de
Google; acordaron esforzarse más para darse cuenta cuando alguien en
el equipo se sentía excluido o deprimido.

No había nada en la encuesta que instruyera a Sakaguchi a compartir su

enfermedad con el grupo. No había nada en la investigación del Proyecto
Aristóteles que dijera que hacer que las personas se abrieran sobre sus
luchas era fundamental para discutir las normas de un grupo. Pero para
Sakaguchi, tenía sentido que la seguridad psicológica y las
conversaciones emocionales estuvieran relacionadas. Los
comportamientos que crean seguridad psicológica, la toma de turnos
conversacional y la empatía, son parte de las mismas reglas no escritas a
las que a menudo nos dirigimos, como individuos, cuando necesitamos
establecer un vínculo. Y esos vínculos humanos importan tanto en el
trabajo como en cualquier otro lugar. De hecho, a veces importan más.

"Creo que hasta el momento en que no estaba en el lugar, había

separado las cosas en mi cabeza de la vida laboral y la vida", me dijo
Laurent. "Pero la cosa es que mi trabajo es mi vida". Paso la mayor parte
de mi tiempo trabajando. La mayoría de mis amigos que conozco a
través del trabajo. Si no puedo ser abierto y honesto en el trabajo,
entonces realmente no estoy viviendo, ¿verdad? ''

Lo que el Proyecto Aristóteles le ha enseñado a las personas dentro de

Google es que nadie quiere poner una "cara de trabajo" cuando llegan a
la oficina. Nadie quiere dejar parte de su personalidad y vida interior en
casa. Pero para estar completamente presente en el trabajo, para
sentirnos "psicológicamente seguros", debemos saber que podemos ser
lo suficientemente libres, a veces, para compartir las cosas que nos
asustan sin temor a recriminaciones. Debemos poder hablar sobre lo que
es desordenado o triste, tener conversaciones difíciles con colegas que
nos están volviendo locos. No podemos centrarnos solo en la
eficiencia. Por el contrario, cuando comenzamos la mañana colaborando
con un equipo de ingenieros y luego enviamos correos electrónicos a
nuestros colegas de marketing y luego hacemos una llamada de
conferencia, queremos saber que esas personas realmente nos
escuchan. Queremos saber que el trabajo es más que solo trabajo.

Lo cual no quiere decir que un equipo necesita un administrador

enfermo para unirse. Cualquier grupo puede convertirse en Equipo B.
Las experiencias de Sakaguchi subrayan una lección central de la
investigación de Google sobre el trabajo en equipo: al adoptar el enfoque
basado en datos de Silicon Valley, el Proyecto Aristóteles ha alentado
conversaciones emocionales y discusiones de normas entre personas que
de otra manera podrían sentirse incómodas hablando de cómo ellos
sienten. "A los publicistas les encantan los datos", me dijo
Sakaguchi. Pero no es solo Google el que ama los números, o Silicon
Valley se mantiene alejado de las conversaciones emocionales. La
mayoría de los lugares de trabajo lo hacen. "Al poner cosas como la
empatía y la sensibilidad en gráficos e informes de datos, es más fácil
hablar de ellos", me dijo Sakaguchi. "Es más fácil hablar de nuestros
sentimientos cuando podemos señalar un número".

Sakaguchi sabe que la propagación de su cáncer significa que no le

queda mucho tiempo. Su esposa le ha preguntado por qué él no
abandona Google. En algún momento, probablemente lo hará. Pero en
este momento, ayudar a su equipo a tener éxito '' es el trabajo más
significativo que he hecho '', me dijo. Él alienta al grupo a pensar en la
forma en que se combinan el trabajo y la vida. Parte de eso, dice, es
reconocer cuán satisfactorio puede ser el trabajo. El proyecto Aristóteles
"demuestra cuánto importa un gran equipo", dijo. '' ¿Por qué me alejaría
de eso? ¿Por qué no pasaría tiempo con personas que se preocupan por
mí? ''

La industria de la tecnología no es solo una de las partes de más

rápido crecimiento de nuestra economía; también es cada vez más la
cultura comercial dominante en el mundo. Y en el corazón de Silicon
Valley hay ciertas auto-mitologías y dictados: todo es diferente ahora, los
datos dominan, los ganadores de hoy merecen triunfar porque son lo
suficientemente claros como para descartar las sensibilidades
convencionales de ayer y buscar lo disruptivo y lo nuevo.
La paradoja, por supuesto, es que la intensa recopilación de datos y el
crujido numérico de Google lo han llevado a las mismas conclusiones
que los buenos gerentes siempre han sabido. En los mejores equipos, los
miembros se escuchan unos a otros y muestran sensibilidad a los
sentimientos y necesidades.

