Universidad Privada de Trujillo Control de Costos en Proyectos de Construcción/ Método del RO

GLOSARIO DE TÉRMINOS / DEFINICIONES

Acción Correctiva / Corrective Action. Directiva documentada para modificar la manera de ejecutar el trabajo del proyecto y poder,
de ese modo, alinear el rendimiento futuro previsto del trabajo del proyecto con el plan de gestión del proyecto. Actividad
intencional que realinea el desempeño del trabajo del proyecto con el plan para la dirección del proyecto.

Aceptar el Riesgo / Risk Acceptance. Estrategia de respuesta a los riesgos según la cual el equipo del proyecto decide reconocer el
riesgo y no tomar ninguna medida a menos que el riesgo ocurra. Una técnica de planificación de la respuesta a los riesgos que indica
que el equipo del proyecto ha decidido no cambiar el plan de gestión del proyecto para hacer frente a un riesgo, o no ha podido
identificar alguna otra estrategia de respuesta adecuada.

Actividad de la Ruta Crítica / Critical Path Activity. Cualquier actividad del cronograma en un camino crítico del cronograma del
proyecto. Se determina más comúnmente con el método del camino crítico. Aunque algunas actividades son "críticas" en su sentido
literal, sin estar en el camino crítico, este significado se utiliza raramente en el contexto del proyecto.

Actividad Predecesora / Predecessor Activity. La actividad del cronograma que determina cuándo la actividad sucesora lógica
puede comenzar o terminar.

Actividad Sucesora / Successor Activity. La actividad del cronograma que sigue a una actividad predecesora, determinadas por su
relación lógica.

Activos / Assets. Todos o cualquiera de los activos físicos o inmateriales (Now How) relacionados con los procesos, de todas o
alguna de las organizaciones involucradas en el proyecto, que se usan o se pueden usar para ejercer una influencia sobre el éxito del
proyecto. Estos activos de los procesos incluyen planes formales e informales, políticas, procedimientos y pautas. Los activos de los
procesos también incluyen las bases de conocimiento de las organizaciones tales como lecciones aprendidas e información histórica
de proyectos similares. Para el análisis del Resultado pendiente en la metodología del RO, llámese también Activo a cualquier
beneficio económico que se tiene ganado en el acumulado del proyecto y se espera concretar en el futuro. Son activos comunes en
un proyecto de construcción: los trabajos ejecutados y no valorizados, y el stock en almacén realizable.

Activo auxiliar: En el análisis del resultado pendiente, en una proporción importante respecto al margen declarado representa una
pérdida oculta. Un activo auxiliar puede ser representado por una “cuenta por cobrar” que probablemente no se cobre.

Activos de los Procesos de la Organización / Organizational Process Assets. Planes, procesos, políticas, procedimientos y bases de
conocimiento que son específicos de la organización ejecutante y que son utilizados por la misma. Todos o cualquiera de los activos
físicos o inmateriales (Now How) relacionados con los procesos, de todas o alguna de las organizaciones involucradas en el
proyecto, que se usan o se pueden usar para ejercer una influencia sobre el éxito del proyecto. Estos activos de los procesos
incluyen planes formales e informales, políticas, procedimientos y pautas. Los activos de los procesos también incluyen las bases de
conocimiento de las organizaciones tales como lecciones aprendidas e información histórica de proyectos similares.

Acumulado Actual. En las herramientas del RO, equivale a la suma total de las cantidades alcanzadas o realizadas desde el inicio del
proyecto hasta la fecha del reporte, según las unidades de medida indicadas en cada formato. Véase también Costo Histórico o
Real.

Adelanto. Para el cronograma de actividades es una modificación de una relación lógica que permite una anticipación de la
actividad sucesora. Por ejemplo, en una dependencia de final a inicio con un adelanto de diez días, la actividad sucesora puede
comenzar diez días antes del fin de la actividad predecesora. Llámese también adelanto a la cantidad de dinero otorgada al inicio del
proyecto por el cliente o esponsor, para financiar la ejecución de las actividades del proyecto. Se le denomina adelanto directo
cuando se trata del dinero pagado que tiene por objeto financiar la ejecución en general de las actividades. Se le denomina
adelanto específico o Adelanto para materiales cuando el dinero pagado tiene por objeto financiar la gestión de los recursos
materiales para la ejecución de las actividades del proyecto.

Administración del Contrato / Contract Administration. El proceso de gestionar el contrato y la relación entre el comprador y el
vendedor, revisar y documentar cuál es o fue el rendimiento de un vendedor a fin de establecer las acciones correctivas necesarias y
proporcionar una base para relaciones futuras con el vendedor, gestionar cambios relacionados con el contrato y, cuando
corresponda, gestionar la relación contractual con el comprador externo del proyecto.

Administración de Reclamaciones / Claims Administration. Proceso de procesar, resolver y comunicar las reclamaciones
contractuales.
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Alcance del Proyecto / Project Scope. El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con las
funciones y características especificadas.

Análisis de Alternativas / Alternative Analysis. Técnica utilizada para evaluar las opciones identificadas a fin de seleccionar las
opciones o enfoques a utilizar para ejecutar y llevar a cabo el trabajo del proyecto.

Análisis Cuantitativo de Riesgos / Quantitative Risk Analysis. El proceso de analizar numéricamente el efecto de los riesgos
identificados en los objetivos generales del proyecto.

Análisis de Reserva / Reserve Analysis. Una técnica analítica para determinar las características y relaciones esenciales de los
componentes en el plan de gestión del proyecto a fin de establecer una reserva para la duración del cronograma, el presupuesto, los
costos estimados o los fondos para un proyecto.

Análisis del Resultado Pendiente. Un método para identificar los activos, pasivos (o provisiones), diferencia de márgenes que
justifican el resultado pendiente en el acumulado actual del proyecto. Tiene por objeto determinar las contingencias. Véase
También Resultado Pendiente.

Asignación para Contingencias / Contingency Allowance. Véase reserva.

Asunciones / Assumptions. Las asunciones son factores que, para los propósitos de la planificación, se consideran verdaderos,
reales o ciertos, sin necesidad de contar con evidencia o demostración. Las asunciones afectan todos los aspectos de la planificación
del proyecto y son parte de la elaboración gradual del proyecto. Los equipos del proyecto frecuentemente identifican, documentan
y validan las asunciones como parte de su proceso de planificación. Las asunciones generalmente involucran un grado de riesgo.
También conocido como: Premisas; Suposiciones; o Supuestos.

Atributos de la Actividad / Activity Attributes. Varios atributos asociados con cada actividad del cronograma que pueden incluirse
dentro de la lista de actividades. Entre los atributos de la actividad se pueden mencionar códigos de la actividad, actividades
predecesoras, actividades sucesoras, relaciones lógicas, adelantos y retrasos en el inicio de la actividad, requisitos de recursos,
fechas impuestas, restricciones y asunciones.

Base de Conocimientos de Lecciones Aprendidas / Lessons Learned Knowledge Base. Almacenamiento de información histórica y
lecciones aprendidas, tanto acerca de los resultados de decisiones de selección de proyectos anteriores como de rendimiento de
proyectos anteriores.

