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Universidad de Costa Rica
Facultad de Ingeniería
Escuela de Ingeniería Civil
Integración del riesgo en la estimación del Valor Ganado para la

gerencia del costo de un proyecto de construcción
Trabajo de Graduación
Que para obtener el grado de Licenciatura en Ingeniería Civil
Presenta:
Juan Andrés Lam González
Director de Proyecto de Graduación:
Ing. Luis Gustavo Ruiz Cano, MBA
Ciudad Universitaria Rodrigo Facio
Costa Rica Setiembre, 2018

Miembros del comité asesor
1
Ing. Luis Gustavo Ruiz Cano, MBA
Director
Ing. Erick Mata Abdelnou r
Asesor
Asesor
Juan Andres Lam Gonzalez
Graduando
ii
iii
Fecha: 2018, setiembre, 20
El suscrito, Juan Andrés Lam González, DIMEX 186-200-417-015, estudiante de

la carrera de Licenciatura en Ingeniería Civil de la Universidad de Costa Rica, con
número de carné B33649, manifiesta que es autor del Proyecto Final de Graduación
Integración del riesgo en la estimación del Valor Ganado para la gerencia del
costo de un proyecto de construcción, bajo la dirección del Ing. Luis Gustavo
Ruiz Cano, MBA., quien en consecuencia tiene derechos compartidos sobre los
resultados de esta investigación.
Asimismo, hago traspaso de los derechos de utilización del presente trabajo a la

Universidad de Costa Rica, para fines académicos: docencia, investigación, acción social
y divulgación.
Nota: De acuerdo con la Ley de Derechos de Autor y Derechos Conexos N° 6683, Articulo 7 (versión
actualizada el 02 de julio de 2001); “no podrá suprimirse el nombre del autor en las publicaciones o
reproducciones, ni hacer en ellas interpolaciones, sin una conveniente distinción entre el texto original y
las modificaciones o adiciones editoriales”. Además, el autor conserva el derecho moral sobre la obra,
Articulo 13 de esta ley, por lo que es obligatorio citar la fuente de origen cuando se utilice información
contenida en esta obra.
iv
Dedicatoria
Quiero dedicar el presente trabajo y todo mi esfuerzo realizado durante mi carrera universitaria
en primer lugar a Dios por permitirme alcanzar mis metas, a mi familia por darme la
oportunidad y motivación, a mi novia por su apoyo incondicional y a mis amigos por ayudarme
durante todo este proceso.
v
Agradecimientos
A Dios, por siempre darme la fortaleza para completar cada reto que se me presente.
A mi familia, por su amor y apoyo incondicional, no sólo durante mi carrera profesional sino en
todos los momentos especiales de mi vida.
A mi novia, por su motivación, apoyo y amor incondicional durante el desarrollo de esta

investigación.
A mis amigos, por el empuje a lo largo del desarrollo de esta investigación y por siempre
acompañarme durante toda mi carrera, especialmente a Diego Eskenazi, Alexander Boza, José
Montero, Mateo Dahik y P. Oscar Cabello.
A mi director de tesis Ing. Luis Gustavo Ruiz Cano, MBA., por su disposición y actitud a siempre
ayudarme, no sólo con esta investigación sino también a lo largo de la carrera.
A mis asesores de tesis Ing. Erick Mata e Ing. Berni Valverde, por la ayuda brindada en la
elaboración de este trabajo.
A la empresa Constructora Eliseo Vargas y Asociados S.A., por su disposición a colaborar con
el desarrollo de este proyecto.
vi
Índice general
Dedicatoria………………………………………………………………………………………………………...... iv
Agradecimientos…………………………………………………………………………………………………….. v
Índice general……………………………………………………………………………………………………….. vi
Índice de cuadros………………………………………………………………………………………………... viii
Índice de figuras …………………………………………………………………………………………………… xi
Resumen………………………………………………………………………………………………………………. 1
1. Introducción …………………………………………………………………………………………………………. 2
1.1. Tema.…………………………………………………………………………………………………………….. 2
1.2. Justificación…………………………………………………………………………………………………….. 2
1.2.1. Problema específico………………………………………………………………………………… 2
1.2.2. Importancia…………………………………………………………………………………………… 3
1.2.3. Antecedentes teóricos y prácticos del problema…………………….………………….. 4
1.3. Objetivos………………………………………………………………………………………………………… 6
1.3.1. Objetivo general…………………………………………………………………………………….. 6
1.3.2. Objetivos específicos………………………………………………………………………………. 6
1.4. Marco teórico e hipótesis………………………………………………………………………………….. 6
1.4.1. Marco teórico…………………………………………………………………………………………. 6
1.4.2. Hipótesis……………………………………………………………………………………………… 13
1.5. Delimitación del problema………………………………………………………………………………. 13
1.5.1. Alcance……………………………………………………………………………………………….. 13
1.5.2. Limitaciones…………………………………………………………………………………………. 14
1.6. Descripción de la metodología…………………………………………………………………………. 14
2. Metodología del Valor Ganado……………………………………………………………………………….. 18
2.1. Aplicación del método de Valor Ganado……………………………………………………………. 18
2.2. Estimación del costo al cierre …………………………………………………………………………. 21
3. Gestión del riesgo………………………………………………………………………………………………… 23
3.1. Identificación del riesgo…………………………………………………………………………………. 23
3.2. Análisis del riesgo………………………………………………………………………………………….. 26
3.2.1. Análisis cualitativo………………………………………………………………………………… 26
vii
3.2.2. Análisis cuantitativo………………………………………………………………………………. 29

4. Incorporación del riesgo en la metodología de Valor Ganado……………………………………. 31
4.1. Relación del Valor Ganado y el riesgo………………………………………………………………. 31
4.2. Análisis de los métodos de integración…………………………………………………………….. 34
4.3. Diseño del método…………………………………………………………………………………………. 43
4.3.1. Inclusión del riesgo en el valor planeado (VP)…………………………………......... 43
4.3.2. Inclusión del riesgo en la EAC………………………………………………………………… 44
5. Validación del método en el proyecto “Casa 5”………………………………………………………… 52
5.1. Datos del proyecto “Casa 5”……………………………………………………………………………. 52
5.2. Aplicación de la herramienta para determinar el IR ………………………………………….. 56
5.3. Comparación entre lo estimado y la realidad…………………………………………………….. 64
6. Conclusiones y recomendaciones…………………………………………………………………………… 66
6.1. Conclusiones…………………………………………………………………………………………………. 66
6.2. Recomendaciones………………………………………………………………………………………….. 67
7. Referencias bibliográficas……………………………………………………………………………………… 68
8. Apéndices……………………………………………………………………………………………………………. 71
8.1. Apéndice A: Matrices para el cálculo del IR a un 25% de avance de obra.…………… 71
8.1.1. Apéndice A.1: Matriz de impacto para 25% de avance…………………………….. 71
8.1.2. Apéndice A.2: Matriz de probabilidad para 25% de avance……….……………… 77
8.1.3. Apéndice A.3: Matriz de riesgo para 25% de avance……………………..………… 83
8.2. Apéndice B: Matrices para el cálculo del IR a un 55% de avance de obra ….………. 84
8.2.1. Apéndice B.1: Matriz de impacto para 55% de avance…………………………….. 84
8.2.2. Apéndice B.2: Matriz de probabilidad para 55% de avance……….……………… 90
8.2.3. Apéndice B.3: Matriz de riesgo para 55% de avance……………………..………… 96
8.3. Apéndice C: Matrices para el cálculo del IR a un 85% de avance de obra ….……….. 97
8.3.1. Apéndice C.1: Matriz de impacto para 85% de avance……………………………… 97
8.3.2. Apéndice C.2: Matriz de probabilidad para 85% de avance……….……………. 103
8.3.3. Apéndice C.3: Matriz de riesgo para 85% de avance……………………..………. 109
viii
Índice de cuadros
Cuadro 1. Determinación del nivel de exposición………………………………………………………………………… 28
Cuadro 2. Probabilidad de ocurrencia diario………………………………………………………………………………. 28
Cuadro 3. Clasificación de la probabilidad de ocurrencia……………………………………………………………. 28
Cuadro 4. Clasificación del impacto en costo…………………………………………………………………………….. 29
Cuadro 5. Clasificación del impacto en tiempo…………………………………………………………………………… 29
Cuadro 6. Pesos normalizados para los KPI y CV………………………………………………………………………. 41
Cuadro 7. Pesos normalizados para los índices de rendimiento…………………………………………………… 42
Cuadro 8. Cronograma y presupuesto Casa 5……………………………………………………………………………. 52
Cuadro 9. Porcentaje de avance físico realizado en el proyecto…………………………………………………… 54
Cuadro 10. Costo actual registrado al corte del porcentaje de avance………………………………………….. 55
Cuadro 11. Riesgos Generales identificados en el proyecto Casa 5………………………………………………. 56
Cuadro 12. Cálculo del valor planeado y ganado para un 25% de avance…………………………………….. 57
Cuadro 13. Valores para la metodología del valor Ganado a un 25% de avance…………………………… 58
Cuadro 14. Cálculo del valor planeado y ganado para un 55% de avance…………………………………… 59
Cuadro 15. Valores para la metodología del valor Ganado a un 55% de avance………………………….. 60
Cuadro 16. Cálculo del valor planeado y ganado para un 85% de avance…………………………………… 61
Cuadro 17. Valores para la metodología del valor Ganado a un 85% de avance………………………….. 62
Cuadro 18. Resultado promedio obtenido para cada uno de los avances……………………………………. 63
Cuadro 19. Simulación de 100 casos para corroborar el funcionamiento de la herramienta………….. 65
Cuadro 20. Comparación del EAC promedio con la integración del riesgo y EVM normal contra el costo
real del proyecto…………………….……………………………………………………………………………………………….. 65
Cuadro 21. Matriz de impacto asignado a la subestructura a un 25% de avance………………………….. 71
Cuadro 22. Matriz de impacto asignado a la superestructura a un 25% de avance……………………….. 72
Cuadro 23. Matriz de impacto asignado a interiores a un 25% de avance……………………………………. 73

ix
Cuadro 24. Matriz de impacto asignado a interiores a un 25% de avance…………………………………….. 74
Cuadro 25. Matriz de impacto asignado a servicios a un 25% de avance…………………………………….. 75
Cuadro 26. Matriz de impacto asignado a otras tareas a un 25% de avance………………………………… 76
Cuadro 27. Matriz de probabilidad asignada a la subestructura a un 25% de avance……………………. 77
Cuadro 28. Matriz de probabilidad asignado a la superestructura a un 25% de avance…………………. 78
Cuadro 29. Matriz de probabilidad asignada a interiores a un 25% de avance……………………………… 79
Cuadro 30. Matriz de probabilidad asignada a interiores a un 25% de avance…………………………….. 80
Cuadro 31. Matriz de probabilidad asignada a servicios a un 25% de avance………………………………. 81
Cuadro 32. Matriz de probabilidad asignada a otras tareas a un 25% de avance…………………………. 82
Cuadro 33. Matriz de riesgo para un 25% de avance……………………………………………………………….. 83
Cuadro 34. Matriz de impacto asignado a la subestructura a un 55% de avance…………………………. 84
Cuadro 35. Matriz de impacto asignado a la superestructura a un 55% de avance……………………….. 85
Cuadro 38. Matriz de impacto asignado a servicios a un 55% de avance…………………………………….. 88
Cuadro 39. Matriz de impacto asignado a otras tareas a un 55% de avance………………………………… 89
Cuadro 40. Matriz de probabilidad asignada a la subestructura a un 55% de avance…………………….. 90
Cuadro 41. Matriz de probabilidad asignado a la superestructura a un 55% de avance………………….. 91
Cuadro 42. Matriz de probabilidad asignada a interiores a un 55% de avance………………………………. 92
Cuadro 43. Matriz de probabilidad asignada a interiores a un 55% de avance………………………………. 93
Cuadro 44. Matriz de probabilidad asignada a servicios a un 55% de avance……………………………….. 94
Cuadro 45. Matriz de probabilidad asignada a otras tareas a un 55% de avance………………………….. 95
Cuadro 46. Matriz de riesgo para un 55% de avance………………………………………………………………… 96
Cuadro 47. Matriz de impacto asignado a la subestructura a un 85% de avance…………………………. 97
Cuadro 48. Matriz de impacto asignado a la superestructura a un 85% de avance………………………. 98

x
Cuadro 49. Matriz de impacto asignado a interiores a un 85% de avance………………………………….. 99
Cuadro 50. Matriz de impacto asignado a interiores a un 85% de avance…………………………………. 100
Cuadro 51. Matriz de impacto asignado a servicios a un 85% de avance………………………………….. 101
Cuadro 52. Matriz de impacto asignado a otras tareas a un 85% de avance……………………………… 102
Cuadro 53. Matriz de probabilidad asignada a la subestructura a un 85% de avance…………………. 103
Cuadro 54. Matriz de probabilidad asignado a la superestructura a un 50% de avance………………. 104
Cuadro 55. Matriz de probabilidad asignada a interiores a un 50% de avance…………………………… 105
Cuadro 56. Matriz de probabilidad asignada a interiores a un 50% de avance…………………………… 106
Cuadro 57. Matriz de probabilidad asignada a servicios a un 85% de avance……………………………. 107
Cuadro 58. Matriz de probabilidad asignada a otras tareas a un 85% de avance………………………. 108
Cuadro 59. Matriz de riesgo para un 85% de avance…………………………………………………………….. 109

xi
Índice de figuras
Figura 1. Gráfico de la Curva “S” de costos utilizado en el método del Valor Ganado. ………………… 9
Figura 2. Estructura cíclica para la Gestión de Riesgos conocida como rueda de Deming.………….. 10
Figura 3. Proceso de gestión de riesgo según PMBOK…….………………………………………………………. 11
Figura 4. Metodología de trabajo ………………………………………………………………………………………… 15
Figura 5. Estructura de jerarquización de trabajo o WBS ….……………………………………………………. 19
Figura 6. Ejemplo de diagrama de Gantt para la programación de las actividades……………………… 20
Figura 7. Ejemplo de una estructura de desglose de riesgos……………………………………………………. 25
Figura 8. Relación entre la metodología de Valor Ganado y la gestión de riesgo………………………… 33
Figura 9. Línea base con gestión de riesgos desconocidos………………………………………………………. 35
Figura 10. Espectro de líneas bases a partir de la simulación Montecarlo…………………………………. 36
Figura 11. Integración del riesgo en la EAC…………………………………………………………………………… 37
Figura 12. CPI y SPI como indicadores de la PRM………………………………………………………………….. 38
Figura 13. Datos previos del ejemplo……………………………………………………………………………………. 46
Figura 14. Matriz de impacto para el ejemplo………………………………………………………………………... 47
Figura 15. Ejemplo de matriz de probabilidad para ciertas actividades……………………………………… 49
Figura 16. Matriz de riesgo del ejemplo…………………………………………………………………………………. 50
Figura 17. Comparación entre la metodología con IR vs EVM normal con el costo real al 25%
avance…………………………………………………………………………………………………………………………………. 64
avance…………………………………………………………………………………………………………………………………. 64
avance…………………………………………………………………………………………………………………………………. 65
1
Lam González, Juan Andrés
Integración del riesgo en la estimación del Valor Ganado para la gerencia del costo de un
proyecto de construcción.
Proyecto de Graduación – Ingeniería Civil – San José. CR.:
J. A. Lam G., 2018
xiii, 109, [39]h ; ils. col. – 22 refs.
Resumen
El control de costo en una construcción siempre ha sido un reto para los gerentes del proyecto,
la metodología de Valor Ganado es una de las más conocidas a nivel internacional, sobre todo
en Estados Unidos, sin embargo uno de las debilidades de esta, es que no toma en cuenta los
posibles riesgos que puedan ocurrir durante la construcción del proyecto. En el presente trabajo
se busca integrar el riesgo en esta metodología de modo que sea más realista y por lo tanto
mejor referencia para el encargado del proyecto, quien debe tomar decisiones importantes a
partir de los resultados que se obtienen.
Se muestra los puntos de encuentro que existen entre el Valor Ganado y la gestión de riesgo;
y a partir de esto se diseña una herramienta que estime el impacto de los posibles riesgos que
posteriormente se integrará en el Valor Ganado, el cual crea una metodología de control de
costos que utilice como base esta última, pero que considere los distintos riesgos que pueden
ocurrir.
En esta investigación se validó la metodología propuesta con el proyecto “Casa 5” del Colegio
Federado de Ingenieros y Arquitectos, y se comprobó el buen funcionamiento de la herramienta
propuesta para integrar el riesgo en el Valor Ganado. J. A. L. G.
INTEGRACIÓN DEL RIESGO, METODOLOGÍA VALOR GANADO.
Ing. Luis Gustavo Ruiz Cano
Escuela de ingeniería Civil

2
1. Introducción
1.1 Tema
Integración del riesgo en la estimación del Valor Ganado para la gerencia del costo de un
proyecto de construcción.
1.2 Justificación
1.2.1 El problema específico
La construcción representa una de las áreas de mayor movimiento de capital en el mundo. Esta
responde a la necesidad de una sociedad en desarrollo, y por ende tiene una rotación alta
dentro de la economía de un país. Uno de los principales factores y consecuencia del
crecimiento de una nación se debe a la posibilidad de construir infraestructura para el
desenvolvimiento correcto de la población.
Los proyectos de construcción de cualquier tipo, ya sea edificios, urbanizaciones, carreteras,

puentes, obras industriales, y otros, requieren de una planeación adecuada para la construcción
del mismo; de modo que se puedan estimar principalmente los costos, el tiempo, los recursos,
el impacto ambiental, entre otros aspectos tanto internos como externos de la gestión de la
administración del proyecto. Sin embargo, una vez contempladas estas variables, se debe tener
un seguimiento y control al plan propuesto, con el fin de evitar sobrecostos o atrasos. Los
proyectos tienden a entregarse tarde o salirse del presupuesto; y no necesariamente se debe
a una mala planificación, ya que como se sabe, durante su ejecución suelen surgir diferentes
eventualidades e imprevistos que pueden variar el cronograma del proyecto o aumentar los
gastos que al final repercuten al país.
Debido a lo explicado anteriormente, surgen diferentes métodos y formas para dar un control
y seguimiento adecuado a la ejecución de la obra, con el fin de tomar acciones que puedan
reestablecer el plan original, o bien rescatarla, de modo que se cumpla con el tiempo, el costo
y la calidad estipulada.
El Valor Ganado es un método que suelen aplicar las empresas constructoras para controlar el
desarrollo de los proyectos e identificar algún desvío o problema que pueda atrasar el tiempo
de entrega o aumentar los costos. La ventaja de esta metodología es que posibilita al
constructor comparar el trabajo planificado contra el trabajo realizado y así generar una
3
estimación aproximada del costo final (proyección de la tendencia general) si se continúa con
el mismo rendimiento.
Esta metodología responde a preguntas cotidianas como:
 ¿Cuánto falta para terminar el proyecto?

 ¿Cuánto dinero hemos gastado hasta el momento? ¿Era lo que teníamos contemplado?
 ¿Cuánto va a costarnos finalmente este proyecto?
Una de las debilidades de la metodología de Valor Ganado como instrumento de control y

seguimiento en un proyecto es que no cuantifica el riesgo que se tiene en la ejecución del
proyecto. Es decir, deja de lado las posibles afectaciones que suelen suceder durante la
construcción y realización de ciertas actividades, lo cual genera desviaciones importantes con
respecto a las estimaciones realizadas durante la planificación del proyecto. Un ejemplo claro
que se da a menudo en la construcción es la afectación en el cronograma debido al tiempo
atmosférico, sobretodo en la ejecución de obra gris, esto porque frena completamente el
rendimiento del mismo retrasando las tareas de los trabajadores durante esta fase del
proyecto.
El problema surge de la necesidad de tener control y un seguimiento adecuado de la ejecución

de la obra, teniendo presente y contemplando los posibles riesgos que puedan ocurrir durante
la construcción de un proyecto; en este caso, integrando el riesgo en la Metodología de Valor
Ganado se puede aproximar más a los costos reales.
Este problema, de no tener un control adecuado del desarrollo del proyecto por falta de
incorporación del riesgo para la estimación del costo al cierre, está presente en el proyecto
“Casa 5” del Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos (CFIA), el cual consiste en una
remodelación/construcción de tamaño intermedio (1000 m2) ubicada en Curridabat. Este se
utilizará como ejemplo para comparar la estimación del costo al cierre, incorporando el riesgo
en el Valor Ganado, contra la metodología sin modificaciones, es decir, sin tomar en cuenta los
posibles riesgos.
1.2.2 Importancia
Como se mencionó anteriormente, la construcción es una de las industrias que maneja altos
montos de capital y, por lo tanto, la mala ejecución o falta de control pueden ocasionar gastos
millonarios que al final le cuestan no solo a la empresa constructora sino al país en general,
4
sobretodo en el uso de recursos innecesarios. Por lo tanto, el buen uso de una herramienta
que controle la ejecución de manera que los costos reales se asemejen a los estimados, es de
suma importancia ya que reduce los imprevistos y da facilidad a los gerentes en la toma de
decisiones para contrarrestar los sobrecostos generados por causas de eventos no
contemplados.
Por lo tanto, integrar la variable riesgo dentro del Valor Ganado permite al ingeniero o gerente
encargado prevenir este tipo de eventualidades durante la realización de dichas actividades, o
posibles fenómenos naturales; y a su vez le permite tener un plan de acción con un costo
asociado o bien una mitigación prevista para superar dicha eventualidad en caso de presentarse
y aun así cumplir con lo presupuestado o al menos no verse afectado por mucho.
Además es de suma importancia integrar esta variable en esta metodología de control, ya que
empresas costarricenses utilizan la administración del Valor Ganado para darle seguimiento a
sus proyectos sobre todo las empresas de mayor renombre, por lo tanto al poder aproximarse
más a la realidad con este método podría ser de gran interés para estas. También, el estudio
de este proyecto busca que empresas pequeñas se familiaricen con el método de Valor Ganado,
y puedan informarse acerca de esta herramienta para el control de sus proyectos con el fin de
mejorar su rendimiento y poder competir en el mercado.
Como se mencionó anteriormente, se utilizará como ejemplo el proyecto “Casa 5”, ya que
involucra diferentes aspectos en una sola construcción, entre ellos:
 La remodelación y adecuación de una vivienda para uso de oficinas.

