Pid 00156179-6

El cambio
organizativo
Eva Rimbau Gilabert
Mª Jesús Martínez Argüelles
PID_00172165
© FUOC • PID_00172165 El cambio organizativo
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Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 6
1. El cambio organizativo y su estudio............................................ 7

1.1. Motivos o fuerzas para el cambio ............................................... 7
1.2. Cambios en el estudio del cambio ............................................. 8
2. Elementos clave del cambio en las organizaciones................... 10

2.1. Contenido, proceso, contexto y criterios de éxito ...................... 10
2.2. Agentes y receptores del cambio ................................................ 11
3. Tipos de cambio................................................................................. 13
3.1. Cambio planificado y emergente ............................................... 13
3.2. Cambio incremental y radical .................................................... 14
4. ¿Cómo cambian las organizaciones?............................................. 17

4.1. El enfoque del desarrollo organizativo: el cambio en etapas ...... 17
4.1.1. El modelo de Lewin: descongelar, cambiar,
recongelar ....................................................................... 18
4.1.2. El modelo en ocho etapas de Kotter ............................. 20
4.2. El cambio como proceso ............................................................. 23
5. La resistencia al cambio.................................................................. 25
5.1. Componentes de la resistencia al cambio en las personas .......... 26
5.2. Mitos sobre la resistencia al cambio ........................................... 28
5.2.1. Mito 1: La resistencia es algo que solamente aparece
cuando se producen cambios ........................................ 28
5.2.2. Mito 2: La resistencia al cambio es algo negativo ......... 29
5.2.3. Mito 3: La resistencia es algo de los receptores del
cambio ............................................................................ 30
5.3. ¿Cómo tratar con la resistencia al cambio? ................................ 31
5.3.1. Mantener la confianza entre agentes y receptores del
cambio ............................................................................ 32
5.3.2. Comunicar adecuadamente en todos los momentos
del cambio ..................................................................... 32
5.3.3. Reinterpretar los actos de los receptores del cambio ..... 34
6. Implicaciones estructurales, culturales y políticas del

cambio................................................................................................... 35
6.1. Implicaciones estructurales ......................................................... 35
6.1.1. Cambiar la estructura y el diseño de la organización .... 35

6.1.2. ¿Cómo favorece o dificulta el cambio la estructura
organizativa? .................................................................. 36
6.2. Implicaciones culturales .............................................................. 38
6.2.1. Cambiar la cultura organizativa .................................... 38
6.2.2. ¿Cómo favorece o dificulta el cambio la cultura
organizativa? .................................................................. 39
6.3. Implicaciones políticas ................................................................ 40
6.3.1. Cambiar la dimensión política de la organización ........ 40
6.3.2. ¿Cómo favorece o dificulta el cambio la dimensión
política de la organización? ........................................... 43
7. El dilema estabilidad-cambio: la organización ambidiestra.. 46

7.1. La organización ambidiestra basada en la estructura ................. 47
7.2. La organización ambidiestra basada en el contexto ................... 48
7.3. Comparación de los dos enfoques .............................................. 49
Actividades.................................................................................................. 51
Glosario........................................................................................................ 56
Bibliografía................................................................................................. 57
© FUOC • PID_00172165 5 El cambio organizativo
Introducción
El cambio es una característica inherente a las organizaciones: los entornos

cambian, las organizaciones crecen, se introducen nuevas tecnologías, apare-
cen conflictos, etc. Estos cambios llevan a nuevas prácticas de trabajo y/o a la
contratación de nuevos trabajadores, y todo ello en conjunto altera las rutinas
organizativas y la estabilidad.
A mediados de los noventa se desarrolló el interés por el cambio en las organi-

zaciones. Aparecieron entonces conceptos asociados a la reestructuración de
actividades, instando a las empresas a centrarse en lo que constituía el "núcleo"
central de su negocio y a contratar el resto de servicios o productos que necesi-
tase. En muchos casos, esto fructificó en masivas reducciones de personal, y en
cambios en la estructura y la forma de operar de las empresas que a la larga no
mejoraron su rentabilidad. Estos malos resultados pueden explicarse en parte
por una mala planificación y, sobre todo, por la deficiente implantación de los
procesos de cambio. En este módulo intentaremos ofrecer una visión global
sobre el cambio en las organizaciones para que el estudiante pueda planificar
e implantar cambios con algunas garantías de éxito.
En primer lugar, presentaremos el concepto de cambio y los elementos prin-

cipales que es necesario considerar para su estudio. A continuación, comen-
taremos brevemente dos clasificaciones básicas de los procesos de cambio: la
que distingue entre cambio planificado y emergente, y la que diferencia cam-
bio incremental y cambio radical. Esto entronca con dos enfoques, en cierto
modo contrapuestos, sobre la forma en que cambian las organizaciones: la
visión del cambio en etapas frente a la visión del cambio como proceso. En
los siguientes apartados analizamos aspectos más concretos de lo que ocurre
cuando se implanta un cambio organizativo. Nos referiremos a las implicacio-
nes estructurales, culturales y políticas del cambio, así como a la resistencia al
cambio, que puede dificultar que un cambio se lleve a cabo de la forma desea-
da. Finalmente, presentaremos el concepto de organización ambidiestra, que
intenta equilibrar las necesidades de estabilidad y de cambio, que compiten
en cualquier organización.
Objetivos
1. Explicar por qué se produce el cambio en las organizaciones.
2. Distinguir entre el contenido de un cambio y el proceso del cambio.
3. Comparar distintos tipos de cambio existentes en las organizaciones.
4. Explicar un modelo del proceso de cambio planificado.
5. Identificar las implicaciones estructurales, culturales y políticas del cam-

bio en una organización.
6. Exponer en qué consiste una organización ambidiestra y comparar las dos

formas principales para desarrollarla.
7. Analizar y planificar un proceso de cambio en una organización.
8. Impulsar o facilitar procesos de cambio organizativos.
9. Detectar potenciales resistencias al cambio en una organización y plantear

modos de reconducirlas.
10. Recomendar actuaciones para que una organización pueda alinear o ex-
plotar sus actividades actuales y, al mismo tiempo, explorar nuevas acti-
vidades para el futuro.
11. Tener actitud receptiva frente a los procesos de cambio, basada en la com-
prensión de que el cambio es algo natural en las organizaciones.
12. Comprender que la resistencia al cambio no es necesariamente negativa.

1. El cambio organizativo y su estudio
El cambio�organizativo es el proceso por el que se transforma la manera

como actúan los individuos, la organización en su conjunto o un área
en particular, pasando de un grupo de comportamientos a otro.
En general, el cambio en las organizaciones afecta a las personas, las estruc-

turas, los procesos o las tecnologías. De hecho, lo habitual es que un cambio
en cualquiera de estos elementos venga acompañado de cambios en alguno o
varios de los demás elementos.
En este apartado comentaremos los principales motivos o fuerzas que llevan a

las organizaciones a cambiar, distinguiendo entre motivos externos e internos
a la propia organización. A continuación, indicaremos brevemente cuál ha
sido la evolución que ha seguido el estudio del cambio en las organizaciones, y
que quedará reflejada en los debates que presentaremos a lo largo del módulo.
1.1. Motivos o fuerzas para el cambio
En el pasado, se afirmaba que los cambios en el entorno eran los responsables

de los cambios en las empresas. Sin embargo, más recientemente se ha desta-
cado el papel de otros factores de origen interno a la propia organización. Vea-
mos algunos ejemplos típicos de motivos externos e internos para el cambio.
Entre las fuerzas�externas destacan las siguientes:
• Los clientes y competidores. Los clientes pueden cambiar sus necesidades Ejemplo
y demandas (pueden querer más, menos, o distintos productos y/o servi-
Por ejemplo, si aparece una
cios), así como su capacidad adquisitiva. En respuesta, los competidores nueva normativa de seguridad
pueden lanzar nuevos productos que se adapten a las nuevas demandas, que requiere el uso de gafas
especiales en la fábrica, la em-
cambiar sus estrategias de promoción o de precios, etc. La empresa que presa no solamente debe po-
ner las gafas a disposición de
no reconozca estas evoluciones puede ser desplazada por otras que sí han los operarios, sino que se debe
asegurar de que éstos las lle-
percibido la tendencia y han adaptado sus operaciones para aprovechar la van. Si este proceso no se rea-
oportunidad y mejorar su posición en el mercado. liza con tacto y tomando en
consideración el punto de vis-
ta de los operarios, éstos po-
drían reaccionar negativamen-
• Las leyes y normativas. En estos casos, la organización no tiene más al- te ("¿Por qué tengo que po-
ternativa que acatar la norma. El cambio, aunque parezca simple, puede nerme esas gafas espantosas?",
"¿Qué pasa si no me las pon-
tener efectos complejos si no se gestiona con cuidado. go?"). Si ocurriese así, el resul-
tado final sería que la empresa
no estaría cumpliendo la nor-
mativa sobre el uso de gafas
• La tecnología. Los avances tecnológicos y los nuevos materiales aparecen de protección.
a gran velocidad. Es necesario tenerlos en cuenta para evitar el riesgo de
que las propias operaciones se ralenticen y de que los productos queden Ejemplo
obsoletos o resulten caros en comparación con los de los competidores.
Algunos ejemplos: los lectores
de códigos de barras en las ca-
Las principales fuerzas�internas incluyen los siguientes aspectos: jas de los supermercados, los
almacenes automatizados, la
incorporación de supercon-
ductores en los circuitos digita-
• Los resultados�económicos. Una caída en indicadores como la rentabi- les, etc.
lidad o la productividad es un potente desencadenante de iniciativas de
cambio con la finalidad de mejorar dichos resultados.
• La propia estructura�organizativa o los sistemas�de�control e incentivos

pueden ser generadores de cambio. Aspectos como los sistemas de control,
la estructura de autoridad formal, los canales de información y los sistemas
de recompensas promueven o desincentivan a los directivos y trabajado-
res para desarrollar e implantar ideas de cambio. En función de cómo se
diseñen estos elementos, el cambio puede ser algo habitual en una orga-
nización o, por el contrario, puede convertirse en algo que hay que evitar.
• Los miembros� de� la� organización pueden desarrollar ideas de cambio,

así como presentar resistencias a cualquier tipo de cambio. En particular,
cuando se modifica la alta dirección de una empresa, es habitual que se
produzcan cambios organizativos importantes. El comportamiento de los
empleados también puede ser la causa de que se perciba la necesidad de
cambio.
Ejemplo
Por ejemplo, si la empresa detecta un aumento del absentismo y de los retrasos de los
trabajadores de cierto departamento, podría ser necesario alterar algún aspecto en el fun-
cionamiento o la dirección de ese departamento.
Esta forma de explicar los desencadenantes del cambio organizativo puede

hacer parecer que éste es un proceso reactivo, que se desarrolla en respuesta
a los factores mencionados. A menudo esto no es cierto. Muchas empresas
intentan anticiparse a los sucesos y a las tendencias, y son proactivas en la
introducción de los cambios necesarios.
1.2. Cambios en el estudio del cambio
La forma de entender el cambio ha evolucionado notablemente en las últimas

décadas. La tabla 1 sintetiza esta evolución, que iremos desgranando a lo largo
del módulo. Las principales diferencias entre los enfoques actuales y los de las
décadas de los ochenta y noventa radican en la percepción del cambio como
algo omnipresente en la vida de las organizaciones y como un proceso com-
plejo que requiere habilidades que van más allá de los conocimientos técnicos.
Tabla 1. Evolución de la visión sobre el cambio
Visión sobre el cambio Visión sobre el cambio

a finales del siglo XX en el siglo XXI
Un tema organizativo entre muchos otros. Una preocupación para la organización.
Importancia de la participación y la implica- Importancia de las motivaciones y las acciones

ción. políticas.
Modelo lineal-racional de gestión de proyec- Combinación poco clara de razón y motiva-

tos. ción.
Las capacidades técnicas, relacionadas con el Las capacidades interpersonales y políticas, re-
contenido, son fundamentales. lacionadas con el proceso, son fundamentales.
El cambio como ajuste periódico. El cambio como agitación continua.
Objetivo: la eficacia de la organización. Objetivo: la supervivencia y la ventaja compe-

titiva de la organización.
Fuente: adaptado de Buchanan y Huczynski (1997, pág. 483).

2. Elementos clave del cambio en las organizaciones
Cuando estudiamos los procesos de cambio en las organizaciones, es necesa-

rio tener en cuenta una serie de elementos básicos, que describimos en este
apartado.
• En primer lugar hay que distinguir entre el contenido, el proceso, el con-

texto y los criterios de éxito de ese cambio.
• En segundo lugar, es necesario conocer quién es el agente del cambio y,
por contraste, quiénes son los receptores del mismo.
2.1. Contenido, proceso, contexto y criterios de éxito
En cualquier cambio organizativo, es preciso considerar las siguientes cuatro

dimensiones: su contenido, su proceso, el contexto en que se desarrolla y los
criterios que se utilizarán para evaluar su éxito.
• Contenido: responde a la pregunta "¿qué cambia?". Se concreta en los ob- Ved también
jetivos del cambio y proporciona la visión y orientación general para éste.
En el apartado 6 analizaremos
El contenido de un cambio puede afectar a muchas áreas de la organiza- brevemente los cambios sobre
ción, sobre todo si se refiere a la estrategia de negocio o la misión corpo- las dimensiones estructural,
cultural y política de una orga-
rativa. nización.
La clasificación del cambio en función de su escala hace referencia, en

cierta forma, a su contenido, dado que indica si el cambio afecta a un área
Ved también
específica (por ejemplo, implantar un nuevo sistema informático para la
gestión de pedidos) o a toda la organización en conjunto (por ejemplo, Podéis ver el apartado 3.2 de
este módulo para saber más
fusionarse con un competidor cercano). sobre la escala de cambio.
• Proceso: se refiera al "¿cómo se cambia?". Se ocupa de la implementación Ved también

y adopción del cambio. La clasificación de un cambio como emergente o
En el apartado 5 de este mó-
planificado (apartado 3.1) hace referencia, de hecho, a la forma de enten- dulo encontraréis la descrip-
der el proceso por el que se cambia. En el apartado 4 comentaremos los ción de dos modos de enten-
der el proceso de cambio.
aspectos más importantes de varias opciones para implantar un cambio:
por una parte, la opción basada en etapas preestablecidas y, por otra, la
opción centrada en el proceso. El proceso de cambio también puede verse
afectado por las variables que intenta cambiar, como veremos en el apar-
tado 5, además de por las reacciones a favor o en contra de las personas
afectadas por dicho cambio.
• El contexto en que se produce un cambio ("¿dónde y cuándo se cambia?")