Calendario del Proyecto/Project Calendar. Un calendario de días o turnos laborales que establece las fechas en las cuales se
realizan las actividades del cronograma, y de días no laborales que determina las fechas en las cuales no se realizan las actividades
del cronograma (paros planificados). Habitualmente constituyen paros planificados los días festivos y los fines de semana. El
calendario del proyecto también especifica los horarios de los turnos de trabajo. Son paros planificados que pueden o no pueden
incluirse en el calendario del Proyecto: los periodos de lluvias o paros por tormentas eléctricas. En caso no se incluyan estos últimos
si se deben considerar en el Programa de obra pero como un factor de reducción a aplicar al rendimiento estimado que se usa para
determinar la duración de las actividades.

Calendario de avance de obra valorizado: Es el documento en el que consta la programación valorizada de la ejecución de la obra,
por períodos determinados en las Bases o en el contrato. Presenta los metrados valorizados según las metodologías establecidas en
el contrato. Sirve para controlar el avance real de la ejecución de la obra con el avance programado. Otra forma de representación
del avance valorizado también es la curva S de valorizaciones. Véase también Curva S

Calidad/Quality. El grado en el que un conjunto de características inherentes que satisface los requisitos del contrato. Véase costos
de calidad

Cambio en el Alcance / Scope Change. Cualquier cambio en el alcance del proyecto. Un cambio en el alcance casi siempre requiere
un ajuste en el costo o cronograma del proyecto. También conocido como: Cambio del Alcance.

Cerrar Proyecto / Close Project. El proceso de finalizar todas las actividades en todos los grupos de procesos del proyecto para
cerrar formalmente el proyecto o una fase de él. También conocido como: Cerrar el Proyecto o Cierre del Proyecto. El cierre de un

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proyecto de construcción incluye: el acta de entrega de obra, el cierre administrativo, la liquidación de obra o valorización final y la
entrega del Informe del Resultado Operativo final

Contrato: Es el acuerdo para crear, regular, modificar o extinguir una relación jurídica con fines de ejecutar un proyecto. Contrato
original es el contrato suscrito como consecuencia del otorgamiento de la buena pro en las condiciones establecidas en las Bases y
la oferta ganadora. Contrato actualizado o vigente es el contrato original afectado por las variaciones realizadas por los reajustes,
prestaciones adicionales, reducción de prestaciones, o por ampliación o reducción del plazo, u otras modificaciones del contrato.

Control de Costos / Cost Control. El proceso de influenciar los factores que crean variaciones y controlar los cambios en el
presupuesto del proyecto mejorando el margen final. También conocido como: Control del Costo o Control de Costes. Control
técnico de costos, se refiere al control del costo que realiza el equipo del proyecto con el fin de optimizar el margen final del
proyecto, cumpliendo con el alcance y el tiempo contratado. El control contable del costo es el que realiza el área de contabilidad de
la organización con fines administrativos y/o tributarios.

Costo / Cost. El valor monetario o precio de una actividad o componente del proyecto que incluye el valor monetario de los recursos
necesarios para realizar y terminar la actividad o el componente, o para producir el componente. Es el sacrificio o esfuerzo
económico necesario para lograr un objetivo (producto o servicio). Valorización monetaria de recursos y esfuerzos. Véase también
costo real y estimación. También conocido como: Coste. Desde el punto de vista de la Contabilidad el Costo es el esfuerzo
económico que guarda capacidad de generar ingresos en otros periodos y difiere del Gasto que es la erogación o costo que se
realiza y consume en el mismo período.

Costo Aplicado: Costo teórico. Representa el costo que se debería haber incurrido para el avance alcanzado (Venta Real
acumulada). Costo correspondiente al avance acumulado aprobado por el cliente en la fecha del informe. El Costo aplicado se
obtiene aplicando el margen previsto total obra actual (margen final del proyecto estimado en la fecha) a la venta real. Costo
aplicado = Venta x (1-Margen)

Costo Real o Histórico / Actual Cost (AC). Es el recurso que se sacrifica o al que se renuncia para avanzar en completar el alcance del
proyecto. Es el costo realmente incurrido y registrado para llevar a cabo un trabajo que se realizó en un período determinado
respecto de una fase o componente de la estructura de desglose del trabajo. También se lo conoce como el costo real del trabajo
realizado. También llamados Costos Históricos del trabajo realizado cuando se determinan al término del ciclo productivo con
fundamentos en las evidencias o registros de los ocurrido en este. El Costo Real en la metodología del RO se presenta para el
presente mes, y el costo real acumulado.

Costo de Calidad / Quality Cost . Costos para asegurar la calidad del proyecto. Incluye los costos de prevención y evaluación (costos
de cumplimiento) y los costos de falla (costos de no cumplimiento), como explicaremos en el capítulo de calidad.

Costo Operativo o Costos de Operación: Solamente se incluyen los ingresos y costos perfectamente identificables con el proyecto
que se incurren para lograr completar el alcance del proyecto. No se incluyen ni ingresos ni costos financieros.

Costos variables: Para un Proyecto de Construcción las partidas que dependen del metrado son costos variables. Para el PMI son
costos variables los que dependen del volumen de producción. Por ejemplo las materias primas, mientras más zapatillas se
producen, se requieren más telas y cordones. Véase también gastos generales variables y fijos que son costos indirectos que
dependen del tiempo o no respectivamente.

Costos fijos: Para el PMI son los costos que no cambian con el volumen de producción. Por ejemplo los alquileres.
Independientemente del volumen de producción de una fábrica de palos de golf, el alquiler que se paga por ese lugar se mantendrá
fijo. Para un proyecto de construcción puede ser la construcción de campamento, o los gastos iniciales del preparación del
presupuesto en el proceso de contratación.

Costos directos: se pueden atribuir directamente a una actividad o fase del proyecto. Por ejemplo, los costos de un viaje para
promocionar exclusivamente una nueva crema de belleza. En un proyecto de construcción los costos directos se agrupan en partidas
para el análisis de precios unitarios.

Costos indirectos: Son los costos de recursos que benefician a varias fases o actividades del proyecto y generalmente no se puede
identificar con exactitud la proporción que corresponde a cada uno. Por ejemplo los gastos de estructura administrativa de soporte
(contabilidad, luz, teléfono, etc.). En la elaboración de un presupuesto de proyecto de construcción los costos indirectos se
denominan también gastos generales. Véase también Gastos Generales.

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Costo de oportunidad: el costo de oportunidad de un recurso es su mejor alternativa dejada de lado. Al estimar el costo de las
actividades del proyecto, no sólo se deben incluir las salidas de caja, sino también los costos de oportunidad de cada recurso.

Costos hundidos o enterrados: costos que ya fueron devengados, no tienen una venta asociada directamente y no cambiarán con la
decisión de hacer o no hacer el proyecto. Los costos hundidos no deben considerarse en la evaluación económica del proyecto para
efectos de seguir o no seguir.

Confiabilidad. Junto con la oportunidad, son dos características escenciales que se deben cumplir en la metodología del R.O. para
que permita tomar decisiones.