 La construcción de dos edificaciones que incluyen sótano.
 El tamaño de la construcción se encuentra en un punto medio entre viviendas familiares
y edificios.
Por ello, este proyecto funciona como ejemplo para verificar si la metodología propuesta sirve
tanto para proyectos grandes como proyectos pequeños. Además, al laborar en este proyecto
como asistente de ingeniería, manejo toda la información pertinente para el estudio, lo cual
ayuda a la precisión de los resultados.
1.2.3 Antecedentes teóricos y prácticos del problema
En el país existen ciertos estudios sobre la metodología de Valor Ganado, algunos de ellos
corresponden a tesis de graduación. Entre los cuales se pueden encontrar:
5
 En el 2002, Luis Torres presentó su tesis con énfasis en la administración de costos

sobre la metodología del Valor Ganado, esta se titula “Aplicación de la metodología
del valor ganado (Earned Value) en la administración de costos”.
 En el 2007 Jorge Vargas realizó la tesis sobre la “Aplicación del método del valor
ganado a la administración de un proyecto de construcción”.
 En el 2009, Fabiola Salas Agüero, en su tesis “Valor ganado: aplicación en el control
y seguimiento del revestimiento del túnel de conducción del proyecto Hidroeléctrico
de Pirrís”.
 En el 2010, Ignacio del Río Fabres, en su tesis “Implementación de un sistema de
control de costos utilizando codificación de procesos constructivos y evaluado por
el método de valor ganado”.
Estos corresponden a estudios nacionales que se han llevado a cabo sobre el Valor Ganado.
Sin embargo, ninguno de estos toma en cuenta la gestión del riesgo. No obstante, existen
trabajos de graduación referentes al riesgo dentro de la construcción, entre los cuales se
encuentran:
 En el 2005, Luis Navarro realizó su trabajo de investigación sobre “Análisis del riesgo a
la etapa de construcción de una edificación civil”. En el mismo año Alberto Benavides
investigó acerca de “Análisis y manejo de riesgo en proyectos constructivos: caso de
estudio proyecto hidroeléctrico Peñas Blancas”.
 En el 2012, Pamela Marín, en su tesis “Manejo del riesgo para la excavación del túnel
paralelo de la Planta Hidroeléctrica Cachí”.
Todos estos estudios brindan cierta información rescatable para la realización del presente
trabajo. Sin embargo, no relacionan los aspectos del riesgo con el Valor Ganado. En cambio
existen diferentes trabajos internacionales que abarcan el tema en sí, proveyendo mayor
información válida e importante, entre ellos los más destacables son:
 En el 2008, la asociación de gestión de proyectos (APM, Association of Project

Management), presento el siguiente estudio “Interconectando riesgo y gestión del Valor
Ganado” (Interfacing risk and earned value management).
 En el 2016, Suqrat Babar; Jamaluddin Thaheem y Bilal Ayubm publicaron un artículo
llamado “Estimación del costo al cierre: integrando el riesgo en la gerencia del Valor
Ganado” (Estimated Cost at Completion: Integrating Risk into Earned Value
6
Management) el cual es la principal fuente de información que se utilizará para el

proyecto, aplicando la metodología propuesta por los autores.
 En el 2011, el instituto de gestión de riesgos (Project Management Institute) publicó su
libro “Practice Standar for Earned Value Management. Second Edition”, el cual sirve
como herramienta para la metodología del Valor Ganado.
 En el 2009, Luis Altez Villanueva en su tesis para la Pontificia Universidad católica del
Perú, Lima; investigó acerca de la gestión de riesgos en la construcción. Dicha tesis se
titula “Asegurando el Valor en Proyectos de Construcción: Un estudio de Técnicas y
Herramientas de Gestión de Riesgos en la Etapa de Construcción”.
Además de estos, existen múltiples investigaciones internacionales acerca del Valor Ganado y
la gestión de riesgo que pueden ser utilizadas para el desarrollo del proyecto.
1.3 Objetivo
1.3.1 Objetivo General
Incorporar la integración del riesgo en el método del Valor Ganado para la administración del
costo del proyecto de construcción “Casa 5” del CFIA.
1.3.2 Objetivos específicos

a) Analizar el manejo del riesgo que aplican actualmente en el proyecto de construcción.
b) Integrar la metodología del Valor Ganado con el manejo del riesgo en el proyecto.
c) Generar una metodología para incorporar la integración del riesgo en la gerencia del Valor
Ganado.
d) Validar el uso de la metodología del Valor Ganado integrando el riesgo dentro del análisis
para el proyecto denominado “Casa 5” del CFIA.
1.4 Marco teórico e hipótesis

1.4.1 Marco teórico
Para entender el desarrollo del trabajo, primero se debe conocer acerca del concepto de Valor
Ganado, la metodología que emplea y los elementos que lo componen.
7
Según Alcalá y Viloria (2008) el término de Valor Ganado proviene de la idea de que cada
actividad está asociada a un costo, es decir, su “valor” y este se gana al completar dicha
actividad.
Esta técnica es bastante sencilla para determinar el rendimiento de un proyecto; consiste en

comparar los costos reales del proyecto y los costos estimados en el presupuesto contra el
avance terminado en campo, y así determinar si se cumple con lo estipulado en la planificación.
Según el Project Management Institute (PMI) con la aplicación del Método del Valor Ganado
(EVM) se puede conocer no solamente la situación actual de un proyecto y la eficiencia en su
ejecución (tanto en coste como en plazo), sino que también se puede predecir la evolución
del mismo con base en el trabajo realizado hasta el momento. Se puede estimar el coste y
plazo necesarios para terminar el proyecto extrapolando los datos actuales.
Para la aplicación de este método se debe conocer tres variables que nos permiten darle
seguimiento al proyecto, ellos son:
 Valor Planeado PV (Planned Value): este nos indica el monto presupuestado de todo lo
que teníamos planificado haber hecho hasta el momento. Su valor corresponde a la
sumatoria de las cantidades planeadas multiplicado por los costos estimados en el
presupuesto.
𝑃𝑉 = 𝑝𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑜 (%) ∙ 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜 (1)
 Valor Ganado EV (Earned Value): representa el monto presupuestado del trabajo
efectuado. Este valor se obtiene del porcentaje de la obra ya realizada en sitio por los
costos estimados en el presupuesto.
𝐸𝑉 = 𝑝𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑎𝑣𝑎𝑛𝑐𝑒(%) ∙ 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜 (2)
 Costo Real AC (Actual Cost): nos indica cuanto nos ha costado el trabajo ejecutado
hasta el momento del proyecto. Este se obtiene de la sumatoria de los trabajos
realizados por el costo de adquisición.
𝐴𝐶 = 𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑎𝑣𝑎𝑛𝑐𝑒 (%) ∙ 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 (3)
A partir de estos conceptos la metodología obtiene varios indicadores los cuales muestran el
desempeño del proyecto hasta el momento, tanto en costo como en tiempo. Otros conceptos
que se deben manejar para el entendimiento de esta investigación son:
8
 La variación del costo CV (Cost variance): este nos permite identificar si estamos por
encima o por debajo del valor presupuestado a la fecha y por cuánto. Si este es positivo
significa que ha gastado menos de lo presupuestado, pero si es negativo indica un
exceso de gasto.
𝐶𝑉 = 𝐸𝑉 − 𝐴𝐶 (4)
 La variación del cronograma SV (Schedule variance): este nos permite identificar si el
proyecto está atrasado o al día en la ejecución de las tareas. Al igual que la variación
del costo, si este valor es negativo significa que se está retrasando según la
programación.
𝑆𝑉 = 𝐸𝑉 − 𝑃𝑉 (5)
 Índice de desempeño del presupuesto (CPI) = EV/AC (6)
 Índice de desempeño del cronograma (SPI) = EV/PV (7)
 Índice de costo-cronograma = CPI*SPI
 Estimado al cierre (EAC): es el costo total al cierre, es la variable principal que se va a
ver beneficiado por la integración del riesgo en el método.
𝐵𝐴𝐶
𝐸𝐴𝐶 = (8)
𝐶𝑃𝐼
Donde BAC, es el presupuesto al cierre.

 Estimado hasta el cierre (ETC): el costo previsto necesario para terminar todo el trabajo
restante. ETC = EAC − AC (9)
 Variación al término (VAC): Determina si el proyecto terminará dentro o fuera del
presupuesto. 𝑉𝐴𝐶 = 𝐵𝐴𝐶 − 𝐸𝐴𝐶 (10)
 Tiempo Estimado para terminar (EACT): Proyección de cuándo terminará el proyecto si
mantiene el mismo rendimiento
𝐵𝐴𝐶
𝐸𝐴𝐶𝑇 = 𝑆𝑃𝐼
𝐵𝐴𝐶 (11)
𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠
 Índice de desempeño al cierre (TCPI): Determina la eficiencia que se debe alcanzar en

el proyecto para llegar a un punto determinado.
𝐵𝐴𝐶−𝐸𝑉
𝑇𝐶𝑃𝐼 = (12)
𝐵𝐴𝐶−𝐴𝐶
Estos conceptos se pueden observar gráficamente en la figura 1, donde muestra el

comportamiento de las diferentes variables.
9
Figura 1. Gráfico de la Curva “S” de costos utilizado en el método del Valor Ganado.
Fuente: elprojectmanager.com, S.F.
Por otra parte el manejo del riesgo lo define Merna en el 2004 de la siguiente manera:
“La Gestión de Riesgos es una herramienta usada cada vez más frecuentemente por empresas
y organizaciones en los proyectos para aumentar la seguridad, confiabilidad y disminuir las
pérdidas. El arte de la Gestión de Riesgos es identificar los riesgos específicos y responder a
ellos de la manera apropiada.”
Por otro lado el PMI (PMBOK, 2004) indica acerca de los objetivos y propósitos de la Gestión
de Riesgos, lo siguiente:
“Los objetivos de la Gestión de Riesgos son aumentar la probabilidad y el impacto de los

eventos positivos del proyecto, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos adversos
para el proyecto”.
Finalmente, en el año 2002 Smith añade:
“El propósito de la Gestión de Riesgos es proveer información que sirva como base para que
el Gerente de Proyecto tome una mejor decisión acerca del proyecto en cualquier momento de
su ciclo de vida.”
Por lo tanto, todos estos conceptos sobre la Gestión de Riesgos señalan la importancia que
tiene integrar esta variable en la planificación, en el control y para el seguimiento de un
proyecto.
10
Los riesgos deben ser primero identificados, luego registrados, cuantificados, y finalmente
controlados hasta el final de la etapa de construcción. Existen diferentes formas de representar
el proceso de Gestión de Riesgos, uno de ellos es la rueda de Deming, la cual se muestra en
la siguiente figura 2.
Figura 2. Estructura cíclica para la Gestión de Riesgos conocida como rueda de Deming.
Fuente: Gestiopolis.com, S.F.
En esta imagen se nota que los riesgos son un ciclo continuo en el desarrollo de un proyecto,
si bien uno puede evitar un tipo de riesgo en una actividad, debe ser capaz de rápidamente
identificar el riesgo en la siguiente actividad; es un proceso continuo que debe ser evaluado
constantemente.
Según el PMBOK (2004), el diagrama de los procesos a seguir para la gestión de riesgo se
muestra en la figura 3.
11
Figura 3. Procesos de la Gestión de Riesgos.
Fuente: PMBOK, 2004.
De las estructuras anteriormente mencionadas para la gestión de riesgo solo se tomarán en

cuenta los siguientes procesos en el desarrollo del proyecto:
 Identificación y registro: este proceso implica estudiar de forma continua y permanente

las variables que puedan afectar al proyecto, y el registro de todos los riesgos en una
base de datos. Se debe también considerar las posibles fuentes de riesgo tanto interno
como externo.
12
Según PMI (2011), las referencias que se puedan tener de tal modo que se le de soporte
al proceso de identificación de riesgo son: fuentes propias de la empresa, información de
proyectos anteriores, alcances y objetivos del proyecto, cronograma y presupuesto.
 Análisis de riesgos: se evalúan los riesgos mediante el análisis cualitativo y cuantitativo,

para priorizar los riesgos según un puntaje calculado a partir de la probabilidad de
ocurrencia y la magnitud que representa.
El método utilizado debe aportar tres datos imprescindibles: probabilidad de ocurrencia,

impacto que causaría, categoría y prioridad del riesgo.
 Planificación de respuesta: etapa en la cual se plantean acciones para minimizar el

impacto de los riesgos más importantes. También se realiza delegación de
responsabilidades a los miembros del Equipo de Trabajo.
Según PMI (2011), la planificación consiste en desarrollar opciones de solución y determinar

acciones para promover las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del
proyecto. Las respuestas planificadas a los riesgos deben ser coherentes con la importancia
de los mismos, pues existe un costo relativo al esfuerzo realizado para controlar y tratar
dichos riesgos.
 Seguimiento y control: Este proceso se enfoca en monitorear y controlar los principales

riesgos, a través de criterios definidos por el equipo de proyecto, así como la puesta en
marcha de los planes de respuesta a los riesgos. En esta se genera la retroalimentación
para poder mejorar el proceso continuo de la gestión de riesgo.
Ahora bien, el riesgo se integra a la metodología de Valor Ganado por medio de indicadores
clave de rendimiento, los cuales son una serie de datos medibles, ya sea cuantitativa o
cualitativamente, que pueden proporcionar una idea del rendimiento de cualquier proyecto.
Existe entre estos indicadores lo que se conoce como índice de rendimiento de riesgo (RPI), el
cual se estima a partir de los diferentes riesgos identificados en el proyecto. Este se calcula
con la siguiente formula:
𝑝
𝑅𝑃𝐼 = 𝑤1 [∑𝑛𝑖=1 𝑎𝑖 ∗ 𝑘𝑖 ] + 𝑤2 [∑𝑚𝑖=1 𝑏𝑖 ∗ 𝑘𝑗] + 𝑤3 [∑ 𝑖=1 𝑐𝑖 ∗ 𝑘𝑙 ], donde 0≤RPI≤1
𝑗=𝑛+1 𝑙=𝑚+1
13
Donde, “w” es el peso del grupo, “k” y “a, b y c” son variables constituidas por los estudios
realizados en el artículo de Suqrat Babar; Jamaluddin Thaheem and Bilal Ayubm (2016).
Una vez determinado el índice, este se incorpora en la fórmula de EAC:
𝐵𝐴𝐶−𝐵𝐶𝑊𝑃
𝐸𝐴𝐶 = 𝐴𝐶 + (13)
𝑊1∙𝐶𝑃𝐼+𝑊2∙𝑆𝑃𝐼+𝑊3∙𝑅𝑃𝐼
De este modo, se obtiene la integración del riesgo para la estimación del costo al cierre
aplicando la metodología de Valor Ganado.
1.4.2 Hipótesis
El presente trabajo espera tener como resultado una metodología que estime los costos del
proyecto de forma más aproximada a la realidad en comparación a la metodología tradicional
del Valor Ganado.
1.5 Delimitación del problema

1.5.1 Alcances y limitaciones del proyecto
El alcance del proyecto corresponde a la investigación y validación de la integración del riesgo

(calidad, seguridad y satisfacción del cliente) en la metodología del Valor Ganado para la
estimación del costo al cierre de modo que esta metodología también pueda ser una
herramienta válida para el manejo del riesgo, y las proyecciones se asemejen más a la realidad.
 Límites geográficos: la validación del método que se desarrollará se limita al

resultado obtenido en el proyecto “Casa 5” ubicado en Curridabat.
 Límites temporales: esta se da por desarrollar la investigación según el cronograma
y de acuerdo al avance real del proyecto el cual dio inicio el 3 de agosto de 2017 y
finaliza en febrero de 2018 para el registro de los datos. No obstante, al encontrarme
trabajando como asistente de ingeniería dentro del proyecto se facilita la ejecución y
permite guardar información necesaria para el desarrollo del presente trabajo
posteriormente.
 Límites específicos: debido a la complejidad de la aplicación del Valor Ganado, el
presente trabajo se limita a la fase de obra gris, más que en esta es donde se presenta
14
el mayor riesgo. Además, el enfocarse en una etapa permite que los resultados sean
más precisos y por ende de mayor relevancia para determinar su factibilidad.
Se entiende como riesgo a las actividades o eventos que puedan afectar el desarrollo del
proyecto, no así el riesgo que pueda tener cada trabajador en el desarrollo de una actividad.
1.5.2 Limitaciones
 La validación de la integración del método se realizará utilizando como referencia
únicamente un proyecto de construcción (“Casa 5”) esto debido al tiempo disponible
para efectuar el presente estudio. No obstante, de obtenerse un resultado favorable, la
empresa puede optar por ampliar la cantidad de proyectos y llegar a estandarizar el
método si lo considera conveniente.
 La información disponible depende de la Constructora Eliseo Vargas & Asociados y la
que esta deseé aportar para el desarrollo de la investigación. Sin embargo, la empresa
está dispuesta a colaborar y yo me encuentro trabajando dentro del mismo proyecto,
de modo que puedo obtener la mayor información posible.
 El determinar el costo actual para la aplicación del Valor Ganado es muy complejo
debido a los ciclos de facturación. Para ello el proyecto debe simular la distribución del
costo por medio de las boletas de requisición.
 Se debe definir los criterios de medición para determinar el porcentaje de avance físico
real y la distribución de la mano de obra. Estos son definidos en la etapa de planificación
y son ejecutados por mi persona.
1.6 Metodología
La metodología para la elaboración de este proyecto consta de 4 fases: Teórica que

corresponde a la recopilación de información (recolección de información), Diseño del método
integrado, Experimental para la validación del método y por último conclusiones y
recomendaciones.
Las fases se llevaran a cabo según se muestra en la figura 4:

15
Figura 4. Metodología aplicar para el desarrollo del presente trabajo

16
Fase teórica: esta comprende en la recopilación de información necesaria para realizar el

proyecto, en ella se presenta las bases de la metodología de Valor Ganado, los aspectos que
la conforman y las distintas acciones que inciden directamente en la aplicación del método. A
su vez se investiga acerca de la metodología que se va aplicar para la gestión de riesgo, en
este caso se propone utilizar la metodología del PMBOK (2004), la cual es muy completa.
Asimismo, se registran todos aquellos posibles riesgos que pueden presentarse en el proyecto
“Casa 5” del CFIA.
Fase de diseño: en este apartado se busca interrelacionar el riesgo con el método de Valor
Ganado, esto a traves de lo que se conoce como “índice de rendimiento del riesgo” (RPI, Risk
Performance Index), el cual se estima a partir de los diferentes riesgos que se identificaron, la
probabilidad de ocurrencia y el peso que representa para el proyecto; a partir de este analisis
se obtiene el índice, que como se explico anteriormente, se incorpora en las formulas del EAC
y de este modo se contempla el riesgo en la estimación del costo al cierre.
Para la determinación de estos índices se utilizara la metodología propuesta por Suqrat Babar;
Jamaluddin Thaheem and Bilal Ayubm (2016), en su articulo “Estimación del costo al cierre:
Integrando el riesgo en la gerencia del Valor Ganado” (Estimated Cost at Completion:
Integrating Risk into Earned Value Management).
Fase Experimental: comprende en la validación de la metodología propuesta en la fase de

diseño, la cual se realizará con el proyecto “Casa 5” del CFIA. Para ello se debe hacer un plan
de gestión de riesgo desde el comienzo del proyecto (lo cual ya se viene realizando), de modo
que quede registrado en una base de datos; asi como también los datos necesarios obtenidos
de la gerencia del Valor Ganado. A partir de estos datos se procede aplicar la metodología de
la fase de diseño para luego comparar si los resultados obtenidos en términos de costos se
aproximan más a la realidad con esta nueva metodología contra la tradicional, es decir, sin la
incorporación del riesgo.
Una vez obtenidos los índices de riesgo en la fase de diseño y recolectado los datos de la
construcción se procede a realizar proyecciones de la estimación del costo al cierre a cada
cierto avance de obra físico, se realizaran la cantidad de cortes necesarios para obtener la
mejor comparación. Estas proyecciones se realizaran con la incorporación de los índices de
riesgo y sin ellos, de esta forma se comparará cual de las dos estimaciones se aproxima más
al costo real, el cual se sabrá de antemano ya que el proyecto habrá finalizado para entonces.
17
Fase Final: a partir de los resultados obtenidos en la fase experimental, se obtienen

conclusiones sobre el método diseñado; si los resultados son válidos, se determinan los
aspectos importantes del método y las consideraciones que se deben tomar, así como
recomendaciones para aplicar correctamente el método en otro proyecto. No obstante, si el
resultado fuera negativo, se procede a encontrar las principales fuentes de error que pudieron
afectar la metodología, y determinar si la causa se debe a una mala aplicación o si la propuesta
de los autores Suqrat Babar; Jamaluddin Thaheem and Bilal Ayubm (2016) no aplica
correctamente para las construcciones del país.
18
2. Metodología del Valor Ganado (EVM)
2.1 Aplicación del método del Valor Ganado
Según Vargas (2007), la metodología del Valor Ganado se puede resumir en los siguientes
principales pasos:
2.1.1 Definir la estructura de jerarquía de trabajo o WBS