es relevante para las personas afectadas, y puede condicionar su reacción,
además del éxito global del proceso. El contexto�interno del cambio se
refiere a la estructura y la cultura de la organización, y a los sucesos de su
historia, que han dado forma a las actuales actitudes y comportamientos.
El contexto� externo se refiere a los factores externos a la organización

como las demandas de los consumidores, el comportamiento de los com-
petidores y la situación económica.
• Los criterios para evaluar si el cambio ha tenido éxito o no. Un criterio

básico es el de si la organización sobrevive ante una crisis o si mejora su
rentabilidad. Pero también es habitual utilizar criterios relacionados con
las reacciones de los afectados por el cambio, ya que para que un cambio
organizativo tenga éxito es necesario que las personas modifiquen su for-
ma de actuar. Algunos de los indicadores que se han utilizado para evaluar
el efecto del cambio sobre las personas son, por ejemplo, la forma de com-
promiso por la que un empleado acepta el cambio (por cumplir con las
normas, por identificación con la organización o por internalización de
los valores inherentes al cambio), el estrés provocado por las demandas a
las que hacen frente las personas que deben cambiar su forma de actuar,
o la satisfacción en el trabajo.
Las tres primeras dimensiones están en continua interacción y deben ser cohe- Ejemplo
rentes entre sí para que el cambio tenga éxito. Todos los cambios tienen un
Por ejemplo, quien desee in-
contenido y un proceso, que se desarrolla en un contexto concreto. Pero a troducir un cambio en una or-
medida que el cambio avanza, o incluso antes de iniciarlo, puede ser necesario ganización verá limitadas sus
posibilidades de acción (qué
reevaluar alguna o todas las dimensiones a la luz de las demás. cambiar y cómo cambiarlo)
por el contexto específico de
dicha organización (la cultu-
ra organizativa puede ser favo-
2.2. Agentes y receptores del cambio rable o reacia al cambio). En
consecuencia, puede ser ne-
cesario cambiar el contexto,
creando un clima a favor del
El agente�del�cambio es cualquier miembro de una organización que cambio antes de emprender
ninguna acción.
pretende promover, ampliar, dar apoyo, iniciar, implantar o producir el
cambio. Los agentes del cambio no son necesariamente altos directivos,
ni ocupan necesariamente posiciones formales de "gestión del cambio".
Además, puede tratarse de una persona concreta o, más habitualmente,
de un equipo de personas que trabajan coordinadamente para llevar a
la práctica una visión compartida del cambio.
Los autores ofrecen listados dispares sobre las características que debe tener La posición del agente del
un agente del cambio. A pesar de estas diferencias, se detecta un acuerdo bá- cambio
sico: el agente del cambio requiere, más que experiencia técnica, habilidades La posición del agente del
interpersonales y de gestión de personas, en comunicación, negociación, in- cambio en una gran organiza-
ción puede ser solitaria y estar
fluencia y venta de ideas. Por esta razón, suele cometerse un error cuando, en sujeta a ataques. No obstante,
las recompensas personales y
muchas ocasiones, las organizaciones eligen a sus agentes del cambio por su profesionales pueden ser signi-
ficativas. Es más fácil construir
conocimiento del contenido del cambio, en vez de por su capacidad de ges- una carrera directiva de rápida
tionar el proceso necesario para cambiar. progresión gracias a la contri-
bución al cambio estratégico
de la organización, que gracias
a la introducción de cambios
pequeños, lentos e incremen-
tales.
En contraste con la figura del agente del cambio, las personas que se ven
afectadas por el cambio, pero no forman parte del equipo que diseña y
gestiona el plan, son llamadas receptores�del�cambio.
Esta división de roles entre agente y receptores sugiere que los receptores del
cambio tienen un rol pasivo y no pueden influir en el proceso. Sin embargo,
los receptores pueden influir enormemente en el resultado final de un cambio
planificado, aportando sus sugerencias o resistiéndose a que el cambio se im-
plante según lo previsto. En los cambios emergentes en particular, a menudo
los agentes y los receptores del cambio coinciden en las mismas personas. Por
lo tanto, no siempre tiene sentido distinguir entre agentes y receptores de un
cambio.
3. Tipos de cambio
Existen innumerables clasificaciones sobre los distintos tipos de cambio que

pueden producirse en una organización. A continuación explicamos dos de
las más útiles para comprender qué ocurre en las organizaciones que cambian:
la distinción entre cambio planificado y cambio emergente, y entre cambio
incremental y cambio radical.
3.1. Cambio planificado y emergente
A veces el cambio en una organización es deliberado, pues aparece como

el resultado de razonamientos y acciones conscientes. En este caso, se
le llama cambio� planificado. En contraste, otras veces el cambio se
produce de una forma aparentemente espontánea y no planificada. Este
tipo de cambio es llamado emergente.
Esta clasificación se basa en el proceso que sigue la organización para cambiar.

Si entendemos el cambio como algo planificado, vemos a la organización co-
mo algo que se mueve de un estado a otro, a través de etapas previamente pla-
nificadas. Es decir, que los agentes del cambio diseñan, inician e implementan
el cambio deliberadamente para anticiparse o responder a alteraciones en el
entorno, o para desarrollar nuevas oportunidades. El cambio planificado pue-
de suponer actividades distintas de lo que normalmente hace la organización,
y es un proceso formal que es introducido y gestionado activamente por la
dirección o por consultores externos.
La visión del cambio como algo emergente, en contraste, entiende que éste
tiene una naturaleza más imprevisible. Es un proceso informal, que suele ocu-
rrir cuando las personas tienen que hacer frente a situaciones inesperadas,
problemas y oportunidades de mejora en su trabajo diario, lo que las lleva a
reformular algunos aspectos de sus actividades o sus relaciones con individuos
internos o externos a la organización. Esta visión del cambio subraya la im-
portancia de la acción "de abajo hacia arriba", en contraste con el control "de
arriba hacia abajo", que normalmente se asocia con el cambio planificado.
Cambios emergentes y planificados en KFC
En la evolución de Kentucky Fried Chicken (KFC) encontramos tanto cambios emer-

gentes como planificados. En sus primeras etapas de internacionalización hacia los
años setenta, la empresa animó a que sus restaurantes en distintas partes del mundo
adaptasen sus operaciones a las características locales. Esto produjo innovaciones,
como los nuggets de pollo y nuevos diseños para las cocinas. Sin embargo, todas estas
innovaciones emergentes fueron abandonadas cuando, en los años ochenta, se im-
plantaron nuevos procesos de gestión formales en los cuarteles generales para pro-
ducir un cambio planificado.
En las palabras del presidente de KFC en Japón:
"Seguimos pensando que había muchas maneras en que ellos (la dirección corporati-
va) podrían haber aprendido de nosotros. Pensamos que nuestro mini-barril de doce
piezas podría haber sido un éxito en cualquier parte. Y nuestra distribución del espa-
cio para establecimientos pequeños, con la cocina de diseño flexible, parecía ideal pa-
ra los centros comerciales estadounidenses. Incluso estábamos experimentando con
los nuggets de pollo en 1981, mucho antes de que McDonald's los introdujese. Pero
nos dijeron que parásemos."
En este ejemplo, vemos cómo unas indicaciones generales por parte de la dirección
corporativa ("adaptarse a las características locales") dieron pie a cambios emergentes,
no previstos, que más tarde no fueron reconocidos e incorporados en general de
forma planificada a pesar de que quizás podrían haber mejorado los resultados a nivel
global.
Fuente: adaptado de Ghoshal y Bartlett (1997, pág. 72).
Los defensores del enfoque emergente afirman que éste es más adecuado para Lectura recomendada
hacer frente a la incertidumbre proveniente tanto del interior como del ex-
La siguiente referencia expli-
terior de la organización. Si todos los miembros de una organización están ca cómo pueden las empresas
preparados para detectar problemas y oportunidades, identificar las posibles convertirse en sistemas adap-
tativos complejos para tener
alternativas y cambiar en consecuencia, el cambio planificado puede resultar éxito al competir en indus-
trias rápidamente cambian-
totalmente innecesario. Por otro lado, los críticos del enfoque emergente le
tes:
acusan de no ofrecer pautas o criterios sobre cómo desarrollar ese cambio en S. L. Brown; K. Eisenhardt
organizaciones que no sufren ningún problema, y sobre cómo evoluciona tal (2002). Competir al borde del
caos: estrategias para enfrentar
cambio a lo largo del tiempo. No obstante, existen cada vez más autores que, los cambios vertiginosos. Barce-
lona: Granica.
basándose en la teoría de la complejidad, defienden que es posible pautar al-
gunos criterios básicos para que las organizaciones se comporten como siste-
mas�adaptativos�complejos, que se autoorganizan a partir de reglas sencillas
y generan conductas emergentes que se adecuan constantemente al contexto.
3.2. Cambio incremental y radical
Los cambios organizativos pueden clasificarse también en función de

su escala, es decir, de la amplitud de sus efectos dentro de la organiza-
ción. Basándonos en este criterio, encontramos dos tipos extremos de
cambio: los cambios�incrementales y los cambios�radicales.
• Los cambios�incrementales son de escala reducida, puesto que tienen un

efecto limitado a un área o actividad concreta de la organización. Ocurren
durante periodos de relativa estabilidad y se orientan a continuar mejo-
rando el encaje entre los componentes de la organización (estrategia, es-
tructura, procesos y personas). Tienden a ser emergentes, y se caracterizan

por la adopción y adaptación constante de ideas que las personas obtienen
de varias fuentes. Estos tipos de cambio también se llaman continuos o de
primer orden.
• Los cambios�radicales afectan a toda la organización o a gran parte de

ella, y se producen cuando las exigencias de un entorno radicalmente cam-
biante requieren cambios igual de significativos en la organización y su
estrategia. Suelen ser infrecuentes e intencionados o planificados. Estos
cambios son denominados también discontinuos, de segundo orden, trans-
formacionales o episódicos.
En el ejemplo anterior sobre KFC, los cambios emergentes descritos eran de tipo incre-
mental: ninguno afectaba a la empresa como conjunto, ni siquiera a uno o varios de sus
departamentos, sino que se referían a formas de presentar el producto o de distribuir el
espacio en un número limitado de restaurantes.
Existe cierta relación entre la escala de un cambio y su grado de planificación.

Los cambios emergentes suelen ser incrementales, aunque no todos los cam-
bios incrementales son emergentes. Existen multitud de pequeños cambios en
las organizaciones que son diseñados con anticipación y que se implantan si-
guiendo un plan predefinido. Los cambios radicales, por su parte, difícilmente
serán emergentes, dado que su amplio alcance requiere de una acción coor-
dinada entre áreas diversas de la organización. Ahora bien, los cambios incre-
mentales, cuando están suficientemente extendidos, pueden dar lugar a una
iniciativa colectiva para un cambio transformador.
Lectura recomendada
Las organizaciones pueden pasar por cambios incrementales y radicales
en diferentes momentos de su vida. La teoría�del�equilibrio�interrum- Para más información sobre
la teoría del equilibrio inte-
pido (Tushman y Romanelli, 1985) explica estos procesos. Según ésta, rrumpido, puede consultarse:
las organizaciones atraviesan periodos de estabilidad más o menos lar- A. M. Romero Martínez
(2001). "Los procesos de
gos, interrumpidos por perturbaciones organizativas cuando se alcan- cambio organizativo: una
zan nuevas etapas o se experimentan nuevas presiones del entorno. aproximación teórica des-
de la perspectiva del equili-
brio interrumpido". Cuader-
nos de Estudios Empresaria-
les (vol. 11, pág. 271-289).
En etapas de relativa estabilidad en el entorno, se producen cambios�incre- http://revistas.ucm.es/
mentales para que la organización mejore su eficacia operativa y logre una emp/11316985/articu-
los/CESE0101110271A.PDF.
mayor consistencia entre la estrategia, la estructura, las personas y los proce-
M. Tushman; E. Romane-
sos. Pero, a medida que la organización obtiene éxitos y crece, desarrolla fuer- lli (1985). "Organizational
evolution: A metamorphosis
zas internas hacia la rigidez. Estas mismas fuerzas, al final, producen resisten- model of convergence and
cias que evitan nuevos cambios. Por lo tanto, en momentos de fuertes cambios reorientation". En: B. Satw; L.
Cummings (eds.). Research in
en el entorno de la organización, los ajustes incrementales no darán lugar a organizational behavior (vol.
7, pág. 171-222). Greenwich,
los grandes cambios necesarios en la estrategia, la estructura o las operaciones.
CT: JAI Press.
Según esta teoría, en tales situaciones la mayor parte de las organizaciones ne-
cesitarán desarrollar cambios�radicales.
En consecuencia, en la vida de una organización, los periodos de relativa tran-

quilidad o equilibrio estarán interrumpidos con periodos de cambio disconti-
nuo, probablemente más breves.
Una crítica a la teoría del equilibrio interrumpido es que separa drásticamente

los cambios incrementales de los radicales, como si no hubiera ninguna rela-
ción entre ellos. En contraste, los defensores de la teoría�de�la�complejidad
afirman que los cambios pequeños no tienen por qué considerarse triviales,
sino que pueden ser decisivos si se interconectan con otros cambios pequeños
en distintas partes de la organización. Las descripciones de las revoluciones
exitosas tienden a minimizar el grado en que secuencias anteriores de cambios
incrementales las hicieron posibles. Este descuido es relevante porque la gente
tiende a atribuir el éxito de la revolución a su ruptura con el pasado y a su
visión de futuro, cuando ese éxito puede de hecho basarse en su conexión con
el pasado y en la reinterpretación de lo que significaron los pequeños cambios
anteriores.
4. ¿Cómo cambian las organizaciones?
Existen infinidad de descripciones sobre cómo se producen los cambios en las

organizaciones y sobre cómo lograr que un cambio tenga éxito. En esta diver-
sidad, encontramos dos grandes tendencias: por un lado, autores que sugie-
ren unas etapas que, si se siguen adecuadamente, prácticamente garantizan el
éxito del cambio; por otro lado, los autores que se alejan de este enfoque de
"receta" para adoptar una descripción más compleja sobre cómo se producen
los cambios realmente. La primera tendencia, mayoritaria, queda claramente
representada por el enfoque del desarrollo�organizativo, mientras que la se-
gunda se refleja en la visión del cambio�como�proceso.
4.1. El enfoque del desarrollo organizativo: el cambio en etapas
El desarrollo�organizativo (DO) es un proceso planificado y sistemáti-

co en el que se aplican principios y prácticas de las ciencias de la con-
ducta a organizaciones que están en funcionamiento, con el objetivo
de aumentar la eficacia organizativa e individual.
El DO entiende, por lo tanto, el cambio como algo planificado, e intenta apli-

car técnicas o metodologías derivadas de la psicología, la antropología, la cien-
cia cognitiva, la teoría de la organización, la sociología, la comunicación etc.,
para mejorar la eficacia de la organización. El concepto de eficacia que mane-
ja este enfoque depende de cómo se defina en cada caso; por ejemplo, puede
entenderse en términos de rentabilidad, de consecución de los objetivos orga-
nizativos, o en términos de calidad de vida para las personas implicadas.
Los especialistas en DO disponen de multitud de herramientas y técnicas para

diagnosticar y buscar soluciones a los problemas que afectan a una organiza-
ción. Reconocen que el cambio necesario para ello puede ser difícil, y ponen
énfasis en la necesidad de una dirección participativa y la gestión de la cultura
organizativa. A pesar de tal diversidad, los modelos de cambio asumidos por el
DO tienden a seguir la lógica de la propuesta desarrollada por Kurt Lewin en
1947. Este modelo, de tres etapas, ha sido criticado y mejorado, dando lugar
a numerosas alternativas. La propuesta de John P. Kotter es una de las más
conocidas. A continuación presentamos ambos modelos.
4.1.1. El modelo de Lewin: descongelar, cambiar, recongelar
Según Kurt Lewin, el proceso de cambio planificado consta de tres fases: des-
congelación (en inglés, unfreezing), cambio o movimiento (changing) y recon-
gelación (reefrezing), según el esquema que se recoge en la figura 1.
Figura 1. Modelo del cambio planificado de Lewin
Fuente: adaptado de Lewin (1958).
1)�Descongelación�o�fase�de�diagnóstico. El proceso de cambio planificado Gap análisis

comienza con la exploración del entorno (las amenazas y las oportunidades
Uno de los métodos de diag-
que éste plantea) y de las condiciones internas (las fortalezas y debilidades nóstico más utilizados es el
organizativas). Este análisis permitirá descubrir en qué medida existe algún gap análisis. Gap significa 'bre-
cha' o 'distancia' en inglés. Es-
tipo de desajuste entre el estado actual y el estado deseado; por ejemplo, este análisis, precisamente, con-
siste en determinar cuál es la
casa comunicación entre departamentos, reducción de ventas por la entrada diferencia que existe entre lo
que una organización consi-
de nuevos competidores, incumplimiento de las normas de seguridad laboral, gue y lo que querría conseguir.
deficiente aprovechamiento de la tecnología disponible, entre otros. A conti- Así, si una organización obtie-
ne una tasa de defectos en sus
nuación, es preciso definir el problema detectado de la forma más concreta productos del 10% y su obje-
tivo es del 1%, resulta eviden-
posible, ya que conviene recordar que un problema mal definido no tiene so- te que existe un problema que
lución. es necesario solucionar y para
lo cual habrá que impulsar un
proceso de cambio.
Conviene recordar que el objetivo del cambio es, en última instancia, crear
valor. Cualquier cambio debe contribuir en alguna medida a la obtención de
una ventaja competitiva. Pero lo que caracteriza a la sociedad actual es que
estas ventajas no suelen perdurar en el tiempo, de ahí la necesidad de desa-
rrollar procesos de cambio frecuentemente y construir prácticas sistemáticas
para gestionar el cambio.
El desajuste entre lo que una organización es y lo que quiere ser debería cons- Ved también
tituir el motor principal del proceso de cambio. Sin embargo, muchos cambios
En el apartado 5 hablaremos
son rechazados por la organización o por algunos de sus miembros como me- con detalle de las resistencias
canismo natural de defensa. La resistencia�al�cambio es previsible y planifi- al cambio.
cable y, por ello, para superarla es necesario:
a) Identificar los temores y resistencias que el proceso genera.