Contingencias / Contingency. Es la parte que no se puede explicar en el análisis del Resultado Pendiente. La contingencia en la
metodología del Resultado Operativo es el monto de dinero en el que eventualmente puede modificarse el margen total del
proyecto. Como contingencias se registran las reclamaciones pendientes ante el Cliente mientras no se apruebe.

Compatibilización: Comparación entre el costo contable y el costo del resultado económico total en la metodología del resultado
operativo. Se realiza identificando los elementos del costo que faltan en cada uno de los rubros del resultado operativo, tanto en el
resultado económico como en la contabilidad.

Criterios de Aceptación / Acceptance Criteria. Aquellos criterios, incluidos los requisitos de rendimiento y condiciones esenciales,
que deben cumplirse antes de que se acepten los productos entregables del proyecto.

Cronograma de Actividades del Proyecto / Project Schedule. Las fechas planificadas para realizar las actividades del cronograma y
las fechas planificadas para cumplir los hitos del cronograma. Llamado también Programa de Actividades o Programa de Ejecución
de Obra. Es la representación de las actividades, indicando su duración, la secuencia de actividades y la ruta crítica. Es la secuencia
lógica de actividades constructivas que deben realizarse en un determinado plazo de ejecución; la cual debe comprender todas las
actividades aun cuando no tengan una partida específica de pago, así como todas las vinculaciones entre actividades que pudieran
presentarse.

Cuenta de Control o Centro de Costos / Control Account (CA o CC). Un punto de control de gestión donde se produce la integración
entre el alcance, el presupuesto, el costo real y el cronograma, y donde se mide el rendimiento. Cada cuenta de control puede
incluir uno o más paquetes de trabajo, pero cada paquete de trabajo sólo puede estar asociado con una cuenta de control. También
llamada Cuenta de Costos para el control contable de costos. En un proyecto de construcción un Centro de Costos puede ser un
proyecto o una fase de un proyecto. Un centro de costos puede tener varias unidades de aplicación (UA) donde se controlan un
grupo de costos. Se le asigna un código numérico. Se define al inicio del proyecto redactándose el Plan de cuentas de control.

Curva S / S-Curve. Existen de dos tipos: de Valorizaciones y de Avance Físico. Es la representación gráfica de las ventas
acumulativas, o el avance físico (en proporción a las horas de mano de obra, la incidencia de trabajo y otras cantidades), trazados en
relación con el tiempo, respectivamente. El nombre proviene de la forma en S de la curva (más uniforme al principio y al final, más
pronunciada en el medio) producida en un proyecto que comienza despacio, se acelera y disminuye al final. Entonces son de dos
tipos, la llamada también Curva S de Avance físico y la llamada también Curca S de Avance Valorizado. En esta herramienta se
representan tres datos: el previsto total obra original (meta que no cambia desde el inicio del proyecto hasta el final), el avance real,
y el avance proyectado actual o reprogramado. Es una herramienta de control del cronograma que forma parte de la metodología
de resultado operativo.

Diagrama de Barras / Bar Chart. Representación gráfica de la información relacionada con el cronograma. En un diagrama de barras
típico, las actividades del cronograma o componentes de la estructura de desglose del trabajo se enumeran de forma descendente
en el lado izquierdo del diagrama, las fechas aparecen a lo largo de la parte superior, y la duración de las actividades se muestra
como barras horizontales ordenadas por fecha. También se conoce como diagrama de Gantt.

Diagrama de Gantt / Gantt Chart. Véase diagrama de barras.

Diccionario de la Estructura de Desglose del Trabajo / WBS Dictionary . Un documento que describe cada componente en la
estructura de desglose del trabajo (EDT). Para cada componente de la EDT, el diccionario de la EDT incluye una breve definición del
alcance o enunciado del trabajo, productos entregables definidos, una lista de actividades asociadas y una lista de hitos. Otra
información puede incluir: la organización responsable, las fechas de inicio y finalización, los recursos requeridos, una estimación del
costo, el número de cargo, la información del contrato, los requisitos de calidad y las referencias técnicas para facilitar el

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rendimiento del trabajo. También conocido como: Diccionario de Estructura de Descomposición del Trabajo; Diccionario de la
Estructura de Desagregación del Trabajo; Diccionario de la Estructura de la División del Trabajo; Diccionario de la Estructura
Detallada de Trabajo; Diccionario de la Estructura Detallada del Trabajo; o Diccionario del Desglose de la Estructura del Trabajo.

Diferencia de Márgenes por Fase. Se calcula en el análisis del Resultado Pendiente comparando el margen de cada fase en el
acumulado con el margen final del proyecto (previsto total obra actual). No todas las partidas se venden con márgenes similares.
Por tanto las fases (compuestas por partidas) no necesariamente tienen márgenes iguales y dado que no todas las fases se ejecutan
en simultaneo, se genera una distorsión entre la venta y el margen, es decir que el margen mensual de la obra cambia respecto al
margen final del proyecto sin causa aparente, tan solo por la composición de la venta.

Disparadores / Triggers. Indicadores de qué ha ocurrido o está por ocurrir un riesgo. Los disparadores pueden descubrirse en el
proceso de identificación de riesgos y pueden observarse en el proceso de seguimiento y control de riesgos. A veces se los llama
síntomas de riesgo o señales de advertencia.

Duración de la Actividad. Tiempo en días laborables que se requiere para completar cada actividad del cronograma. Para el cálculo
se tiene en cuenta el diseño de los procesos (revisión de análisis de precios unitarios, determinar el método de trabajo por actividad,
evaluar espacio de trabajo y frentes de trabajo) para determinar el número de cuadrillas y el rendimiento. Duración=Metrado /
(No.de Cuadrillas x Rendimiento corregido). El Rendimiento corregido incluye el rendimiento por un factor de corrección por paros
no planificados, por disponibilidad de los equipos y por preparación de los equipos.

Ejecución Rápida / Fast Track. Una técnica específica de compresión del cronograma de un proyecto que cambia la lógica de la red
para solapar fases que normalmente se realizarían en forma secuencial, tales como la fase de diseño y la fase de construcción, o
para llevar a cabo actividades del cronograma en forma paralela. Véase compresión del cronograma y también intensificación.
También conocido como: Ejecución Acelerada; Vésase solapamiento; Superposición de actividades; o Traslape de Actividades.

Enunciado del Alcance del Proyecto / Project Scope Statement. La descripción narrativa del alcance del proyecto, incluidos los
principales productos entregables, objetivos del proyecto, hipótesis del proyecto, restricciones del proyecto y una descripción del
trabajo, que brinda una base documentada que permite tomar decisiones futuras sobre el proyecto, y confirmar o desarrollar un
entendimiento común del alcance del proyecto entre los interesados. La definición del alcance del proyecto: aquello que se debe
hacer para llevar a cabo el trabajo. También conocido como: Definición del Alcance del Proyecto; Descripción del Alcance del
Proyecto; o Enunciado de Alcance del Proyecto. La fuente de información para aclarar el Alcance del Proyecto de construcción es el
Contrato (que incluye el expediente técnico) y el Presupuesto Oferta (o Propuesta técnica-económica).

