NOM : RANDRETSA RADOLA ANDRIANINA

PARCOURS : MOS

THEME : Le Tableau de Bord prospectif dans le cadre des PME, outil

de mesure de la performance stratégique, cas de 3 entreprises.
 INTRODUCTION
Dans le but de maintenir un contrôle au sein de l’entreprise, plusieurs théoriciens se
sont intéressés depuis longtemps à la notion de performance. De par sa mission, toutes
entreprises cherchent à générer des profits et leurs processus décisionnel restent similaires.
Les cadres dirigeants fixent des objectifs et allouent les ressources à disposition de
l’organisation pour les atteindre. L’entreprise cherche à être ainsi « performante ». La
performance se définit comme l’ensemble à la fois de l’efficacité et de l’efficience d’une
action 1(NEELY et al., 1995). En d’autres termes, c’est d’une part la réalisation des objectifs
préétablis et concertés par les responsables : c’est l’efficacité. Et d’autre part, c’est aussi la
minimisation des coûts des ressources engagées à cette fin : c’est l’efficience.
Donc une performance stratégique est la réalisation des objectifs stratégiques de
l’organisation. Selon COHEN, la notion de stratégie peut se définir comme 2« l’ensemble des
décisions et des actions qui mettent en jeu les grandes orientations de l’activité et les
structures même de l’entreprise ». Une entreprise recherche à être pérenne sur son secteur
d’activité. Les responsables vont définir des objectifs stratégiques et des objectifs
opérationnels. L’objectif est d’établir une cohérence entre ces deux dimensions pour être «
performante ».
Toutefois, avant de conclure qu’une organisation est « performante », le manager doit
faire une évaluation préalable. L’intérêt de cette démarche est de pouvoir faire des
comparaisons pour plus tard. Or sans références mesurable, les données recueillis restent
inutilisables. C’est pourquoi les théoriciens se sont intéressés depuis longtemps sur la
quantification de la performance, plus précisément à l’utilisation d’indicateurs de
performance. Plusieurs modèles ont été développés avec le temps. Parmi ceux-ci, on peut citer
notamment le « Tableau de bord »3 (LEBAS, 1994) ou encore le « Tableau de bord
prospectif »4 (KAPLAN et NORTON, 1992). Un système de mesure de la performance
stratégique (SMS) se définit comme un ensemble d’indicateurs financiers et non financiers
sélectionnés « pour traduire la mission et la stratégie de l’entreprise en un ensemble de
mesures de la performance qui constitue la base d’un système de pilotage de la stratégie »5,
(KAPLAN et NORTON,1996).
Le Balanced Scorecard ou Tableau de Bord Prospectif de KAPLAN et NORTON est
un outil de mesure de la performance stratégique. En 2003, les éditeurs du Harvard Business
Review l’ont désignés comme le modèle de mesure de la performance le plus répandue et
d’après une étude, la moitié des grandes entreprises aux Etats-Unies et 40% de celles de
l’Europe l’utilisent 6(MARR, 2019).