b) Comprender los sentimientos y motivaciones que subyacen a esos temores.

c) Trabajar con una metodología que permita explicar la naturaleza y los efec-
tos del proceso de cambio.
2)�Movimiento�o�cambio. Las personas son el factor determinante del éxito

o del fracaso de un programa de cambio, si bien la estructura organizativa
también ejerce una notable influencia sobre la probabilidad de que el cambio
tenga éxito.
En esta etapa los encargados de gestionar el cambio, es decir, los agentes del
cambio, tras conocer qué es necesario cambiar y las resistencias que existen
a hacerlo, deben:
a) Especificar los objetivos que se persigue alcanzar con el proceso de cambio. Ejemplo
Estos objetivos deber ser cuantificables y verificables, si no, no será posible
Por ejemplo, incrementar en
saber si el proceso ha dado sus frutos. un 5% el número de estudian-
tes matriculados en un progra-
ma universitario concreto.
b) Diseñar un programa que defina las tácticas específicas a realizar para con-
seguir los objetivos prefijados.
Ejemplo
Obviamente, establecer estos objetivos y diseñar un plan para lograrlo consti- Así, si una universidad desea
tuye una tarea más compleja en la medida en que la magnitud del cambio y incrementar el número de es-
tudiantes que se matriculan
su impacto en la cultura organizativa son más elevados. en un programa, puede, por
ejemplo: fijar un precio por
crédito más reducido, redefinir
el programa para hacerlo más
Una vez que se dispone de un programa de cambio y antes de pasar a la fase
atractivo a otros colectivos de
de implementación, es necesario comunicarlo a los miembros de la organiza- potenciales estudiantes o pen-
sar en facilitar servicios adicio-
ción. Ellos deben saber qué es lo que se va a cambiar, por qué es necesario el nales que aporten más valor
añadido a los estudiantes, co-
cambio, qué se espera de ellos, qué beneficios se obtendrán y qué problemas, mo puede ser una bolsa de tra-
molestias o inconvenientes pueden surgir y, si surgen, cómo serán tratados y bajo efectiva para titulados.
cuáles serán las repercusiones en sus programas, actividades y tareas.
3)�Recongelación�o�fase�de�refuerzo. El proceso de cambio no finaliza con

la mera implantación de un programa, por bueno que éste pueda ser. Una vez
se han implantado los cambios, la organización debe evaluarlos para determi-
nar si se han conseguido los objetivos que se pretendían. En muchos casos
esta evaluación no se realiza con el énfasis necesario porque quienes lideran
el cambio temen que el proceso de cambio se haya saldado con algún fracaso
que se pueda poner de manifiesto en ese momento y que afecte a su compe-
tencia profesional. Sin embargo, con frecuencia son la evaluación y la mejora
continua del cambio, mediante ajustes sucesivos, las que consiguen que con
el tiempo se materialicen, en el sentido deseado, cambios relevantes.
En esta etapa es necesario el refreezing del proceso de cambio. Las nuevas con-
ductas y actitudes generadas por la estrategia de cambio deben incorporarse
al tejido institucional de la organización. Para conseguirlo, es necesario actuar
en el plano formal, mediante normas, políticas o sistemas de recompensa, y
también en el informal, estimulando una cultura organizativa (lenguaje, sím-

bolos e historias), que estén en consonancia con el cambio que se persigue
(como veremos en apartados subsiguientes).
4.1.2. El modelo en ocho etapas de Kotter
El modelo de Lewin ha recibido críticas porque no tiene en cuenta aspectos

como el poder, la multiplicidad de intereses, la retroalimentación de algunas
etapas en el ciclo de cambio, etc. Varios modelos más sofisticados surgieron
para superar estas limitaciones. De ellos, a continuación presentamos el pro-
puesto por John P. Kotter, que ha sido ampliamente difundido y utilizado por
la consultoría empresarial.
Figura 2. El modelo de Kotter consta de ocho fases o pasos
Fuente: Kotter (2007).
Fase�1:�Crear�sentido�de�urgencia. El hecho de que todos los miembros de la

organización realmente deseen el cambio contribuye a que éste se produzca
efectivamente. Para facilitar que se genere esa motivación inicial que incite el
movimiento hacia el cambio, es esencial crear un sentido de necesidad urgente
de cambio.
Se debe favorecer un diálogo honesto y convincente sobre las razones que fun-
damentan la necesidad de cambio (disminución de ventas, de la satisfacción
de los clientes, etc.), así como sobre los posibles escenarios, con sus corres-
pondientes amenazas y oportunidades, que se pueden producir en el futuro
dependiendo de si el cambio se produce o no. Si una parte sustancial de los
miembros de la organización comienzan a hablar acerca de la necesidad de
cambio, esta necesidad urgente de cambio se va construyendo y alimentando
a sí misma. En este sentido, Kotter indica que, para que el cambio ocurra con
éxito, el 75% de los directores y gerentes de la compañía deben "comprar" el
cambio.
Fase�2:�Formar�una�coalición�guía�poderosa. De acuerdo con Kotter, en esta

fase es fundamental construir un equipo de líderes capaces de liderar el proceso
de cambio. Se deben identificar los verdaderos líderes o personas influyentes
(por razones de estatus, experiencia, importancia política, etc.) de la organiza-
ción, y conseguir que éstas se comprometan emocionalmente con el cambio y
trabajen en equipo en la construcción de la urgencia de su necesidad. Se reco-

mienda que este equipo o coalición esté formado por personas provenientes
de diferentes departamentos y niveles de la empresa.
Fase�3:�Crear�una�visión�y�una�estrategia�del�cambio. Una visión clara, in-

teligible y que constituya una síntesis que refleje cómo se ve el futuro una
vez implementado el cambio contribuye a entender el cambio y que éste sea
motivador. Cuando las personas pueden entender por sí mismas el porqué se
les pide el cambio y su propósito, todo cobra más sentido y es más fácil au-
nar esfuerzos hacia el cambio. Así, el equipo o coalición debe construir una
visión que se pueda explicar en un máximo de cinco minutos y que sea fácil
de recordar.
Fase�4:�Comunicar�la�visión. La visión debe ser trasladada a los miembros de

la organización de una manera integrada en el quehacer diario, incluyéndola
dentro de las actividades que se realizan normalmente. El equipo que lidere el
cambio debe predicar con el ejemplo, comportándose de manera consistente
con el cambio perseguido y lo que se espera del comportamiento de los demás.
Además, debe comunicar frecuentemente, y con fuerza, la visión para que se
mantenga fresca en la mente de todos, para que la puedan recordar y actuar
en coherencia con ella. Además, deben responder abierta y honestamente a
las preocupaciones y ansiedades que el cambio genera en las personas.
Fase�5:�Eliminar�los�obstáculos�y�facultar�para�actuar�sobre�la�visión. Lle-
gados a este punto, a buen seguro una parte de la organización estará alineada
con el cambio, pero es muy probable que existan personas que aún se resis-
tan a él, incluso que haya procesos o estructuras preexistentes que supongan
barreras o frenos a dicho proceso de cambio. Así, es necesario identificar las
barreras o frenos que existan y, a continuación, intentar eliminarlos o mini-
mizar su impacto. En esta fase es fundamental dialogar clara y razonadamente
con las personas que se resisten al cambio, aprovechando sus ideas y sugeren-
cias sobre el proceso. También se ha de analizar la estructura organizativa, los
puestos y los sistemas de recompensas para hacer que estén en consonancia
con la visión.
Fase�6:�Asegurarse�triunfos�a�corto�plazo. Nada motiva más que el éxito, y

que en un breve plazo (que podría ser un mes o un año, dependiendo del tipo
de cambio) se proporcionen resultados palpables de los beneficios del cambio.
En caso contrario, las personas resistentes al cambio podrían dañar el proceso
con sus críticas y su visión negativa. En este sentido, se debe buscar no sólo
un objetivo de largo plazo, sino también metas a corto plazo, que tengan un
éxito casi asegurado. La elección de estas metas debe ser muy cuidadosa, ya
que si bien su logro contribuye significativamente a la motivación de todo el
personal, si no se alcanzan se puede perjudicar dramáticamente el proceso en
su conjunto. Es básico reconocer el esfuerzo y las aportaciones de las personas
que ayudan a alcanzar las metas.
Fase�7:�Consolidar�las�ganancias. Los logros conseguidos en las metas inicia-

les no han de llevar a "cantar victoria antes de tiempo". El cambio real sólo
se produce cuando se ha logrado el objetivo de cambio que constituye el fun-
damento de la visión. En el proceso de cambio se ha de proceder según un
enfoque de mejora continua. Después de cada logro o "victoria", se debe ana-
lizar qué salió bien y qué se necesita mejorar, estableciendo nuevas metas que
aprovechen el impulso logrado. Además, se deben cultivar y aprovechar las
nuevas ideas que se generen en el proceso, incorporando, si procede, nuevos
líderes al equipo que ejerce de agente de cambio.
Fase�8:�Anclar�el�cambio�en�la�cultura�de�la�empresa. Para lograr que cual-

quier cambio se consolide, éste debe pasar a formar parte del núcleo de la or-
ganización, y a integrar su cultura. Así, se deben realizar esfuerzos continuos
para garantizar que el cambio se vea en todos los aspectos de su organización.
Por ejemplo, se debe hablar de los avances que se han generado cada vez que
haya oportunidad, intentar contar historias de éxito sobre el proceso de cam-
bio, reconocer públicamente las aportaciones del equipo o coalición original y
de aquellos que se hayan ido sumando, difundir los valores e ideas subyacen-
tes al cambio, etc. Todas estas actuaciones ayudarán a darle un lugar sólido al
cambio en la cultura de la organización.
De acuerdo con Kotter, cuando se planea adecuadamente un cambio, siguien-

do estas diferentes fases, se eleva la probabilidad de que éste se implante con
éxito. Crear un sentido de urgencia, identificar poderosos líderes de cambio,
construir una visión y comunicarla de manera eficaz, eliminar los obstáculos,
mostrar a corto plazo beneficios derivados del cambio y construir sobre él fa-
cilita que el cambio se integre en la cultura organizacional.
Kotter intenta superar la naturaleza mecánica del modelo de Lewin, pero man-
tiene su lógica subyacente de considerar el cambio como una serie de fases
que, si se siguen adecuadamente, garantizan el éxito.
4.2. El cambio como proceso
El enfoque de la gestión del cambio como "receta" o sucesión de etapas ha Andrew Pettigrew
sido criticado, sobre todo, porque simplifica un tema complejo. En particular,
Uno de los principales críti-
la idea de etapas que se suceden de forma secuencial no representa adecuada- cos ha sido el académico in-
mente la realidad de las organizaciones. glés Andrew Pettigrew (1985,
1987), que argumenta que el
cambio organizativo debería
verse como una mezcla com-
Pettigrew destaca la importancia del proceso de cambio, que es desordenado, pleja y poco clara de procesos
de decisión racionales, com-
y combina intentos de solucionar los problemas de la organización con los binados con diferencias en las
juegos de la política organizativa. También subraya la importancia del con- percepciones individuales, es-
timulados por un liderazgo vi-
texto, interno y externo, en que se produce el cambio. sionario y salpicados de "jue-
gos de poder" e intentos de
obtener apoyos y construir
coaliciones tras ideas y líneas
de acción particulares.
Si se considera el�cambio�como�un�proceso, el agente del cambio de-
El concepto de juego de poder
be gestionar simultáneamente el contenido del cambio, el proceso de ha sido explicado en el módu-
lo 5.
implantación y el contexto organizativo interno y externo. En su ac-
tuación debe destacar la intervención en la estructura, la cultura y los
procesos políticos de la organización. En consecuencia, el cambio no
es lineal sino que evoluciona de forma iterativa, dado que el agente va
aprendiendo de sus experiencias.
La clave política del cambio organizativo, según el análisis de Pettigrew, es

la legitimidad. El cambio será aceptado si es percibido como legítimo en su
contexto. Para justificar sus propuestas, los que quieren que el cambio avan-
ce pueden apuntar a los aspectos del contexto interno y externo, como las
ineficiencias internas y las amenazas externas. Además, deben crear un clima
a favor del cambio antes de intentar llevarlo a la práctica.
Este autor no cree que la estrategia pretendida (el objetivo de los agentes del
cambio) sea la que logre modificar la estructura y procesos de la organización.
En contraste, defiende que primero se produce un cambio en las creencias de
la alta dirección, la cual va seguida de una compleja combinación de cambios
en la estructura, los sistemas y las recompensas. Una vez estos cambios han
sido legitimados e implementados, entonces emergen y se implementan más
lentamente los cambios en la estrategia. Es decir, que el cambio radical tiene
el carácter de un proceso�de�aprendizaje�político, un proceso de influencia
y condicionamiento a largo plazo diseñado para establecer la legitimidad do-
minante de un patrón de relación diferente entre la estrategia de la empresa,
su entorno y sus procesos. Esto se logra de forma gradual y poco planificada,
por medios diversos: estableciendo programas de desarrollo para los directivos
con objeto de centrar la atención sobre la necesidad de nuevas capacidades
directivas, creando cambios en los mecanismos administrativos y grupos de
trabajo para lograr un compromiso en torno a ciertos problemas y su solución,
esperando que las personas se jubilen para sustituirlas por simpatizantes del
cambio, etc. A través de estos mecanismos, se logra que una masa crítica de
personas con poder se vincule con el conjunto de principios o valores desea-

dos, de manera que se pueda mover una parte del rompecabezas organizativo
en la dirección deseada.
La principal fortaleza de esta forma de entender el cambio es que refleja la

complejidad de las relaciones y las interdependencias reales que se producen
en las organizaciones. Su principal debilidad es que no facilita la formulación
de orientaciones prácticas para las personas que desean que un cambio se lleve
a cabo. Por esta razón, la perspectiva del cambio como proceso ha tenido una
gran influencia sobre el pensamiento teórico y la descripción del cambio, pero
su impacto ha sido limitado en la práctica real para implementar cambios en
las organizaciones. Los consultores y directivos suelen preferir pautas y listas
de comprobación que guíen un curso de actuación claro, propias del enfoque
del cambio en etapas, en vez de la complejidad y la dificultad de gestión su-
geridas por el enfoque del cambio como proceso.
5. La resistencia al cambio
Cuando se intenta que una organización cambie, es inevitable que aparezcan

comportamientos que tiendan a evitar o resistirse al cambio.
Al hablar de resistencia�al�cambio, los autores suelen referirse a cual-

quier actuación de los individuos y los grupos de una organización, cu-
yo efecto es minimizar o limitar la cantidad de cambio que se produce.
El concepto de resistencia al cambio tiene su origen en el modelo de cambio Ved también

de Lewin. Este modelo se refiere a fuerzas a favor y en contra del cambio, y a
Sobre el modelo de Lewin po-
la necesidad de superar las barreras y debilitar la oposición, con el objetivo de déis ver el apartado 4.1.
pasar de un estado a otro. Esto dio base para la idea de resistencia psicológica
individual, aunque Lewin entendía el cambio desde una perspectiva más am-
plia, tomando como referencia la organización.
La idea de resistencia al cambio ha sido ampliamente discutida y, de hecho,

todavía no hay consenso sobre qué constituye una barrera al cambio. Bolman
y Deal (2008) destacan que, en función de la perspectiva o marco que se adop-
te para analizar la organización, se percibirán distintas barreras o resistencias
al cambio y, por lo tanto, se diseñarán diferentes opciones estratégicas para
contrarrestarlas (tabla 2). Su modelo incluye, además de los tres marcos desa-
rrollados en esta asignatura, el marco de los recursos humanos. En el apartado
6 veremos cómo cada una de estas dimensiones de la organización puede tener
consecuencias para el desarrollo del cambio.
Tabla 2. Marcos para comprender las causas de las resistencias al cambio
Marco Resistencias al cambio Opciones

entre los receptores para el agente del cambio
Estructural Pérdida de objetivos, de orientación y Comunicar, realinear y renegociar los

de claridad; confusión y caos. patrones y políticas formales.
Cultu- Pérdida de significado y de propósito; Establecer rituales de transición para de-

ral-simbóli- aferramiento al pasado. jar atrás el pasado y celebrar el futuro.
co
Político Conflicto entre perdedores y ganado- Crear arenas (ámbitos de actividad po-
res; insuficiente delegación de respon- lítica) en las que se puedan renegociar
sabilidad. alianzas y establecer nuevas coaliciones.
Recursos Ansiedad, incertidumbre, las personas Formar para desarrollar nuevas habilida-
humanos se sienten incompetentes y necesitan des; implicar en las decisiones de cam-
apoyo. bio; apoyo psicológico.
Fuente: adaptado de Boman y Deal (2008, pág. 379).