(Siglas en inglés, Work Breakdown Structure)
En esta estructura se define las actividades principales del proyecto, esto queda a criterio del
encargado del proyecto a fin de que sean lo suficientemente específicas de modo que se pueda
identificar con facilidad su inicio, fin, recursos utilizados, etc. Pero a la vez sean manejables y
representativas de todo el proyecto, conteniendo así el alcance completo del mismo. Lo
importante de la WBS es que la información que se genere sea lo más cercano a la realidad y
de fácil seguimiento para los administradores del proyecto con el objetivo de poder identificar
cada uno de los entregables (actividad realizada).
En la siguiente figura se puede observar una de las formas en las que se puede desarrollar la
WBS, tomando como referencia un ejemplo real.
En la figura, las actividades del proyecto se representan con el fondo azul, estas son las
principales a seguir y controlar para la aplicación de la metodología. Se puede observar también
que las actividades tienen una tarea específica (como se muestra en la imagen en color
naranja), estas no son relevantes para el control porque aumentaría significativamente la
cantidad de tareas a revisar y por ende complicaría el seguimiento y control del proyecto.
19
Proyecto
Etapa inicial Obra Gris Acabados
Limpieza Movimiento Paredes

Fundaciones Columnas Vigas
terreno tierra livianas
Instalación
Armadura Armado Ventanería
provisional
Colada
Trazado Formaleta Pintura
concreto
Puertas
Figura 5. Estructura de jerarquización de trabajo o WBS
2.1.2 Identificar las actividades
El segundo paso es identificar las actividades; si bien es cierto que la WBS proporciona un
esquema en el cual facilita este proceso, es de suma importancia saber reconocer cual tarea
podría ser considerada como una actividad, cuando se da una redundancia en el esquema
propuesto y como se va a clasificar las actividades, por ejemplo: si se va a construir un proyecto
de dos torres, y la WBS quedó estructurada en dos etapas, posiblemente se repitan la mayoría
de las actividades; por ende se debe reclasificar a criterio del encargado para poder identificar
cual actividad corresponde a la primera etapa y cuando a la segunda. De este modo se facilita
el control y ayuda a los siguientes pasos de la metodología.
2.1.3 Asignar los costos a cada actividad
El tercer paso es calcular y asignar los costos que se va a gastar para cada actividad. Para esto
se debe identificar qué tipo de gasto se va a incurrir para la actividad si es tiempo de mano de
obra, compra de materiales, subcontrato de la mano de obra, subcontrato de la actividad
20
completa, duración, etc. Todas estas variables podrían generar un gasto que debe ser cargado
a la actividad específica, tomando también en cuenta los costos indirectos.
La estimación de los costos es esencial para poder obtener un resultado certero del proyecto,
para esto es importante considerar cada una de las tareas que se deben realizar para poder
completar la actividad.
2.1.4 Programar las actividades
El cuarto paso es ordenar y estimar la duración de cada una de las actividades, con el fin de
definir el calendario de trabajo para el proyecto. Además permite repartir los recursos utilizados
a lo largo del tiempo, definir una línea base de trabajo y estimar la ruta crítica del proyecto.
La estimación del tiempo que cada actividad requiere es de suma importancia para la
metodología del Valor Ganado y además es uno de los indicativos para saber en qué estado se
encuentra el proyecto.
Figura 6. Ejemplo de diagrama de Gantt para la programación de las actividades
2.1.5 Recolección datos en el campo
El quinto paso, se refiere a la recolección de todos los avances, gastos e imprevistos por cada
actividad, de modo que la información que luego se suministre para aplicar la metodología sea
la correcta y precisa. Si este paso se hace irregular y de forma errónea, los resultados que se
obtendrán son completamente ajenos a la realidad y por ende poco prácticos para evaluar el
rendimiento del proyecto.
21
2.1.6 Reporte de los datos.
Se tabula toda la información que se definió en los pasos anteriores, asegurándose que en la
planificación se asignen adecuadamente todos los recursos.
2.1.7 Graficar y analizar
En el último paso se grafican y se procede a analizar los flujos de caja, la disponibilidad de los
recursos en los momentos pico y que el costo total presupuestado coincida con lo obtenido en
la gráfica de modo que se asegure de que todos los gastos fueron cargados a las actividades
correspondientes.
Un ejemplo claro de esta metodología se puede ver en el informe de trabajo final de graduación
para obtener el grado de licenciatura en ingeniería civil de Vargas Arguedas (2007); “Aplicación
del método del valor ganado a la administración de un proyecto de construcción”. Universidad
de Costa Rica, San José.
2.2 Estimación del costo al cierre
Se ha discutido acerca de la importancia que tienen las empresas en poder determinar el estado
del proyecto en momentos tempranos de la construcción, de modo que se pueda corregir el
rumbo con el tiempo necesario, ya que es tarde realizar cambios cuando el proyecto está en
un 70% de avance, o por lo menos no tan significativo como quisiera la empresa.
La metodología de Valor Ganado (VG) ha demostrado ser un método efectivo estadísticamente,

ya que por medio de la estimación del costo al cierre se da una muestra de lo que podría ser
la realidad, y por lo tanto funciona como un indicador temprano para los gerentes del proyecto.
La estimación del costo al cierre es efectivo siempre y cuando se aplique correctamente tres
factores que perjudican directamente la precisión de los resultados, primero la implementación
de un plan de rendimiento detallado de abajo hacia arriba, luego la medición real posterior del
rendimiento contra el plan del proyecto y por último la determinación del gerente en tomar
acciones influyentes. A continuación se detallaran los tres factores:
22
Factor #1. La calidad de la línea base del proyecto.
Todas las empresas tienen líneas bases diferentes, algunas son muy buenas elaborándolas, y
otras no tanto; por ello no se puede dar por sentado esta etapa y debe dedicarse gran parte
de la planificación en este punto.
Una de las causas que más afectan este punto es la competitividad que existe hoy en día, ya
que muchas veces los encargados en realizar la línea base dejan mucha incertidumbre o
presupuestos con faltantes para poder dar un precio menor y ganar la licitación. Esto genera
que la línea base no sea la más realista.
Por lo tanto, la estimación del costo al cierre es aproximado siempre y cuando se defina
correctamente el alcance, con un presupuesto y cronograma viable y adecuado.
Factor #2. Rendimiento actual contra la línea base planeada
Una vez el plan del proyecto es aprobado, surge una nueva variable, y es el rendimiento que
lleva la obra en comparación con lo que se tiene estipulado. Se debe poder identificar si se
están encontrando, excediendo o cediendo lo estipulado con lo realizado.
De esta comparación surgen el indicador del rendimiento de costo y el indicador de rendimiento

de cronograma, los cuales son los factores que influyen directamente en la determinación del
EAC.
Factor #3. Determinación del gerente de proyecto para influenciar los resultados
finales
La EAC puede dar una muestra del estado del proyecto, y puede dar una señal temprana si
esta fuera en mal camino, pero si el encargado del mismo no acepta por alguna razón los
resultados, o no toma acciones relevantes para corregir la situación o redefinir de ser necesario
una nueva línea base, la predicción sería inútil ya que podría hasta estar dando señales de un
alcance completamente distinto al requerido o simplemente ser un indicador desatendido.
23
3. Gestión de riesgo en el proyecto (PRM)
3.1 Identificación del riesgo
Como se señaló en el marco teórico este proceso implica estudiar de forma continua y
permanente las variables que puedan afectar al proyecto. Sin embargo, se deben identificar
posibles riesgos antes del inicio del mismo de modo que se tenga un sistema organizado de
información a partir del cual se empieza a procesar los riesgos.
En todo proceso de identificación de riesgo se debe primero revisar toda la información

disponible, esta normalmente se puede encontrar en las siguientes caracterizaciones:
 Información propia de la empresa, estudios académicos o de la industria de la

construcción.
 Información de proyectos de la empresa ya finalizados, de modo que se pueda utilizar
como datos la propia experiencia.
 Alcances y objetivos del proyecto, para determinar e identificar riesgos relativos e
incertidumbres en los procesos.
Una vez realizado este primer paso, existe una serie de técnicas para identificar otros tipos de
riesgos que no han sido identificados en la fase anterior; pero sin entrar en redundancia. Altez
Villanueva menciona en su tesis las siguientes:
 Entrevistas
Esta técnica consiste en entrevistar a profesionales experimentados en el manejo de riesgo,

participantes en el desarrollo y planificación del proyecto; y personas interesadas en la
ejecución del mismo. Además permite recopilar información más detallada con respecto a
ciertos riesgos que se puedan presentar; por ende se considera una de las fuentes principales
a la hora de identificar los posibles riesgos.
 Tormenta de ideas (Brainstorming)
La tormenta de ideas consiste en un grupo de profesionales y expertos en el tema que opinen

y enumeran todos los posibles riesgos que se les ocurra que puedan suceder en el desarrollo
del proyecto. Es importante que este se realice en un ambiente de trabajo amigable donde no
24
exista la crítica que pueda causar que algún participante se sienta cohibido de expresar sus
ideas; ya que el fin de esta herramienta es enlistar todos los riesgos que los profesionales
puedan identificar con su experiencia.
 Lista de chequeo
Esta consiste en una lista de todos los posibles riesgos que se pueden dar en la construcción
del proyecto, su principal fuente es la información histórica de la empresa o del registro de
proyectos anteriores. Esta debe ser una referencia rápida, ya que al ser una lista muy larga
entorpece la recolección de riesgos posibles, por tener mucha información ajena al proyecto.
 Técnica Delphi
Esta técnica consiste en reunir a una serie de expertos en el tema de riesgo y su probabilidad
de ocurrencia; de modo que se les invita a llenar un cuestionario de manera anónima, donde
el interesado deja claro los objetivos y resultados deseados. Esto permite que las personas
invitadas a participar puedan dar sus ideas y percepción sobre la probabilidad o impacto del
riesgo sin críticas o prejuicios.
En el desenvolvimiento de esta práctica solo interviene el moderador, quien recoge todos los
cuestionarios, para resumirla y someterla nuevamente a revisión por parte de los expertos. Se
debe repetir este procedimiento hasta que el interesado perciba que se haya llegado a un
consenso acerca del tema discutido.
 RBS o Estructura de Desglose de Riesgos
Esta es una técnica definida por el PMI, en el PMBOK del año 2004. Al igual que la WBS, esta
consiste en una estructura de jerarquización, sin embargo solo se consideran los riesgos
identificados en el proyecto, de modo que se puedan organizar por categorías y así poder
determinar las fuentes donde exista posibilidad de surgir nuevos riesgos para el proyecto.
En la siguiente figura se muestra un ejemplo de RBS.

25
Proyecto
De la Dirección de
Técnico Externo
organización proyectos
Subcontratista Dependencia
Requisitos Estimación
y proveedores del proyecto
Organismos
Tecnología Recursos Planificación
reguladores
Complejidad e
Mercado Financiamiento Control
interfase
Rendimiento y
Cliente Prioridades Comunicación
fiabilidad
Condiciones
Calidad
climaticas
Figura 7. Ejemplo de una estructura de desglose de riesgos
Fuente: Altez Villanueva, 2009
 Registro de riesgos
El registro de riesgos consiste en un proceso en el cual una base de datos se va actualizando

a medida que transcurre el proyecto para registrar cada riesgo que ocurra durante el desarrollo
del mismo. Esta puede ser utilizada en la gestión de riesgo para etapas posteriores según
avance el proyecto.
Según Altez Villanueva en su tesis, menciona que el registro de riesgo debe tener la siguiente
información básica:
 Nombre y título del riesgo.

 Código único de identificación del riesgo.
 Breve descripción del riesgo y por qué ocurriría.
26
 Estimación de la probabilidad y potencial impacto.

 Persona encargada de monitorear el riesgo y sus efectos, así como de llevar a cabo
 las estrategias planteadas previamente por el Equipo de Proyecto).
 Detalles de las estrategias de reducción de riesgos.
 Probabilidad e impacto reducidos si es que el riesgo fuera gestionado con la
 estrategia inicialmente planteada.
 El periodo de tiempo de aplicación de estrategias para los riesgos.
 Fecha de registro y de última modificación.
A su vez, el APM indica que todo registro de riesgo debe explicar la escala usada para el análisis
de probabilidad e impacto.
Esta técnica es quizá el componente más importante en la Gestión de Riesgos. En un solo

lugar, bajo un formato definido, se reúne información crucial sobre los riesgos a manejar, se
ejerce control durante el desarrollo del proyecto y sirve para el proceso de retroalimentación
de riesgos.
Para el desarrollo del presente trabajo, se utilizarán los riesgos identificados por las personas
que ha asignado la empresa Constructora Eliseo Vargas & Asociados para la gerencia del
proyecto.
 Existen otro tipo de técnicas tales como diagramas de flujo, diagrama causa-efecto,
Promp List o lista específica, etc.
3.2 Análisis del riesgo
El análisis de riesgos es el estudio de las causas de las posibles amenazas y probables eventos
no deseados; y los daños y consecuencias que éstas puedan producir en un proyecto. Existen
dos técnicas para el análisis del riesgo: el análisis cualitativo y análisis cuantitativo.
3.2.1 Análisis cualitativo
El análisis cualitativo busca a través de una serie de métodos priorizar los riesgos que han sido
identificados, asignándole un valor cuantitativo y así poder realizar la planificación de respuesta
al riesgo. Según Ospino (2012), la mejor práctica para llevar a cabo el análisis cualitativo de
27
riesgos es la de utilizar un conjunto de valores fijos que representen la probabilidad y el impacto

de cada riesgo desde un punto de vista cualitativo. Estos valores servirán para categorizar y
agrupar los riesgos y proporcionar una guía sobre dónde invertir el mayor esfuerzo.
En este tipo de metodología la evaluación de la probabilidad de los riesgos lo que busca es

definir la probabilidad de ocurrencia del riesgo dentro de cada actividad. Por otro lado, la
evaluación del impacto de los riesgos se define a partir de los posibles efectos, tanto negativos
por las amenazas como positivos por las oportunidades, que afectaría las principales áreas,
como costo, tiempo, alcance o calidad.
Para cada riesgo identificado se evalúan la probabilidad y el impacto, es decir, se asocia riesgo
a un valor cualitativo de probabilidad e impacto. Además, Ospina (2012) menciona en su tesis
que los riesgos pueden ser evaluados en entrevistas o reuniones con participantes
seleccionados por su familiaridad con las categorías de riesgo del orden del día. Entre ellos se
incluyen los miembros del equipo del proyecto y, quizás, expertos ajenos al proyecto. Es
necesario el juicio de expertos, ya que es posible que haya poca información sobre los riesgos
en la base de datos de la organización de proyectos anteriores.
Una técnica común en el análisis cualitativo de riesgos es el uso de tablas de probabilidad e

impacto de los riesgos que consiste en investigar la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo
y los efectos del impacto si es que ocurriesen.
Aunque es importante identificar el mayor número posible de riesgos del proyecto, en muchos
casos el número de riesgos identificados puede ser abrumador, para lo cual se pueden agrupar
los riesgos en función de sus prioridades de tal forma que se haga enfoque en los más críticos.
Para la realización de este trabajo se utilizará el siguiente análisis, en la cual se basa

principalmente en esta técnica de probabilidad e impacto. Como menciona Navarro (2005) en
su tesis, “el análisis cualitativo es normalmente una forma rápida y rentable de establecer
prioridades para la planificación de respuesta de riesgo…”.
Para determinar la probabilidad de ocurrencia del evento se debe tomar en cuenta la cantidad
de tiempo de exposición al riesgo por la frecuencia del mismo obteniendo el nivel de exposición,
estos multiplicados por la probabilidad de que ocurra durante un día.
28
Cuadro 1. Determinación del nivel de exposición.
Fuente: Constructora Eliseo Vargas y Asociados, 2018.
Nota: El valor obtenido del nivel de exposición (NE) se debe multiplicar por el factor de la
# 𝒅í𝒂𝒔 𝒑𝒆𝒏𝒅𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔 𝒅𝒆 𝒆𝒙𝒑𝒐𝒔𝒊𝒄𝒊ó𝒏
siguiente ecuación:
# 𝒅í𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝒆𝒙𝒑𝒐𝒔𝒊𝒄𝒊ó𝒏 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍
Cuadro 2. Probabilidad de ocurrencia diario.
Probabilidad Valor de probabilidad diario (VPD)

Muy bajo (menos de 20%) 1
Bajo (20%- 40%) 2
Medio (40%-60%) 3
Alto (60%-85%) 4
Muy Alto (mayor 85%) 5
Cuadro 3. Clasificación de la probabilidad de ocurrencia.
Condición Valor de probabilidad

Clasificación
NE*VPD cuantitativo
Muy bajo 0a4 1
Bajo 4a8 2
Medio 8 a 12 3
Alto 12 a 16 4
Muy Alto 16 a 20 5
29
Si se desea, para facilitar la herramienta y su uso sea más práctico, se puede llenar la matriz
de probabilidades según la experiencia del personal a cargo, y el rendimiento que se ha dado
durante la construcción.
Por su parte, para evaluar el impacto se dividió en las dos áreas más importantes, el impacto
en costo y en tiempo; la actividad tiene un peso específico en cada una de estas áreas que se
contempla para la estimación del riesgo. Los impactos serán evaluados de la siguiente manera
por área.
Cuadro 4. Clasificación del impacto en costo.
Valor Cualitativo Valor cuantitativo Condición

Bajo 1 Costo < 7%
Medio 2 7% ≤ Costo ≤ 15%
Alto 3 Costo > 15%
Nota: El costo representa el monto que se debe gastar en caso de que ocurra el evento, y el porcentaje
está referido al presupuesto establecido para la actividad determinada.
Cuadro 5. Clasificación del impacto en tiempo.
Valor Cualitativo Valor cuantitativo Condición

Bajo 1 Tiempo < 10%
Medio 2 10% ≤ Tiempo ≤ 20%
Alto 3 Tiempo > 20%
Nota: El tiempo representa los días que se retrasa el proyecto en caso de que ocurra el evento, y el
porcentaje está referido a los días previsto para la actividad determinada.
3.2.2 Análisis cuantitativo
El análisis cuantitativo, según Navarro Marín (2005), se realiza respecto a los riesgos priorizados
en el proceso de análisis cualitativo por tener un posible impacto sobre las demandas
concurrentes del proyecto. Por su parte, Altez Villanueva (2009), se refiere al análisis
cuantitativo como aquel que determina la medición del impacto y probabilidad de los principales
riesgos que pueden afectar un proyecto. Ambos autores coinciden en que este tipo de análisis,
tiene la ventaja de permitir entender mejor el proyecto ante una gran cantidad de variables y
riesgos, o para tomar decisiones en caso de incertidumbre.
30
El análisis de riesgo cuantitativo utiliza técnicas para cumplir con los siguientes objetivos:
 Evaluar la probabilidad de conseguir los objetivos específicos del proyecto.

 Cuantificar el valor esperado del proyecto y sus probabilidades, y determinar el costo y
la programación para reservas de contingencia.
 Identificar los riesgos que requieren mayor atención mediante la cuantificación de su
contribución relativa al riesgo general del proyecto
 Identificar objetivos de costo, cronograma o alcance realistas y viables.
 Determinar la mejor decisión de dirección de proyectos cuando algunas condiciones o
resultados son inciertos.
Como se mencionó anteriormente, el análisis de riesgos cuantitativo generalmente sigue al

análisis cualitativo, aunque en ocasiones se lleva a cabo directamente tras la identificación de
riesgos.
Existen ciertas técnicas de análisis cuantitativo de riesgo, entre ellas Navarro Marín (2005)
menciona las siguientes:
 Análisis de sensibilidad: este permite determinar qué riesgo tiene mayor impacto posible
sobre el proyecto, examinando la medida en que la incertidumbre de cada actividad del
proyecto afecta al objetivo que se está evaluando. Esta se representa típicamente con
un gráfico tipo tornado.
 Modelado y simulación: una simulación de proyecto usa un modelo que traduce las
incertidumbres especificadas a un nivel detallado del proyecto en su impacto posible.
Las simulaciones normalmente se realizan usando la técnica de Montecarlo.
Para este trabajo no se utilizará este análisis propiamente. Sin embargo, se aplicará la técnica
de simulación, pero está a partir de probabilidades asignadas a cada tipo de riesgo por
actividad, por lo cual se podría decir que se emplea indirectamente al realizar muchas
iteraciones del análisis cualitativo propiamente.
31
4. Incorporación del riesgo en la metodología del

Valor Ganado
4.1 Relación del Valor Ganado y el riesgo
Para entender la relación entre el Valor Ganado y el riesgo se debe primero entender las partes
que componen a cada una y las etapas que se realizan en ambos procesos.
Por un lado, se conoce que el Valor Ganado involucra tres factores, ya explicados en el marco
teórico: valor planeado (PV), valor ganado (EV) y el costo actual (AC). Donde su principal
pregunta es ¿Qué se ha conseguido (EV, valor ganado) con el dinero que nos hemos gastado
(AC, costo actual) en comparación con lo que habíamos planificado (PV, valor planeado)?, esto
para conocer el desarrollo que se ha dado en el proyecto. Además el Valor Ganado permite
responder a la pregunta ¿Cuál es la estimación del costo y tiempo al cierre del proyecto si se
mantiene el mismo rendimiento?
Durante el proceso de la construcción el encargado del proyecto se realiza estas preguntas en

varias ocasiones para evaluar el estado del proyecto. Sin embargo, a estas preguntas les falta
añadir los riesgos que se dan en el proceso, respondiendo las preguntas ¿cuáles circunstancias
han afectado el mismo? ¿Negativas o positivas?, ¿cuáles riesgos existen en los procesos
faltantes que puedan afectar el desarrollo del proyecto? y ¿cuáles son las medidas tomadas o
por tomar para enfrentar dichos problemas?
Para responder las preguntas del Valor Ganado debe existir una línea base (un presupuesto
y cronograma con los alcances bien definidos) que permita realizar la comparación entre los
tres factores PV, EV y AC.
La revisión de la línea base (conocida como IBR, por sus siglas en inglés, Integrated Baseline
Review) es una herramienta que permite identificar los riesgos, los recursos necesarios y
además, como se mencionó en el párrafo anterior, permite analizar los indicadores de Valor
Ganado. Por lo tanto, si en esta se identifican los riesgos para cada actividad también se puede
realizar la gestión de riesgo para cada uno. De este modo, se puede conocer e integrar los
riesgos del proyecto.
Hay una relación directa entre el riesgo y el Valor Ganado:

32
 La fórmula del EAC es un método que proporciona “señales de advertencia tempranas”

para el manejo de “los riesgos de los costos” del proyecto.
 La metodología de Valor Ganado proporciona una “Reserva Administrativa
(Management Reserve, MR)” y ayuda a definir presupuestos para contingencias.
o MR es una reserva para la incertidumbre, para el trabajo no previsto dentro del
alcance.
o MR es un presupuesto no controlado (usualmente) por el Gerente de Proyecto.
o El principio dominante es que el trabajo “no presupuestado” NO debe ser
incluido en los cálculos del Valor Ganado ya que esto distorsiona las medidas.
Es importante la incorporación de los riesgos/oportunidades en la realización de los planes de

gestión de los cronogramas y presupuestos, para asegurarse que se asignen las
responsabilidades y los recursos para su ejecución.
El PMI, y varios de sus asesores principalmente el Ing. Rendón, hablan acerca de cómo integrar
el riesgo en la metodología de Valor Ganado de forma coherente y sencilla. Este último explica
en su conferencia en Guatemala, que el punto de encuentro entre ellos es la estimación del
costo al cierre; el cual se puede tener varias estimaciones dependiendo de las probabilidades
de que ocurran, por lo cual sugiere el siguiente diagrama de integración entre ambos, tanto
riesgo como la gerencia del Valor Ganado.
33
Figura 8. Relación entre la metodología de Valor Ganado y la gestión de riesgo
Fuente: Rendón Robledo, 2016

34
De esta forma, queda en evidencia que la gestión del Valor Ganado mira hacia atrás para
diagnosticar las tendencias mientras que la gestión de riesgos mira hacia adelante para
determinar las posibles influencias. Además, la gestión del Valor Ganado apoya el monitoreo y
control de los riesgos evaluando el desempeño del proyecto y sus tendencias.
Por otro lado, el artículo de Suqrat Babar; Jamaluddin Thaheem y Bilal Ayubm, el cual se
comentó en el marco teórico, explica que el riesgo puede ser integrado por medio del
rendimiento registrado durante la construcción en cuanto a la gestión de riesgo. Este índice de
rendimiento del riesgo (RPI) se obtiene de una medición de datos cuantificables para cada una
de las variables constitutivas (VC) que puede darse a la hora de evaluar el riesgo. Más adelante
se explicará en detalle a que se refiere con las variables constitutivas.
Sin embargo, para este proyecto se utilizará una combinación de ambas perspectivas. Se
utilizará la visión del PMI, el cual busca ver hacia adelante los posibles riesgos, y por medio de
posibilidades (simulaciones) determinar el costo necesario en el manejo de los mismos y por
otro lado los fundamentos del artículo discutido anteriormente, el cual se basa en la medición
en campo de los rendimientos de las variables constitutivas para obtener el RPI que
posteriormente se inserta en la ecuación del EAC. Para este trabajo se busca obtener un índice
probable de riesgo para cada una de estas variables constitutivas según su probabilidad de
ocurrencia en el futuro.
4.2 Análisis de los métodos de integración
De forma que se pueda comprender la integración del riesgo en la metodología de Valor

Ganado se explicará a continuación la integración que sugiere el PMI, a través de su asesor
Rendón, y la propuesta de Suqrat Babar; Jamaluddin Thaheem y Bilal Ayubm, enfatizando los
distintos supuestos que se utilizaran para el método propuesto en el presente trabajo.
Gestión de riesgo y Valor Ganado de forma integrada (PMI, Guatemala)
En este caso, como se explicó anteriormente, la metodología se basa en que principalmente el

EVM ve hacia atrás y el PRM ve hacia adelante, como explica Rendón de la siguiente forma:
“La gestión de riesgos prepara el camino que recorre el proyecto posibilitando que este sea lo
más claro posible, mientras que la gestión del Valor Ganado revela que dicha claridad se
35
sostendrá en el tiempo”. Por lo tanto, lo que quiere explicar es que ambos se complementan
en vez de competir el uno con el otro; ya que se puede controlar el rendimiento del PRM por
medio del EVM y sus índices.
Según esta metodología el punto de encuentro se da en:
 Línea base del valor planeado
En este se suele colocar únicamente el cronograma y el presupuesto, dejando por fuera las
incertidumbre de las estimaciones de tiempo, costo y la posible presencia de riesgos, sean
conocidos o desconocidos, por lo tanto se debe integrar el riesgo en este primer momento,
identificando y clasificando los riesgo que puedan presentarse durante la ejecución del
proyecto, esto debe ser contemplado en el presupuesto como reserva de contingencia y de
gestión.
En la siguiente imagen se muestra gráficamente.
Figura 9. Línea base con gestión de riesgos desconocidos
Como se puede ver, se toma en cuenta en primera instancia los riesgos como un conjunto, el
cual se le conoce como una reserva. Sin embargo, para esta metodología cada riesgo debe ser
36
cuantificado en tiempo y costo, así como su plan de respuesta, de modo que se pueda realizar
una simulación Montecarlo, lo cual generaría innumerables líneas base, que se pueden reducir
a una línea base optimista, esperada y pesimista.
Figura 10. Espectro de líneas bases a partir de la simulación Montecarlo
A partir de las diferentes líneas bases que se obtuvieron de la simulación Montecarlo, el

encargado puede optar por la que crea más conveniente, sin embargo debería buscarse un
punto medio, como lo es la línea esperada, así los impactos positivos y negativos podrían ser
detectado por los indicados de EVM y tener capacidad de respuesta.
 Predicción de los resultados futuros (EAC)
De igual forma que en la línea base general, en la estimación del costo al cierre aplicando EVM
normalmente se refleja sin contemplar la incidencia de las incertidumbres de tiempo y costo,
ni los posibles riesgos que puedan darse durante la ejecución.
En este caso el EVM se aplica durante la construcción cuando se tiene un avance de proyecto,
por ello, para integrar el riesgo se debe actualizar una “nueva” línea base, en la cual se tome
en cuenta los riesgos desde el momento actual hasta la finalización.
37
De esta forma se vuelve a ejecutar la simulación Montecarlo, solo que se hace a partir del EAC
obtenido para ese primer corte. En la siguiente figura se muestra un ejemplo del EAC
integrando los posibles escenarios con los riesgos.
Figura 11. Integración del riesgo en la EAC
 Evaluación de la efectividad de la gestión de riesgos
Una vez integrado los riesgos en la EAC, se debe evaluar la efectividad de la gestión de riesgos,
esto a partir de los indicadores de la EVM, de modo que se pueda tener una referencia y tomar
acciones para mejorar en lo que queda del proyecto.
Por lo tanto, en esta metodología se calcula el CPI/SPI como indicador de PRM, el cual se
analiza de la siguiente manera:
CPI/SPI por debajo 1 CPI/SPI por arriba 1

Desempeño por debajo del plan Desempeño arriba del plan
Gestión de riesgo inefectiva Gestión de riesgo efectiva
Abordar las amenazas Explorar oportunidades
38
CPI/SPI muy por debajo 1 (<0,75) CPI/SPI muy por arriba 1 (>1,25)
Problemas con el plan de línea base Proceso de planeación muy pobre
Problemas con la definición de alcance Alcance y línea base incorrecto
Revise a profundidad el proyecto
Fuente: Rendón Robledo, 2016.
En la siguiente imagen se muestra gráficamente como se debe evaluar el proyecto a partir de los
indicadores CPI-SPI.
Figura 12. CPI y SPI como indicadores de la PRM
En conclusión de esta metodología, se puede integrar el PRM y EVM por medio de simulación
Montecarlo, donde se mira hacia adelante para ver los posibles riesgos y sus efectos, y se mira
hacia atrás para ver el rendimiento del proyecto, complementándose uno con el otro.
Se debe buscar elegir la línea base que mejor se adapte a lo deseado por el gerente del
proyecto a la hora de realizar la simulación Montecarlo, de modo que los indicadores que
obtenga realmente reflejen el estado del proyecto.
39
Integración del riesgo al Valor Ganado por medio RPI
Esta metodología busca integrar el PRM y EVM por medios de índices claves de rendimientos
(Key performance index, KPI). Para esto, en el artículo se menciona que, se realizó un estudio
para determinar las principales variables constitutivas (VC). En primer lugar se revisaron más
de 57 investigaciones relevantes, donde se obtuvieron en primera instancia un total de 55 VC
de diferentes áreas de conocimiento, que luego fueron pasadas a pruebas por 30 profesionales
experimentados en el área para definir las más relevantes. Entre ellas quedaron las siguientes
por área de conocimiento:
Calidad
 Tasa de incumplimiento
 Entrenamiento de calidad del personal
 Sistema de Calidad
 Re trabajos o defectos
 Gestión de calidad estratégica
Seguridad
 Frecuencia de accidentes
 Personal de Gerencia con certificación estándar
 Equipo de seguridad y mantenimiento
 Entrenamiento de seguridad
Satisfacción del cliente
 Ordenes de cambio
 Conflictos / disputas / Reclamos
 Satisfacción del cliente
Otros
 Proceso de diseño
 Adquisición de tierra
 Actividades de gestión de proyectos
 Desperdicios
40
A cada una de estas VC los profesionales que fueron consultados para este estudio le asignaron
un peso sobre la determinación del RPI, en el cual se define su nivel de importancia en el tema
de afectación de costo del proyecto. A su vez cada una de estas variables tiene un índice de
rendimiento asignado por los profesionales encargados del proyecto, que multiplicado por el
peso de cada VC y la suma de todos, se obtiene el RPI. En las siguientes ecuaciones se muestra
con mayor claridad, como se calcula el RPI.
𝑅𝑃𝐼 = 𝑊1 ∗ 𝑄𝑃𝐼 + 𝑊2 ∗ 𝑆𝐹𝑃𝐼 + 𝑊3 ∗ 𝑆𝑆𝑃𝐼 + 𝑊4 ∗ 𝑂𝑃𝐼 (14)
Donde,
 W1, W2, W3 y W4 corresponden a los KPI respectivo de cada área de conocimiento.

 QPI (Quality Performance Index), Índice de rendimiento de calidad se calcula con la
siguiente ecuación:
𝑄𝑃𝐼 = 𝛼1 ∗ 𝑘1 + 𝛼2 ∗ 𝑘2 + 𝛼3 (0,34𝑘3 + 0,33𝑘4 + 0,33𝑘1) + 𝛼4 ∗ 𝑘4 + 𝛼5 ∗ 𝑘5 (15)
 SFPI (Safety Performance Index), Índice de rendimiento de seguridad se calcula con

la siguiente ecuación:
𝑆𝐹𝑃𝐼 = 𝛽1 ∗ (0,5𝑘6 + 0,5𝑘7) + 𝛽2 ∗ 𝑘7 + 𝛽3 ∗ 𝑘8 + 𝛽4 ∗ 𝑘9 (16)
 SSPI (Stakeholder satisfaction Performance Index), Índice de rendimiento de

satisfacción del cliente se calcula con la siguiente ecuación:
𝑆𝑆𝑃𝐼 = 𝛾1 ∗ 𝑘10 + 𝛾2 ∗ 𝑘11 + 𝛾3 ∗ (0,34𝑘12 + 0,33𝑘10 + 0,33𝑘11) (17)
 OPI (Other Performance Index), Índice de rendimiento de otros se calcula con la

siguiente ecuación, dependiendo de cuantos se coloque:
𝑂𝑃𝐼 = 𝛿1 ∗ 𝑘13 + 𝛿2 ∗ 𝑘14 + 𝛿3 ∗ 𝑘15 + 𝛿4 ∗ 𝑘16 … . + 𝛿𝑛𝑘𝑥 (18)
Los valores correspondientes para cada uno de los pesos se pueden ver en el siguiente cuadro,
obtenida de la encuesta realizada a los profesionales del estudio de Suqrat Babar; Jamaluddin
Thaheem y Bilal Ayubm.
41
Cuadro 6. Pesos normalizados para los KPI y CV.
KPI Peso KPI CV indice CV Peso CV

Calidad:
k1 Tasa de incumplimiento a1 0,187
k2 Entrenamiento de calidad del personal a2 0,184
W1 0,29902 k3 Sistema de Calidad a3 0,196
k4 Re trabajos o defectos a4 0,249
k5 Gestión de calidad estratégica a5 0,184
Seguridad:
k6 Frecuencia de accidentes b1 0,268
k7 Personal de Gerencia con certificación estándar b2 0,279
W2 0,23513
k8 Equipo de seguridad y mantenimiento b3 0,223
k9 Entrenamiento de seguridad b4 0,23
k10 Ordenes de cambio g1 0,351
W3 0,21739 k11 Conflictos / disputas / Reclamos g2 0,367
k12 Satisfacción del cliente g3 0,282
Otros
k13 Proceso de diseño d1 0,225
k14 Adquisición de tierra d2 0,246
W4 0,24844
k15 Actividades de gestión de proyectos d3 0,271
k16 Desperdicios d4 0,257
Fuente: Suqrat Babar; Jamaluddin Thaheem y Bilal Ayubm, 2016
Una vez obtenido el RPI, este se integra con la EVM por medio de la ecuación (13), mencionada
anteriormente en el marco teórico:
𝐸𝐴𝐶 = 𝐴𝐶 + (13)
𝑊1∙𝐶𝑃𝐼+𝑊2∙𝑆𝑃𝐼+𝑊3∙𝑅𝑃𝐼
Donde, los W1, W2 y W3 corresponden al peso dado por los profesionales encuestados a cada
uno de los índices de rendimiento dependiendo del porcentaje de avance del proyecto. Estos
valores se muestran en el siguiente cuadro.
42
Cuadro 7. Pesos normalizados para los índices de rendimiento
Indices Peso complementario

0-25% obra completada
Indice de rendimiento del costo (CPI) 0,4209
Indice de rendimiento del tiempo (SPI) 0,3011
Indice de rendimiento del riesgo (RPI) 0,2780
26 - 50% obra completada
Fuente: Suqrat Babar; Jamaluddin Thaheem y Bilal Ayubm, 2016
Por lo tanto, los datos del artículo y su enfoque matemático servirán de guía en el diseño del
método para integrar adecuadamente el riesgo. Por su parte la metodología anterior, propuesta
por PMI Guatemala, muestra la forma en que se puede definir el índice de rendimiento “ki” a
cada una de las VC, de modo que se pueda determinar su influencia viendo hacia adelante los
posibles riesgos que puedan ocurrir.
Por lo tanto en este trabajo se desarrollará una herramienta que permita calcular directamente
el RPI, que para efectos del enfoque dado se llamará el índice de riesgo (IR), el cual será
reemplazado en la fórmula (13) por el RPI; esto debido a que la herramienta busca ver hacia
adelante los posibles riesgos faltantes en vez del rendimiento que se ha dado en la gestión de
riesgo, ya que para propósitos de este trabajo definimos que el riesgo es muy distinto en cada
etapa del proyecto por lo cual ver el rendimiento no sería un indicador certero de lo que pueda
infligir realmente los futuros riesgos del proyecto.
Este índice de riesgo (IR) obtenido funciona de la misma forma que el RPI, por lo cual se
sustituirá en la siguiente fórmula sugerida en el artículo:
𝐸𝐴𝐶 = 𝐴𝐶 + (19)
𝑤1∙𝐶𝑃𝐼+𝑤2∙𝑆𝑃𝐼+𝑤3∙𝐼𝑅
43
Lo que indica que si IR es menor que 1 significa que la estimación del costo al cierre del
proyecto aumentará y si es mayor disminuirá.
Para las variables w1, w2 y w3 se utilizarán las mismas recomendaciones del artículo, cuadro
7, las cuales fueron obtenidas del estudio para cada porcentaje de avance.
4.3 Diseño del método
En el siguiente apartado se detallará los pasos a seguir para poder aplicar el método en
cualquier proyecto de construcción, para ello se debe seguir los pasos previos a la ejecución
de la obra, es decir, en la planificación.
4.3.1 Inclusión del riesgo en el valor planeado (PV)
La gestión de riesgo se da desde la planificación, al igual que la metodología de Valor Ganado,

por ende para lograr correctamente su integración esta debe hacerse desde los inicios del
proyecto, empezando desde esta etapa del proyecto.
En el siguiente diagrama se ejemplifica el orden a seguir.

44
• Al igual que en la metodología de VG se debe ordenar las

actividades en una EDT.
Desarrollar la • En esta no se coloca ningun tipo de contingencia, unicamente las
EDT tareas a realizar.
• Asignarle fechas y tiempo a cada una de las actividades a realizar.

• También se debe colocar los costos y recursos necesarios para
Cronograma cada una de las tareas.
total
• Identificación de riesgos.
• Evaluación de impacto.
Gestión de • Respuesta correctiva
riesgo
• Cuantificar aproximadamente el costo y tiempo que incurriría si

Cuantificar el este se da.
riesgo
• Colocar los diferentes tipos de riesgo en las áreas de conocimiento

sugeridas anteriormente: Calidad, seguridad, satisfacción del
Crear modelo cliente y otros.
de riesgo • Tratar de resumir los riesgos especificos a generales
4.3.2 Inclusión del riesgo en la estimación del costo al cierre

(EAC)
Una vez tomado en cuenta los riesgos en la planificación, se procede a integrar el riesgo con
la metodología en la estimación del costo al cierre, ya que como vimos anteriormente este
afecta directamente en la estimación final de la obra y sirve como indicador para alertar al
gerente en caso de que ocurran.
45
• Registre el progreso y el AC.

• Calcular el Valor Ganado (EV) actualizando las ordenes de cambio y
Registro de reclasificaciones.
datos VG
• Revisar y modificar las actividades restantes.

Actualizar
actividades
• Identificar nuevos riesgos, de ser necesario.

• Actualizar la evaluación de impacto y respuesta correctiva.
Actualizar • Actualizar el modelo de riesgo
riesgos
• Calcular el IR a traves de la herramienta generada.

• Los pasos a seguir para utilizar la herramienta se encuentran en la
Calcular el siguiente página.
IR
• Asegurarse de tener actualizado el BAC, AC y EV para el porcentaje

de avance a proyectar.
Calculo de • Sustituir los valores de CPI, SPI e IR en la ecuación (14).
EAC
La herramienta para determinar el IR se basa en una matriz de riesgo calculada a partir del
impacto y probabilidad de ocurrencia, a continuación se muestra los pasos a seguir para utilizar
la herramienta correctamente.
1. Tener todos los datos de la planificación actualizados, actividades,

costos, tiempo, cronograma, riesgos, etc.
En la siguiente imagen se muestra los datos que vamos a utilizar como ejemplo, el modelo de
riesgo se tomará el mismo del proyecto Casa 5.
46
Nombre de tarea Comienzo Fin Presupuesto

CASA 5 lun 07/08/17 vie 09/02/18
INICIO lun 07/08/17 lun 07/08/17
SUBESTRUCTURA lun 28/08/17 vie 10/11/17
FUNDACIONES CORRIDAS lun 28/08/17 vie 08/09/17 $25.000,00
MUROS DE RETENCIÓN lun 11/09/17 mar 26/09/17 $30.000,00
CONTRAPISOS lun 16/10/17 vie 10/11/17 $27.000,00
RELLENO Y COMPACTACION mié 20/09/17 mar 03/10/17 $18.000,00
Figura 13. Datos previos del ejemplo
2. Crear la matriz de impacto
Para esto se colocan las actividades de forma horizontal y el modelo de riesgo por área de
conocimiento de manera vertical. A cada una de las actividades se evaluará el impacto en costo
y tiempo que pueda ocasionar el riesgo. En la siguiente imagen se muestra un ejemplo, con
algunas actividades del proyecto Casa 5.
Como se puede ver en la figura 10, cada actividad tiene dos columnas de impacto, la de la
izquierda representa el impacto en costo y la de la derecha el impacto en tiempo.
A su vez en la parte superior el número en color rojo representa la fracción del costo de la
actividad en relación al presupuesto total del proyecto, el cual se obtiene de dividir el costo
presupuestado de la actividad entre el costo total del proyecto.
47
SUBESTRUCTURA
CONTRAPISOS CONVENCIONALES
RELLENO Y COMPACTACION
FUNDACIONES CORRIDAS
MUROS DE RETENCIÓN
Riesgos 0,250 0,200 0,300 0,200 0,270 0,200 0,180 0,200
Calidad Mano de obra calificada 1 2 2 2 1 1 1 1
Integracion entre subcontratos 1 2 2 2 1 1 0 0
Retrabajos por defectos 1 1 1 1 1 2 1 1
Acabado Expuesto 0 0 3 3 3 3 0 0
Seguridad Recursos en sitio y buen estado 2 2 2 2 2 2 1 2

Resistencia de suelo 1 3 1 1 1 2 1 2
Deslizamientos 2 3 2 3 0 0 3 3
Protección de lo construido 1 2 2 2 1 1 1 1
Propietarios Accesibilidad al propietario 0 0 1 1 0 0 0 0

Ordenes de cambio 1 1 1 2 1 1 0 0
Satisfacción del cliente 1 1 1 1 2 2 0 0
Otros Mural en buen estado 3 2 0 0 0 0 2 1