El hecho de que estas ideas no sean del todo originales no significa que
las contribuciones de Google no sean valiosas. De hecho, de alguna
manera, el movimiento de "optimización del rendimiento del empleado"
nos ha dado un método para hablar sobre nuestras inseguridades,
temores y aspiraciones de maneras más constructivas. También nos ha
dado las herramientas para enseñar rápidamente lecciones que una vez
los gerentes tardaron décadas en asimilar. Google, en otras palabras, en
su carrera por construir el equipo perfecto, quizás haya demostrado
involuntariamente la utilidad de la imperfección y haya hecho lo que
Silicon Valley hace mejor: descubrir cómo crear seguridad psicológica de
manera más rápida, mejor y más productiva.

"Solo el hecho de tener datos que demuestren a la gente que vale la pena
prestar atención a estas cosas es el paso más importante para lograr que
realmente presten atención", me dijo Rozovsky. "No subestimes el poder
de brindarles a las personas una plataforma común y un lenguaje
operativo".

El proyecto Aristóteles es un recordatorio de que cuando las empresas

intentan optimizar todo, a veces es fácil olvidar que el éxito a menudo se
basa en experiencias, como interacciones emocionales y conversaciones
y discusiones complicadas sobre quiénes queremos ser y cómo nos hacen
sentir nuestros compañeros de equipo. Realmente está optimizado. La
propia Rozovsky se acordó de esto a mitad de su trabajo con el equipo
del Proyecto Aristóteles. "Estábamos en una reunión en la que cometí un
error", me dijo Rozovsky. Ella envió una nota después explicando cómo
iba a remediar el problema. "Recibí un correo electrónico de un
miembro del equipo que decía: 'Ay'", recordó. "Fue como un golpe en el
estómago". Ya estaba molesto por cometer este error, y esta nota jugó
totalmente en mis inseguridades ''.

Si esto hubiera sucedido antes en la vida de Rozovsky, si hubiera

ocurrido mientras estuvo en Yale, por ejemplo, en su grupo de estudio,
probablemente no habría sabido cómo manejar esos sentimientos. El
correo electrónico no fue una afrenta lo suficientemente grande como
para justificar una respuesta. Pero de todos modos, realmente le
molestaba. Era algo que sentía que necesitaba abordar.

Y gracias al Proyecto Aristóteles, ahora tenía un vocabulario para

explicarse a sí misma lo que estaba sintiendo y por qué era
importante. Ella tenía gráficos y gráficos que le decían que no debería
simplemente dejarlo ir. Y entonces ella escribió una respuesta rápida:
"Nada como un buen '¡Ay!' para destruir la seguridad psíquica en la
mañana. "Su compañera de equipo respondió:" Simplemente estoy
probando tu capacidad de recuperación ".

"Eso pudo haber sido algo incorrecto para decirle a alguien más, pero
sabía que era exactamente lo que necesitaba escuchar", dijo
Rozovsky. "Con una interacción de 30 segundos, desactivamos la
tensión". Quería que la escucharan. Ella quería que su compañero de
equipo fuera sensible a lo que estaba sintiendo. "Y tuve una
investigación diciéndome que estaba bien seguir mis instintos", dijo. ''
Entonces eso es lo que hice. Los datos me ayudaron a sentirme lo
suficientemente seguro como para hacer lo que pensé que era correcto ''.
EL PROYECTO ARISTÓTELES. GOOGLE Y LAS CLAVES PARA
EL BUEN TRABAJO EN EQUIPO

Los directivos de Google querían conocer cuál era el secreto para construir equipos más
productivos. Para ello encargaron a un grupo de sus expertos, entre los mejores estadísticos,
psicólogos organizacionales, sociólogos e ingenieros de la empresa, que acometiesen el “Proyecto
Aristóteles”. Desde 2012 se entrevistó a cientos de sus profesionales y se analizó los datos y
atributos de las personas que componían más de 100 equipos en la empresa. Los investigadores
buscaban encontrar la fórmula mágica: cuál sería la mezcla perfecta de características y habilidades
de los individuos para conseguir un equipo estelar.