La reacción de resistirse al cambio por parte de las personas implicadas tiene

varios componentes (afectivo, conductual y cognitivo), que explicaremos en
el siguiente apartado. Por otro lado, la investigación disponible sugiere que, a
menudo, no es el cambio en sí lo que provoca las resistencias, sino la forma
de gestionar ese cambio por parte de los directivos. Para comprender mejor
esta idea, revisaremos tres mitos habituales sobre la resistencia al cambio. Para
finalizar esta sección, presentaremos pautas para tratar con comportamientos
que pueden considerarse como resistencia al cambio.
5.1. Componentes de la resistencia al cambio en las personas
La resistencia al cambio incluye componentes afectivos, conductuales

y cognitivos. Estos componentes reflejan tres manifestaciones diferen-
tes de la forma en que las personas normalmente evalúan un objeto o
situación:
• El componente afectivo se refiere a cómo se sienten las personas

respecto al cambio. Por ejemplo, pueden estar enfadadas o ansiosas.
• El componente cognitivo incluye lo que se piensa sobre el cambio.
Por ejemplo: ¿es necesario? ¿Será beneficioso?
• El componente conductual se refiere a las acciones o a las inten-
ciones de actuar en respuesta al cambio. Por ejemplo, quejarse del
cambio, tratar de convencer a otros de que el cambio es malo, o no
realizar las acciones solicitadas para que el cambio se lleve a cabo.
Estos tres componentes no son independientes entre sí. Lo que una persona
siente sobre un cambio a menudo se corresponde con lo que piensa sobre él
y con sus intenciones de comportamiento al respecto. Sin embargo, los com-
ponentes son distintos y cada uno destaca un aspecto diferente del fenómeno
de la resistencia.
Lectura recomendada
Shaul Oreg
Para más información, se

Shaul Oreg realizó un estudio en el 2006 sobre las reacciones de los trabajadores de puede ver: S. Oreg (2006).
una organización del sector de la defensa ante un cambio importante. Dos de las "Personality, context, and
principales unidades de la organización se fusionaban, dando lugar a un diseño or- resistance to organizational
ganizativo de tipo matricial, que contrastaba enormemente con la estructura depar- change". European Journal
tamental y burocrática que había antes de la fusión. Los resultados que obtuvo Oreg of Organizational Psychology
en su estudio permiten reflexionar sobre cuáles son los causantes de la resistencia al (vol. 15, n.° 1, pág. 73-101).
cambio en sus distintos componentes, y deducir recomendaciones para los directivos
que deseen implantar un cambio en sus organizaciones.
Al parecer existe un elemento�personal en la tendencia de cada individuo a Predisposición al cambio

presentar resistencias al cambio. En particular, la personalidad de cada uno
Oreg halló que las personas
puede influir en gran medida sobre sus reacciones afectivas ante un cambio. que por naturaleza están me-
Es decir, que ciertos miembros de la organización tendrán más probabilidades nos predispuestas al cambio
suelen presentar sentimientos
de experimentar emociones negativas y de actuar en contra de los cambios a más negativos cuando hacen
frente a un cambio, e incluso
causa de su inclinación natural, con independencia del cambio de que se trate. pueden llegar a actuar de ma-
nera contraria al mismo.
Pero los resultados�esperados del cambio y el proceso por el que éste se pro-
duce también presentan una relación clara, aunque diferenciada, con las re-
sistencias que pueden aparecer:
• Los resultados�esperados del cambio incluyen, entre otros elementos, la Las recompensas
percepción de que se va a perder el poder y prestigio que hasta ahora se
Tener un trabajo interesante,
tenía, de que va a disminuir la seguridad del empleo o de que van a redu- autónomo y desafiante consti-
cirse recompensas intrínsecas. Cuando las personas piensan que los resul- tuye un ejemplo de recompen-
sa intrínseca.
tados del cambio les perjudicarán en alguno de estos aspectos, las reaccio-
nes suelen ser de tipo afectivo y cognitivo, pero no conductual.
Los resultados de la investigación de Oreg sugieren lo siguiente: si se percibe una amenaza

al poder y el prestigio, la resistencia suele ser cognitiva; si se percibe una amenaza a la
seguridad del empleo, existe resistencia afectiva; si se prevé una amenaza a la motivación
intrínseca, se origina una resistencia afectiva y cognitiva.
• Cuando los afectados por el cambio creen que el proceso�de�cambio no

ha sido adecuado, la reacción suele reflejarse sobre todo en forma de con-
ductas. Tres componentes clave del proceso de cambio son la confianza en
la dirección, la influencia social de los compañeros de trabajo y la infor-
mación sobre el cambio. El estudio de Oreg permite llegar a las siguientes
conclusiones:
– La confianza�en�la�dirección disminuye la resistencia en sus tres com-
ponentes: afectivo, conductual y cognitivo. En otras palabras, la fal-
ta de fe en la dirección genera sentimientos de miedo, frustración y
ansiedad, actuaciones en contra del cambio, y evaluaciones negativas
sobre la necesidad y el valor de dicho cambio.
– La influencia�social, es decir, estar rodeado de personas que se oponen

al cambio, aumenta la resistencia conductual y afectiva, aunque no se
evalúe el cambio de forma negativa desde un punto de vista cognitivo.
El hecho de que otros se resistan al cambio puede afectar mucho a la
forma como uno se comporta o lo que siente sobre un cambio, aunque
por sí mismo este hecho no proporciona información sustantiva sobre
la que basar una opinión negativa sobre la conveniencia del cambio.
– La información�sobre�el�cambio tiene una relación compleja con la

resistencia. Más información sobre el cambio puede empeorar la eva-
luación de éste y la intención de actuar en su contra. Si los empleados
están resistiéndose al cambio porque tienen algo que perder con él, el
contenido de la información les puede confirmar esa pérdida poten-
cial y, por lo tanto, incrementar su resistencia. También puede ocurrir

que sea igual de problemático proporcionar poca que demasiada in-
formación.
Hasta aquí hemos presentado las posibles reacciones negativas ante el cambio,
y sus causas, desde el punto de vista del receptor.
Las personas afectadas por un cambio siempre tendrán algún tipo de

reacción (positiva o negativa) en términos de afectos, opiniones o com-
portamientos. No obstante, la simple existencia de actitudes negativas
ante un cambio no significa que exista una resistencia al mismo. Cuan-
do esas actitudes se traducen en comportamientos que el agente de cam-
bio identifica como frenos a los planes para cambiar, entonces habla-
mos propiamente de resistencia al cambio.
5.2. Mitos sobre la resistencia al cambio
Ford y Ford (2009) reexaminan la visión habitual que numerosos investigado-

res y autores de libros para directivos presentan sobre el concepto de resisten-
cia al cambio. De este trabajo pueden deducirse tres mitos o ideas erróneas
que muchos directivos mantienen sobre la aparición de resistencias en una
organización que cambia.
5.2.1. Mito 1: La resistencia es algo que solamente aparece

cuando se producen cambios
Los directivos a menudo piensan que la resistencia es algo extraordinario. Es Resistencia

decir, algo que no se produce en la actividad diaria, sino que solamente apa-
El concepto de resistencia de-
rece en respuesta a las iniciativas de cambio. Por el contrario, la�resistencia�es riva de la mecánica, una cien-
algo�natural, presente de forma continua en la vida organizativa. Cualquier cia que entiende que la resis-
tencia es algo natural e inevi-
actividad que se realice encontrará distintos tipos de resistencia, debidas a di- table que sucede cuando exis-
te movimiento. No hay movi-
ferentes causas. Es habitual observar en las empresas comportamientos que miento sin resistencia y, de he-
cho, la resistencia que ralentiza
pueden interpretarse como resistencias, porque ralentizan o retrasan las ope- el movimiento es la evidencia
raciones del día a día, reduciendo su eficiencia y su productividad. de que algo se está moviendo.
De la misma forma, la resisten-
cia a un cambio es la evidencia
Ejemplo de que ese cambio se está pro-
duciendo.
Ejemplos de estos comportamientos de resistencia "cotidiana" son llegar tarde o no acu-
dir a reuniones, olvidarse de cosas, realizar el trabajo de forma pobre, dañar los equipos
o herramientas, no seguir las instrucciones recibidas, confundirse, hacer preguntas, que-
jarse, etc.
Lo normal cuando se produce un cambio es que las personas sigan presentan-

do los mismos tipos de resistencia que habitualmente (quejarse, no seguir ins-
trucciones, hacer preguntas...). Por tanto, la resistencia, al menos en las eta-
pas iniciales de un cambio, no tiene por qué aumentar o cambiar de forma
significativa. Sin embargo, si los receptores del cambio encuentran que sus
comunicaciones no son escuchadas, reconocidas o valoradas (la idea de que
los agentes del cambio "no escuchan"), puede haber una escalada en sus com-
portamientos para que sus opiniones se hagan más visibles. Son estas formas
de resistencia "aumentadas" las que reciben mayor atención, cuando lo más
productivo sería atender a los primeros síntomas de resistencia "normal" para
evitar que se produzca la escalada descrita.
5.2.2. Mito 2: La resistencia al cambio es algo negativo
Muchos directivos creen que la resistencia es algo que necesariamente perju-

dica al cambio. Esta creencia se basa en dos supuestos erróneos:
• El supuesto de que cualquier�cambio�es�beneficioso�y�debe�implantar- Racionalidad limitada

se� según� lo� planificado. Esto sería cierto si los agentes del cambio no
Podéis ver el módulo 5 para
se equivocasen nunca cuando deciden cuál es la mejor actuación para la una crítica del modelo racional
organización y, además, pudieran prever perfectamente todo lo necesario para la toma de decisiones.
para que el cambio tenga éxito. Sin embargo, los agentes del cambio están
sometidos a la misma racionalidad limitada y están inmersos en las mis-
mas dinámicas sociales que cualquiera que tome decisiones en una orga-
nización. Como consecuencia, los agentes del cambio pueden caer en la
llamada falacia�de�la�planificación, una forma de optimismo en la que
se sobreestiman los beneficios que se lograrán y los recursos y capacidades
disponibles, se pasan por alto los errores de cálculo o los posibles fallos, y
se minusvalora el tiempo requerido para la implantación. Pero la realidad
es que los cambios organizativos, especialmente si son a gran escala, están
sujetos a una multiplicidad de problemas que superan la capacidad de la
imaginación humana para preverlos.
• El supuesto de que la resistencia�al�cambio�es�algo�irracional�o�derivado

de�una�mala�comprensión. Es decir: cuando alguien se resiste al cambio
es porque no comprende bien su necesidad o sus consecuencias, o por-
que tiene un comportamiento ilógico. La investigación ha demostrado, en
contraste, que los receptores del cambio que son considerados resistentes
por parte de los agentes no se consideran a sí mismos como resistentes,
sino que a menudo creen que actúan a favor de los objetivos de la organi-
zación. Puede ser, sencillamente, que a los agentes les cueste aceptar sus
respuestas, las cuales pueden generar retrasos, añadir costes, aumentar el
esfuerzo requerido o aumentar la incertidumbre sobre el éxito del cambio.
La resistencia se puede considerar negativa por la simple razón de que re-
sulta difícil lidiar con las objeciones, los desacuerdos, o cualquier compor-
tamiento o comunicación que suene negativo.
En conjunto, estas creencias pueden impedir que los agentes del cambio reco-
nozcan que sus planes de cambio deben incluir interacciones con los recepto-
res del mismo, con el objetivo de mejorar su comprensión de los aspectos no
anticipados de aquél. Además, los agentes deben aceptar la posibilidad de que
estas interacciones requieran modificar el contenido y el calendario del plan.
Pocos cambios pueden realizarse exactamente según lo planificado; la

mayoría requiere información y retroalimentación por parte de los re-
ceptores para hacer ajustes y correcciones a medida que el cambio avan-
za. En consecuencia, los comportamientos llamados resistentes son, de
hecho, necesarios para una buena implicación de los receptores y una
adecuada implantación del cambio.
En un mundo sin resistencia, los cambios no acabarían de cuajar, dado que

los receptores apoyarían completamente todos los mensajes que recibieran,
incluyendo los perjudiciales para la organización.
5.2.3. Mito 3: La resistencia es algo de los receptores del cambio
Cuando alguien intenta implantar un cambio, es habitual que piense que la Ejemplo
resistencia al mismo es un estado o una tendencia interna a los receptores de
En mecánica, la resistencia
dicho cambio. Es decir, explica esa resistencia únicamente por las característi- resulta de la interacción en-
cas personales de los receptores o por su falta de información o conocimiento. tre dos o más entidades, por
ejemplo, una lancha y el agua.
Esta idea pasa por alto la naturaleza interactiva de la resistencia. La magnitud de la resistencia
depende de las características
y atributos de ambos elemen-
tos: la lancha y el agua. El ni-
vel de resistencia que encon-
La resistencia al cambio, igual que la resistencia al avance de una lancha trará la lancha depende de su
diseño y del material con que
en el agua, requiere una interacción, una relación entre el agente y el está construida, además de la
recipiente del cambio. Los propios agentes del cambio pueden ser, pues, densidad del agua. Por ejem-
plo, hallará menos resistencia
un factor que contribuye a la resistencia. en su navegación una lancha
con forma de bala que otra de
forma cuadrada, aunque estén
construidas con el mismo ma-
En concreto, los comportamientos y comunicaciones� de� los� agentes son terial. Por tanto, no podemos
decir que la magnitud de la re-
una parte de las interacciones que producen resistencia: rompen acuerdos, no sistencia es únicamente fun-
ción de un elemento en par-
logran compensar por las pérdidas sufridas o restaurar la credibilidad perdida, ticular. Afirmarlo sería como
decir que "el diseño de la lan-
no consiguen legitimar el cambio, tergiversan los costes y beneficios que ha- cha está bien, el problema es
brá, o son ambivalentes al hablar sobre el cambio. Si un agente del cambio el agua".
incurre en estos comportamientos, contribuirá a las percepciones de los recep-

tores de que se está produciendo una injusticia o una traición, aumentando
su resistencia al cambio.
Además, es necesario reconocer que, en parte, la resistencia aparece porque el

agente del cambio espera encontrarla. El énfasis que se da a la resistencia en
la literatura especializada puede generar actitudes en los agentes del cambio
que, de hecho, les hace buscar resistencias en las reacciones de los demás. Los
individuos en las organizaciones, en todos los niveles jerárquicos, tienen en
la cabeza que habrá resistencia al cambio. En otras palabras, han desarrollado
modelos mentales basados en esta visión. Estos modelos mentales a menudo
están tan profundamente asumidos que las personas no se dan cuenta de que
son simplemente ideas o puntos de vista. Con frecuencia los toman como la
realidad de la vida organizativa. La investigación ha mostrado que los modelos
mentales inadecuados pueden ser un factor principal en la creación de disfun-
ciones organizativas y en perjudicar el resultado y amenazar la supervivencia

de la organización. Una visión falsa de las cosas probablemente llevará a una
interpretación errónea de los hechos y a una acción inadecuada para tratarlos.
Es decir, lo importante para que los comportamientos de los receptores del

cambio sean interpretados como resistencia es la opinión que el propio agente
del cambio tenga sobre esos comportamientos. Los receptores efectivamente
reaccionan ante el cambio, y tales acciones pueden tener un efecto negativo
sobre el cambio, pero eso no significa que dichas acciones o reacciones sean,
en sí mismas, resistencias, sino que se convierten en resistencia cuando los
agentes del cambio les asignan la etiqueta "resistencia" como parte de su pro-
ceso para comprender lo que está ocurriendo.
Un comportamiento será considerado como resistencia cuando el agen-