Lluvias intensas 1 3 1 2 0 0 2 2
Incertidumbre del Edificio existente 1 1 0 0 1 1 1 1
Subcontratos 2 2 1 2 1 1 0 0
Otro 1 1 0 0 0 0 0 0
Figura 14. Matriz de impacto para el ejemplo
Por su parte el color azul representa la fracción significativa del tiempo de la actividad para
el proyecto, esta depende de su duración en el tiempo, pero a su vez del nivel de criticidad
de la actividad, esta se obtiene de la siguiente manera:
- El nivel de criticidad se obtiene del siguiente sistema
o Empieza en 1.
o +0 si no depende ni tiene actividades que dependan de esta.
o +1 si depende de una actividad o +2 si depende de dos o más actividades
o +1 si una actividad depende de ella o +2 si dos o más actividades dependen
de ella.
48
o +1 si es ruta crítica
o El nivel de criticidad máximo es 5.
- El nivel de criticidad se multiplica por 0,2 y por la relación entre el tiempo de la
actividad y el total de semanas que suman todas las actividades, sin tomar en
cuenta aquellas que están de principio a fin del proyecto.
Estos valores se multiplicarán a su respectivo impacto a la hora de calcular la matriz de riesgo.
3. Crear la matriz de probabilidad
De igual forma que la matriz de impacto, se colocan las actividades de forma horizontal y el
modelo de riesgo por área de conocimiento de manera vertical. A cada una de las actividades
se le asignará un valor del 1-5 dependiendo de la probabilidad de ocurrencia que haya
determinado el encargado; para ello se puede utilizar los criterios de los cuadros 1, 2 y 3
propuestos en el análisis cualitativo. En la siguiente figura se muestra un ejemplo de esta
matriz.
En la figura 11 se puede observar que a cada actividad le corresponden dos columnas, una
sombreada de color azul, que es la cual se debe llenar con el criterio establecido del 1 al 5,
siendo 5 muy probable; y la de la mano derecha no sombreada automáticamente realiza la
simulación y se rellena con los valores 1 (si ocurre) o 0 (no ocurre).
Los espacios que se dejaron en blanco para ciertas actividades en relación a uno de los riesgos,
representa que ya no existe posibilidad de que ocurra, ya sea porque se finalizó la actividad y
no está expuesto al riesgo u otra razón que determine su imposibilidad.
49
SUBESTRUCTURA
MUROS DE RETENCIÓN
FUNDACIONES
CONTRAPISOS
CONVENCIONALES
COMPACTACION
RELLENO Y
CORRIDAS
Riesgos
Calidad Mano de obra calificada 0 0 2 0 0
Integracion entre subcontratos 0 0 2 1 0
Retrabajos por defectos 0 3 1 4 0 0
Acabado Expuesto 0 1 0 3 1 0
Seguridad Recursos en sitio y buen estado 0 0 3 0 0

Resistencia de suelo 0 0 3 1 0
Deslizamientos 0 0 1 0 0
Protección de lo construido 0 0 2 0 0
Propietarios Accesibilidad al propietario 0 0 2 1 0

Ordenes de cambio 0 0 3 0 0
Satisfacción del cliente 0 0 3 0 0
Otros Mural en buen estado 0 0 0 0

Lluvias intensas 0 0 3 1 0
Incertidumbre del Edificio existente 0 0 3 0 0
Subcontratos 0 0 2 0 0
Otro 0 0 0 0
Figura 15. Ejemplo de matriz de probabilidad para ciertas actividades
4. Crear la matriz de riesgo
Se mantiene la misma forma de la matriz, actividades horizontalmente y el modelo de riesgos

verticalmente. Esta se llena a partir de la multiplicación de la matriz de probabilidad por la
matriz de impacto, utilizando la siguiente fórmula para cada actividad en relación a un riesgo
en específico.
(𝐼𝑚𝑝𝑎𝑐𝑡𝑜𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 ∗ 𝑓𝑟𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 + 𝐼𝑚𝑝𝑎𝑐𝑡𝑜𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 ∗ 𝐹𝑟𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜) ∗ 𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 (0 𝑜 1)
Matriz de impacto * Matriz de probabilidad
En la siguiente imagen se muestra el ejemplo de la matriz de riesgo.

50
SUBESTRUCTURA
MUROS DE RETENCIÓN
Promedio
Factor
Suma
IR
Riesgos
Calidad Mano de obra calificada 0 0 0 0 0 1
Integracion entre subcontratos 0 0 0,47 0 0,47 0,89555556 0,86777778
Retrabajos por defectos 0 0,5 0 0 0,5 0,88888889
Acabado Expuesto 0 0 1,41 0 1,41 0,68666667
Seguridad Recursos en sitio y buen estado 0 0 0 0 0 1

Resistencia de suelo 0 0 0,67 0 0,67 0,85111111
0,96277778
Deslizamientos 0 0 0 0 0 1
Protección de lo construido 0 0 0 0 0 1
0,95168
Propietarios Accesibilidad al propietario 0 0 0 0 0 1
Ordenes de cambio 0 0 0 0 0 1
1
Satisfacción del cliente 0 0 0 0 0 1
Otros Mural en buen estado 0 0 0 0 0 1

Lluvias intensas 0 0 0 0 0 1
Incertidumbre del Edificio existente 0 0 0 0 0 1 1
Subcontratos 0 0 0 0 0 1
Otro 0 0 0 0 0 1
Figura 16. Matriz de riesgo del ejemplo
Para el cálculo del IR, se debe sumar el riesgo cuantificado por actividad para cada uno de los
riesgos del modelo, de este modo se obtiene el impacto del riesgo para todo el proyecto.
Para calcular el factor se debe emplear la siguiente ecuación:
𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 = (𝑀𝐼𝑃 − "𝑠𝑢𝑚𝑎")/𝑀𝐼𝑃
Donde MIP, significa el Máximo Impacto Posible, el cual se determina de la clasificación que
dimos al inicio para la matriz de impacto, en este caso fue “3” (alto). Sin embargo, dicho
impacto se contabiliza tanto para el costo como para el tiempo; por lo tanto se debe tomar en
cuenta si la suma de todas las fracciones de costo y tiempo suma 1, de ser así el MIP sería 6.
51
Como se puede ver en el ejemplo la suma de la fracción de tiempo es 0,8; por lo tanto el MIP
es igual a 3 + 0,8 ∗ 3 = 5,4.
Posterior a esto, se promedia el factor por área de conocimiento y luego se calcula el IR por el
sistema de peso asignado a cada área de conocimiento mostrado en el cuadro 6.
52
5. Validación del método en el proyecto “Casa 5”
5.1 Datos del proyecto “Casa 5”
En este apartado se presentaran los datos recuperados del proyecto “Casa 5”, los cuales
servirán de base para aplicar la metodología propuesta anteriormente.
En la siguiente figura se muestra el cronograma y el presupuesto presentado a inicios del

proyecto, sin embargo a medida que avanza el proyecto se actualiza la información
dependiendo de las órdenes de cambio y reclasificaciones realizadas por el propietario.
Cuadro 8. Cronograma y presupuesto Casa 5.
Presupuesto
Nombre de tarea Comienzo Fin
Estimado
CASA 5 lun 07/08/17 vie 09/02/18
INICIO lun 07/08/17 lun 07/08/17
SUBESTRUCTURA lun 28/08/17 vie 10/11/17
FUNDACIONES CORRIDAS lun 28/08/17 vie 08/09/17 $21.223,97
MUROS DE RETENCIÓN lun 11/09/17 mar 26/09/17 $21.809,58
CONTRAPISOS CONVENCIONALES lun 16/10/17 vie 10/11/17 $12.747,60
RELLENO Y COMPACTACION mie 20/09/17 mar 03/10/17 $4.656,31
SUPERESTRUCTURA lun 28/08/17 vie 22/12/17
ENTREPISOS lun 11/09/17 vie 20/10/17 $42.906,32
MUROS DE CONCRETO lun 04/09/17 vie 03/11/17 $41.836,16
COLUMNAS DE METAL (COLUMNAS DE MADERA) lun 06/11/17 vie 10/11/17 $21.361,94
ESTRUCTURA DE METAL (METAL Y MADERA) lun 11/09/17 vie 01/12/17 $104.305,53
ESCALERAS vie 06/10/17 vie 27/10/17 $6.531,19
BARANDAS DE ESCALERAS (ESCALERAS Y PUENTE) lun 04/12/17 vie 08/12/17 $8.839,16
ACABADOS DE FACHADAS vie 03/11/17 vie 01/12/17 $18.087,78
REPELLOS INTERIORES Y EXTERIORES (REFORZAMIENTO) lun 28/08/17 vie 27/10/17 $28.584,33
CUBIERTA Y HOJALATERIA lun 09/10/17 vie 08/12/17 $28.723,06
IMPERMEABILIZANTES vie 01/12/17 vie 22/12/17 $4.980,94
INTERIORES lun 30/10/17 vie 26/01/18
DIVISIONES INTERIORES FIJAS lun 30/10/17 vie 01/12/17 $24.590,17
VENTANAS INTERIORES FIJAS lun 11/12/17 vie 05/01/18 $59.261,17
PUERTAS INTERIORES lun 01/01/18 vie 12/01/18 $33.970,51
CIELOS SUSPENDIDOS lun 06/11/17 vie 08/12/17 $21.427,10
53
ROTULOS lun 25/12/17 vie 05/01/18 $10.721,06

COMPARTIMIENTOS Y CUBICULOS lun 01/01/18 vie 12/01/18 $7.404,94
ACCESORIOS DE BAÑO, DUCHA Y LAVANDERÍA lun 15/01/18 vie 26/01/18 $10.125,17
ACABADO Y PINTURA PARA PAREDES lun 13/11/17 vie 26/01/18 $8.190,87
TRATAMIENTO PARA PISOS (RETROBRILLO, LAVADO Y TOPCRET) lun 11/12/17 vie 29/12/17 $23.027,20
INSTALACIÓN DE ENCHAPES PARA PISOS lun 13/11/17 vie 15/12/17 $15.598,60
RODAPIES lun 25/12/17 vie 05/01/18 $5.250,57
ACABADO Y REVESTIMIENTO PARA CIELOS lun 20/11/17 vie 26/01/18 $3.100,95
SERVICIOS lun 07/08/17 jue 18/01/18
ELEVADORES lun 07/08/17 jue 18/01/18 $15.187,59
TUBERÍA DE AGUA POTABLE lun 07/08/17 jue 18/01/18 $10.252,15
TUBERÍA DE ALCANTARILLADO SANITARIO lun 07/08/17 jue 18/01/18 $12.185,13
TUBERÍA DE DRENAJE DE AGUAS PLUVIALES lun 07/08/17 jue 18/01/18 $10.766,17
DISTRIBUCIÓN DE AIRE ACONDICIONADO lun 07/08/17 jue 18/01/18 $19.860,94
SERVICIO ELÉCTRICO lun 07/08/17 jue 18/01/18 $71.208,12
ILUMINACION lun 07/08/17 jue 18/01/18 $47.354,38
EQUIPO DE REDES DE COMUNICACIÓN DE DATOS lun 07/08/17 jue 18/01/18 $15.657,74
SISTEMA CONTROL DE ACCESO lun 07/08/17 jue 18/01/18 $4.109,90
VIDEOS DE VIGILANCIA lun 07/08/17 jue 18/01/18 $5.485,58
DETECCIÓN DE INCENDIO Y ALARMA lun 07/08/17 jue 18/01/18 $10.253,90
EQUIPOS Y MOBILIARIO lun 18/12/17 vie 05/01/18
OTRO MOBILIARIO MOVIL (COCINAS Y BANCAS) lun 18/12/17 vie 05/01/18 $12.301,23
CONSTRUCCIONES ESPECIALES Y DEMOLICIÓN lun 07/08/17 vie 25/08/17
DEMOLICIÓN SELECTIVA DE EDIFICIOS (DEMOLICION Y
lun 07/08/17 vie 25/08/17
MARTELINADO) $22.172,24
TRABAJOS EN SITIO lun 07/08/17 vie 26/01/18
EXCAVACIÓN Y RELLENO lun 21/08/17 vie 01/09/17 $8.946,51
OBRA CIVIL AGUA POTABLE lun 07/08/17 jue 18/01/18 $3.623,26
OBRA CIVIL SANITARIA lun 07/08/17 jue 18/01/18 $6.295,75
OBRA CIVIL AGUA PLUVIAL lun 07/08/17 jue 18/01/18 $3.719,05
OBRA CIVIL COMUNICACIONES EN SITIO lun 07/08/17 jue 18/01/18 $3.415,76
PUNCHEO lun 29/01/18 vie 09/02/18
FIN sáb 10/02/18 sáb 10/02/18
SUB TOTAL $872.057,64
UTILIDAD E IMPREVISTOS (Management Reserve) $98.442,36
TOTAL $970.500,00
54
En el siguiente cuadro se muestra el porcentaje de avance físico calculado por la gerente del
proyecto para cada uno de los cortes de avance propuestos. Estos porcentajes de avance se
proponen ya que calzan con el corte económico realizado por los encargados del proyecto, lo
cual facilita la determinación del costo actual.
Cuadro 9. Porcentaje de avance físico realizado en el proyecto.
25% 55% 85%

Nombre de tarea
avance avance avance
CASA 5
INICIO
SUBESTRUCTURA
FUNDACIONES CORRIDAS 100% 100% 100%
MUROS DE RETENCIÓN 100% 100% 100%
CONTRAPISOS CONVENCIONALES 0 70% 100%
RELLENO Y COMPACTACION 100% 100% 100%
SUPERESTRUCTURA
ENTREPISOS 40% 100% 100%
MUROS DE CONCRETO 60% 95% 100%
COLUMNAS DE METAL (COLUMNAS DE MADERA) 0% 0% 80%
ESTRUCTURA DE METAL (METAL Y MADERA) 15% 70% 100%
ESCALERAS 10% 70% 100%
BARANDAS DE ESCALERAS (ESCALERAS Y PUENTE) 0% 0% 100%
ACABADOS DE FACHADAS 0% 40% 85%
REPELLOS INTERIORES Y EXTERIORES (REFORZAMIENTO) 90% 100% 100%
CUBIERTA Y HOJALATERIA 0% 70% 100%
IMPERMEABILIZANTES 0% 0% 0%
INTERIORES
DIVISIONES INTERIORES FIJAS 0% 60% 100%
VENTANAS INTERIORES FIJAS 0% 0% 45%
PUERTAS INTERIORES 0% 0% 30%
CIELOS SUSPENDIDOS 0% 40% 95%
ROTULOS 0% 0% 15%
COMPARTIMIENTOS Y CUBICULOS 0% 0% 0%
ACCESORIOS DE BAÑO, DUCHA Y LAVANDERÍA 0% 0% 50%
ACABADO Y PINTURA PARA PAREDES 0% 30% 70%
TRATAMIENTO PARA PISOS (RETROBRILLO, LAVADO Y TOPCRET) 0% 0% 90%
INSTALACIÓN DE ENCHAPES PARA PISOS 0% 40% 100%
RODAPIES 0% 0% 50%
55
ACABADO Y REVESTIMIENTO PARA CIELOS 0% 10% 80%

SERVICIOS
ELEVADORES 0% 0% 90%
TUBERÍA DE AGUA POTABLE 10% 65% 90%
TUBERÍA DE ALCANTARILLADO SANITARIO 10% 70% 95%
TUBERÍA DE DRENAJE DE AGUAS PLUVIALES 5% 65% 97%
DISTRIBUCIÓN DE AIRE ACONDICIONADO 0% 30% 95%
SERVICIO ELÉCTRICO 10% 65% 95%
ILUMINACION 0% 15% 85%
EQUIPO DE REDES DE COMUNICACIÓN DE DATOS 0% 20% 95%
SISTEMA CONTROL DE ACCESO 0% 20% 85%
VIDEOS DE VIGILANCIA 0% 15% 90%
DETECCIÓN DE INCENDIO Y ALARMA 0% 15% 90%
EQUIPOS Y MOBILIARIO
OTRO MOBILIARIO MOVIL (COCINAS Y BANCAS) 0% 0% 90%
CONSTRUCCIONES ESPECIALES Y DEMOLICIÓN
DEMOLICIÓN SELECTIVA DE EDIFICIOS (DEMOLICION Y
MARTELINADO) 100% 100% 100%
TRABAJOS EN SITIO
EXCAVACIÓN Y RELLENO 100% 100% 100%
OBRA CIVIL AGUA POTABLE 0% 60% 95%
OBRA CIVIL SANITARIA 0% 60% 95%
OBRA CIVIL AGUA PLUVIAL 0% 60% 95%
OBRA CIVIL COMUNICACIONES EN SITIO 0% 30% 90%
El costo actual se determinó por todos los gastos registrados al momento más los gastos en
tránsito presentados a la fecha, esto representa casi su totalidad, ya que los subcontratistas
presentaban las facturas antes del corte, sin embargo podría haber casos donde no se
presentara, causando un pequeño error en el cálculo del costo actual. Este se muestra en el
siguiente cuadro.
Cuadro 10. Costo actual registrado al corte del porcentaje de avance.
25% avance 55% avance 85% avance

Costo Actual $179.510,00 $467.996,16 $816.336,00
56
5.2 Aplicación de la herramienta para determinar el IR
En este apartado se hará alusión a los pasos de la herramienta propuesta para determinar el
IR. En primer lugar se debe tener los datos de la planificación, algunos de estos se muestran
en el punto anterior; en el siguiente cuadro se muestran los riesgos identificados. Para ello se
usó como guía las variables constitutivas propuestas por el artículo de Suqrat Babar;
Jamaluddin Thaheem y Bilal Ayubm, y otras propias del proyecto que se consideraron como
importantes.
Cuadro 11. Riesgos Generales identificados en el proyecto Casa 5.
Riesgos
Calidad Mano de obra calificada
Integración entre subcontratos
Re trabajos por defectos
Acabado Expuesto
Seguridad Recursos en sitio y buen estado

Resistencia de suelo
Deslizamientos
Protección de lo construido
Propietarios Accesibilidad al propietario

Ordenes de cambio
Otros Mural en buen estado

Lluvias intensas
Incertidumbre del Edificio existente
Subcontratos
Otro
A partir de los datos recolectados se procede a calcular los valores propios del EVM para cada
uno de los porcentajes de avance propuestos.
57
En el siguiente cuadro se muestra los datos para calcular el VG y VP para un 25% de avance
del proyecto. En este momento no se habían realizado ni aprobado órdenes de cambio y
reclasificaciones, por lo cual la línea base se mantiene.
Cuadro 12. Cálculo del valor planeado y ganado para un 25% de avance.
Porcentaje
Porcentaje
Nombre de tarea avance Valor planeado Valor Ganado
avance real
planeado
CASA 5
SUBESTRUCTURA
FUNDACIONES CORRIDAS 100% 100% $21.223,97 $21.223,97
MUROS DE RETENCIÓN 100% 100% $21.809,58 $21.809,58
CONTRAPISOS CONVENCIONALES 0% 0 $0,00 $0,00
RELLENO Y COMPACTACION 95% 100% $4.423,50 $4.656,31
SUPERESTRUCTURA
ENTREPISOS 40% 40% $17.162,53 $17.162,53
MUROS DE CONCRETO 56% 60% $23.428,25 $25.101,70
COLUMNAS DE METAL (COLUMNAS DE MADERA) 0% 0% $0,00 $0,00
ESTRUCTURA DE METAL (METAL Y MADERA) 25% 15% $26.076,38 $15.645,83
ESCALERAS 0% 10% $0,00 $653,12
BARANDAS DE ESCALERAS (ESCALERAS Y PUENTE) 0% 0% $0,00 $0,00
ACABADOS DE FACHADAS 0% 0% $0,00 $0,00
REPELLOS INTERIORES Y EXTERIORES
(REFORZAMIENTO) 100% 90% $28.584,33 $25.725,90
CUBIERTA Y HOJALATERIA 0% 0% $0,00 $0,00
IMPERMEABILIZANTES 0% 0% $0,00 $0,00
INTERIORES
DIVISIONES INTERIORES FIJAS 0% 0% $0,00 $0,00
VENTANAS INTERIORES FIJAS 0% 0% $0,00 $0,00
PUERTAS INTERIORES 0% 0% $0,00 $0,00
CIELOS SUSPENDIDOS 0% 0% $0,00 $0,00
ROTULOS 0% 0% $0,00 $0,00
COMPARTIMIENTOS Y CUBICULOS 0% 0% $0,00 $0,00
ACCESORIOS DE BAÑO, DUCHA Y LAVANDERÍA 0% 0% $0,00 $0,00
ACABADO Y PINTURA PARA PAREDES 0% 0% $0,00 $0,00
TRATAMIENTO PARA PISOS (RETROBRILLO, LAVADO Y
0% 0% $0,00 $0,00
TOPCRET)
INSTALACIÓN DE ENCHAPES PARA PISOS 0% 0% $0,00 $0,00
RODAPIES 0% 0% $0,00 $0,00
58
ACABADO Y REVESTIMIENTO PARA CIELOS 0% 0% $0,00 $0,00