Equipo de Dirección del Proyecto / Project Management Team. Los miembros del equipo del proyecto que participan directamente
en las actividades de dirección del mismo. En algunos proyectos más pequeños, el equipo de dirección del proyecto puede incluir
prácticamente a todos los miembros del equipo del proyecto. También conocido como: Equipo de Administración de Proyectos;
Equipo de Gerencia de Proyectos; Equipo de Gerenciamiento de Proyectos; o Equipo de Gestión de Proyecto.

Equipo del Proyecto / Project Team. Todos los miembros del equipo del proyecto, incluidos el equipo de dirección del proyecto, el
director del proyecto y, para algunos proyectos, el patrocinador del proyecto.

Especificaciones Técnicas: Descripción de las características técnicas y/o requisitos funcionales del bien a ser contratado. Incluye las
cantidades, calidades y las condiciones bajo las que deben ejecutarse las obligaciones. Las Especificaciones técnicas suelen incluir la
frecuencia y tipos de ensayos para la aceptación de la calidad de cada partida, y la forma de medición con fines de metrados

Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) / Work Breakdown Structure (WBS). Una descomposición jerárquica con orientación
hacia el producto entregable relativa al trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto
y crear los productos entregables requeridos. Organiza y define el alcance total del proyecto. Es el proceso de subdividir los
principales productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.
Cada nivel descendente representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto. La EDT se descompone en
paquetes de trabajo. La orientación hacia el producto entregable de la jerarquía incluye los productos entregables internos y
externos. Véase también paquete de trabajo, cuenta de control, y estructura de desglose del trabajo del contrato. También
conocido como: Desglose de la Estructura del Trabajo; Estructura de Desagregación del Trabajo (EDT); Estructura de Descomposición
del Trabajo (EDT); Estructura de la División del Trabajo; Estructura Detallada de Trabajo (EDT); o Estructura Detallada del Trabajo
(EDT).

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Evitar el Riesgo / Risk Avoidance. Una técnica de planificación de la respuesta a los riesgos ante una amenaza que genera cambios
en el plan de gestión del proyecto con la intención de eliminar el riesgo o proteger los objetivos del proyecto de su impacto. Por lo
general, la evitar el riesgo implica relajar los objetivos de plazos, costos, alcance o calidad. También conocido como: Eliminación del
Riesgo; Evadir el Riesgo; o Prevención del Riesgo.

Expediente Técnico de Obra: El conjunto de documentos que comprende: memoria descriptiva, especificaciones técnicas, planos de
ejecución de obra, metrados, presupuesto de obra, fecha de determinación del presupuesto de obra, análisis de precios, calendario
de avance de obra valorizado, fórmulas polinómicas y, si el caso lo requiere, estudio de suelos, estudio geológico, de impacto
ambiental u otros complementarios. El Expediente Técnico forma parta integrante de el Contrato de un proyecto. Véase también
Contrato.

Factores Ambientales de la Empresa / Enterprise Environmental factors. Todos y cualquiera de los factores ambientales externos y
los factores ambientales internos de la organización que rodean o tienen alguna influencia sobre el éxito del proyecto. Estos
factores corresponden a todas o cualquiera de las empresas involucradas en el proyecto, e incluyen la cultura y la estructura de la
organización, la infraestructura, los recursos existentes, las bases de datos comerciales, las condiciones del mercado y el software de
dirección de proyectos de asignación.

Fase del Proyecto / Project Phase. Un conjunto de actividades del proyecto relacionadas lógicamente, que generalmente culminan
con la finalización de un producto entregable principal. Las fases del proyecto (también denominadas simplemente fases) suelen
completarse en forma secuencial, pero pueden superponerse en determinadas situaciones de proyectos. Las fases pueden
subdividirse en subfases y, a su vez, en componentes; esta jerarquía, si el proyecto o las partes del proyecto se dividen en fases, está
contenida en la estructura de desglose del trabajo. En la metodología del Resultado Operativo una de las fases siempre es los costos
indirectos (fase indirectos). Las fases directas se indentifican en el WBS o EDT.

Flexibilidad. Característica de la metodología del RO, por la cual todas las herramientas que la componen se pueden adaptar a las
características particulares de cada proyecto, y durante el proyecto todas las herramientas se pueden adaptar a cualquier cambio
del alcance, o cualquier plan de respuesta ante riesgos. Asimismo, se refiere a que mes a mes las proyecciones se pueden adaptar a
las características particulares de cada periodo del proyecto (curva de aprendizaje, periodo de lluvias, etc.)

Fórmula Polinómica (K). Es la representación matemática del presupuesto de una obra en porcentajes de recursos comunes
llamados monomios. Es una metodología de actualización de precios de una obra por efectos de inflación. El coeficiente de
incidencia de cada monomio se determina manualmente asignando a cada recurso del análisis de precios unitarios un Indice
Unificado de Precios de la Construcción ( índices publicados por el Instituto Nacional de Estadística - INEI) y calculando su porcentaje
de incidencia en el presupuesto total. El coeficiente K se obtiene de resolver la formula polinómica. Para obras públicas la fórmula
polinómica puede tener hasta 8 monomios. Uno de los monomios siempre es los Gastos Generales y otro siempre es Mano de Obra.
Los monomios se actualizan calculando el cociente entre su valor a la fecha de cálculo y su valor en la fecha que se realizó el
presupuesto (Ir/Io).

Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK®) / Project Management Body of Knowledge (PMBOK®). Expresión inclusiva
que describe la suma de conocimientos de la profesión de dirección de proyectos definidos por el Project Management Institute
(PMI). Al igual que en otras profesiones, como la abogacía, la medicina y las ciencias económicas, los fundamentos residen en los
practicantes y académicos que los aplican y desarrollan. El conjunto de los fundamentos de la dirección de proyectos incluye
prácticas tradicionales comprobadas y ampliamente utilizadas así como prácticas innovadoras emergentes para la profesión. Los
fundamentos incluyen tanto material publicado como no publicado. El PMBOK evoluciona de forma constante. También conocido
como: Conjunto de Conocimientos de la Dirección de Proyectos; Cuerpo de Conocimientos de la Administración de Proyectos;
Fundamentos de la Gerencia de Proyectos; Fundamentos de la Gestión de Proyectos; o Fundamentos del Gerenciamiento de
Proyectos.

Gastos Generales: Con fines de elaboración de un presupuesto son aquellos costos indirectos que el contratista debe efectuar para
la ejecución de la prestación a su cargo, derivados de su propia actividad empresarial, por lo que no pueden ser incluidos dentro de
las partidas de las obras o de los costos directos del servicio. Gastos Generales Fijos son aquellos costos que no están relacionados
con el tiempo de ejecución de la prestación a cargo del contratista. Gastos Generales Variables son aquellos costos que están
directamente relacionados con el tiempo de ejecución de la obra y por lo tanto pueden incurrirse a lo largo de todo el plazo de
ejecución de la prestación a cargo del contratista. Para presupuestos son ejemplos de gastos generales variables: personal de obra,
gastos de alimentación, vehículos, seguros, fianzas, etc). Para el control técnico de costos por la metodología del RO, los gastos
generales son un rubro en el que se incluyen todos los costos menores que no están relacionados con la producción, que son
necesarios para el mantenimiento de la organización del proyecto y/o que no pueden clasificarse dentro de los otros rubros del RO.