Los altos ejecutivos de Google, durante mucho tiempo, pensaban que construir los mejores equipos
implicaba combinar los mejores profesionales. Creían también, por ejemplo que era mejor juntar a
los introvertidos o que los equipos funcionaban mejor si todos sus integrantes eran amigos. Para
comprobar si estas creencias eran ciertas el equipo del Proyecto Aristóteles comenzó por revisar los
estudios publicados en los últimos cincuenta años sobre el funcionamiento de los equipos.
Basándose en estos trabajos los investigadores analizaron la composición de los equipos dentro de
Google. Entre los aspectos estudiados tenemos: la frecuencia en que los miembros del equipo
socializaban fuera del trabajo, si tenían los mismos hobbies, si sus expedientes académicos eran
similares, si era mejor que todos los componentes del equipo fuesen extrovertidos o introvertidos,
por qué los equipos e mantenían cohesionados y si el equilibrio de géneros influía en el éxito de los
equipos. También recogieron en gráficos qué equipos tenían miembros que estaban en más de un
equipo y cuáles habían sobrepasado las metas de sus departamentos.

Encontraron que independientemente de la forma en que se combinasen los datos era imposible
conseguir patrones o alguna evidencia de que la composición de los equipos marcase alguna
diferencia. El quién, en relación con la personalidad, antecedentes personales o habilidades parecía
que no tenía ninguna importancia. Por ejemplo algunos de los equipos más efectivos estaban
compuestos por amigos que socializaban fuera del trabajo, otros por profesionales que no se veían
fuera del ámbito laboral, algunos tenían directivos más autoritarios, otros preferían estructuras
menos jerárquicas.

En su búsqueda para averiguar los factores que hacen que un equipo tenga éxito los expertos se
encontraban, constantemente, con investigaciones de psicólogos y sociólogos que se centraban en
lo que se conoce como “normas grupales”. Las normas son tradiciones, estándares de
comportamiento y reglas no escritas que gobiernan la forma en que actuamos cuando nos juntamos
con otras personas. Por ejemplo, un equipo puede llegar al consenso de que evitar los desacuerdos
es mejor que debatir, otro, por el contrario, puede desarrollar una cultura que fomente las
argumentaciones entre sus miembro y desprecie el pensamiento grupal. Las normas pueden ser
tácitas o reconocidas abiertamente, pero su influencia, con frecuencia, es profunda. Los miembros
de un equipo pueden comportarse de determinada manera a nivel individual, pero cuando se
reúnen, normalmente las normas del grupo se anteponen a las proclividades individuales y
estimulan la deferencia con el equipo.

Los investigadores del proyecto comenzaron a buscar entre los datos recolectados para tratar de
encontrar normas. Analizaron, por ejemplo, cuando los miembros de un equipo describían un
comportamiento particular como una “regla no escrita” o cuando explicaban que ciertas cosas
formaban parte de la cultura del equipo.

Después de estudiar a los más de 100 equipos los investigadores del proyecto llegaron a la
conclusión de que conocer, entender e influir sobre las normas de los grupos era la clave para
mejorar el funcionamiento de los equipos en Google. Comenzaron a buscar cuáles de esas normas
tenían mayor importancia. La investigación había identificado docenas de comportamientos que
parecían influyentes, pero en ocasiones las normas de un grupo efectivo contrastaban en exceso
con las de otro equipo igualmente exitoso. Los datos no ofrecían veredictos claros, por el contrario
en ocasiones apuntaban a direcciones opuestas.

Como resultado final llegaron a la conclusión de que quién formaba parte del equipo importaba
menos que la forma en que los miembros del equipo interactuaban entre ellos, estructuraban su
trabajo e interpretaban sus contribuciones. Los investigadores descubrieron que existían cinco
dinámicas clave que diferenciaban, en Google, a los equipos que tenían éxito del resto de grupos.
Éstas eran:

I.- SEGURIDAD PSICOLÓGICA:

¿Pueden los miembros del equipo asumir riesgos en su equipo sin sentirse inseguros o
avergonzados?