te crea que está dirigido a ralentizar o a evitar el cambio. Por lo tanto,
es la interpretación del agente del cambio sobre un acto lo que genera
la idea de resistencia.
Cuando el agente cree que se encuentra ante un acto de resistencia, comien- Boicot
za a tratar a las personas implicadas de manera especial, iniciando un ciclo
Evidentemente, estas conside-
negativo de mala comunicación e incomprensión, que puede alejar a los im- raciones no se aplican a actos
plicados del objetivo inicial del cambio. Si entendemos la resistencia como claros de boicot o bloqueo al
cambio, sino a la mayoría de
algo que surge en la interacción entre agente y receptor, la pregunta cambia las reacciones habituales ante
el cambio.
de "¿por qué se resisten al cambio los receptores?" a "¿por qué los agentes lla-
man resistencia a ciertas acciones y no a otras?". De hecho, cualquier compor-
tamiento por parte de los receptores que parezca sospechoso, desagradable o
molesto a los agentes podría ser considerado como resistencia, aun cuando
muchas veces los receptores piensan que con sus preguntas están apoyando,
y no socavando, los objetivos de la organización. Así, lo importante no es el
acto en sí, sino la interpretación que de él hacen los agentes de cambio.
5.3. ¿Cómo tratar con la resistencia al cambio?
Si tenemos en cuenta lo que hemos explicado en el apartado anterior, nos

damos cuenta de que puede ser un error centrarse en las técnicas que simple-
mente pretenden superar o vencer las resistencias. La resistencia obliga a los
que proponen el cambio a repensar, reformular y explicar de otra manera por
qué creen que el programa de cambio es necesario. Vista así, la resistencia
constituye una forma valiosa de retroalimentación, que ayuda a los agentes
del cambio a saber qué tal lo están haciendo y si los receptores del cambio
perciben que éste se ajusta a sus necesidades.
El primer paso es evitar�que�surja la resistencia al cambio, adoptando com- Lectura recomendada

portamientos adecuados antes y durante el mismo. Esto supone, primero, no
En esta sección nos basa-
romper la confianza entre agentes y receptores del cambio. Segundo, comuni- mos en las propuestas deri-
car adecuadamente en todos los momentos del cambio. Tercero, reinterpretar vadas del siguiente artícu-
lo: J. D. Ford; L. W. Ford; A.
los actos de los receptores, evitando calificar como resistencia cualquier com- D'Amelio (2008). "Resistan-
ce to change: The rest of the
portamiento o actitud que no sea abiertamente favorable al cambio.
story". Academy of Manage-
ment Review (vol. 33, n.° 2,
pág. 362-377).
Si a pesar de estas acciones el agente del cambio sigue percibiendo resistencias
fuertes, es probable que acometa medidas más agresivas para forzar de alguna
manera a que los receptores acepten el cambio, mediante la oferta de benefi-
cios interesantes o mediante amenazas más o menos encubiertas, o bien aca-
be buscando la manera de eliminar a esas personas o grupos en la ecuación a
través de despidos o traslados.
5.3.1. Mantener la confianza entre agentes y receptores del

cambio
La falta de confianza en la dirección genera resistencia al cambio. Para que esta Ved también
confianza se genere y se sostenga, los agentes del cambio tienen que mantener
En el apartado 5.1 hemos vis-
los acuerdos existentes, antes y después del cambio, así como facilitar que se to cómo la investigación de S.
restaure la confianza en caso de que se rompa algún acuerdo. Oreg apoyaba estas ideas.
Romper un acuerdo significa que el agente no cumple con una promesa o con
un patrón de cooperación esperado. Esto es más probable en los cambios radi-
cales, en los que se modifica la distribución de recursos, así como los procesos
por los que se asigna esta distribución o las formas en que las personas con
más autoridad interactúan con las de menor autoridad.
La investigación ha demostrado que las víctimas de acuerdos rotos suelen es-

tar dispuestas a reconciliarse si el que rompió el pacto ofrece una disculpa sin-
cera, formal y a tiempo, que claramente admite la responsabilidad personal.
Esto sugiere que los agentes del cambio que reparan las relaciones dañadas y
recuperan la confianza perdida, tanto antes como durante el cambio, tienen
menos probabilidades de encontrarse con resistencias que los agentes que no
lo hacen. Además, es necesario tener en cuenta que, si se falla en restaurar la
confianza, es más probable que ante cambios futuros las personas afectadas
presenten resistencias (en forma de cinismo, críticas y baja motivación) que
no están directamente relacionadas con el cambio que tienen ante sí, sino que
derivan de la falta de reconciliación en conflictos anteriores.
5.3.2. Comunicar adecuadamente en todos los momentos del

cambio
Muchos autores subrayan la importancia de la comunicación para asegurar el

éxito de un cambio, pero pocos concretan en qué debe consistir esa comuni-
cación. El agente del cambio debe legitimarlo, explicar de forma realista las
probabilidades de éxito y realizar una llamada a la acción clara. Si falla en al-

gunos de estos aspectos, su propia incompetencia comunicativa podría ser la
causante de posibles resistencias.
• Legitimar�el�cambio. Los receptores del cambio necesitan evaluar cuál es

la probabilidad de que el cambio genere beneficios personales y organiza-
tivos. Para ello, preguntan, evalúan y contradicen los argumentos a favor
del cambio, con el fin de identificar sus fortalezas y debilidades. El agente
del cambio que rechace este escrutinio por considerarlo resistencia no solo
pierde la oportunidad de proporcionar justificaciones convincentes que
ayuden a los receptores a reevaluar su opiniones y aceptar el cambio, sino
que aumenta el riesgo de que los receptores se inmunicen ante cambios
futuros. Además, es necesario que el agente del cambio no sea ambivalente
en su discurso, por ejemplo, defendiendo el valor de lo nuevo al tiempo
que reconoce los éxitos del pasado. Esto enviaría un mensaje inconsisten-
te y facilitaría a los receptores invocar el discurso del pasado exitoso para
contraargumentar la idea de que el cambio realmente es necesario.
• Explicar�de�forma�realista�las�probabilidades�de�éxito. Los agentes de

cambio pueden presentar imágenes del cambio distorsionadas para indu-
cir la participación de los receptores. Estas representaciones poco realistas
pueden ser intencionadas o no, fruto del entusiasmo y el optimismo ha-
bitual de los que planifican el cambio. Pero a medida que el cambio se
va desarrollando y los implicados comparan los resultados reales con las
promesas y proyecciones originales, las desviaciones desfavorables pueden
resultar en percepciones de distorsión, injusticia y violación de la confian-
za, que socavan la credibilidad del agente y hacen que el receptor anticipe
futuras inconsistencias.
• Realizar�una�llamada�a�la�acción�clara. Los discursos de justificación y las

representaciones realistas del cambio son necesarios para la legitimidad y
la credibilidad del cambio y del propio agente, pero no son suficientes para
generar la acción. El cambio trata, fundamentalmente, de poner acciones
en marcha. Muchos agentes del cambio creen, equivocadamente, que el
hecho de que los receptores comprendan la necesidad del cambio provo-
ca que éste tenga lugar, y atribuyen a la resistencia el hecho de que una
vez alcanzada esta comprensión no se produzcan las acciones necesarias.
Para evitar este problema, los agentes deben solicitar o acordar acciones
concretas por parte de las personas implicadas, así como las condiciones
o recursos necesarios para desarrollarlas y especificar, si es posible, cómo
se medirán los resultados alcanzados.
5.3.3. Reinterpretar los actos de los receptores del cambio
Los agentes del cambio deben evitar interpretar como "resistencia" cualquier
acto que no sea claramente favorable al cambio. Es necesario que vean como
legítimas las comunicaciones de los receptores del cambio, entendiéndolas
como maneras diferentes de ver el cambio en lugar de como resistencias.
Los agentes del cambio suelen estar más a la defensiva cuando las reacciones de
los receptores indican que será necesario más esfuerzo para alcanzar el cambio
respecto a lo que se había planificado, o que habrá impactos no deseados sobre
el presupuesto u otros resultados, o cuando el agente del cambio puede ver
afectada su carrera profesional como resultado del éxito del cambio. El coste
de estar a la defensiva es que la resistencia persistirá y escalará en un círculo
vicioso, en el que la resistencia engendra resistencia.
Una forma de facilitar una comunicación positiva en torno a posibles resisten-

cias es, precisamente, hablar de ellas de forma abierta. Si el agente del cambio
percibe ciertas reacciones que interpreta como resistencia, puede preguntar
por ellas abiertamente, sacando a la luz posibles miedos o suposiciones que
podrán así aclararse y resolverse.
6. Implicaciones estructurales, culturales y políticas

del cambio
Para comprender un cambio, es especialmente útil adoptar las diversas pers-

pectivas o visiones de la organización que hemos ido presentando en módu-
los anteriores (estructural, cultural y política). De esta forma, se comprenden
mejor las implicaciones del cambio y se pueden anticipar sus efectos, poten-
ciando los positivos y compensando los negativos.
6.1. Implicaciones estructurales
Existen formas diversas de cambiar la estructura de una organización. A nivel

estructural, los cambios habituales suponen modificar la división y la coordi-
nación del trabajo, es decir, la diferenciación. A nivel del diseño organizati-
vo, implican modificar la agrupación del trabajo, las tareas y los resultados.
Es posible que las organizaciones realicen varios de estos cambios al mismo
tiempo, lo que resulta en una modificación radical de su forma de operar. A
continuación, abordaremos el cambio en la estructura y el diseño organizati-
vos, así como los factores que los favorecen o dificultan.
6.1.1. Cambiar la estructura y el diseño de la organización
Al hablar del cambio en la estructura organizativa, es necesario tener en cuenta

que cambios aparentemente simples pueden tener implicaciones profundas.
La estructura ejerce una influencia significativa sobre el acceso a la informa-
ción y otros recursos, sobre la experiencia de trabajo y las oportunidades de
progreso profesional, así como sobre el grado de autonomía que tiene una per-
sona. La estructura también establece qué departamentos están destinados a
crecer y cuáles a decrecer, y los cambios en la estructura pueden utilizarse para
marcar cambios en la orientación y las prioridades futuras de la organización.
Además, los cambios en la estructura y el diseño de una organización deben Ejemplo

gestionarse con sumo cuidado para que sean congruentes con otros aspec-
Por ejemplo, si se aumenta la
tos de la organización, especialmente con las características personales de sus descentralización, puede ser
miembros, la tecnología, los objetivos perseguidos y la cultura. necesario que los empleados
aprendan nuevas habilidades
y nuevos procesos de toma de
decisiones. Al mismo tiempo,
Finalmente, cuando se produce un cambio en la estructura y el diseño, es ne- la cultura de la organización
deberá apoyar la mayor auto-
cesario ser consciente de la dimensión informal de la organización. Es posible nomía e iniciativa de los em-
que la estructura informal quede intacta, y se oponga a los cambios efectuados pleados.
en la estructura y el diseño formal. En este punto, es especialmente necesario

prestar atención a las personas y la cultura de la organización.
6.1.2. ¿Cómo favorece o dificulta el cambio la estructura

organizativa?
Morgan (2006) explica la relación que existe entre la estructura de una organi-
zación y su facilidad para cambiar. En general, puede verse un fuerte contraste
entre la dificultad de las organizaciones burocráticas para evolucionar, y el di-
namismo propio de los diseños adhocráticos, matriciales, en trébol y virtuales.
Las organizaciones�burocráticas�o�mecanicistas, en las que existen normas Ved también

abundantes y rígidas, tienen una gran dificultad para adaptarse a circunstan-
Véase módulo 2 para una ex-
cias cambiantes porque fueron diseñadas para lograr unos objetivos predeter- plicación de estas formas orga-
minados, y no para innovar. Esto no resulta una sorpresa, puesto que las "má- nizativas.
quinas" normalmente son mecanismos diseñados para transformar inputs es-

pecíficos en outputs específicos, y pueden desarrollar actividades diferentes so-
lamente si son modificadas o rediseñadas explícitamente para hacerlo.
Las circunstancias cambiantes requieren acciones y respuestas también varia-

bles. Por eso, la flexibilidad y la capacidad para actuar creativamente devienen
más importantes que la eficiencia estricta. Es más importante hacer las cosas
correctas en el momento oportuno y "lo suficientemente bien", que hacer co-
sas incorrectas bien, o las cosas correctas demasiado tarde. A este respecto,
las organizaciones burocráticas son víctimas de lo que Rosabeth Moss Kanter
llamó "segmentalismo": la departamentalización creada por divisiones entre
distintos niveles jerárquicos, funciones, roles y personas tiende a crear barre-
ras y obstáculos.
Por ejemplo, cuando aparecen nuevos problemas, a menudo son ignorados

porque no se dispone de respuestas para tratarlos, o la organización se aproxi-
ma a los problemas de forma fragmentada en vez de global. Los procedimien-
tos y canales de comunicación estandarizados a menudo son incapaces de tra-
tar de forma eficaz con nuevas circunstancias, requieren numerosas reuniones
ad hoc que, dado que han sido planificadas para encajar en vez de perturbar
los modos habituales de operar, a menudo son demasiado lentas o llegan tarde
para resolver los problemas. Cunden así los problemas de inacción y de falta
de coordinación.
En estas circunstancias, en la organización frecuentemente se generan obs-

táculos que atascan el trabajo porque las rutinas normales han sido perturba-
das, y los asuntos complejos ascienden por la jerarquía organizativa a medida
que los miembros en cada nivel se van dando cuenta de que no son capaces de
resolverlos. En el camino, es probable que la información quede distorsiona-
da, cuando las personas ocultan errores y la verdadera naturaleza y magnitud
de las dificultades por miedo a ser consideradas responsables de las mismas.
Los que están al mando de la organización se encuentran así frecuentemente
frente a problemas que no se han definido de forma adecuada, y a los que no
tienen ni idea de cómo aproximarse. A menudo se ven forzados a delegarlas en
equipos de expertos y miembros del staff, los cuales –dado que habitualmente
están situados lejos de los problemas concretos que se están experimentando–
aún aumentan más el retraso y la falta de adecuación de la respuesta.
La dificultad de obtener respuestas eficaces a circunstancias cambiantes a me-

nudo se agrava por el elevado nivel de especialización en las distintas áreas
funcionales que existen dentro de la organización (por ejemplo, producción,
marketing, finanzas o ingeniería de producto). Las comunicaciones y la coor-
dinación entre departamentos normalmente son escasas, y las personas suelen
tener una visión miope de la empresa en su conjunto. Como resultado, las
acciones desarrolladas por una sección de la organización fácilmente pueden
causar consecuencias negativas para otras secciones, de modo que unas áreas
acaban trabajando en contra de los intereses de otras.
Estos problemas se complican todavía más porque la definición que se hace de

las responsabilidades de cada puesto de trabajo y los roles que se desarrollan
en ellos animan a muchos trabajadores a adoptar actitudes del estilo "no es
mi trabajo preocuparme por esto", "eso es responsabilidad de ellos, no mía", o
"estoy aquí para hacer lo que se me mande". Aunque hay ocasiones en que se
piensa que los trabajadores ya tienen estas actitudes de antemano, de hecho,
son inherentes al enfoque mecanicista de la organización. Definir las respon-
sabilidades de trabajo de forma precisa tiene la ventaja de permitir que todo
el mundo sepa qué se espera de él, evitando así la incertidumbre de rol. Pero
también les permite saber qué es lo que no se espera que haga. Las descripcio-
nes de puestos detalladas presentan este doble filo, que crea muchas dificulta-
des cuando las organizaciones se enfrentan a circunstancias cambiantes que
exigen iniciativa y flexibilidad de respuesta.
En contraste, las organizaciones con un contexto orgánico�o�adhocrático fun-

cionan mejor en situaciones ambientales inestables. Dado que la organización
es informal y flexible, incluso aunque sea dirigida de forma centralizada, es
ideal para lograr cambios rápidos. Por su parte, las estructuras� matriciales
pueden llegar a ser muy adaptables, especialmente si la dirección orientada
al producto final, el cliente o el proyecto tiene un cierto predominio sobre la
dirección funcional. Cuando los especialistas funcionales se entienden como
apoyo a los especialistas más orientados al mercado, los equipos serán más
innovadores y podrán adaptarse mejor a las necesidades de cada proyecto.
Finalmente, la organización�virtual�y�en�trébol son también formas adecua-

das para hacer frente a entornos dinámicos. Éstas subcontratan las actividades
que no forman parte de su negocio central, buscando a los proveedores más
eficientes y más adecuados a las necesidades de la situación.
6.2. Implicaciones culturales
En el módulo 4 explicamos lo complejo que resulta cambiar la cultura de