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Para el RO son gastos generales: alquileres, telefonía y otros servicios públicos, impresiones, Cartas fianzas, seguros, ITF, impuesto
Sencico, Correos o envíos de documentos, Honorarios profesionales, asesorías, gastos legales y Gastos de representación entre
otros. Para el RO el personal empleado se controla en el rubro Supervisión.

Hitos / Milestone . Principales puntos de control o entregables del cronograma.

Horas Stand Bye. En el programa de recurso equipos, equivale a la cantidad de horas que deben ser pagadas para completar las
horas mínimas contratadas de los equipos. Las horas mínimas contratadas son las horas que han servido para determinar el costo de
posesión y costo de operación en la tarifa de los equipos. La tarifa a pagar por horas stand bye no necesariamente debe
corresponder con la tarifa del equipo porque no se incurren en todos los costos de operación del equipo.

Iniciación del Proyecto / Project Initiation. Proceso que da por resultado la autorización y definición del alcance de un nuevo
proyecto. Con el Lanzamiento del Proyecto se hace el Keep Of Meeting o Reunión de Lanzamiento, donde se presenta el equipo del
proyecto y los alcances. En un proyecto de construcción incluye la preparación del Resultado Operativo inicial o RO cero.

Intensificación / Crashing. Un tipo específico de técnica de compresión del cronograma del proyecto realizada al tomar las medidas
necesarias para disminuir la duración del cronograma del proyecto total después de analizar varias alternativas para determinar
cómo obtener la máxima compresión de la duración del cronograma al menor costo adicional posible. Los enfoques típicos para la
intensificación de un cronograma incluyen reducir la duración de la actividad del cronograma y aumentar la asignación de recursos
para las actividades del cronograma. Véase compresión del cronograma y véase también seguimiento rápido. También conocido
como: Compresión.

Interesado / Stakeholder. Personas y organizaciones como clientes, patrocinadores, organización ejecutante y el público,
involucrados activamente con el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados de manera positiva o negativa por la ejecución
o conclusión del proyecto. También pueden influir sobre el proyecto y sus productos entregables. También conocido como:
Interesados o Involucrados, interesado en el Proyecto/Project Stakeholder o Involucrado en el Proyecto.

Informe Semanal de Producción (ISP). Herramienta de control de la productividad de los equipos y la mano de obra de un
proyecto. Existen ISP de Mano de Obra, e ISP de Equipos. Se elabora todas las semanas a partir de la información de los partes
diarios y la programación semanal. Combina la producción con los rendimientos obtenidos en cada semana. Incluye los
rendimientos y producción del período y los acumulados, así como la proyección de rendimientos hasta terminar el proyecto.

Inventario de Trabajos Ejecutables (ITE). Relación de actividades de las cuales se ha eliminado las restricciones. Actividades que se
pueden ejecutar en el corto plazo para el método del ultimo planificados (last planner). Incluye las actividades futuras proyectadas
por ejecutar y las actividades que se debieron ejecutar y no se han ejecutado.

Juicio de Expertos / Expert Judgement. Un juicio que se brinda sobre la base de la experiencia en un área de aplicación, área de
conocimiento, disciplina, industria, etc. según resulte apropiado para la actividad que se está llevando a cabo. Dicha experiencia
puede ser proporcionada por cualquier grupo o persona con una educación, conocimiento, habilidad, experiencia o capacitación
especializada, y puede obtenerse de numerosas fuentes, incluyendo: otras unidades dentro de la organización ejecutante;
consultores; interesados,incluidos clientes; asociaciones profesionales y técnicas; y grupos industriales.

Lecciones Aprendidas / Lessons Learned. Lo que se aprende en el proceso de realización del proyecto. Las lecciones aprendidas
pueden identificarse en cualquier momento. También considerado un registro del proyecto, que se debe incluir en la base de
conocimientos de lecciones aprendidas.

Matriz de Asignación de Responsabilidades / Responsibility Assignment Matrix (RAM). Una estructura que relaciona la estructura
de desglose de la organización con la estructura de desglose del trabajo para ayudar a garantizar que cada componente del alcance
del proyecto se asigne a una persona responsable.

Método de la Ruta Crítica / Critical Path Method (CPM). Una técnica de análisis de la red del cronograma que se usa para
determinar el nivel de margen de los cronogramas (el nivel de holgura) sobre varios caminos de red lógicos de la red del cronograma
del proyecto y para determinar la duración total mínima del proyecto. Las fechas de inicio y finalización tempranas se calculan
mediante un recorrido hacia adelante, usando una fecha de inicio especificada. Las fechas de inicio y finalización tardías se calculan
mediante un recorrido hacia atrás, a partir de una fecha de finalización especificada, que generalmente es la fecha de finalización
temprana del proyecto determinada durante el cálculo del recorrido hacia adelante. También se denomina Método del Camino
Crítico.

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Método de Planificación Lineal / Linear Schedule Method (LSM). Una técnica de análisis del cronograma que se usa de manera más
eficiente en obras lineales o de carácter continuo (túneles, autopistas, líneas de transmisión, tuberías, etc.), obras compuestas por
pocas actividades y de carácter repetitivas de las mimas. También llamado método de las líneas de balance o programación con
ritmo. Se determinan actividades, velocidades de avances y los llamados tiempos tecnológicos. Un tiempo tecnológico es el tiempo
de espera necesario entre dos actividades, necesario por razones técnicas a diferencia de los buffers o colchones. El resultado es un
diagrama espacio -tiempo o diagrama tiempo-camino, en el que se representa en el eje x el espacio o la distribución longitudinal de
la obra, y en el eje y el tiempo de ejecución de cada actividad.

Metrado: Es el la cantidad de una determinada partida del presupuesto de cálculo o la cuantificación por partidas de la cantidad de
obra a ejecutar o ejecutada, según la unidad de medida establecida en las especificaciones técnicas u otro documento normativo.
Los cálculos de los metrados se detalla en planillas de metrados.

Mitigar el riesgo / Risk Mitigation. Una técnica de planificación de la respuesta a los riesgos asociada con amenazas que pretende
reducir la probabilidad de ocurrencia o el impacto de un riesgo por debajo de un umbral aceptable. También conocido como:
Disminuir el Riesgo o Mitigación del Riesgo.

Nivelación de Recursos / Resource Leveling. Cualquier forma de análisis de la red del cronograma en que las decisiones de
planificación (fechas de inicio y de finalización) se basan en aspectos relativos a las restricciones de los recursos (por ej.,
disponibilidad de recursos limitados, número máximo de equipos a movilizar o cambios de difícil gestión en los niveles de
disponibilidad de recursos). También conocido como Balance de Recursos, para un proyecto de construcción es la técnica que
permite evitar picos de demandas de recursos que dificulten el cumplimiento de lo programado, principalmente recursos humanos
(cantidad de personal) y equipos. También sirve para evitar tiempos de equipo disponible parado o tiempos de equipo standbye que
se deben pagar a horas mínimas.