1
NEELY, A. et ADAMS, C., “ The performance Prism Perspective ”, Journal of Cost Management, janvier-février,
2001.
2
COHEN Elie, « Dictionnaire de Gestion », p363, Ed. La Découverte - 2001
3
LEBAS, M., “ Managerial Accounting in France,overview of past tradition and current practice “,The European
Accounting Review vol.3, n°3, p.471-487
4
KAPLAN, R.S., et NORTON, D.P., “ The balanced scorecard – measures that drive performance “, Harvard
Business Review, vol. 70, pp. 71-90, 1992.
5
KAPLAN , R.S. et NORTON, D.P., “ The Balanced Scorecard “, The Harvard Business School Press, 1996.
6
Site : http://bernardmarr.com/default.asp?contentID=1479
 A la différence du Tableau de Bord standard, le Tableau de Bord Prospectif (TBP)
utilise de nombreux indicateurs de mesure non financier. De plus, il communique la stratégie
de l’entreprise à tous les niveaux de la hiérarchie 7(BESSIRE et BAKER, 2005). Développé
dans les débuts des années 1990, le TBP est un outil largement popularisé dans les grandes
filiales étrangères. Toutefois, notre attention se porte vers les Petites et Moyennes Entreprises
(PME). D’aprés une estimation de l’Organisation Internationale de Normalisation, 90% des
entreprises mondiales sont dans cette catégorie et celles-ci contribuent à environ 50% à la
valeur ajoutée brute (VAB) mondiale (GASIOROWSKI, 2015)8.
Suivant un article publié dans Midi Madagasikara, 90% des entreprises à Madagascar
sont des PME (ANTSA R., 2019)9. Or, quel que soit sa taille, une organisation reste
concernée par la notion de performance stratégique. De plus, au niveau des petites structures,
l’absence de procédures au niveau du traitement de l’information est non-productive. L’usage
de procédures informelles ne convient plus 10(DAVILA, 2005). Avec l’ère de l’Internet, la
grande diffusion de l’information est un autre facteur de plus à l’acroissement de la forte
compétitivité. Les avis divergent sur le thème de la mesure de la performance au niveau des
PME. Certains auteurs préconisent l’utilisation des mêmes modèles que ceux utilisés par les
grandes entreprises, comme le TBP de KAPLAN et NORTON.
La question suivante se pose : « Est-il possible de réaliser un tableau de prospectif
allégé mais exploitable pour les PME Malagasy ? ». Il nous semble pertinent d’élargir les
perspectives des cadres dirigeants des PME Malagasy en matière de modèle de mesure de la
performance afin que ceux-ci puissent s’y intéresser plus et qu’ils y investissent plus de leurs
temps. C’est la question centrale autour de laquelle s’orientera notre recherche. Répondre à
une telle question permettrai de mettre en exergue l’importance d’adapter le tableau de bord
prospectif à la spécificité de chaque entreprise. Notre étude se focalisera justement dans ce
domaine du TBP. Nous allons nous concentré sur la cohérence de la stratégie de l’entreprise à
travers ce modèle.
Cette problématique nous conduit au thème « Le Tableau de Bord prospectif dans le
cadre des PME, outil de mesure de la performance stratégique ». Nous avons choisi ce
thème parce qu’il comporte plusieurs intérêts. D’une part, le TDP a plusieurs usages et d’autre
part, ce modèle n’exige pas de nouveau investissement pour l’entreprise. Faisant ressortir
plusieurs notions autour du TDB et de la stratégie d’entreprise, cette étude comporte plusieurs
points à analyser et à discuter et permettra d’enrichir nos connaissances.
L’objectif principal de ce travail de recherche est de construire un TBP de
mesure de la performance stratégique adapté aux réalités des PME Malagasy.
Le premier objectif spécifique est de présenter les différentes utilités, avantages et
limites du TBP de KAPLAN et NORTON.
Le deuxième objectif spécifique de cette étude est d’incorporer la dimension
stratégique dans l’activité courante de l’entreprise. Etant donné la diversité des indicateurs
7
BESSIRE, B., et BAKER, R.C., “ The French Tableau de bord and the American Balanced Scorecard : a critical
analysis ”, Critical perspectives on Accounting, vol.16,p.645-664, 2005.
8
Site : http://www.iso.org/fr/news/2015/03/Ref1937.html
9
site : www.midi-madagasikara.mg/economie/2019/05/08/politique-monetaire-les-pme-decouragees-par-
decision-de-la-banque-centrale/
10
DAVILA, T., “ An exploratory study on the emergence of management control systems : forma-
lizing human resources in small growing irms”, Accounting, Organizations and Society, 30, 223-248, 2005.
de performance que l’on peut utiliser dans un TBP, nous allons montrer celles qui sont
pertinentes avec la stratégie de l’entreprise.
La première hypothèse est que le TBP de KAPLAN et NORTON n’est pas
approprié pour mesurer la performance stratégique des PME.
La deuxième hypothèse est que les priorités stratégiques et les relations clés aux
parties prenantes sont les critères de sélection appropriés pour le choix des indicateurs
de performance stratégique du TBP.