una organización. Comentamos también los factores contextuales que pue-
den condicionar un cambio cultural, las herramientas que pueden utilizarse
con este fin, así como las principales dificultades que pueden aparecer. A con-
tinuación, entramos más en el detalle de estas cuatro restricciones principales
al cambio cultural, identificadas por Buchanan y Huczynski (1997, pág. 531).
6.2.1. Cambiar la cultura organizativa
1) Existen restricciones�estructurales�y�tecnológicas al cambio cultural. Bue-

na parte de la cultura de una organización está incrustada en el contenido y la
forma de la documentación y procedimientos escritos, los edificios y espacios
físicos, los rituales arraigados y su estructura formal. A muy largo plazo, pro-
bablemente sea posible cambiar estos elementos, pero no en el corto o medio
plazo.
2) El cambio cultural iniciado por la dirección a menudo encuentra resistencia Ejemplo

por parte de los miembros�de�la�organización. Dado que la cultura organi-
Por ejemplo, las fusiones de
zativa proporciona la base de la "vida en la organización", existe un límite en empresas son momentos difíci-
cuanto a la magnitud del cambio que pueden asimilar sus miembros. les porque símbolos, creencias,
valores y significados compar-
tidos son combinados con los
de otra organización o sustitui-
3) Los propios�directivos pueden ser un obstáculo al cambio cultural, puesto dos por ellos.
que cambiar sus creencias centrales puede resultar muy difícil. Entre las barre-
ras a este cambio podemos encontrar los intereses de poder, las raíces históri-
cas, las subculturas en conflicto y la interdependencia de ciertas filosofías y
estructuras corporativas. La cultura se extiende más allá de las personas y sus
relaciones y creencias: se manifiesta en los productos de la empresa, su estruc-
tura, su misión corporativa y sus formas de selección, socialización y recom-
pensas. La omnipresencia de la cultura corporativa, y el hecho de que buena
parte de ella se dé por supuesta, hace difícil cambiar algo que forma parte im-
plícita del pensamiento y el comportamiento de las personas.
4) El contexto�social�y�sectorial de una organización impone restricciones a

su cambio cultural. La cultura de una organización no depende únicamente
de características propias de esa organización, sino que se ve influida por ele-
mentos de su entorno, como los valores y las ideologías predominantes en su
sociedad, o el grado de concentración o la función social que se atribuye al
producto en su sector de actividad. En consecuencia, los directivos se encuen-
tran con restricciones dentro de las que desarrollar o adaptar la cultura de su
organización.
A pesar de estas dificultades, en muchas organizaciones se han producido in-

tentos de cambiar la cultura de forma radical, algunos de ellos recogidos por
la prensa especializada en negocios, y muchos de ellos infructuosos. Normal-
mente, han sido cambios derivados de una crisis que amenaza la supervivencia
de la empresa los que han provocado que los miembros de la organización se

vuelvan receptivos a los esfuerzos por cambiar la cultura. Sin embargo, es poco
probable que nada que no sea una crisis suscite ese cambio cultural. Además,
hay que tener en cuenta que el cambio cultural es un proceso largo que no se
mide en meses, sino en años.
Respecto a cómo�cambiar�la�cultura, al igual que con otros tipos de cambio,

es posible asumir dos enfoques distintos en función del grado de participación
que se espera de los miembros de la organización (Hodge y otros, 1998, pág.
270-271):
1)�Enfoque�de�arriba�hacia�abajo. La dirección ejerce el rol de líder en el cam-

bio de la cultura. En primer lugar, la dirección puede decretar qué normas o
conductas deberán ser observadas a partir de cierto momento. Además, puede
intentar cambiar la cultura mediante el liderazgo y el ejemplo. Este enfoque
tiene la ventaja principal de que puede implementarse de manera más rápi-
da. Una de las estrategias que se utilizan a menudo para provocar este tipo
de cambio es sustituir al equipo directivo por aquel que encarna los valores
corporativos deseados. Un problema de este enfoque, sin embargo, es que es
posible que los cambios no sean consistentes con los valores y las normas de
los miembros que ocupan puestos inferiores en la organización, lo que puede
producir resentimientos y resistencias, y puede provocar que los cambios no
sean muy duraderos.
2)� Enfoque� de� abajo� hacia� arriba. Los miembros de la organización están
implicados en el proceso de cambio, que es más participativo. Este tipo de
cambio puede ser más lento, pero es probable que sea más duradero debido a
que los empleados están más implicados y, en consecuencia, comprometidos
con el éxito de dicho cambio.
En la práctica, los cambios de cultura suelen combinar ambos enfoques en dis-

tinto grado. Los directivos pueden cambiar a lo largo del proceso, liderándolo
mediante el ejemplo. Al mismo tiempo, pueden fomentarse las consultas y la
implicación de los empleados de niveles inferiores.
6.2.2. ¿Cómo favorece o dificulta el cambio la cultura

organizativa?
La cultura fomenta el compromiso con la organización y aumenta la cohe-

rencia del comportamiento de los trabajadores, lo que sin duda es beneficio-
so para una compañía. Desde el punto de vista de los empleados, la cultura
es valiosa porque reduce la ambigüedad: les indica cómo se hacen las cosas
y qué es importante. Pero no debemos ignorar los aspectos potencialmente
disfuncionales de la cultura, especialmente si es fuerte, en la evolución de la
organización.
La cultura es un inconveniente cuando los valores compartidos no son los que

acrecentarían la eficiencia de una organización. Ocurre sobre todo cuando el
entorno es dinámico. Cuando el entorno pasa por cambios rápidos, una cul-
tura arraigada puede dejar de ser la apropiada. La congruencia del comporta-
miento es un bien para la organización cuando tiene un entorno estable; sin
embargo, puede lastrar a la organización y hacerle difícil responder a los cam-
bios del entorno. Esto explica las dificultades que han afrontado directores de
organizaciones como Mitsubishi, Eastman Kodak, Xerox o Boeing para adap-
tarse a las perturbaciones en su entorno. Estas organizaciones tenían culturas
fuertes que habían funcionado bien en el pasado, pero que se convirtieron en
barreras del cambio cuando hacer las cosas a la manera usual dejó de ser eficaz.
Una situación particular en que la cultura destaca como barrera al cambio se Conflictos entre culturas
da en las fusiones y adquisiciones de empresas. Estas operaciones suelen ba- organizativas
sarse en búsqueda de ventajas económicas basadas en las sinergias entre los Varias adquisiciones realizadas
productos o los activos de las empresas que se van a fusionar. No obstante, la en la década de los noventa
ahora se consideran fracasadas
compatibilidad entre las culturas de las organizaciones afectadas puede con- a causa, principalmente, de los
conflictos entre culturas orga-
vertirse en un freno al éxito de la fusión o adquisición. nizativas. Por ejemplo, la com-
pra de NCR por parte de AT&T
en 1991 fue un desastre. Los
6.3. Implicaciones políticas empleados sindicalizados de
AT&T se negaron a trabajar en
el mismo edificio que el perso-
nal de NCR, que no pertenecía
Implantar cualquier cambio en las organizaciones requiere algo más que la al sindicato. Al mismo tiempo,
capacidad para resolver problemas técnicos o analíticos. El cambio, casi sin la cultura conservadora y cen-
tralizada de NCR no tomó de
excepción, amenaza el status quo y, en consecuencia, es una actividad inhe- buena gana la insistencia de
AT&T de llamar "entrenadores"
rentemente política. a los supervisores y de quitar
las puertas a las oficinas de los
directivos. Cuando al cabo de
6.3.1. Cambiar la dimensión política de la organización un tiempo AT&T vendió NCR,
el fallido negocio le había cos-
tado más de 3.000 millones de
dólares.
Cualquier cambio en una organización puede tener efectos relevantes sobre el
reparto de poder. En particular, los cambios radicales suelen conllevar fuertes
modificaciones en la distribución de poder entre los miembros y coaliciones
de la organización. No obstante, incluso cambios incrementales de pequeña
escala pueden perturbar el equilibrio de poder a través de redistribuciones pe-
queñas pero significativas de recursos, o a través de cambios en la estructura,
que hacen que las competencias o la experiencia de ciertas personas sean más
valoradas que las de los demás.
En consecuencia, puede decirse que la dimensión política siempre se modifi-

ca cuando se produce un cambio en las demás dimensiones organizativas. Se
trata, en la mayor parte de los casos, de un cambio emergente no perseguido
directamente por el agente del cambio. De todas formas, no puede descartarse
que ciertos cambios organizativos se lleven a cabo, precisamente, con el obje-
to de reducir o aumentar el poder que determinadas personas o departamen-
tos tienen en la organización, como se destaca en la visión del cambio como
proceso.
Por otra parte, además de este cambio genérico en la dimensión política, tam-
bién puede producirse un cambio planificado más específico, en busca de un
mayor o menor nivel de conflicto en la organización.
El conflicto y la política en la organización, como analizamos en el módulo

5, no son necesariamente un problema o algo negativo que se deba eliminar.
De hecho, muchos expertos están de acuerdo en que no solo el exceso, sino
también la insuficiencia de conflicto pueden provocar un peor rendimiento de
la organización. Como Hatch y Cunlife (2006, pág. 279 y ss.) explican, existe
una relación curvilínea entre el conflicto y el rendimiento de la organización
(ved figura 3). En consecuencia, el conflicto debería gestionarse para que se
estimule la aparición de ideas y de puntos de vista frescos, y para reforzar
la cohesión dentro de cada grupo, al tiempo que se minimizan los efectos
negativos del comportamiento no cooperativo o de la hostilidad abierta entre
individuos o unidades.
Figura 3. Existe una relación de "U" invertida entre el conflicto y el rendimiento.
Fuente: Hatch y Cunlife (2006, pág. 280).

Las estrategias para la gestión del conflicto difieren en función de si la organización está experimentando demasiado poco o
excesivo conflicto. Las características de los que experimentan el conflicto en cada zona se describen debajo de la curva.
Es necesario reconocer, sin embargo, que una de las fuerzas que consolida la
identidad de grupo y que mejora su cohesión es el conflicto con otros gru-
pos. Dados los beneficios de la cohesión de grupo como estímulo a la produc-
tividad, algunas organizaciones intencionadamente crean competencia entre
unidades. Sin embargo, el precio de esta productividad extra puede ser la re-
ducción de la cooperación y la comunicación entre grupos. Por lo tanto, se
debe buscar un equilibrio entre el efecto productivo de la competencia entre
unidades y los efectos negativos que el conflicto puede generar.
Robbins (2005) propone las siguientes técnicas para reducir y estimular el con-
flicto en una organización:
1)�Técnicas�para�reducir�el�conflicto
• Resolución�de�problemas: reuniones cara a cara entre las partes en con-

flicto con el propósito de identificar el problema y resolverlo mediante
una discusión abierta.
• Objetivos�superiores: crear un objetivo compartido que no pueda ser al-
canzado sin la cooperación de cada una de las partes en conflicto.
• Aumentar�los�recursos: cuando un conflicto está causado por la escasez de
recursos (dinero, oportunidades de promoción, espacio en las oficinas...),
aumentar los recursos puede crear una solución favorable para todos.
• Evitar: retirada o supresión del conflicto.
• Suavizar: restar importancia a las diferencias, al tiempo que se enfatizan
los intereses comunes entre las partes en conflicto.
• Compromiso: cada parte del conflicto cede algo de valor.
• Orden�autoritaria: la dirección utiliza su autoridad formal para resolver
el conflicto.
• Cambiar�la�variable�humana: utilizar técnicas para el cambio de conduc-
ta, como la formación en relaciones humanas, modificando así las actitu-
des y los comportamientos que causan el conflicto.
• Cambiar�variables�estructurales: cambiar la estructura de la organización
formal y los patrones de interacción entre las partes en conflicto a través
del rediseño de puestos de trabajo, la transferencia de empleados a otras
partes de la organización, la creación de puestos de coordinación, etc.
2)�Técnicas�que�estimulan�el�conflicto
• Comunicación: utilizar mensajes ambiguos o amenazantes para incre-

mentar los niveles de conflicto.
• Traer�a�personas�de�fuera: incorporar a un equipo nuevos miembros, cuya
experiencia, valores, actitudes o estilos directivos difieren de los que tienen
los miembros actuales.
• Reestructurar�la�organización: realinear a los grupos de trabajo, cambiar
las reglas y regulaciones, aumentar la interdependencia, y cambios simila-
res para perturbar el status quo.
• Nombrar�un�abogado�del�diablo: nombrar un crítico que intencionada-
mente argumente en contra de la mayoría de las posiciones mantenidas
por el grupo.
6.3.2. ¿Cómo favorece o dificulta el cambio la dimensión política

de la organización?
La mayor parte de las recomendaciones para los agentes del cambio in-
cluyen acciones orientadas a encontrar apoyos o eliminar obstáculos
para el cambio. Esto significa que los agentes del cambio deben intentar
identificar qué individuos o alianzas, tanto internos como externos a
la organización, pueden ayudar o bloquear el cambio gracias al poder
que ostentan.
En función de este análisis, los agentes del cambio podrán elegir la mejor forma
de tratar con dicho individuo o grupo. Senior y Fleming (2006, pág. 236-238)
sugieren dos herramientas para realizar este proceso de análisis y decisión so-
bre el poder de las personas y coaliciones implicadas en un cambio:
• El cuestionario de evaluación del poder de un individuo o grupo.

• La matriz de poder y motivación para bloquear los cambios.
En el módulo 5 explicamos cuáles son las bases que proporcionan poder a un

individuo o a una alianza en una organización. Tomando como partida estas
bases de poder, el agente del cambio debe analizar el potencial�de�acción –a
favor o en contra del cambio– de cada individuo o grupo, interno o externo a
la organización, que se considere significativo para el éxito o fracaso del cam-
bio. Este análisis puede realizarse indicando, para cada persona y alianza iden-
tificada, si la respuesta a las siguientes preguntas es "alto", "medio" o "bajo",
como se indica en la tabla 3.
Tabla 3. Análisis del potencial de acción de un individuo o coalición
Valoración (A, M, B)
1)�Posición
• ¿Cuál es su nivel en la jerarquía o su autoridad formal?

• ¿Qué poder tiene para cambiar la estructura o las normas de la organización?
• ¿En qué grado controla procesos de decisión estratégicos?
• ¿En qué grado controla procesos de decisión operativos?
2)�Recursos
• ¿Controla recursos escasos?

• ¿Controla el presupuesto?
• ¿Controla la tecnología?
• ¿Tiene capacidad para premiar o castigar a los empleados?
3)�Características�personales
• ¿Participa en alianzas y redes interpersonales? ¿Cuál es su posición en la organización infor-

mal?
• ¿Puede ejercer un liderazgo carismático que lleve a los demás a seguirle?
• ¿Es capaz de gestionar bien la incertidumbre?
4)�Conocimientos�y�experiencia
Valoración (A, M, B)
• ¿Posee información específica necesaria para el cambio?

• ¿Posee capacidades o habilidades necesarias para el cambio?
5)�Símbolos
• ¿Forma parte de comités para la toma de decisiones de alto nivel?