Obra: Construcción, reconstrucción, remodelación, mejoramiento, demolición, renovación, ampliación y habilitación de bienes
inmuebles, tales como edificaciones, estructuras, excavaciones, perforaciones, carreteras, puentes, represas, canales entre otros,
que requieren dirección técnica, expediente técnico, mano de obra, materiales y/o equipos.

Paquete de Trabajo / Work Package. Un componente de la EDT. Un producto entregable o componente del trabajo del proyecto en
el nivel más bajo de cada sector de la estructura de desglose del trabajo. El paquete de trabajo incluye las actividades del
cronograma y los hitos del cronograma requeridos para completar el producto entregable del paquete de trabajo o el componente
del trabajo del proyecto.

Partida. Es el nombre de cada uno de los productos o servicios que conforman el presupuesto de una Obra. Las partidas pueden
jerarquizarse como: Partidas de primer orden (Partidas Titulo); Partidas de segundo orden (Agrupan partidas genéricas, que
nombran una labor en general o sin precisar detalle. Estas pueden ser llamadas Partidas Sub-títulos o Partidas Básicas.); Partidas de
tercer orden (Son partidas específicas que indican mayor precisión de trabajo. Estas pueden ser llamadas Partidas Básicas). A cada
partida le corresponde un Análisis de Precios unitarios. Una actividad no es necesariamente una partida. Una actividad puede estar
compuesta por una o más partidas, o por una parte del metrado de una partida.

Pasivo o Provisiones: Cualquier compromiso económico que se tiene adquirido en el acumulado del proyecto y se espera concretar
en el futuro. Se identifican en el Análisis del Resultado Pendiente para el acumulado real del proyecto. En un costo de construcción
son pasivos o provisiones comunes: los trabajos valorizados y no ejecutados, provisión por desmovilización, provisión por
bonificaciones, costos de liquidación y cierre del proyecto.

Pasivo auxiliar: En el análisis del resultado pendiente, en una proporción importante respecto al margen declarado, representa una
ganancia oculta. Un pasivo auxiliar puede ser representado por una “cuenta por pagar” que probablemente no se pague.

Plan de Gestión de Personal / Staffing Management Plan. El documento que describe cuándo y cómo se cumplirán la incorporación
de recursos humanos. Es un plan subsidiario del plan de gestión del proyecto o una parte de él. Dependiendo de las necesidades del
proyecto, el plan de gestión de personal puede ser informal y ampliamente esbozado, o formal y muy detallado. La información del
plan de gestión de personal varía según el área de aplicación y el tamaño del proyecto. También conocido como: Plan de
Administración de Personal; Plan de Gerencia de Personal; o Plan de Gerenciamiento de Personal. Son herramientas que suelen ser
parte esencial del Plan el Organigrama del Proyecto y el Manual de funciones o descripción de puestos.

Plan de Gestión de Riesgos / Risk Management Plan. El documento que describe cómo se estructurará y realizará en el proyecto la
gestión de riesgos del proyecto. Es un plan subsidiario del plan de gestión del proyecto o una parte de él. Dependiendo de las
necesidades del proyecto, el plan de gestión de riesgos puede ser informal y ampliamente esbozado, o formal y muy detallado. La
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información del plan de gestión de riesgos varía según el área de aplicación y el tamaño del proyecto. El plan de gestión de riesgos
es diferente del registro de riesgos ya que éste contiene la lista de riesgos del proyecto, los resultados del análisis de riesgos y las
respuestas a los riesgos. También conocido como: Plan de Administración de Riesgos; Plan de Gerencia de Riesgos; o Plan de
Gerenciamiento de Riesgos.

Planificación de la Respuesta a los Riesgos / Risk Response Planning. El proceso de desarrollar opciones y acciones para mejorar las
oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. También conocido como: Planeación de la Respuesta a los
Riesgos.

Planilla / Templete. Un documento parcialmente completo en un formato predefinido, que proporciona una estructura definida
para recopilar, organizar y presentar información y datos. Las plantillas suelen basarse en documentos creados durante proyectos
anteriores. Las planillas en la metodología del RO están codificadas RO-01 al RO-09

Porcentaje de Actividades Completadas (PAC). Es el cálculo semanal del porcentaje de las actividades programadas que se han
terminado totalmente. Del total de las actividades programadas se calcula cuantas se han terminado en porcentaje. En el método
del último planificador es un índice de medida de cuan bien se está eliminando las restricciones de las actividades. Junto con este
índice se determinan las causas de no cumplimiento de cada actividad y su porcentaje de repetición. Estas pueden ser: Mala
programación, Falta de cancha (prerrequisitos), Planos defectuosos, Falta de mano de obra, Problemas con contratistas, Problemas
con proveedores, Falla o falta de equipos, Bajo rendimiento de la mano de obra, Falta de materiales, Mala ejecución del trabajo (lo
que implica rehacer el trabajo), Indefinición o cambios del proyecto, Cambio en prioridades de asignación de recursos, Condiciones
climáticas adversas.

Presupuesto faseado. Proceso de agrupar las partidas que componen el presupuesto del proyecto en cada fase correspondiente o
subfase correspondiente. Se le asigna a cada partida el código de la fase que le corresponde con fines de controlar la venta y el
costo.

Presupuesto oferta. Es el estimado del costo total del proyecto, y la utilidad estimada que se hace con fines de lograr un contrato
de obra. Es la propuesta económica que incluye análisis de precios unitarios, metrados, análisis del costo de hora hombre, análisis
de gastos generales o costos indirectos (fijos o variables), estimación de riesgos inicial, entre otros.

Previsto Total Obra Actual / Presupuesto hasta la Conclusión / Budget At Completion (BAC). Para el método del valor ganado es la
suma de todos los valores del presupuesto establecidos para el trabajo que se realizará en un proyecto, componente de la
estructura de desglose del trabajo o actividad del cronograma. El valor planificado total para el proyecto. También conocido como:
Presupuesto a la Terminación; Presupuesto Final; o Presupuesto hasta la Terminación o el Previsto Total Obra del método del
Resultado Operativo. Véase también Previsto Total Obra Original y Anterior. En todas las herramientas que conforman la
metodología del RO el Previsto total obra Actual, es la cantidad total que en la fecha del informe se prevé para todo el proyecto,
incluido los datos históricos o reales más las proyecciones por ejecutar.

Previsto Total Obra Original. La suma de todos los valores establecidos para el total del proyecto en el Resultado operativo inicial o
RO cero. Es la meta a alcanzar de venta, cantidad y costos de recursos para efectos de control.

Previsto Total Obra Anterior. La suma de todos los valores establecidos para el total del proyecto en el informe del Resultado
operativo mensual que se presentó y sustentó el mes pasado. Es la meta que se comprometió alcanzar de venta, cantidad y costos
de recursos en el informe del mes pasado. Este dato sirve para efectos de control y análisis de las variaciones mes a mes.