SERVICIOS
ELEVADORES 0% 0% $0,00 $0,00
TUBERÍA DE AGUA POTABLE 20% 10% $2.050,43 $1.025,22
TUBERÍA DE ALCANTARILLADO SANITARIO 20% 10% $2.437,03 $1.218,51
TUBERÍA DE DRENAJE DE AGUAS PLUVIALES 20% 5% $2.153,23 $538,31
DISTRIBUCIÓN DE AIRE ACONDICIONADO 0% 0% $0,00 $0,00
SERVICIO ELÉCTRICO 20% 10% $14.241,62 $7.120,81
ILUMINACION 0% 0% $0,00 $0,00
EQUIPO DE REDES DE COMUNICACIÓN DE DATOS 0% 0% $0,00 $0,00
SISTEMA CONTROL DE ACCESO 0% 0% $0,00 $0,00
VIDEOS DE VIGILANCIA 0% 0% $0,00 $0,00
DETECCIÓN DE INCENDIO Y ALARMA 0% 0% $0,00 $0,00
OTRO MOBILIARIO MOVIL (COCINAS Y BANCAS) 0% 0% $0,00 $0,00
DEMOLICIÓN SELECTIVA DE EDIFICIOS (DEMOLICION
100% 100% $22.172,24 $22.172,24
Y MARTELINADO)
TRABAJOS EN SITIO
EXCAVACIÓN Y RELLENO 100% 100% $8.946,51 $8.946,51
OBRA CIVIL AGUA POTABLE 0% 0% $0,00 $0,00
OBRA CIVIL SANITARIA 0% 0% $0,00 $0,00
OBRA CIVIL AGUA PLUVIAL 0% 0% $0,00 $0,00
OBRA CIVIL COMUNICACIONES EN SITIO 0% 0% $0,00 $0,00
En el siguiente cuadro se muestra el resumen de los valores necesarios para el EVM,

correspondientes al 25% de avance de obra.
Cuadro 13. Valores para la metodología del valor Ganado a un 25% de avance.
Costo ($)
Valor planeado $194.709,61
Valor Ganado $173.000,54
Costo Actual $179.510,00
59
del proyecto. En este momento ya se habían aprobado órdenes de cambio y reclasificaciones,
por lo cual la línea base cambia.
Porcentaje
Porcentaje
Nombre de tarea avance Valor planeado Valor Ganado
avance real
planeado
CASA 5
SUBESTRUCTURA
CONTRAPISOS CONVENCIONALES 100% 70% $18.014,58 $12.610,21
SUPERESTRUCTURA
ENTREPISOS 100% 100% $43.373,30 $43.373,30
COLUMNAS DE METAL (COLUMNAS DE
MADERA) 0% 0% $0,00 $0,00
ESCALERAS 100% 70% $6.998,17 $4.898,72
BARANDAS DE ESCALERAS (ESCALERAS Y
PUENTE) 0% 0% $0,00 $0,00
ACABADOS DE FACHADAS 80% 40% $14.843,81 $7.421,90
(REFORZAMIENTO) 100% 100% $36.201,31 $36.201,31
CUBIERTA Y HOJALATERIA 85% 70% $24.811,54 $20.433,03
IMPERMEABILIZANTES 0% 0% $0,00 $0,00
INTERIORES
DIVISIONES INTERIORES FIJAS 80% 60% $20.628,12 $15.471,09
VENTANAS INTERIORES FIJAS 0% 0% $0,00 $0,00
PUERTAS INTERIORES 0% 0% $0,00 $0,00
CIELOS SUSPENDIDOS 60% 40% $13.136,45 $8.757,63
ROTULOS 0% 0% $0,00 $0,00
COMPARTIMIENTOS Y CUBICULOS 0% 0% $0,00 $0,00
ACCESORIOS DE BAÑO, DUCHA Y LAVANDERÍA 0% 0% $0,00 $0,00
ACABADO Y PINTURA PARA PAREDES 27% 30% $2.584,13 $2.871,26
TRATAMIENTO PARA PISOS (RETROBRILLO,
LAVADO Y TOPCRET) 0% 0% $0,00 $0,00
60
INSTALACIÓN DE ENCHAPES PARA PISOS 40% 40% $7.722,23 $7.722,23

RODAPIES 0% 0% $0,00 $0,00
ACABADO Y REVESTIMIENTO PARA CIELOS 13% 10% $463,83 $356,79
SERVICIOS
ELEVADORES 0% 0% $0,00 $0,00
TUBERÍA DE DRENAJE DE AGUAS PLUVIALES 60% 65% $6.739,89 $7.301,55
DISTRIBUCIÓN DE AIRE ACONDICIONADO 40% 30% $8.131,17 $6.098,38
ILUMINACION 20% 15% $9.145,87 $6.859,40
EQUIPO DE REDES DE COMUNICACIÓN DE
15% 20%
DATOS $2.418,71 $3.224,94
SISTEMA CONTROL DE ACCESO 15% 20% $686,53 $915,38
VIDEOS DE VIGILANCIA 15% 15% $892,88 $892,88
DETECCIÓN DE INCENDIO Y ALARMA 15% 15% $1.608,13 $1.608,13
OTRO MOBILIARIO MOVIL (COCINAS Y BANCAS) 0% 0% $0,00 $0,00
DEMOLICIÓN SELECTIVA DE EDIFICIOS
(DEMOLICION Y MARTELINADO) 100% 100% $22.639,22 $22.639,22
TRABAJOS EN SITIO
OBRA CIVIL AGUA POTABLE 50% 60% $2.045,12 $2.454,14
OBRA CIVIL SANITARIA 50% 60% $3.381,36 $4.057,64
OBRA CIVIL AGUA PLUVIAL 50% 60% $2.093,01 $2.511,62
OBRA CIVIL COMUNICACIONES EN SITIO 50% 30% $1.941,37 $1.164,82

Costo ($)
61
del proyecto. En este momento al igual que en el avance anterior, se aprobaron más órdenes
de cambio y reclasificaciones, por lo cual la línea base cambia.
Porcentaje
Porcentaje Valor
Nombre de tarea avance Valor Ganado
avance real planeado
planeado
CASA 5
SUBESTRUCTURA
CONTRAPISOS CONVENCIONALES 100% 100% $18.014,58 $18.014,58
SUPERESTRUCTURA
ENTREPISOS 100% 100% $43.373,30 $43.373,30
COLUMNAS DE METAL (COLUMNAS DE MADERA) 100% 80% $21.875,08 $17.500,07
ESCALERAS 100% 100% $6.998,17 $6.998,17
BARANDAS DE ESCALERAS (ESCALERAS Y PUENTE) 100% 100% $9.306,14 $9.306,14
ACABADOS DE FACHADAS 100% 85% $18.600,92 $15.810,78
(REFORZAMIENTO) 100% 100% $36.201,31 $36.201,31
CUBIERTA Y HOJALATERIA 100% 100% $29.190,04 $29.190,04
IMPERMEABILIZANTES 100% 0% $5.494,08 $0,00
INTERIORES
DIVISIONES INTERIORES FIJAS 100% 100% $25.908,15 $25.908,15
VENTANAS INTERIORES FIJAS 100% 45% $56.629,31 $25.483,19
PUERTAS INTERIORES 100% 30% $36.199,65 $10.859,90
CIELOS SUSPENDIDOS 100% 95% $21.940,24 $20.843,23
ROTULOS 100% 15% $11.234,20 $1.685,13
COMPARTIMIENTOS Y CUBICULOS 100% 0% $7.918,08 $0,00
ACCESORIOS DE BAÑO, DUCHA Y LAVANDERÍA 100% 50% $10.638,31 $5.319,16
ACABADO Y PINTURA PARA PAREDES 85% 70% $8.324,91 $6.855,81
LAVADO Y TOPCRET) 100% 90% $16.827,34 $15.144,61
INSTALACIÓN DE ENCHAPES PARA PISOS 100% 100% $18.962,94 $18.962,94
RODAPIES 100% 50% $6.307,71 $3.153,86
62
ACABADO Y REVESTIMIENTO PARA CIELOS 80% 80% $2.891,27 $2.891,27

SERVICIOS
ELEVADORES 100% 90% $15.700,73 $14.130,66
TUBERÍA DE DRENAJE DE AGUAS PLUVIALES 90% 97% $10.151,38 $10.940,93
DISTRIBUCIÓN DE AIRE ACONDICIONADO 90% 95% $18.336,67 $19.355,38
ILUMINACION 90% 85% $41.756,87 $39.437,04
EQUIPO DE REDES DE COMUNICACIÓN DE DATOS 90% 95% $14.553,79 $15.362,34
SISTEMA CONTROL DE ACCESO 90% 85% $4.160,74 $3.929,59
VIDEOS DE VIGILANCIA 90% 90% $5.398,85 $5.398,85
DETECCIÓN DE INCENDIO Y ALARMA 90% 90% $9.690,34 $9.690,34
OTRO MOBILIARIO MOVIL (COCINAS Y BANCAS) 100% 90% $12.487,37 $11.238,63
(DEMOLICION Y MARTELINADO) 100% 100% $22.639,22 $22.639,22
TRABAJOS EN SITIO
OBRA CIVIL AGUA POTABLE 90% 95% $3.722,76 $3.929,58
OBRA CIVIL SANITARIA 90% 95% $6.128,00 $6.468,44
OBRA CIVIL AGUA PLUVIAL 90% 95% $3.808,97 $4.020,58
OBRA CIVIL COMUNICACIONES EN SITIO 90% 90% $3.536,01 $3.536,01

Costo ($)
Una vez calculado todas las variables del EVM e identificado todos los riesgos importantes, se
procede a construir las matrices de impacto y probabilidad siguiendo la metodología propuesta
en el presente trabajo, y a partir de estas la matriz de riesgo de la cual se obtendrá el IR.
63
En el apéndice se muestra las matrices de impacto y probabilidad para cada una de los
porcentajes de avance con su respectiva clasificación realizada por personas encargadas del
proyecto, y una simulación de la matriz de riesgo para cada caso.
En el apéndice A se muestra la corrida para el porcentaje de avance de 25%, el cual se puede

ver que es el que tiene más actividades por ejecutar, por lo cual más probable de estar
implicadas en algún tipo de riesgo, esto se ve reflejado en el IR promedio el cual es de 0,85.
En el apéndice B se muestra la corrida para el porcentaje de avance de 55%, en este caso las
probabilidades disminuyen para ciertas actividades las cuales han avanzado en su proceso, sin
embargo falta la mitad del proyecto, por lo cual sigue habiendo riesgo, lo cual refleja el IR
promedio el cual es de 0,90.
En el apéndice C se muestra la corrida para el porcentaje de avance de 85%, el cual uno

pensaría que los riesgos ya son casi nulos, no obstante al estar en el cierre del proyecto la
capacidad de respuesta es menor y los riesgos son más altos, aunque menos probable, esto
se ve reflejado en el IR promedio el cual es de 0,92; cercano al avance anterior.
Luego de haber realizado 100 simulaciones se obtuvo los siguientes resultados, tomando como
referencia el promedio de estos.
Cuadro 18. Resultado promedio obtenido para cada uno de los avances.
25% avance 55% avance 85% avance

BAC (actualizado) $ 872.057,64 $ 894.327,64 $ 899.462,64
VP $ 194.709,61 $ 500.828,84 $ 874.280,64
AC $ 179.510,00 $ 467.996,16 $ 816.336,00
VG $ 173.000,54 $ 453.468,79 $ 777.173,37
CPI 0,96 0,97 0,95
SPI 0,89 0,91 0,89
IR (Promedio) 0,85 0,90 0,92
EAC $ 947.062,52 $ 941.806,00 $ 949.070,00
%Error 0,90% 1,50% 0,74%
64
5.3 Comparación entre lo estimado y la realidad
Una vez realizado el procedimiento para obtener el IR se debe comparar los resultados de la
EAC con la integración de esté índice contra otros dos valores: primero la EAC aplicando la EVM
normal y segundo contra el costo real del proyecto; de modo que se pueda determinar cuál
metodología se acerca más a la realidad, con o sin integración del riesgo.
Por lo tanto a continuación se muestra gráficamente las 100 simulaciones por corte de avance.
Simulación para un 25% avance

$960.000,00
$955.000,00
$950.000,00
$945.000,00
$940.000,00
$935.000,00
$930.000,00
$925.000,00
0 20 40 60 80 100 120
Con IR (Funciona) EVM Real
Figura 17. Comparación entre la metodología con IR vs EVM normal con el costo real al 25% avance

$960.000,00
$955.000,00
$950.000,00
$945.000,00
$940.000,00
$935.000,00
$930.000,00
0 20 40 60 80 100 120
Con IR (Funciona) EVM Real
65

958000
956000
954000
952000
950000
948000
946000
0 20 40 60 80 100 120
Con IR (Funciona) Con IR (No funciona) EVM Real
En el siguiente cuadro se muestra el resumen de las simulaciones realizadas a cada corte de

avance, en este se puede ver que para los tres casos el método funciona en más del 70%.
Cuadro 19. Simulación de 100 casos para corroborar el funcionamiento de la herramienta.
Uso de la herramienta SI NO
25% avance 100 % 0%
55% avance 100 % 0%
85% avance 72 % 28 %
A partir de las simulaciones se obtiene un promedio el cual se compara en el siguiente cuadro.
Cuadro 20. Comparación del EAC promedio con la integración del riesgo y EVM normal contra el costo
real del proyecto.
Porcentaje Avance 25% 55% 85%

Estimación con IR $947.062,52 0,90% $941.806,00 1,50% $949.070,00 0,74%
Estimación sin IR
(Únicamente EVM) $929.458,55 2,80% $935.545,30 2,15% $948.375,00 0,81%
Costo Real $956.138,85
Determinación Funciona Funciona Funciona
66
6. Conclusiones y Recomendaciones
6.1 Conclusiones
La gestión de riesgo es un proceso importante que se debe dar tanto en la planificación como
durante la ejecución de la obra; como se explica en el capítulo III existe una gran diversidad
de técnicas para poder identificar los riesgos, y estos pueden estar clasificados en diferentes
áreas. En Costa Rica se enfoca mucho solo en el área de seguridad dejando por fuera otras
muy importantes para el desarrollo del proyecto.
Por su parte como se puede ver en el capítulo IV, esta gestión de riesgo se puede integrar en
la EVM, de modo que se tome en cuenta los distintos riesgos para determinar el estado del
proyecto económicamente. La integración es posible ya que ambos buscan el mismo objetivo
y es determinar la salud del proyecto y procurar que este se desarrolle correctamente. Además
la EVM ve hacia atrás y la PRM ve hacia adelante, por lo cual la integración de estos se da en
el presente y sus datos son complementarios, por ende no compiten entre sí.
Por lo tanto, se logró generar una metodología que permita incorporar la integración del riesgo
en la metodología de Valor Ganado. En la sección 4.3 del presente trabajo se muestra paso a
paso como se da la integración a partir de la herramienta creada. Esta permite identificar las
variables de riesgo y cuantificarla en un índice, el cual se integra a los índices propios de la
EVM, generando la integración de ambos.
Como se puede ver en el capítulo V, esta herramienta y la metodología en general propuesta

funcionan correctamente, ya que como se analizó para el proyecto “Casa 5”, la estimación de
costo al cierre para diferentes momentos de la obra se aproxima más al costo real obtenido
que utilizando la EVM sin la integración. Además los porcentajes de error son considerados
pequeños en la estimación de costo para una obra de construcción.
67
6.2 Recomendaciones
A partir de las conclusiones dadas anteriormente se dan las siguientes recomendaciones a las
personas interesadas en la materia del presente trabajo.
Se recomienda a las empresas evaluar sus técnicas de identificación de riesgo así como la
gestión propia del riesgo que realiza la empresa antes (planificación) y durante la ejecución
para contrarrestar los inconvenientes que estos causan al proyecto en general.
Las empresas deben planificar sus proyectos de forma que puedan aplicar la EVM
correctamente, ya que si no se tiene claro los conceptos de esta metodología probablemente
se aplique de manera errónea obteniendo resultados inciertos.
Para la utilización de la herramienta el encargado debe conocer correctamente el estado de su

proyecto, y es importante que asigne los pesos de costo y tiempo para determinar
correctamente los impactos por actividad para cada riesgo. Una vez este se familiarice con la
herramienta puede crear diferentes casos: optimista, pesimistas y esperado, de forma que
pueda prever cualquier situación.
En el caso de que el proyecto sea muy grande, se puede buscar sintetizar las actividades, de
modo que las matrices sean más pequeñas y fáciles de llenar; de esta forma la herramienta
continúa siendo versátil y se puede obtener un EAC aproximado, claramente el IR y por lo tanto
el EAC serían menos exacto, pero podría dar un resultado muy similar, siempre y cuando se
agrupen las actividades correctamente.
Por último, al utilizar la herramienta es recomendable hacer al menos 10 simulaciones distintas

para obtener un promedio de estas, así se puede determinar el valor el cual oscila el EAC.
68
7. Referencias bibliográficas
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71
8. Apéndices
8.1 Apéndice A: Matrices para el cálculo del IR a un 25% de

avance de obra
8.1.1 Apéndice A.1: Matriz de impacto para 25% de avance
Cuadro 21. Matriz de impacto asignado a la subestructura a un 25% de avance.
SUBESTRUCTURA
MUROS DE RETENCIÓN
costo tiempo costo tiempo costo tiempo costo tiempo

Riesgos Peso
0,02434 0,01297 0,02501 0,01297 0,01462 0,00973 0,00534 0,00973


Protección de lo construido 1 2 2 2 1 1 1 1


Otro 1 1 0 0 0 0 0 0
Impacto por Actividad 1,1875 1,625 1,25 1,5 0,9375 1,0625 0,8125 0,875
72
SUPERESTRUCTURA
BARANDAS DE ESCALERAS (ESCALERAS Y PUENTE)
COLUMNAS DE METAL (COLUMNAS DE MADERA)
ESTRUCTURA DE METAL (METAL Y MADERA)

ACABADOS DE FACHADAS
CUBIERTA Y HOJALATERIA
IMPERMEABILIZANTES
MUROS DE CONCRETO
Cuadro 22. Matriz de impacto asignado a la superestructura a un 25% de avance.
(REFORZAMIENTO)
ENTREPISOS
ESCALERAS
costo tiempo costo tiempo costo tiempo costo tiempo costo tiempo costo tiempo costo tiempo costo tiempo costo tiempo costo tiempo
Riesgos Peso
0,0492 0,03243 0,04797 0,04541 0,0245 0,00162 0,11961 0,05189 0,00749 0,01459 0,01014 0,00162 0,02074 0,01297 0,03278 0,01946 0,03294 0,03405 0,00571 0,00649
Calidad Mano de obra calificada 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 0 0 2 2 1 1 1 1 1 1
Integracion entre subcontratos 2 2 2 2 2 2 1 2 1 1 0 0 1 2 1 2 1 2 0 1
Retrabajos por defectos 1 2 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1
Acabado Expuesto 1 2 3 3 1 1 1 1 3 3 1 2 2 2 0 0 0 0 0 0
Seguridad Recursos en sitio y buen estado 2 2 2 3 1 1 0 2 1 2 0 1 1 1 1 1 0 2 0 1
Resistencia de suelo 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Deslizamientos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Protección de lo construido 1 1 2 2 2 1 2 1 1 0 0 1 1 1 1 1 2 3 0 0
Propietarios Accesibilidad al propietario 0 0 1 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0
Ordenes de cambio 0 1 1 2 0 0 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0
Satisfacción del cliente 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 0 0
Otros Mural en buen estado 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Lluvias intensas 1 2 1 3 0 0 0 2 0 0 0 0 0 1 1 1 0 1 0 0
Incertidumbre del Edificio existente 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 3 3 0 0 0 0
Subcontratos 2 2 1 2 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 0 1
Otro 3 2 0 0 0 0 3 3 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0
Impacto por Actividad 1,0625 1,1875 1,1875 1,5 0,75 0,625 0,9375 1,1875 0,6875 0,6875 0,25 0,5625 0,9375 1,1875 0,75 0,9375 0,4375 0,8 0,125 0,3125
73
Cuadro 23. Matriz de impacto asignado a interiores a un 25% de avance.
INTERIORES
COMPARTIMIENTOS Y CUBICULOS
VENTANAS INTERIORES FIJAS
DIVISIONES INTERIORES FIJAS
CIELOS SUSPENDIDOS
PUERTAS INTERIORES
ROTULOS
costo tiempo costo tiempo costo tiempo costo tiempo costo tiempo costo tiempo
Riesgos Peso
0,0282 0,03243 0,06796 0,02595 0,03895 0,00973 0,02457 0,02432 0,01229 0,00324 0,00849 0,00649
Calidad Mano de obra calificada 1 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2 2

Integracion entre subcontratos 2 2 2 3 2 2 1 1 1 2 1 2
Retrabajos por defectos 1 1 2 2 3 2 1 1 2 2 2 3
Acabado Expuesto 1 1 1 1 2 3 1 1 1 2 1 1
Seguridad Recursos en sitio y buen estado 1 2 2 3 1 3 1 1 1 2 0 2

Resistencia de suelo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Deslizamientos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Protección de lo construido 0 1 2 3 1 2 1 1 1 1 1 1
Propietarios Accesibilidad al propietario 1 1 1 1 0 0 0 1 2 3 0 0

Ordenes de cambio 1 1 2 2 2 3 0 0 2 2 0 0
Satisfacción del cliente 0 1 1 1 1 1 1 0 2 2 2 2
Otros Mural en buen estado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Lluvias intensas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0
Incertidumbre del Edificio existente 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Subcontratos 1 1 2 2 1 3 1 1 2 3 2 3
Otro 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Impacto por Actividad 0,5625 0,8125 1,0625 1,25 0,9375 1,3125 0,5 0,5 0,9375 1,375 0,6875 1
74
INTERIORES
ACCESORIOS DE BAÑO, DUCHA Y LAVANDERÍA
ACABADO Y REVESTIMIENTO PARA CIELOS

INSTALACIÓN DE ENCHAPES PARA PISOS
ACABADO Y PINTURA PARA PAREDES
LAVADO Y TOPCRET)
RODAPIES
costo tiempo costo tiempo costo tiempo costo tiempo costo tiempo costo tiempo
Riesgos Peso
0,01161 0,00324 0,00939 0,03568 0,02641 0,01459 0,01789 0,02432 0,00602 0,00324 0,00356 0,03568


Deslizamientos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Protección de lo construido 1 1 1 2 1 1 0 1 1 1 1 1


Subcontratos 1 1 2 2 1 1 1 2 0 0 1 2
Otro 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Impacto por Actividad 0,625 0,625 0,875 1,125 0,75 0,9375 0,8125 1 0,5 0,6875 0,5625 0,625
75
SERVICIOS
EQUIPO DE REDES DE COMUNICACIÓN DE DATOS

TUBERÍA DE DRENAJE DE AGUAS PLUVIALES
TUBERÍA DE ALCANTARILLADO SANITARIO
DISTRIBUCIÓN DE AIRE ACONDICIONADO
DETECCIÓN DE INCENDIO Y ALARMA