II.- CONFIANZA:

¿Pueden contar unos con otros los miembros del equipo para realizar un trabajo de alta calidad a
tiempo?

III.- ESTRUCTURA Y CLARIDAD:

¿Están las metas, roles y planes de ejecución del equipo claros?

IV.- SIGNIFICADO DEL TRABAJO:

¿Trabaja cada uno de los miembros del equipo en algo que es importante a nivel individual para
ellos?

V.- IMPACTO DEL TRABAJO:

¿Creen los miembros del equipo que el trabajo que realizan importa realmente?

La seguridad psicológica fue, con diferencia, la más importante de las cinco dinámicas que
identificaron y es la base de las demás. Amy Edmonson, profesora en Harvard Business School la
define como:“ la creencia compartida por los miembros de un equipo de que el equipo les ofrece
seguridad a nivel interpersonal para poder asumir riesgos. Es tener la confianza de que el equipo no
va a avergonzarte, despreciarte o castigarte por hablar. Consigue un clima en el equipo
caracterizado por la confianza interpersonal y el respeto mutuo y en el que sus integrantes están
cómodos siendo como son.
El problema es que establecer la seguridad psicológica, es por su misma naturaleza complicado de
implantar. Se puede decir a los profesionales que deben turnarse para hablar y que escuchen mejor
a los compañeros. Se les puede instruir para que sepan cómo ser más sensibles en relación con los
sentimientos de sus colegas y a detectar cuando alguien está molesto o preocupado. Pero, en el
caso de Google, ocurría que el tipo de personas que trabajan en la empresa con frecuencia eran
ingenieros de software que no estaban acostumbrados a hablar de sus sentimientos. A finales de
2014 los expertos empezaron a compartir sus hallazgos con grupos seleccionados de entre los
51.000 profesionales de Google para ver si surgían ideas de cómo podían facilitar su implantación.

En una de las presentaciones uno de los mandos intermedios, responsable recientemente de un

nuevo equipo, expuso su experiencia al participar en la encuesta para detectar la situación de su
equipo y comprobar que existían debilidades y descontento en el mismo que él no había sabido
captar. Tras analizar los datos decidió reunir a su equipo para discutir los resultados obtenidos.
Comenzó solicitando que cada profesional compartiese algo de índole personal con los demás y él
iba a ser el primero en hacerlo. Contó que padecía un cáncer desde hacia tiempo y que
recientemente se había extendido. Tras su intervención el resto de miembros empezó a relatar
experiencias personales y finalmente estuvieron dispuestos a analizar los resultados de la encuesta
de forma sincera. Llegaron al acuerdo de adoptar nuevas normas.

En el Proyecto Aristóteles no se hacía mención, en ningún lugar, que fuese fundamental para lograr
que los miembros de los equipos estuviesen dispuestos a discutir las normas de su equipo el que
éstos se abriesen y hablasen de sus problemas, pero para el responsable del mismo la seguridad
psicológica estaba relacionada con las conversaciones emocionales. Los comportamientos que
crean la seguridad psicológica, como las conversaciones por turnos y la empatía, son parte de las
reglas no escritas a las que con frecuencia recurrimos cuando queremos establecer algún tipo de
unión con los demás y no podemos olvidar que estos lazos humanos tienen una gran importancia
en el ambiente laboral.

Este proyecto es un recordatorio de que cuando las organizaciones tratan de optimizar todo es fácil
que, con frecuencia, olviden que el éxito se construye muchas veces con experiencias, tales como
interacciones emocionales y conversaciones o discusiones complicadas sobre quién queremos ser
y sobre cómo nos hacen sentir nuestros compañeros, que realmente no pueden ser optimizadas.

Como conclusión lo que el proyecto Aristóteles ha enseñado a los profesionales que trabajan en
Google es que nadie quiere dejar parte de su personalidad en su casa y poner la “cara del trabajo”
cuando llegan a éste; pero que para estar completamente presente en el trabajo sentirse
psicológicamente seguro es fundamental, tenemos que sentir que si es necesario somos libres para
compartir aquello que nos atemoriza sin miedo a las recriminaciones, que podemos hablar de
cualquier tema aunque sea conflictivo, que la eficiencia no es lo único importante, que el trabajo es
algo más que trabajar sin parar.