Proceso / Process. El conjunto de medidas y actividades interrelacionadas realizadas para obtener un conjunto específico de
productos, resultados o servicios. El Diseño de Procesos en un proyecto de construcción es el paso previo para definir el
Cronograma de Obra, y consiste en definir las actividades, los equipos que se utilizarán, la conformación de las cuadrillas, la
distribución en planta de los trabajos, los frentes de trabajo, secuenciar las actividades, estimar la duración individual de cada una
de las actividades.

Programa de Ejecución de Obra: Véase cronograma de actividades.

Programa Semanal de Obra: Se llama así cronograma de actividades de Corto Plazo desarrollado con mayor precisión y detalle
involucrando a todas las áreas de una obra. En la técnica del último planificador es el programa que se realiza involucrando a los que
van a ejecutar la actividad directamente, y a partir de identificar las restricciones de cada actividad. Todas las semanas se evalúa su
cumplimiento calculando el PAC e identificando las causas de no cumplimiento. Es común que en obra se desarrolle el programa de
tres semanas (3 Week) como programa de corto plazo. Proporciona la información de las actividades programadas para el ISP.
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Programa de Recursos/ Resources Program. Es la distribución en el tiempo de la cantidad de recursos a utilizar para completar el
proyecto. Los recursos en la metodologia del RO se programan y controlan los recursos por rubros. Existe una planilla de recursos o
planilla de costos por cada rubro. En la planilla de materiales se programan los materiales a adquirir mes a mes y se controlan los
materiales ingresados a almacén. En la planilla de Mano de Obra, se trasladan las Horas Hombre(HH) del ISP, y se controlan los
costos de mano de obra reportados por la administración y proyectados hasta el final de la obra. En la planilla de Equipos se
controlan las horas máquina operativas y las horas máquina standbye pagadas y por pagar hasta completar el proyecto. En la
planilla de Subcontratos se presentan los % de avance de cada subcontrato. En la planilla de supervisión la cantidad de personal
empleado mes a mes. En la planilla de gastos generales, la cantidad de dinero mes a mes requerida para gastos varios. Son también
formas de presentación del programa de recursos: el histograma de mano de obra, el Calendario de Adquisición de Materiales y
calendario de uso de equipos, Estos dos últimos se presentan de manera obligatoria para el inicio de una obra pública.

Proyección / Forecast. Estimaciones o predicciones de condiciones y eventos futuros para el proyecto sobre la base de la
información y el conocimiento disponible en el momento de realizar la proyección. Las proyecciones se actualizan y se emiten
nuevamente sobre la base de la información sobre el rendimiento del trabajo que se consigue a medida que se ejecuta el proyecto.
La información se basa en el rendimiento pasado del proyecto y en el rendimiento previsto para el futuro, e incluye información que
podría ejercer un impacto sobre el proyecto en el futuro, tal como estimación a la conclusión y estimación hasta la conclusión.
También conocido como: Pronósticos, Costo Proyectado o Estimado, Venta Proyectada o Estimada, etc.

Proyecto / Project. Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.

Reajuste o Reajuste de la Venta: Es el monto que resulta de la aplicación de la fórmula polinómica del contrato. Véase Fórmula
polinómica. Para obras públicas equivale a la aplicación del coeficiente K – 1 a la valorización, en obras permanentemente
adelantadas.

Requisito / Requirement. Una condición o capacidad que un sistema, producto, servicio, resultado o componente debe satisfacer o
poseer para cumplir con un contrato, norma, especificación u otros documentos formalmente impuestos. Los requisitos incluyen las
necesidades, deseos y expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de otros interesados. También
conocido como: Requerimiento. Para el proceso de contratación de una obra Pública Requerimiento es la solicitud del bien, servicio
en general, consultoría u obra formulada por el área usuaria de la Entidad que comprende las Especificaciones Técnicas, los
Términos de Referencia o el Expediente Técnico de Obra, respectivamente. Puede incluir, además, así como los requisitos de
calificación que se considere necesario corresponda según el objeto de la contratación.

Reserva de Costos / Reserve. Provisión de fondos en el plan de gestión del proyecto para mitigar riesgos del cronograma y/o costos.
La cantidad de fondos, presupuesto o tiempo, que supere la estimación, necesarios para reducir el riesgo de sobrecostos de los
objetivos del proyecto a un nivel aceptable para la organización. Conocido también como reservas para contingencia. Se han
previsto en el Resultado Operativo Inicial (o línea base del costo) y el Gerente de Proyecto la puede administrar sin solicitar
autorización a la alta gerencia.

Restricción / Constraint. El estado, la calidad o la sensación de ser restringido a un curso de acción o inacción determinado. Una
restricción o limitación aplicable, ya sea interna o externa al proyecto, que afectará el cumplimiento de una actividad del proyecto.
Por ejemplo, una restricción del cronograma consiste en una limitación o condicionamiento que afecta el momento en el que una
actividad del cronograma puede programarse que suele presentarse bajo la forma de fechas impuestas fijas (hitos). Asimismo, la
restricción de una actividad se refiera a todo aquello que no me permite iniciar la actividad, por ejem: disponibilidad de recursos,
espacio, ingeniería completa. Una restricción en el costo es cualquier limitación o condicionamiento aplicado sobre el presupuesto
del proyecto tales como fondos disponibles a lo largo del tiempo para compra de materiales.

Resultado Operativo (RO): El Resultado Operativo (RO) es una metodología de control técnico de costos. Es un sistema
estructurado y formalizado de planeamiento y control de proyectos. Este sistema es usado generalmente en Constructoras grandes
de nuestro país: COSAPI,JJC,,SAN MARTIN,,ICGSA,SSK entre otras. El Resultado Operativo es una metodología completa porque
integra el planeamiento y control. Son herramientas del resultado operativo: El Programa de Actividades, Curva S, informe semanal
de producción, programa de recursos, resultado económico, resultado financiero y análisis del resultado pendiente. El informe del
Resultado Operativo es el documento mensual que se sustenta con la aplicación de todas las herramientas. Es común referirse
como Resultado Operativo (RO) al margen previsto total obra actual que se obtiene en el Resultado Económico del proyecto.

Resultado Económico: Es la diferencia entre venta y costo. Proviene de valorizar los metrados contratados (venta), valorizar el
costo de los recursos obteniendo así el costo del proyecto y por consecuencia determinar el margen de la misma. Es la herramienta

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de la metodología del RO que presenta por cada fase y para el total del proyecto la venta, el costo y el margen, del presente mes,
acumulado, las proyecciones hasta terminar el proyecto y el previsto total obra.

Resultado Financiero: Diferencia entre los ingresos y egresos provenientes de la venta y costo de un proyecto. Es el flujo de caja que
proviene de verificar los adelantos obtenidos y montos cobrados de la venta, y descontar los adelantos otorgados y montos
pagados del costo de los recursos, obteniendo así el flujo de caja mes a mes real y proyectado.

Resumen Ejecutivo: En el informe del resultado operativo, es la memoria descriptiva resumida de lo acontecido en el mes con el
Resultado Operativo. Se explica las variaciones en la venta, en el costo. Se explica las contingencias. Se presenta los logros y
compromisos en seguridad de obra y un análisis de los costos de calidad de obra.