SISTEMA CONTROL DE ACCESO
TUBERÍA DE AGUA POTABLE
VIDEOS DE VIGILANCIA
SERVICIO ELÉCTRICO
ILUMINACION
ELEVADORES
Cuadro 25. Matriz de impacto asignado a servicios a un 25% de avance.
costo tiempo costo tiempo costo tiempo costo tiempo costo tiempo costo tiempo costo tiempo costo tiempo costo tiempo costo tiempo costo tiempo
Riesgos Peso
0,01742 0,01176 0,00932 0,01397 0,00932 0,01235 0,00932 0,02277 0,00559 0,08166 0,00932 0,0543 0,00932 0,01795 0,00932 0,00471 0,00932 0,00629 0,00932 0,01176 0,00932
Calidad Mano de obra calificada 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 2 1 2 1 2 1 2
Integracion entre subcontratos 2 2 0 0 0 0 0 0 2 2 1 1 1 2 1 1 1 1 0 0 0 0
Retrabajos por defectos 3 2 1 2 1 2 1 2 1 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2
Acabado Expuesto 3 3 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 2 1 0 1 0 1 0 0 0 0
Seguridad Recursos en sitio y buen estado 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 2 2 2 1 2 1 2 1 1 1 1
Resistencia de suelo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Deslizamientos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Protección de lo construido 2 2 1 1 1 1 1 1 0 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Propietarios Accesibilidad al propietario 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 2 2 0 1 0 1 0 0 0 0
Ordenes de cambio 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 2 1 1 1 1 0 0 0 0
Satisfacción del cliente 2 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 2 1 1 1 1 0 0 0 0
Otros Mural en buen estado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Lluvias intensas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Incertidumbre del Edificio existente 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Subcontratos 2 2 1 2 1 2 1 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2
Otro 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 2 3 2 2 2 3 2 3 2 3 2 3
Impacto por Actividad 1 1 0,4375 0,625 0,4375 0,625 0,4375 0,625 0,75 0,875 0,8125 1,125 1,0625 1,125 0,8125 1,125 0,8125 1,125 0,625 0,75 0,625 0,75
76
Cuadro 26. Matriz de impacto asignado a otras tareas a un 25% de avance.
EQUIPO y Construcción
TRABAJOS EN SITIO
MOBILIARIO ESPECIAL
OTRO MOBILIARIO MOVIL (COCINAS Y BANCAS)
OBRA CIVIL COMUNICACIONES EN SITIO

OBRA CIVIL AGUA POTABLE

(DEMOLICION Y MARTELINADO)
OBRA CIVIL AGUA PLUVIAL

EXCAVACIÓN Y RELLENO
OBRA CIVIL SANITARIA

costo tiempo costo tiempo costo tiempo costo tiempo costo tiempo costo tiempo costo tiempo
Riesgos Peso
0,01411 0,00973 0,02543 0,01946 0,01026 0,01297 0,00415 0,009 0,00722 0,009 0,00426 0,009 0,00392 0,009
Calidad Mano de obra calificada 2 2 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1

Integracion entre subcontratos 2 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Retrabajos por defectos 2 2 1 1 0 1 1 2 1 2 1 2 1 2
Acabado Expuesto 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Seguridad Recursos en sitio y buen estado 1 1 0 1 0 2 1 1 1 1 1 1 1 1

Resistencia de suelo 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0
Deslizamientos 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0
Protección de lo construido 1 2 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1
Propietarios Accesibilidad al propietario 2 2 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1

Ordenes de cambio 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1
Satisfacción del cliente 3 2 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1
Otros Mural en buen estado 0 0 3 2 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0

Lluvias intensas 0 0 1 1 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0
Incertidumbre del Edificio existente 0 0 1 1 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0
Subcontratos 2 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2
Otro 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Impacto por Actividad 1,1875 1,25 0,625 0,6875 0,75 1,0625 0,4375 0,625 0,4375 0,625 0,4375 0,625 0,4375 0,625
77
8.1.2 Apéndice A.2: Matriz de probabilidad para 25% de avance
Cuadro 27. Matriz de probabilidad asignada a la subestructura a un 25% de avance.
SUBESTRUCTURA
MUROS DE RETENCIÓN
FUNDACIONES
CONTRAPISOS
CONVENCIONALES
COMPACTACION
RELLENO Y
CORRIDAS
Riesgos
Calidad Mano de obra calificada 0 0 0 2 0 0

Accidentes 0 0 2 1 0
Propietarios Accesibilidad al propietario 0 0 2 1 0

Satisfacción del cliente 0 0 3 1 0

Lluvias intensas 0 0 3 1 0
Subcontratos 0 0 2 1 0
Otro 0 0 0 0
78
Cuadro 28. Matriz de probabilidad asignado a la superestructura a un 25% de avance.
SUPERESTRUCTURA
ESTRUCTURA DE METAL
(COLUMNAS DE MADERA)
COLUMNAS DE METAL
REPELLOS INTERIORES Y
ESCALERAS (ESCALERAS Y
IMPERMEABILIZANTES
MUROS DE CONCRETO
(METAL Y MADERA)
BARANDAS DE
ACABADOS DE
(REFORZAMIENTO)
ENTREPISOS
CUBIERTA Y
ESCALERAS
HOJALATERIA
FACHADAS
EXTERIORES
PUENTE)
Riesgos
Integracion entre subcontratos 3 0 4 0 3 1 3 1 2 1 0 1 1 2 0 4 0 2 1
Acabado Expuesto 3 1 3 1 3 0 4 1 3 0 4 0 3 0 2 1 2 0 0
Resistencia de suelo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Deslizamientos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Accidentes 4 1 3 0 4 0 4 1 2 0 2 1 3 0 3 0 3 0 0
Propietarios Accesibilidad al propietario 1 0 2 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 0
Ordenes de cambio 2 1 3 0 1 0 2 1 2 0 1 0 2 1 3 1 2 1 0
Satisfacción del cliente 3 0 3 0 3 0 2 1 2 1 2 0 3 0 2 0 2 0 0
Otros Mural en buen estado 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0
Lluvias intensas 4 1 4 1 0 4 1 0 0 4 1 4 1 4 1 0
Incertidumbre del Edificio existente 0 0 0 2 0 0 0 3 1 3 1 0 0
Subcontratos 3 1 3 0 3 1 3 0 3 0 2 0 3 0 2 0 3 1 2 0
Otro 0 0 0 2 1 0 0 0 0 0 0
79
Cuadro 29. Matriz de probabilidad asignada a interiores a un 25% de avance.
INTERIORES
VENTANAS INTERIORES
DIVISIONES INTERIORES
COMPARTIMIENTOS Y
CIELOS SUSPENDIDOS
PUERTAS INTERIORES
ROTULOS
CUBICULOS
FIJAS
FIJAS
Riesgos
Acabado Expuesto 2 0 2 1 1 0 2 0 1 0 0

Resistencia de suelo 0 0 0 0 0 0
Accidentes 3 0 2 0 2 0 2 0 1 0 1 0
Propietarios Accesibilidad al propietario 1 0 2 0 1 0 1 0 1 0 0


Subcontratos 3 1 3 0 3 1 2 1 2 1 2 1
Otro 0 0 0 0 0 0
80
INTERIORES
ACCESORIOS DE BAÑO,
ACABADO Y PINTURA
TRATAMIENTO PARA
ENCHAPES PARA PISOS

DUCHA Y LAVANDERÍA
REVESTIMIENTO PARA
PISOS (RETROBRILLO,
LAVADO Y TOPCRET)
INSTALACIÓN DE
ACABADO Y
PARA PAREDES
RODAPIES
CIELOS
Riesgos

Accidentes 1 0 2 0 1 1 3 0 1 0 2 0
Propietarios Accesibilidad al propietario 0 1 0 0 2 1 0 1 0


Lluvias intensas 0 1 0 3 0 3 1 0 0
Subcontratos 1 0 2 1 3 0 3 1 2 0 2 0
Otro 0 0 0 0 0 0
81
SERVICIOS
TUBERÍA DE DRENAJE DE
COMUNICACIÓN DE DATOS
DISTRIBUCIÓN DE AIRE
SISTEMA CONTROL DE
EQUIPO DE REDES DE
SERVICIO ELÉCTRICO
TUBERÍA DE AGUA
INCENDIO Y ALARMA
AGUAS PLUVIALES
DETECCIÓN DE
ALCANTARILLADO
ACONDICIONADO
ILUMINACION
ELEVADORES
TUBERÍA DE
SANITARIO
POTABLE
ACCESO
Cuadro 31. Matriz de probabilidad asignada a servicios a un 25% de avance.
Riesgos
Acabado Expuesto 2 0 0 0 0 0 2 0 2 1 2 0 2 1 2 0 2 1
Resistencia de suelo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Deslizamientos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Accidentes 2 0 1 0 1 1 1 1 2 0 3 0 2 0 3 0 3 1 3 1 3 1
Lluvias intensas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Subcontratos 2 0 2 1 2 0 2 1 2 0 2 0 2 1 2 1 2 1 2 0 2 0
Otro 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
82
Cuadro 32. Matriz de probabilidad asignada a otras tareas a un 25% de avance.
TRABAJOS EN SITIO
MOBILIARIO ESPECIAL
MOVIL (COCINAS Y BANCAS)
DEMOLICIÓN SELECTIVA
COMUNICACIONES EN SITIO
DE EDIFICIOS (DEMOLICION

OBRA CIVIL AGUA
OTRO MOBILIARIO
OBRA CIVIL AGUA

Y MARTELINADO)
OBRA CIVIL
POTABLE
PLUVIAL
Riesgos

Resistencia de suelo 0 0 0 0 0 0 0
Deslizamientos 0 0 0 0 0 0 0
Accidentes 1 0 0 0 1 1 1 0 1 0 1 0

Otros Mural en buen estado 0 0 0 0 0 0 0

Lluvias intensas 0 0 0 0 0 0 0
Incertidumbre del Edificio existente 0 0 0 2 1 2 0 2 0 2 0
Subcontratos 2 0 0 0 2 1 2 1 2 1 2 0
Otro 0 0 0 0 0 0 0
83
EQUI Const
Apéndice A.3: Matriz de riesgo para 25% de avance
PO y rucci
SUBESTRUCTURA SUPERESTRUCTURA INTERIORES SERVICIOS MOBI ón TRABAJOS EN SITIO
LIARI ESPE
O CIAL
EQUIPO DE REDES DE COMUNICACIÓN
OTRO MOBILIARIO MOVIL (COCINAS Y

ACABADO Y REVESTIMIENTO PARA

INSTALACIÓN DE ENCHAPES PARA
OBRA CIVIL COMUNICACIONES EN

ACCESORIOS DE BAÑO, DUCHA Y
ESTRUCTURA DE METAL (METAL Y
TUBERÍA DE DRENAJE DE AGUAS

(RETROBRILLO, LAVADO Y TOPCRET)
TUBERÍA DE ALCANTARILLADO

TRATAMIENTO PARA PISOS


MUROS DE RETENCIÓN

IMPERMEABILIZANTES
MUROS DE CONCRETO
CIELOS SUSPENDIDOS
PUERTAS INTERIORES
SERVICIO ELÉCTRICO
(REFORZAMIENTO)
ACONDICIONADO
ILUMINACION
ELEVADORES
ENTREPISOS
ESCALERAS
RODAPIES
LAVANDERÍA
ROTULOS
Promedio
SANITARIO
MADERA)
PLUVIALES
DE DATOS
MADERA)
BANCAS)
RPI
PUENTE)
Factor
CIELOS
Total
PISOS
SITIO
Cuadro 33. Matriz de riesgo para un 25% de avance.
Riesgos
Calidad Mano de obra calificada 0 0 0 0 0 0,187 0,052 0,343 0,03 0 0 0,052 0,067 0,012 0 0,188 0,097 0 0 0 0 0,09 0 0,067 0,022 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,023 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1,23 0,727
Integracion entre subcontratos 0 0 0,024 0 0,163 0,187 0,052 0 0,022 0 0 0 0,101 0,006 0 0 0 0,049 0 0,021 0 0,126 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,752 0,833 0,751
0,853
Retrabajos por defectos 0 0 0,034 0 0,114 0,139 0,026 0,223 0 0,012 0,047 0,072 0,067 0 0,061 0 0,136 0,049 0,031 0,036 0 0,1 0,082 0 0,013 0,078 0 0 0 0 0,034 0,182 0,064 0,055 0,028 0 0 0,048 0 0 0,022 0,025 0 0 1,777 0,605
Acabado Expuesto 0 0 0,073 0 0,114 0 0 0,172 0,066 0,013 0,067 0 0 0 0 0 0,107 0 0,019 0 0 0,09 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,722 0,84
Seguridad Recursos en sitio y buen estado 0 0 0 0 0 0 0 0,104 0,037 0 0 0 0 0,006 0,093 0 0,068 0 0 0,013 0 0 0,056 0,067 0 0,036 0 0 0,023 0 0 0 0 0 0 0,016 0,021 0 0 0 0,013 0 0,013 0 0,565 0,874
Resistencia de suelo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
0,905
Deslizamientos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Protección de lo construido 0 0 0,024 0 0,082 0,187 0 0,291 0 0,002 0 0 0 0 0,032 0,214 0 0 0 0,015 0 0,081 0,041 0 0,009 0 0 0,021 0,023 0 0 0 0 0,055 0,028 0,031 0 0 0 0 0 0,016 0 0 1,152 0,744
Propietarios Accesibilidad al propietario 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,024 0 0 0 0 0 0,024 0 0 0 0,009 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,058 0,987
8.1.3
Ordenes de cambio 0 0 0,024 0 0,032 0,139 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,107 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,023 0 0,023 0,091 0,073 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,013 0 0,526 0,883
0,886
Satisfacción del cliente 0 0 0,049 0 0,131 0,141 0 0 0,022 0,012 0,067 0,052 0 0 0,032 0,094 0 0,025 0,031 0 0 0 0,082 0 0,009 0,039 0 0 0 0 0,034 0,091 0 0,027 0 0 0 0 0 0 0,013 0 0 0 0,952 0,788
Otros Mural en buen estado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Lluvias intensas 0 0 0 0 0,114 0 0 0,104 0 0 0 0,052 0,034 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,304 0,932
Incertidumbre del Edificio existente 0 0 0,024 0 0 0 0 0 0 0 0 0,157 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,181 0,96 0,898
Subcontratos 0 0 0,024 0 0,163 0,139 0 0,172 0,022 0,013 0,034 0 0 0 0 0,188 0 0,049 0 0 0 0 0,041 0,067 0 0,075 0 0 0 0 0 0,182 0 0,055 0 0,031 0,042 0 0 0 0,022 0,025 0 0 1,344 0,701
Otro 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
84
8.2 Apéndice B: Matrices para el cálculo del IR a un 55% de

avance de obra
8.2.1 Apéndice B.1: Matriz de impacto para 55% de avance
MUROS DE RETENCIÓN
Riesgos 0,02434 0,01297 0,02501 0,01297 0,01462 0,00973 0,00534 0,00973
Acabado Expuesto No Deseado 0 0 1 1 2 2 0 0

Accidente 1 2 2 2 1 1 1 1

Otros Afectar Mural 3 2 0 0 0 0 2 1

Otro 1 1 0 0 0 0 0 0
Impacto por Actividad 1,1875 1,625 1,125 1,375 0,875 1 0,8125 0,875
85
SUPERESTRUCTURA BARANDAS DE ESCALERAS (ESCALERAS Y PUENTE)


IMPERMEABILIZANTES
MUROS DE CONCRETO
(REFORZAMIENTO)
ENTREPISOS
ESCALERAS
Riesgos 0,0492 0,03243 0,04797 0,04541 0,0245 0,00162 0,11961 0,05189 0,00749 0,01459 0,01014 0,00162 0,02074 0,01297 0,03278 0,01946 0,03294 0,03405 0,00571 0,00649
Acabado Expuesto No Deseado 1 2 3 2 1 1 1 1 1 2 1 2 2 2 0 0 0 0 0 0
0 0
Resistencia de suelo 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Deslizamientos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Accidente 1 1 2 2 2 1 2 1 1 0 0 1 1 1 1 1 2 3 0 0
0 0
0 0
0 0
Otros Afectar Mural 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Subcontratos 2 2 1 2 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 0 1
Otro 3 2 0 0 0 0 3 3 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0
Impacto por Actividad 1,0625 1,1875 1,1875 1,4375 0,75 0,625 0,9375 1,1875 0,5625 0,625 0,25 0,5625 0,9375 1,1875 0,75 0,9375 0,4375 0,8 0,1 0,25
86
INTERIORES
CIELOS SUSPENDIDOS
PUERTAS INTERIORES
ROTULOS
Riesgos 0,0282 0,03243 0,06796 0,02595 0,03895 0,00973 0,02457 0,02432 0,01229 0,00324 0,00849 0,00649
Acabado Expuesto No Deseado 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1

Deslizamientos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Accidente 0 1 2 3 1 2 1 1 1 1 1 1

Otros Afectar Mural 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Subcontratos 1 1 2 2 1 3 1 1 2 3 2 3
Otro 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Impacto por Actividad 0,5625 0,8125 1,0625 1,25 0,875 1,1875 0,5 0,5 0,9375 1,375 0,6875 1
87
INTERIORES

LAVADO Y TOPCRET)
RODAPIES
Riesgos 0,01161 0,00324 0,00939 0,03568 0,02641 0,01459 0,01789 0,02432 0,00602 0,00324 0,00356 0,03568
Acabado Expuesto No Deseado 0 0 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2

Deslizamientos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Accidente 1 1 1 2 1 1 0 1 1 1 1 1

Otros Afectar Mural 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Subcontratos 1 1 2 2 1 1 1 2 0 0 1 2
Otro 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Impacto por Actividad 0,5625 0,5625 0,875 1,125 0,75 0,9375 0,8125 1 0,4375 0,6875 0,5625 0,625
88
SERVICIOS


SERVICIO ELÉCTRICO
ILUMINACION
ELEVADORES
Riesgos 0,01742 0,001 0,01176 0,009 0,01397 0,009 0,01235 0,009 0,02277 0,006 0,08166 0,009 0,0543 0,009 0,01795 0,009 0,00471 0,009 0,00629 0,006 0,01176 0,006
Acabado Expuesto No Deseado 2 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 2 1 0 1 0 1 0 0 0 0
Deslizamientos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Accidente 2 2 1 1 1 1 1 1 0 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Otros Afectar Mural 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Subcontratos 2 2 1 2 1 2 1 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2
Otro 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 2 3 2 2 2 3 2 3 2 3 2 3
Impacto por Actividad 0,9375 0,875 0,4375 0,625 0,4375 0,625 0,4375 0,625 0,75 0,875 0,8125 1,125 1,0625 1,125 0,8125 1,125 0,8125 1,125 0,625 0,75 0,625 0,75
89
TRABAJOS EN SITIO
MOBILIARIO ESPECIAL




Riesgos 0,01411 0,00973 0,02543 0,01946 0,01026 0,01297 0,00415 0,009 0,00722 0,009 0,00426 0,009 0,00392 0,009
Acabado Expuesto No Deseado 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Deslizamientos 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0
Accidente 1 2 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1

Otros Afectar Mural 0 0 3 2 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0

Subcontratos 2 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2
Otro 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Impacto por Actividad 1,1875 1,25 0,625 0,6875 0,75 1,0625 0,4375 0,625 0,4375 0,625 0,4375 0,625 0,4375 0,625
90
8.2.2 Apéndice B.2: Matriz de probabilidad para 55% de avance
SUBESTRUCTURA
MUROS DE RETENCIÓN
FUNDACIONES
CONTRAPISOS
CONVENCIONALES
COMPACTACION
RELLENO Y
CORRIDAS
Riesgos
Calidad Mano de obra calificada 0 0 2 0 0

Accidentes 0 0 1 0 0
Propietarios No Accesibilidad al propietario 0 0 0 0

No Satisfacción del cliente 0 0 2 1 0

Lluvias intensas 0 0 0 0
Subcontratos 0 0 2 0 0 0
Otro 0 0 0 0 0 0
91
SUPERESTRUCTURA
ESTRUCTURA DE METAL
COLUMNAS DE METAL
IMPERMEABILIZANTES
MUROS DE CONCRETO
(METAL Y MADERA)
BARANDAS DE
ACABADOS DE
(REFORZAMIENTO)
ENTREPISOS
CUBIERTA Y
ESCALERAS
HOJALATERIA
FACHADAS
EXTERIORES
PUENTE)
Riesgos
Calidad Mano de obra calificada 0 1 0 3 0 2 0 2 1 2 0 3 0 0 1 1 1 0
Integracion entre subcontratos 0 1 0 3 1 2 0 1 0 0 0 0 2 0 2 1
Retrabajos por defectos 3 1 3 1 3 1 3 1 2 1 3 1 3 1 2 1 1 0 0
Acabado Expuesto 2 1 1 0 3 0 2 1 1 0 3 1 3 1 0 0 0
Seguridad Recursos en sitio y buen estado 0 1 0 2 0 2 1 1 0 3 1 2 1 1 0 2 1 2 0
Accidentes 0 1 0 3 0 4 1 2 0 2 0 3 1 3 1 3 0 0
Propietarios No Accesibilidad al propietario 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0
Ordenes de cambio 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 0
No Satisfacción del cliente 0 3 1 2 1 2 0 3 1 2 0 3 1 2 0 2 1 0
Subcontratos 0 1 0 2 0 2 1 0 2 1 2 0 0 1 0 2 0
Otro 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
92
INTERIORES
VENTANAS INTERIORES
COMPARTIMIENTOS Y
CIELOS SUSPENDIDOS
PUERTAS INTERIORES
ROTULOS
CUBICULOS
FIJAS
FIJAS
Riesgos
Integracion entre subcontratos 0 3 0 2 1 2 0 2 0 1 0

Accidentes 3 1 2 0 2 0 2 1 1 0 1 1
Propietarios No Accesibilidad al propietario 1 0 2 1 1 0 1 0 1 0 0

No Satisfacción del cliente 2 1 2 0 2 0 2 1 2 1 1 0

Subcontratos 2 1 3 0 3 0 2 0 2 1 2 0
Otro 0 0 0 0 0 0
93
INTERIORES
ACABADO Y PINTURA
TRATAMIENTO PARA
ENCHAPES PARA PISOS