• ¿Se le reconoce un derecho incuestionado para tratar con agentes externos a la organización?
• ¿Tiene acceso al "oído" de la alta dirección?
La respuesta al cuestionario anterior debería permitir detectar cuál es el poten-

cial de cada individuo o coalición para acelerar o bloquear el cambio deseado.
El siguiente paso es comparar ese potencial con la motivación que el indivi-

duo o la coalición puede tener para actuar a favor o en contra de dicho cambio.
Para estimar el nivel de dicha motivación, puede tomarse en consideración si
los cambios propuestos cambiarán el poder que posee el individuo o la coali-
ción. Como norma general, si es probable que su poder disminuya, se puede
esperar que reaccione en contra del cambio, y viceversa.
Al combinar las dos dimensiones de potencial y motivación para bloquear

los cambios (tabla 4), obtenemos cuatro posibles situaciones, que requieren
distintas actuaciones por parte del agente del cambio.
Tabla 4. Considerar el poder y la motivación para bloquear los cambios da orientaciones para la
acción política
Poder Alto A: problema potencial B: problema definido

para Actuación: mantener satisfe- Actuación: intentar colaborar
bloquear chos
el
cambio Bajo C: pocos problemas D: problema potencial
Actuación: no hacer nada Actuación: mantener infor-
mados
Baja Alta
Motivación�para�bloquear�el�cambio
Si un individuo o grupo tiene poco poder para bloquear el cambio y, además,

poca motivación para hacerlo (celda C), no es necesario emprender ninguna
acción de forma inmediata. En contraste, si tiene tanto poder como motiva-
ción para bloquear el cambio (celda B), la situación es problemática y será ne-
cesario negociar con esa persona o grupo para alcanzar, si es posible, un acuer-
do de colaboración.
Aquellos que ocuparían la celda A, que tienen un elevado poder pero poca
motivación para actuar con respecto al cambio, pueden constituir un proble-
ma para la organización. Si la situación cambia, su interés puede evolucionar
y llevarles a posicionarse en la celda B. Una estrategia para tratar con ellos
puede ser, por lo tanto, "tenerles satisfechos", explicándoles cómo el cambio
puede beneficiarles.
La celda D de la matriz representa un problema distinto. Podría ser tentador

ignorar a estas personas, puesto que aparentemente no pueden perjudicar el
cambio deseado, pero las situaciones de cambio son dinámicas –especialmente
cuando el cambio es incremental y continuo– y estos individuos podrían ir
acumulando poder hasta desplazarse hasta el grupo más conflictivo de la celda
B. En consecuencia, este grupo debería mantenerse informado de la evolución
del cambio, intentando mostrarles –si existen– los beneficios que el cambio
podría suponer para ellos.
Es necesario destacar que los ejes de la tabla 4 se presentan en términos nega-

tivos, como motivación y poder para "bloquear" el cambio. Pero sería posible
definir una tabla similar en términos positivos, combinando la motivación y
el poder para "facilitar" el cambio. La clasificación de los grupos e individuos
según estos nuevos ejes no tendría por qué ser, necesariamente, la inversa a la
de la tabla 4. Por ejemplo, quien no tiene motivos para bloquear un cambio
puede tener o no tener motivos para facilitarlo. En consecuencia, puede ser
útil completar las dos matrices –la negativa y la positiva– para obtener una
visión más completa del poder, el conflicto y el cambio.
7. El dilema estabilidad-cambio: la organización

ambidiestra
Después de lo que hemos venido comentando en este módulo, podría pare-

cer que cualquier organización debería preocuparse de ser muy adaptable o
capaz de cambiar en todo momento. Sin embargo, preocuparse sólo de cam-
biar puede ser tan problemático como no cambiar en absoluto. En realidad,
las organizaciones deben explorar nuevas oportunidades, al�mismo�tiempo
que trabajan con diligencia para obtener el máximo rendimiento de sus acti-
vidades habituales.
Una organización es ambidiestra cuando tiene la capacidad de ejecutar

su estrategia actual mientras desarrolla la de mañana. Es decir, cuando
fomenta la adaptabilidad al mismo tiempo que la alineación:
• La adaptabilidad�o�exploración se refiere a la capacidad de mover-

se rápidamente hacia nueva oportunidades, de ajustarse a los mer-
cados volátiles y de evitar la complacencia, a través de cambios más
o menos radicales.
• La alineación�o�explotación se refiere a la capacidad de crear valor

a corto plazo, coordinando y haciendo más eficientes las actividades
que generan valor.
Es difícil encontrar el equilibrio adecuado entre adaptabilidad y alineación. Si

una empresa se centra demasiado en la alineación, los resultados a corto plazo
serán buenos, pero los cambios en el sector la cogerán desprevenida. De forma
similar, demasiada atención a la adaptabilidad significa construir el negocio
de mañana a costa del de hoy.
Ericsson es un ejemplo de empresa tradicionalmente demasiado centrada en la adap-

tabilidad, en la exploración de nuevas oportunidades, que ha tenido que mejorar la
explotación de sus actuales actividades para recuperar la rentabilidad perdida. Erics-
son desarrolló uno de los primeros sistemas móviles analógicos; lideró el desarrollo
del sistema global para las comunicaciones móviles, y fue pionera en los estándares
de tecnología móvil de tercera generación. Pero el gran crecimiento en las ventas de
Ericsson enmascaraba una hinchada estructura organizativa de elevado coste. En el
punto álgido, el área de I+D de Ericsson empleaba a 30.000 personas en unos 100
centros tecnológicos con una fuerte duplicidad de esfuerzos. En otras palabras, se pu-
so la adaptabilidad por delante del alineamiento. En consecuencia, la crisis que se ha
producido en los últimos años en el sector de las telecomunicaciones ha golpeado a
Ericsson con más fuerza que a otras empresas. Esto se ha traducido en grandes despi-
dos y en el cierre de muchos de los centros tecnológicos, en un intento de recuperar
la rentabilidad en sus negocios actuales.
Existen dos formas complementarias de lograr que una organización sea am- Lectura recomendada
bidiestra: por medios estructurales o por medios contextuales. A continuación
Los siguientes artículos expo-
explicamos y comparamos ambas formas. nen las dos formas básicas de
lograr una organización am-
bidiestra:
7.1. La organización ambidiestra basada en la estructura • Medios estructurales: C.
A. O'Reilly; M. L. Tush-
man (2004). "La organiza-
La organización� ambidiestra� basada� en� la� estructura separa las activida- ción ambidiestra". Harvard
Deusto Business Review (n.°
des dedicadas a explotar los negocios actuales, de las actividades dedicadas a 125, pág. 4-13).
explorar o desarrollar nuevos negocios (ved tabla 5). Los nuevos negocios se • Medios contextuales: J.
Birkinshaw; C. Gibson
organizan como unidades estructuralmente independientes, con sus propios (2004). "Building Ambi-
dexterity Into an Organi-
procesos, estructura y cultura, pero integradas en la organización principal a zation". MIT Sloan Mana-
gement Review (vol. 45, n.°
través de unos estrechos vínculos en la alta dirección. 4, pág. 47-55).
La razón de separar las actividades es que en teoría son tan diferentes que les
resultaría imposible existir en una misma estructura. Una estrecha coordina-
ción entre la alta dirección permite que las unidades nuevas compartan recur-
sos importantes aportados por la organización principal (efectivo, talento, co-
nocimientos, clientes, etc.), pero al mismo tiempo, la separación entre unida-
des asegura que aquello que hace diferentes a las nuevas unidades no se vea
constreñido por la mentalidad de "aquí hacemos las cosas así", característica
de las unidades tradicionales. Además, de esta forma la organización principal
queda protegida de las distracciones que supone lanzar un nuevo negocio, y
puede centrar toda su atención en refinar sus operaciones, mejorar sus pro-
ductos y servir a sus actuales clientes.
Tabla 5. Características de las unidades de una organización ambidiestra basada en la estructura
Unidades centra- Unidades centradas

das en la alineación en la adaptabilidad
Orienta- Coste, beneficio. Innovación, crecimiento.

ción
estratégica
Tareas�crí- Operaciones, eficiencia, innovación in- Adaptabilidad, nuevos productos, innova-

ticas cremental. ción radical.
Compe- Operativas. Emprendedoras.

tencias
Estructu- Formal, mecanicista. Adaptativa, flexible.

ra
Contro- Margen, productividad. Hitos, crecimiento.

les,
recompensas
Cultura Eficiencia, poco riesgo, calidad, clien- Acepta el riesgo, velocidad, flexibilidad,
tes. experimentación.
Rol�del Autoritario, de arriba abajo. Visionario, implicado.

liderazgo
Fuente: adaptado de O'Reilly y Tushman (2004).

7.2. La organización ambidiestra basada en el contexto
La organización�ambidiestra�basada�en�el�contexto no separa las actividades

de exploración y explotación, sino que pide a los individuos que dediquen
parte de su tiempo de trabajo diario a ambos tipos de actividades.
Por ejemplo, los trabajadores deben decidir cuánto tiempo hay que centrarse en los ac-
tuales clientes para alcanzar los objetivos de ventas, y cuánto en desarrollar nuevos clien-
tes con necesidades ligeramente distintas.
Para que esto sea posible, los empleados deben ser capaces de comportarse de
ciertas formas, y la organización debe ofrecer el contexto necesario para que
esos comportamientos se hagan realidad.
• Comportamiento�del�trabajador�ambidiestro:
– Actúa fuera de los estrechos confines de su puesto de trabajo y empren-
de acciones para favorecer los intereses generales de la organización.
– Es cooperativo y busca oportunidades para combinar sus esfuerzos con

los de otras personas.
– Es "multitarea", se encuentra cómodo siendo responsable de activida-

des de distinta naturaleza.
– Está lo suficientemente motivado e informado como para actuar de

forma espontánea, sin buscar siempre el permiso o el apoyo de sus
superiores.
– Las actuaciones que desarrolla implican la adaptación a nuevas opor-

tunidades pero están claramente alineadas con la estrategia general de
la organización.
• Contexto�organizativo�que�favorece�un�comportamiento�ambidiestro.
El contexto se refiere al conjunto invisible de estímulos y presiones que
motivan a las personas a actuar de cierta manera. Los directivos dan for-
ma al contexto mediante los sistemas, incentivos y controles que ponen
en marcha, y a través de las acciones que ellos mismos desarrollan diaria-
mente. Una vez establecido, un contexto (como cualquier cultura organi-
zativa) se refuerza a través de los comportamientos y las actitudes de las
personas que forman parte de la organización.
Para que el contexto favorezca el comportamiento ambidiestro, debe presentar

las siguientes características:
• Fuerte orientación�hacia�el�rendimiento, estimulando a las personas a

obtener resultados de alta calidad y haciéndolas responsables de sus actos.
• Fuerte apoyo�social, proporcionando a las personas la seguridad, el apoyo

y la confianza necesarios para que puedan desarrollar los comportamien-
tos más arriesgados propios de la búsqueda de adaptabilidad.
7.3. Comparación de los dos enfoques
La tabla 6 compara las características fundamentales de las dos formas de lo-

grar una organización ambidiestra. Estas dos formas deben considerarse co-
mo complementarias entre sí, no como alternativas. La separación estructural
puede ser muy necesaria en algunos casos, pero también debería ser temporal,
un medio para que una nueva iniciativa disponga del tiempo y los recursos
necesarios para comenzar. El objetivo final debería ser la reintegración de esa
nueva actividad a la estructura general en cuanto sea posible. Si el contexto
organizativo es ambidiestro, favorecerá los procesos de separación y reintegra-
ción.
Tabla 6. Comparación de las organizaciones ambidiestras por medio de la estructura o del con-
texto
Tipo de organización ambidiestra
Estructural Contextual
¿Cómo�se�logra�ser�una�or- Las actividades centradas en Los trabajadores dividen su

ganización�ambidiestra? la alineación y en la adaptabi- tiempo entre las actividades
lidad se realizan en unidades o centradas en la alineación y las
equipos separados. centradas en la adaptabilidad.
¿Dónde�se�toman En la cúspide jerárquica. En la primera línea: vendedores,

las�decisiones�sobre supervisores de planta, emplea-
la�separación�entre dos de oficina, etc.
alineación�y�adaptabilidad?
Rol�de�la�alta�dirección Definir la estructura, decidir Desarrollar el contexto organi-

equilibrios entre alineación y zativo en el que las personas
adaptabilidad. puedan actuar.
Naturaleza�de�los�roles Definidos con relativa clari- Relativamente flexibles.

dad.
Destrezas�de�los�trabajado- Más especialistas. Más generalistas.

res
Fuente: adaptado de Birkinshaw y Gibson (2004, pág. 50).
La comparación entre ambos tipos de organizaciones ambidiestras ofrece un

nuevo ejemplo de la ya conocida contraposición entre cambio planificado y
cambio emergente. En general, un enfoque estructural coincide con las carac-
terísticas del cambio planificado, puesto que es necesario determinar de forma
explícita cuáles serán las unidades dedicadas a la innovación y qué fines perse-
guirán, para después dotar a esas unidades de la estructura adecuada. En con-
traste, una organización ambidiestra basada en el contexto de trabajo de cada
uno de sus empleados probablemente desarrollará innovaciones no previstas,
a partir de las oportunidades y problemas detectados por los trabajadores en su
quehacer diario. Aunque estas innovaciones sean solicitadas u orientadas des-

de la alta dirección a través del sistema de objetivos y recompensas, es difícil
que todas las propuestas y actividades de mejora sean previstas de antemano.
Actividades
Caso�integrador
El Grupo Renta4 incluye un conjunto de sociedades dedicadas a la prestación de servicios de

inversión y gestión de activos, no vinculado a grupos bancarios o industriales. Renta4 inició
su andadura en 1986, y en 1999 lanzó Renta4.com, la plataforma en línea que permitió la
contratación de los productos y servicios financieros a través de Internet. La incorporación de
Internet a las actividades de Renta4 tuvo efectos en prácticamente todos sus departamentos. A
continuación explicamos brevemente la situación anterior a este cambio y las consecuencias
que tuvo para los departamentos comercial y de análisis.
Antes de 1999, el sector de las agencias/sociedades de valores, entre las que se encontraba
Renta4, estaba muy atomizado, con muchas entidades relativamente pequeñas. Lo normal
era que la relación con el cliente se produjera mediante contacto personal y telefónico, lo
que generaba la necesidad de invertir en una red de oficinas si la empresa deseaba crecer.
Además, requería de un personal gestor especializado y caro, que invertía muchos esfuerzos
para captar nuevos clientes, con éxito limitado, fundamentalmente a través de sus propias
redes de contactos personales y de la llamada a "puerta fría" (sin cita previa). Por otra parte,
tanto estos gestores como las oficinas centrales tenían una importante carga de trabajo ad-
ministrativo para controlar el riesgo según lo exigido por la legislación.
Cuando se vio que era factible incorporar Internet a la oferta comercial de los brokers, Renta4
apostó firmemente por este nuevo canal. Para liderar el proyecto, contrató directivos con
experiencia financiera en línea internacional, a los que se dio un grado de libertad suficiente
para realizar los cambios, así como los recursos necesarios para facilitar la transformación. La
tabla 7 resume los cambios que se produjeron en los principales departamentos de la empresa.
Tabla 7. Cambios en Renta4 como consecuencia de la incorporación de Internet
Antes de Renta4.com Después de Renta4.com
Dirección Ningún miembro con experiencia Se incluye a gestores con experiencia

en el mundo en línea, aunque gran en nuevas tecnologías.
experiencia en mercados.
Departamento Informática "corporativa", con poco Poca subcontratación. Crecimiento

de�tecnología peso de I+D. Subcontratación abun- interno. Áreas destinadas exclusiva-
dante. mente a los nuevos canales.
Departamento Administrativos y asesores financie- Asesores financieros y "pedagogos"

comercial ros. del canal en línea.
Departamento Muy focalizado en dar servicio in- Comunicadores. Dan servicio al

de�análisis terno. Informes para especialistas. cliente final.
Departamento Prácticamente inexistente. Muy orientado a marketing interac-

de�marketing tivo y segmentado gracias a los nue-
vos canales.
Departamento Centrado en operativa interna y en- Centrado en llegar a acuerdos con

de�operaciones lace con back-office. plataformas, socios y competidores.
El departamento�comercial fue probablemente el que experimentó una mayor transforma-

ción. Los asesores comerciales vieron dos cambios fundamentales en su actividad. Por un
lado, pudieron "entrenar" a sus clientes actuales para que utilizasen las nuevas tecnologías,
de modo que el cliente pasó a realizar las labores de menor valor añadido y menos personales
cómodamente desde el sillón de su casa. Por otro, apareció una masa de clientes "descono-
cidos", que accedían vía Internet y abrían su cuenta o dejaban sus datos, de modo que se
configuró un nuevo tipo de cliente en la base de datos comercial.
Como resultado del "autoservicio" por parte de los clientes, los asesores disponían de más
tiempo para otras actividades. Renta 4 les pidió que lo utilizaran en el recién aparecido grupo
de clientes anónimos, pero la idea no fue acogida con satisfacción: el cliente captado por
Internet era, en general, un cliente con un patrimonio medio pequeño respecto al cliente
tradicional, y además requería de un esfuerzo de fidelización y maduración considerable. El
asesor comercial tardó en darse cuenta de que esa masa de clientes, que comenzaba a crecer,
generaba un volumen de actividad cada vez mayor en las cuentas personales y de la entidad.
Al cabo de un tiempo, un asesor comercial medio pasó de atender una cartera de un máximo
de cincuenta clientes, a cuadruplicar ese volumen de clientes.
En un primer momento, estas consecuencias de Internet a nivel comercial no fueron bien