Rubro: Conjunto de costos de similares características. En la metodología del RO los rubros de control son: Materiales, Mano de
Obra, Equipos, Subcontratos, Fletes, Gastos Generales, Supervisión (personal empleado). Existe una planilla de recursos por cada
rubro, en la que se manejan cantidades y costos de cada recursos reales y proyectados hasta el total de la obra.

Resultado pendiente: Margen pendiente por conseguir. Es la diferencia entre el costo real acumulado y el costo aplicado
acumulado. El resultado pendiente es una variable acumulativa, por lo que al final del proyecto necesariamente debe ser cero.

Riesgo / Risk. Un evento o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en los objetivos de un proyecto.
Véase también categoría de riesgo y estructura de desglose del riesgo.

Riesgo Residual / Residual Risk. Riesgo que permanece después de haber implementado las respuestas a los riesgos.

Rotar Planillas. Proceso de preparar los formatos de cada herramienta del Resultado Operativo para ingresar los datos reales y
proyecciones del nuevo informe en curso. Se actualiza la proyección para el presente mes, y el previsto total de toda la obra anterior
en cada una de las planillas.

Ruta Crítica / Critical Path. Generalmente, pero no siempre, es la secuencia de actividades del cronograma que determina la
duración del proyecto. Normalmente, es el camino más largo para el proyecto. No obstante, un camino crítico puede finalizar, por
ejemplo, en un hito del cronograma que se encuentra en el medio del cronograma del proyecto y que tiene una restricción del
cronograma expresada por una fecha impuesta que exige finalizar antes de una fecha determinada. La Ruta Crítica del Programa de
Ejecución de Obra es la secuencia programada de las actividades constructivas de una obra cuya variación afecta el plazo total de
ejecución de la obra. También conocido como: Camino Crítico. Véase también método de la ruta crítica.

Seguimiento y Control de Riesgos / Risk Monitoring and Control. El proceso de realizar el seguimiento de los riesgos identificados,
monitorizar los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar planes de respuesta a los riesgos y evaluar su efectividad
durante todo el ciclo de vida del proyecto. También conocido como: Monitoreo y Control de Riesgos.

Secuenciar las Actividades. Después de identificar las actividades, asignar recursos y estimar la duración de las actividades, se debe
establecer la relación lógica entre ellas. Las relaciones lógicas pueden ser: Fin-Comienzo (FC) cuando termina una actividad puede
comenzar la otra; Comienzo-Comienzo (CC), cuando dos actividades pueden comenzar al mismo tiempo ; y Fin-Fin(FF) cuando dos
actividades deben terminar al mismo tiempo; Comienzo-Fin(CF) cuando una actividad debe comenzar cuando ha terminado la
actividad predecesora. A estas relaciones lógicas también se le pueden definir adelantos o retrasos al inicio o fin de la actividad.

Sistema de Control de Cambios / Change Control System. Un conjunto de procedimientos formalmente documentados que definen
cómo se controlarán, cambiarán y aprobarán los productos entregables, y cualquier otra documentación del proyecto (planos,
especificaciones, contratos, etc.).

Solicitud de Cambio o Aclaración / Requested for Information (RFI). Una solicitud de cambio o aclaración formalmente
documentada y numerada, que se presenta para su aprobación al proceso de control integrado de cambios. Cuando es respondida
llámese Solicitud de cambio aprobada. Las solicitudes de cambio pueden hacerse directa o indirectamente, pueden iniciarse en
forma externa o interna y pueden tener carácter obligatorio u opcional, ya sea desde el punto de vista legal o contractual.
Únicamente se procesan las solicitudes de cambio formalmente documentadas, y sólo se implementan las solicitudes de cambio
aprobadas.

Técnica del Valor Ganado / Earned Value Technique (EVT). Una técnica específica para medir el rendimiento del trabajo para un
componente de la estructura de desglose del trabajo, una cuenta de control o un proyecto. También conocido como: Método de
Acreditación; Normas de Devengo; o Técnica del Valor del Trabajo Realizado. Es otro método de control de costos , diferente al
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método del R.O. Es el método recomendado por el PMI. El rendimiento se mide determinando el costo presupuestado del trabajo
realizado (es decir, el valor ganado) y comparándolo con el costo real del trabajo realizado (es decir, el costo real). El avance se mide
comparando el valor ganado con el valor planificado.

Tormenta de Ideas / Brainstorming. Una técnica general de recolección de datos y creatividad que puede usarse para identificar
riesgos, ideas o soluciones a problemas mediante el uso de un grupo de miembros del equipo o expertos en el tema. Generalmente,
una sesión de tormenta de ideas consiste en registrar las opiniones de cada participante para su posterior análisis. También
conocido como: Lluvia de Ideas.

Trabajo productivo (TP): Actividades que agregan valor y por las que el cliente está pagando para completar el proyecto. Se
identifican junto con el Trabajo Contributorio y no contributorio para el diseño de cuadrillas con la técnica de la Carta del Balance.

Trabajo contributorio (TC): Actividades que sirven de apoyo y son necesarias, pero no agregan valor. Estas actividades son
consideradas como pérdidas y requieren de esfuerzos para minimizarlas.

Trabajo no contributorio o no productivo (TNC): Actividades innecesarias, que tienen un costo asociado y que no agregan valor, por
lo tanto, son consideradas como pérdidas.

Transferir el Riesgo / Risk Transference. Una técnica de planificación de la respuesta a los riesgos que traslada el impacto de una
amenaza a un tercero, junto con la responsabilidad de la respuesta. También conocido como: Transferencia del Riesgo.

Triple Restricción / Triple Constraint. Un marco para evaluar demandas contrapuestas. La triple restricción suele representarse
como un triángulo en el cual uno de los lados, o de los vértices, representa uno de los parámetros que gestiona el equipo de
proyecto. La triple restricción que todo equipo de proyecto debe gestionar con éxito es: Alcance, Tiempo, Costo

Valorización de una obra: Es la cuantificación económica de un avance físico en la ejecución de la obra, realizada en un período
determinado.

Venta: Es la representación monetaria del avance obtenido por el contratista y aprobado por el cliente a una fecha determinada. En
el método del R.O está compuesto por las valorizaciones (venta contractual), facturación a terceros y reembolso de gastos. En la
Contabilidad la venta se calculó teniendo en cuenta el concepto de obra realmente ejecutada y la norma internacional de
Contabilidad NIC 11

Venta Contractual: Es la valorización de los metrados ejecutados que están dentro del marco del contrato original.

Venta Adicional: Aquella que es producto de la aprobación de trabajos adicionales, mayores gastos generales o en general cambios
en el contrato original (Adendas).

Venta a terceros: Comprende el suministro de equipos, materiales, consumibles, asistencias técnicas, etc; que serán facturadas a
proveedores, subcontratistas y terceros en general. Normalmente son servicios anexos que la obra realiza como parte de su
actividad económica.

Venta por reembolso de gastos: Son todos aquellos gastos que incurre el contratista para la ejecución del contrato de construcción
y que de acuerdo al contrato son reconocidos por el cliente fuera del marco de las valorizaciones.

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