DUCHA Y LAVANDERÍA
REVESTIMIENTO PARA
PISOS (RETROBRILLO,
LAVADO Y TOPCRET)
INSTALACIÓN DE
ACABADO Y
PARA PAREDES
RODAPIES
CIELOS
Riesgos

Accidentes 1 1 2 1 1 1 1 0 1 0 2 1
Propietarios No Accesibilidad al propietario 0 1 0 0 1 1 0 1 1


Subcontratos 1 0 2 1 3 1 1 0 2 0 2 0
Otro 0 0 0 0 0 0
94
SERVICIOS
SISTEMA CONTROL DE
EQUIPO DE REDES DE
SERVICIO ELÉCTRICO
TUBERÍA DE AGUA
INCENDIO Y ALARMA
AGUAS PLUVIALES
DETECCIÓN DE
ALCANTARILLADO
ACONDICIONADO
ILUMINACION
ELEVADORES
TUBERÍA DE
SANITARIO
POTABLE
ACCESO
Riesgos
Acabado Expuesto 0 0 0 0 0 2 1 2 0 2 0 2 1 2 0 2 1
Resistencia de suelo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Deslizamientos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Accidentes 2 0 1 0 1 1 1 1 2 0 3 0 2 0 3 1 3 1 3 1 3 1
Propietarios No Accesibilidad al propietario 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 0
No Satisfacción del cliente 1 1 1 0 1 0 1 0 3 1 2 0 3 1 2 0 2 0 2 0 2 1
Lluvias intensas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Subcontratos 2 0 2 1 2 1 2 0 2 0 2 1 2 1 2 0 2 0 2 1 2 1
Otro 0 2 1 2 0 2 1 3 0 2 0 2 0 2 1 2 1 2 0 2 1
95
TRABAJOS EN SITIO
MOBILIARIO ESPECIAL

OBRA CIVIL AGUA
OTRO MOBILIARIO
OBRA CIVIL AGUA

Y MARTELINADO)
OBRA CIVIL
POTABLE
PLUVIAL
Riesgos

Resistencia de suelo 0 0 0 0 0 0 0
Deslizamientos 0 0 0 0 0 0 0
Accidentes 1 0 0 0 1 0 1 1 1 0 1 1
Propietarios No Accesibilidad al propietario 2 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0

Otros Mural en buen estado 0 0 0 0 0 0 0

Lluvias intensas 0 0 0 0 0 0 0
Incertidumbre del Edificio existente 0 0 0 2 1 2 0 2 0 2 1
Subcontratos 2 0 0 0 2 0 2 0 2 0 2 0
Otro 1 0 0 0 2 0 2 0 2 1 2 1
96
Apéndice B.3: Matriz de riesgo para 55% de avance
EQUI Const
PO y rucci
LIARI ESPE
O CIAL


INSTALACIÓN DE ENCHAPES PARA
OBRA CIVIL COMUNICACIONES EN





RPI
MUROS DE RETENCIÓN

IMPERMEABILIZANTES
MUROS DE CONCRETO
CIELOS SUSPENDIDOS
PUERTAS INTERIORES
SERVICIO ELÉCTRICO
(REFORZAMIENTO)
ACONDICIONADO
ILUMINACION
ELEVADORES
ENTREPISOS
ESCALERAS
Promedio
RODAPIES
LAVANDERÍA
ROTULOS
SANITARIO
MADERA)
PLUVIALES
DE DATOS
MADERA)
BANCAS)
Factor
PUENTE)
Total
CIELOS
PISOS
SITIO
Riesgos
Calidad Mano de obra calificada 0 0 0 0 0 0 0,052 0,343 0 0 0 0 0 0 0 0,188 0,097 0,049 0,019 0 0 0 0 0,067 0 0 0 0 0,023 0,021 0,052 0,1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,013 0,013 1,036 0,77
Integracion entre subcontratos 0 0 0,024 0 0 0 0,052 0,223 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,021 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,058 0,091 0,072 0,027 0,014 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,583 0,871
Retrabajos por defectos 0 0,038 0,034 0 0 0 0 0 0,022 0 0 0 0 0 0,061 0 0 0 0,031 0,036 0 0 0,082 0 0,013 0,078 0,054 0,03 0,032 0 0,035 0 0 0 0 0 0 0,048 0 0 0 0,025 0 0 0,619 0,862
0,853 0,906
Acabado Expuesto 0 0 0 0 0,114 0 0,026 0 0,037 0,013 0,067 0 0 0 0 0 0 0,049 0 0 0 0 0 0 0,009 0,078 0 0 0 0 0 0 0 0,009 0,009 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,412 0,908
Seguridad Recursos en sitio y buen estado 0 0 0,049 0 0 0 0 0,104 0 0,002 0,034 0 0 0,006 0 0 0 0,049 0 0 0 0 0 0,067 0 0,036 0,001 0 0 0 0,006 0 0,127 0,036 0 0 0,018 0,024 0 0 0,013 0 0,013 0 0,583 0,87
0,942
Deslizamientos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Protección de lo construido 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,168 0 0,032 0 0,058 0 0 0 0,015 0,081 0 0,024 0,009 0 0,037 0 0 0 0 0 0 0 0,027 0 0 0 0 0 0 0,016 0 0 0,469 0,896
Propietarios Accesibilidad al propietario 0 0 0 0 0 0 0 0,172 0 0 0 0 0 0 0,061 0,094 0 0,024 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,127 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,009 0,009 0,495 0,89
Ordenes de cambio 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,188 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,021 0 0,091 0 0,027 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,013 0,34 0,925
0,881
Satisfacción del cliente 0 0 0,049 0 0 0,141 0 0 0,022 0 0,067 0 0 0 0 0 0,049 0 0 0,03 0 0 0,082 0 0 0 0 0,021 0 0 0 0,091 0,127 0 0,014 0 0 0,062 0 0 0 0 0,013 0 0,767 0,83
8.2.3
Otros Mural en buen estado 0 0 0 0 0 0 0 0,12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,12 0,973

Lluvias intensas 0 0 0 0 0 0 0 0,104 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,104 0,977
Incertidumbre del Edificio existente 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0,958
Subcontratos 0 0 0,024 0 0 0 0 0,172 0 0,013 0 0 0 0 0,061 0 0,068 0 0,034 0,036 0 0 0 0 0 0 0,037 0,03 0 0 0 0 0 0 0,027 0 0 0 0 0 0,022 0 0 0,022 0,547 0,878
Otro 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,058 0 0 0,063 0 0 0 0,048 0 0 0 0 0 0 0,168 0,963
97
8.3 Apéndice C: Matrices para el cálculo del IR a un 85% de

avance de obra
8.3.1 Apéndice C.1: Matriz de impacto para 85% de avance
SUBESTRUCTURA
MUROS DE RETENCIÓN
Riesgos 0,02434 0,01297 0,02501 0,01297 0,01462 0,00973 0,00534 0,00973


Accidentes 0 0 0 0 0 0 0 0


Otro 0 0 0 0 0 0 0 0
Impacto por Actividad 0 0 0 0 0,125 0,125 0 0

98
SUPERESTRUCTURA
BARANDAS DE ESCALERAS (ESCALERAS Y PUENTE)

IMPERMEABILIZANTES
MUROS DE CONCRETO
(REFORZAMIENTO)
ENTREPISOS
ESCALERAS
Riesgos 0,0492 0,03243 0,04797 0,04541 0,0245 0,00162 0,11961 0,05189 0,00749 0,01459 0,01014 0,00162 0,02074 0,01297 0,03278 0,01946 0,03294 0,03405 0,00571 0,00649
Acabado Expuesto 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 2 0 0 0 0 0 0
0 0
Resistencia de suelo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Deslizamientos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Accidentes 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0
0 0
0 0
Subcontratos 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Otro 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Impacto por Actividad 0,1875 0,25 0,1875 0,1875 0,625 0,625 0,25 0,25 0,125 0,125 0,125 0,1875 0,375 0,5625 0,0625 0,125 0,1875 0,125 0 0
99
INTERIORES
CIELOS SUSPENDIDOS
PUERTAS INTERIORES
ROTULOS
Riesgos 0,0282 0,03243 0,06796 0,02595 0,03895 0,00973 0,02457 0,02432 0,01229 0,00324 0,00849 0,00649

Deslizamientos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Accidentes 0 0 2 3 1 2 1 1 1 1 1 1


Subcontratos 0 0 2 3 1 3 0 0 2 3 2 3
Otro 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Impacto por Actividad 0,375 0,5 1,1875 1,3125 0,875 1,3125 0,1875 0,1875 0,9375 1,25 0,6875 1,125
100
INTERIORES

LAVADO Y TOPCRET)
RODAPIES
Riesgos 0,01161 0,00324 0,00939 0,03568 0,02641 0,01459 0,01789 0,02432 0,00602 0,00324 0,00356 0,03568

Deslizamientos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Accidentes 1 1 1 2 1 1 0 0 1 1 1 1


Subcontratos 0 0 2 2 1 1 0 0 0 0 1 2
Otro 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Impacto por Actividad 0,5 0,4375 0,9375 1,125 0,625 0,6875 0,4375 0,375 0,5 0,6875 0,375 0,5625
101
SERVICIOS


SERVICIO ELÉCTRICO
ILUMINACION
ELEVADORES
Riesgos 0,01742 0,001 0,01176 0,009 0,01397 0,009 0,01235 0,009 0,02277 0,03 0,08166 0,009 0,0543 0,009 0,01795 0,009 0,00471 0,009 0,00629 0,006 0,01176 0,006
Acabado Expuesto 2 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0
Deslizamientos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Accidentes 2 2 1 1 1 1 1 1 0 0 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Subcontratos 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2
Otro 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 2 3 2 2 2 3 2 3 2 3 2 3
Impacto por Actividad 0,9375 0,75 0,3125 0,375 0,3125 0,375 0,3125 0,375 0,6875 0,8125 0,625 0,75 1,125 1,125 0,625 0,75 0,625 0,75 0,625 0,75 0,625 0,75
102
TRABAJOS EN SITIO
MOBILIARIO ESPECIAL




Riesgos 0,01411 0,00973 0,02543 0,01946 0,01026 0,01297 0,00415 0,009 0,00722 0,009 0,00426 0,009 0,00392 0,009
Acabado Expuesto 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Deslizamientos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Accidentes 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Otros Mural en buen estado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Subcontratos 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Otro 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Impacto por Actividad 1,1875 1,25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

103
8.3.2 Apéndice C.2: Matriz de probabilidad para 85% de avance
SUBESTRUCTURA
MUROS DE RETENCIÓN
FUNDACIONES
CONTRAPISOS
CONVENCIONALES
COMPACTACION
RELLENO Y
CORRIDAS
Riesgos
Acabado Expuesto No deseado 0 0 0 0 2 1 0 0

Accidentes 0 0 0 0 0 0 0 0


Otro 0 0 0 0 0 0 0
104
SUPERESTRUCTURA
ESTRUCTURA DE METAL
COLUMNAS DE METAL
IMPERMEABILIZANTES
MUROS DE CONCRETO
(METAL Y MADERA)
BARANDAS DE
ACABADOS DE
(REFORZAMIENTO)
ENTREPISOS
CUBIERTA Y
ESCALERAS
HOJALATERIA
FACHADAS
EXTERIORES
PUENTE)
Riesgos
Acabado Expuesto No deseado 2 0 1 0 3 0 2 0 3 1 3 1 3 0 1 0 2 1 0 0
Resistencia de suelo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Deslizamientos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Accidentes 0 0 2 0 4 1 1 0 1 0 1 0 2 1 2 0 1 1 2 0
Subcontratos 0 0 0 0 3 0 2 0 0 0 2 0 2 0 2 1 2 0 2 1
Otro 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
105
INTERIORES
VENTANAS INTERIORES
COMPARTIMIENTOS Y
CIELOS SUSPENDIDOS
PUERTAS INTERIORES
ROTULOS
CUBICULOS
FIJAS
FIJAS
Riesgos
Acabado Expuesto No deseado 2 1 4 0 4 1 1 1 3 0 3 1

Deslizamientos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Accidentes 2 1 3 1 2 0 2 1 1 1 2 1


Subcontratos 2 0 3 1 3 0 2 1 3 0 3 1
Otro 0 0 0 0 3 1 0 0 0 0 2 0
106
INTERIORES
ACABADO Y PINTURA
TRATAMIENTO PARA
ENCHAPES PARA PISOS

DUCHA Y LAVANDERÍA
REVESTIMIENTO PARA
PISOS (RETROBRILLO,
LAVADO Y TOPCRET)
INSTALACIÓN DE
ACABADO Y
PARA PAREDES
RODAPIES
CIELOS
Riesgos
Acabado Expuesto No deseado 3 0 2 0 2 1 2 0 2 0 1 0

Deslizamientos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Accidentes 1 1 3 1 2 1 1 0 2 0 2 1


Subcontratos 2 0 2 0 2 1 2 0 0 0 2 1
Otro 2 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
107
SERVICIOS
SISTEMA CONTROL DE
EQUIPO DE REDES DE
SERVICIO ELÉCTRICO
TUBERÍA DE AGUA
INCENDIO Y ALARMA
AGUAS PLUVIALES
DETECCIÓN DE
ALCANTARILLADO
ACONDICIONADO
ILUMINACION
ELEVADORES
TUBERÍA DE
SANITARIO
POTABLE
ACCESO
Riesgos
Acabado Expuesto No deseado 1 0 0 0 0 0 0 0 2 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0
Deslizamientos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Accidentes 3 0 3 1 3 1 3 0 3 0 2 0 2 0 2 0 2 1 2 1 2 0
Subcontratos 2 1 3 0 3 1 3 0 3 1 3 0 3 1 3 1 3 1 3 1 3 1
Otro 1 1 3 1 3 1 3 1 3 1 2 0 2 1 2 0 2 1 2 0 2 0
108
TRABAJOS EN SITIO
MOBILIARIO ESPECIAL

OBRA CIVIL AGUA
OTRO MOBILIARIO
OBRA CIVIL AGUA

Y MARTELINADO)
OBRA CIVIL
POTABLE
PLUVIAL
Riesgos
Calidad Mano de obra calificada 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0
Integracion entre subcontratos 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Retrabajos por defectos 4 1 0 0 0 0 0 0 0 0
Acabado Expuesto No deseado 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Seguridad Recursos en sitio y buen estado 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0

Accidentes 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Propietarios Accesibilidad al propietario 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0

Ordenes de cambio 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Satisfacción del cliente 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0
Otros Mural en buen estado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Lluvias intensas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Incertidumbre del Edificio existente 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Subcontratos 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Otro 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0
109
Apéndice C.3: Matriz de riesgo para 85% de avance
EQUI Const
PO y rucci
LIARI ESPE
O CIAL








MUROS DE RETENCIÓN

MUROS DE CONCRETO
IMPERMEABILIZANTES
PUERTAS INTERIORES
CIELOS SUSPENDIDOS
SERVICIO ELÉCTRICO
(REFORZAMIENTO)
ACONDICIONADO
ELEVADORES
ILUMINACION
ENTREPISOS
ESCALERAS
RODAPIES
LAVANDERÍA
ROTULOS
SANITARIO
PLUVIALES
DE DATOS
MADERA)
MADERA)
BANCAS)
Promedio
RPI
PUENTE)
CIELOS
Factor
Total
Riesgos
Calidad Mano de obra calificada 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,107 0 0 0 0 0,126 0 0 0,022 0 0,036 0 0,023 0 0 0 0,063 0,036 0 0,018 0,024 0 0 0 0 0 0 0 0,455 0,899
Integracion entre subcontratos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,061 0 0,097 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,106 0 0 0 0 0 0 0,057 0 0 0 0 0 0 0,321 0,929 0,853
0,921
Retrabajos por defectos 0 0 0 0 0 0 0,026 0,223 0 0,012 0 0,072 0 0 0,121 0,256 0,146 0,049 0 0 0,03 0 0,082 0 0 0,078 0,054 0,03 0,032 0 0 0 0,063 0 0 0 0,036 0 0 0 0 0 0 0 1,31 0,709
Acabado Expuesto 0 0 0 0 0 0 0,026 0 0,022 0,013 0,047 0 0 0 0 0,094 0,049 0 0 0,015 0 0 0 0,06 0 0,075 0,036 0 0 0 0 0 0,118 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,554 0,877
Seguridad Recursos en sitio y buen estado 0 0 0 0 0 0 0,052 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,013 0 0 0,056 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,027 0 0,012 0 0 0 0 0 0 0 0 0,16 0,964
0,959
Deslizamientos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Protección de lo construido 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,214 0,058 0 0 0,015 0 0 0 0 0 0 0 0,021 0 0,021 0 0,181 0 0 0 0,025 0,036 0 0 0 0 0 0 0 0,571 0,873
Propietarios Accesibilidad al propietario 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,034 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,034 0,992
Ordenes de cambio 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,188 0,107 0 0,031 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,326 0,928
0,949
Satisfacción del cliente 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,049 0 0,031 0,03 0,015 0 0,082 0,084 0 0 0,037 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,328 0,927
Otros Mural en buen estado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
8.3.3
Lluvias intensas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Incertidumbre del Edificio existente 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0,941
Subcontratos 0 0 0 0 0 0 0 0,172 0 0 0 0 0 0 0 0,214 0 0 0 0,036 0 0 0,041 0 0 0,075 0 0,021 0,023 0,021 0,053 0,181 0 0,054 0,027 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,918 0,796
Otro 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,158 0,19 0 0,063 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,412 0,909

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Juan Andrés Lam González

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3.2.2. Análisis cuantitativo………………………………………………………………………………. 29

Cuadro 2. Probabilidad de ocurrencia diario………………………………………………………………………………. 28

Cuadro 3. Clasificación de la probabilidad de ocurrencia……………………………………………………………. 28

Cuadro 4. Clasificación del impacto en costo…………………………………………………………………………….. 29

Cuadro 5. Clasificación del impacto en tiempo…………………………………………………………………………… 29

Cuadro 6. Pesos normalizados para los KPI y CV………………………………………………………………………. 41

Cuadro 7. Pesos normalizados para los índices de rendimiento…………………………………………………… 42

Cuadro 8. Cronograma y presupuesto Casa 5……………………………………………………………………………. 52

Cuadro 9. Porcentaje de avance físico realizado en el proyecto…………………………………………………… 54

Cuadro 10. Costo actual registrado al corte del porcentaje de avance………………………………………….. 55

Cuadro 11. Riesgos Generales identificados en el proyecto Casa 5………………………………………………. 56

Cuadro 19. Simulación de 100 casos para corroborar el funcionamiento de la herramienta………….. 65

Cuadro 21. Matriz de impacto asignado a la subestructura a un 25% de avance………………………….. 71

Cuadro 22. Matriz de impacto asignado a la superestructura a un 25% de avance……………………….. 72

Cuadro 23. Matriz de impacto asignado a interiores a un 25% de avance……………………………………. 73

Cuadro 24. Matriz de impacto asignado a interiores a un 25% de avance…………………………………….. 74

Cuadro 25. Matriz de impacto asignado a servicios a un 25% de avance…………………………………….. 75

Cuadro 26. Matriz de impacto asignado a otras tareas a un 25% de avance………………………………… 76

Cuadro 27. Matriz de probabilidad asignada a la subestructura a un 25% de avance……………………. 77

Cuadro 28. Matriz de probabilidad asignado a la superestructura a un 25% de avance…………………. 78

Cuadro 29. Matriz de probabilidad asignada a interiores a un 25% de avance……………………………… 79

Cuadro 30. Matriz de probabilidad asignada a interiores a un 25% de avance…………………………….. 80

Cuadro 31. Matriz de probabilidad asignada a servicios a un 25% de avance………………………………. 81

Cuadro 32. Matriz de probabilidad asignada a otras tareas a un 25% de avance…………………………. 82

Cuadro 33. Matriz de riesgo para un 25% de avance……………………………………………………………….. 83

Cuadro 34. Matriz de impacto asignado a la subestructura a un 55% de avance…………………………. 84

Cuadro 35. Matriz de impacto asignado a la superestructura a un 55% de avance……………………….. 85

Cuadro 36. Matriz de impacto asignado a interiores a un 55% de avance……………………………………. 86

Cuadro 37. Matriz de impacto asignado a interiores a un 55% de avance……………………………………. 87

Cuadro 38. Matriz de impacto asignado a servicios a un 55% de avance…………………………………….. 88

Cuadro 39. Matriz de impacto asignado a otras tareas a un 55% de avance………………………………… 89

Cuadro 40. Matriz de probabilidad asignada a la subestructura a un 55% de avance…………………….. 90

Cuadro 41. Matriz de probabilidad asignado a la superestructura a un 55% de avance………………….. 91

Cuadro 42. Matriz de probabilidad asignada a interiores a un 55% de avance………………………………. 92

Cuadro 43. Matriz de probabilidad asignada a interiores a un 55% de avance………………………………. 93

Cuadro 44. Matriz de probabilidad asignada a servicios a un 55% de avance……………………………….. 94

Cuadro 45. Matriz de probabilidad asignada a otras tareas a un 55% de avance………………………….. 95

Cuadro 46. Matriz de riesgo para un 55% de avance………………………………………………………………… 96

Cuadro 47. Matriz de impacto asignado a la subestructura a un 85% de avance…………………………. 97

Cuadro 48. Matriz de impacto asignado a la superestructura a un 85% de avance………………………. 98

Cuadro 49. Matriz de impacto asignado a interiores a un 85% de avance………………………………….. 99

Cuadro 50. Matriz de impacto asignado a interiores a un 85% de avance…………………………………. 100

Cuadro 51. Matriz de impacto asignado a servicios a un 85% de avance………………………………….. 101

Cuadro 53. Matriz de probabilidad asignada a la subestructura a un 85% de avance…………………. 103

Cuadro 54. Matriz de probabilidad asignado a la superestructura a un 50% de avance………………. 104

Cuadro 55. Matriz de probabilidad asignada a interiores a un 50% de avance…………………………… 105

Cuadro 56. Matriz de probabilidad asignada a interiores a un 50% de avance…………………………… 106