acogidas, y fue necesario un insistente proceso de comunicación y promoción por parte de
la dirección. De hecho, inicialmente se incrementó la rotación en el departamento, puesto
que los asesores tradicionales veían Internet como un riesgo, más que como una oportuni-
dad, y algunos de ellos buscaron trabajo en otras entidades menos comprometidas con esta
nueva tecnología. Sin embargo, la constatación de que el esfuerzo administrativo era mucho
menor y de que el volumen de clientes y su rentabilidad aumentaban, hizo que los asesores
comenzasen a considerar Internet como un verdadero aliado.
Por su parte, el departamento�de�análisis vivió también un cambio drástico. Un departa-

mento de análisis de una sociedad o agencia de valores típica se dedicaba a elaborar concien-
zudos análisis de las diferentes compañías que se seguían. Los documentos elaborados eran
fundamentalmente de uso interno, puesto que los utilizaban los gestores y los comerciales
para disponer de una "visión de mercado". La aparición de Internet cambió absolutamente
el paradigma. Ya no era suficiente que el analista elaborase un documento cada tres meses
hablando de una compañía, y tampoco era suficiente que escribiese sólo para que los exper-
tos le entendieran. La aparición de la web hizo que se abriese una ventana al interior de
la entidad, de modo que era el cliente final el que quería saber la opinión de los expertos
(analistas) para tomar sus propias decisiones en el momento en que surgiera una noticia en
el mercado de valores. El analista cambió así su función, pasando a ser, fundamentalmente,
un comunicador además de un técnico. De esta forma, los clientes recibían información más
rápida y dinámica que cuando debía llamarles personalmente su asesor. Ahora el cliente no
tenía solamente a su asesor trabajando para él, sino a todo el departamento de análisis, que
pasó a ser el instrumento de marketing con mayor visibilidad para los clientes desconocidos.
Por otro lado, con esta evolución en su función los analistas empezaron a ganar protagonismo
mediático. Esto exigió extremar precauciones para evitar que los analistas más conocidos se
fueran a instituciones más grandes que podían ofrecer más sueldo. Para evitarlo, se trató de
mejorar el paquete de compensaciones, poniendo especial énfasis en las no monetarias, y
designando para los roles más mediáticos a personas comprometidas con las estrategias de
la empresa a largo plazo.
En conjunto, los resultados del cambio fueron muy favorables, como se refleja en la siguiente
evolución de las cifras de la empresa:
1999 2006
Número�de�clientes 20.600 87.500
Activos�en�gestión 970 millones € 3.469 millones €
Operaciones 414.000 1.042.000
Margen�de�explotación 7,5 millones € 12,01 millones €
Fuente: la información para redactar este caso se ha extraído de D. Gómez; J. Sainz (2008). "Cambio or-
ganizativo por las TIC en la empresa financiera: el caso de Renta 4". Universia Business Review. http://
ubr.universia.net/pdfs_web/UBR001b2008094.pdf
Preguntas
1. Describid brevemente el contenido, el proceso, el contexto y los criterios del éxito del
cambio descrito en el caso anterior. ¿Quiénes fueron los agentes y los receptores del cambio?
2. ¿Qué resistencias al cambio se identifican en el texto? ¿Podéis imaginar otras reacciones

contrarias al cambio que quizás presentaran los asesores y analistas? ¿Qué actuaciones ha-
bríais emprendido, como agentes del cambio, para evitar o minimizar estas resistencias?
3. ¿Qué cambios estructurales, políticos y culturales debieron producirse en la empresa a raíz

de la creación de Renta4.com?
4. ¿Puede considerarse que con estos cambios Renta4 se convirtió en una organización am-
bidiestra?
Solución
1.
• Contenido. Introducir Internet como canal para la venta de servicios de broker. Se trata
de un cambio radical, que implicó modificaciones significativas tanto a nivel tecnológi-
co, como en la forma de trabajar de las personas, como en los procesos operativos y de
marketing.
• Proceso. Se trata de un proceso planificado, de arriba abajo, que a raíz de un cambio tec-
nológico hizo evolucionar a los demás departamentos. La argumentación de lo sucedido
no explica qué método de cambio se utilizó, aunque probablemente fue más parecido
al modelo de cambio en etapas, que al modelo de cambio como proceso, puesto que los
efectos de este último son menos previsibles y requieren de un componente político que
no parece presente en este caso.
• Contexto. El cambio se introdujo en una organización relativamente pequeña, con una
estructura tradicional en su sector. Los roles habitualmente desarrollados por los asesores
y los analistas se vieron desafiados y modificados, lo que sin duda supuso un choque
respecto a la cultura establecida. No obstante, parece que se trata de una organización
en la que la alta dirección ejercía un control fuerte, por lo que no era de esperar que se
generasen resistencias activas evidentes.
• Criterios�del�éxito. Parece que todos los criterios para evaluar si el cambio había teni-
do éxito fueron relativos al rendimiento de los asesores en particular y de la empresa
en general. Así, el caso nos habla de número y rentabilidad de los clientes, de activos,
operaciones y margen. No parece que la satisfacción de los asesores, por ejemplo, fuese
relevante a la hora del éxito del cambio.
• Agentes� del� cambio. La alta dirección tomó la decisión, y contrató a directivos con
experiencia en línea internacional para que fueran los agentes del cambio.
• Receptores�del�cambio. El cambio afectó a todos los departamentos de la empresa, por
lo que sus empleados, de forma general, fueron receptores del cambio (aunque el enun-
ciado se centra en los empleados de los departamentos comercial y de asesoría). Además,
los clientes habituales también tuvieron que adaptar su forma de operar, puesto que se
les recomendó que aprendiesen a utilizar las nuevas tecnologías en lugar de depender
exclusivamente de la comunicación personal con su asesor.
Solución
2.
Los asesores�comerciales fueron, inicialmente, reacios al cambio. Su resistencia fue debida,

seguramente, a la incertidumbre sobre cómo iba a cambiar su trabajo y el rendimiento que
obtenían de él. En consecuencia, probablemente tuvo componentes cognitivos, de crítica al
nuevo sistema. Por otra parte, presentó evidentes componentes conductuales: algunos ase-
sores llegaron a abandonar la empresa. No podemos descartar, por otro lado, una resistencia
de tipo emocional, en el caso de asesores –por ejemplo, los de mayor edad– que tuvieran
dudas sobre su propia capacidad para adaptarse a una nueva tecnología que podía ser casi
desconocida para ellos.
Las actuaciones para evitar o disminuir este tipo de resistencias deberían incluir una expli-
cación muy clara sobre los beneficios que el cambio reportaría a los asesores, así como una
garantía de estabilidad en el empleo y en los ingresos mientras se consolidaba la transición al
nuevo sistema. Además, sería necesaria una formación de gran calidad para ayudar a los ase-
sores a dominar la nueva tecnología y a adaptar su estilo comercial al nuevo tipo de clientes
que apareció. Cuando los primeros beneficios se hicieron patentes, era necesario comunicar-
los ampliamente por toda la estructura comercial, con el fin de que los hechos convencieran
a los que todavía tuvieran dudas.
Podemos suponer que no todos los analistas, por su parte, estuvieron satisfechos con el nue-
vo rol de "comunicadores" que la incorporación de Internet les deparó. La necesidad de "co-
municar" frecuentemente y en términos comprensibles para no especialistas podría conside-
rarse que iba en contra de la necesidad de concentrarse para hacer un buen análisis desde
el punto de vista técnico. En este caso, la resistencia cognitiva de los analistas reflejaría una
preocupación auténtica por la calidad del servicio ofrecido por su departamento. No sabe-
mos cómo se manejó estos casos, pero el enunciado explica que la opinión de los analistas
se convirtió en una herramienta de marketing de primer orden, así que probablemente las
personas con estas opiniones tuvieron que aceptar las nuevas reglas del juego o abandonar
la organización.
Otro tipo de resistencia vinculada a esta función de comunicación de los analistas podría
derivarse, simplemente, de la falta de habilidades para realizarla. Las competencias necesarias
para redactar un informe de análisis de un valor son, sin duda, distintas de las requeridas
para redactar una nota breve en lenguaje poco técnico, y aún más diferentes de las necesarias
para dar esa opinión ante los medios de comunicación. La formación podría compensar, en
parte, estas dificultades.
Tampoco todos los clientes�tradicionales aceptarían de buen grado el cambio hacia Internet
para realizar algunas de sus operaciones. En este caso, los asesores debían hacer frente a las
resistencias de los clientes, bien demostrándoles los beneficios que el sistema aportaba, bien
aceptando mantener un trato tradicional con los clientes más renuentes.
Solución
3.
Desde el punto de vista estructural, la información indica que no se creó una organización
paralela que solamente operase a través de Internet, sino que se sumó a la red de oficinas
ya existente. Esto supuso una ampliación de tareas para los asesores, y una cierta evolución
en las tareas de los analistas.
En cuanto a los cambios políticos, el enunciado es claro respecto al aumento del poder de
algunos analistas "mediáticos", que vieron mejorados sus paquetes retributivos para evitar
su marcha de la organización. Por otra parte, es probable que la incorporación de nuevos
directivos con experiencia en línea internacional para liderar el cambio supusiera una pérdida
de poder para otros directivos sin esta experiencia, que ya formasen parte de la organización
con anterioridad.
Sin duda, la introducción de Internet exigió un cambio cultural importante por parte de los
asesores, al pasar de una atención personal como eje de su trabajo, a una actividad impersonal
respecto a un elevado número de clientes "desconocidos". La forma de entender su propio
trabajo y los valores subyacentes a su actividad cambió de forma radical en poco tiempo, lo
que explica que algunos de ellos no se sintieran confortables y abandonasen la entidad. Lo
mismo puede decirse, probablemente, de los analistas.
Solución
4.
Por la información disponible, no parece que Renta4 se convirtiese en una organización am-
bidiestra, aunque mantuviera su actividad tradicional junto a una nueva actividad centrada
en Internet. Lo que sí sabemos es que la combinación de las nuevas actividades con las acti-
vidades habituales no se produjo por medios estructurales, sino contextuales. Es decir, no se
creó una organización paralela en la que los empleados solamente operasen con clientes vía
Internet, sino que se pidió a los asesores que combinasen sus actividades tradicionales con las
derivadas de Internet. Pero para convertirse realmente en una organización ambidiestra gra-
cias al contexto de trabajo, los trabajadores de primera línea deberían haber sido los propios
impulsores de los cambios o de las nuevas formas de trabajar cuando resulta claro que se trató
de una decisión tomada por la alta dirección que se implantó de arriba abajo. En coherencia
con ello, el caso sugiere que la orientación a los resultados era alta, pero en cambio no ofrece
ningún dato sobre la existencia de un apoyo social a las iniciativas de los trabajadores.
Exercicis�de�reflexió
1. Explicad la relación entre cambio planificado y cambio radical, así como la relación entre
cambio emergente y cambio incremental. Para apoyar vuestra explicación, utilizad ejemplos
de cambios organizativos que hayáis vivido o que conozcáis bien.
2. Describid un cambio organizativo que conozcáis bien. Explicad de forma resumida cuál
fue el contenido, el proceso y el contexto del cambio. ¿Se establecieron criterios para evaluar
si el cambio había tenido éxito? ¿Quién fue el agente o agentes del cambio? Ese cambio, ¿fue
facilitado o dificultado por aspectos estructurales, culturales o políticos de la organización?
3. Comentad la siguiente afirmación: "El conflicto puede añadir un valor importante para
crear una organización eficaz". Aportad algún ejemplo de vuestra propia experiencia o de
alguna organización que conozcáis.
4. Explicad una situación de cambio organizativo en la que vosotros mismos hayáis mostrado
resistencia al cambio o la hayáis observado en otras personas afectadas. ¿Cómo se resolvió
la situación de resistencia? ¿Os parece que fue una resolución adecuada, según lo visto en
este módulo?
5. Imaginad que dirigís un periódico tradicional. Proponed cómo lo convertiríais en una

organización ambidiestra, por medios estructurales y por medios contextuales.
Glosario
adaptabilidad o exploración f Capacidad de una organización para moverse rápida-
mente hacia nuevas oportunidades, de ajustarse a los mercados volátiles y de evitar la com-
placencia a través de cambios radicales.
agente del cambio m y f Cualquier miembro o equipo de una organización que pretende
promover, ampliar, dar apoyo, iniciar, implantar o producir un cambio.
alineación o exploración f Capacidad de moverse rápidamente hacia nuevas oportuni-

dades, de ajustarse a los mercados volátiles y de evitar la complacencia, a través de cambios
radicales.
cambio emergente m Cambio que se produce de una forma aparentemente espontánea

y no planificada.
cambio incremental m Cambio de escala reducida, que ocurre durante periodos de rela-
tiva estabilidad, y se orienta a mejorar el encaje entre los diversos componentes de la orga-
nización (su estrategia, su estructura, sus procesos y sus miembros individuales). Tiende a ser
emergente, y se caracteriza por la adopción y adaptación constante de ideas que las personas
obtienen de varias fuentes. Este tipo de cambio también se llama continuo o de primer orden.
cambio planificado m Cambio deliberado, resultante de razonamientos y acciones cons-

cientes que persiguen un objetivo definido.
cambio radical m Cambio que afecta a toda la organización o a gran parte de ella, que
suele producirse cuando el entorno evoluciona con rapidez. Suele tratarse de cambios infre-
cuentes y planificados. Estos cambios son denominados también discontinuos, de segundo or-
den, transformacionales o episódicos.
cambio m Proceso que transforma la manera como actúan los individuos o la organización
en su conjunto o en parte, pasando de un grupo de comportamientos a otro.
desarrollo organizativo m Proceso planificado y sistemático en el que se aplican princi-

pios y prácticas de las ciencias de la conducta a organizaciones que están en funcionamiento,
con el objetivo de aumentar la eficacia organizativa e individual.
falacia de la planificación f Forma de optimismo en la que se sobreestiman los bene-

ficios que se lograrán y los recursos y capacidades disponibles, se pasan por alto los errores
de cálculo o los posibles fallos, y se minusvalora el tiempo requerido para la implantación
de un plan.
legitimidad f Capacidad de ser obedecido sin recurrir a la coacción, porque aquellos que
obedecen dan su consentimiento o le reconocen el derecho para ello.
organización ambidiestra f Organización que es capaz de ejecutar su estrategia actual

mientras desarrolla la de mañana. Es decir, fomenta la adaptabilidad al mismo tiempo que
el alineamiento.
proactividad f Cualidad por la que una organización o persona no espera a que ocurran
las cosas para actuar, sino que permanentemente está identificando los elementos que la van
a llevar a ser competitiva en el futuro, adelantándose a los acontecimientos o forzando situa-
ciones para que lo que ocurra en el futuro le favorezca. La cualidad contraria es la reactividad.
receptor del cambio m y f Persona que se ven afectada por un cambio pero no forma
parte del equipo que diseña y gestiona el plan de cambio.
resistencia al cambio f Cualquier actuación de los individuos o los grupos en una orga-
nización cuyo efecto es minimizar o limitar la cantidad de cambio que se produce.
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El cambio

1. El cambio organizativo y su estudio............................................ 7

2. Elementos clave del cambio en las organizaciones................... 10

4. ¿Cómo cambian las organizaciones?............................................. 17

6. Implicaciones estructurales, culturales y políticas del

6.1.1. Cambiar la estructura y el diseño de la organización .... 35

7. El dilema estabilidad-cambio: la organización ambidiestra.. 46

El cambio es una característica inherente a las organizaciones: los entornos

A mediados de los noventa se desarrolló el interés por el cambio en las organi-

En primer lugar, presentaremos el concepto de cambio y los elementos prin-

1. Explicar por qué se produce el cambio en las organizaciones.

2. Distinguir entre el contenido de un cambio y el proceso del cambio.

3. Comparar distintos tipos de cambio existentes en las organizaciones.

4. Explicar un modelo del proceso de cambio planificado.

5. Identificar las implicaciones estructurales, culturales y políticas del cam-

6. Exponer en qué consiste una organización ambidiestra y comparar las dos

7. Analizar y planificar un proceso de cambio en una organización.

8. Impulsar o facilitar procesos de cambio organizativos.

9. Detectar potenciales resistencias al cambio en una organización y plantear

12. Comprender que la resistencia al cambio no es necesariamente negativa.

1. El cambio organizativo y su estudio

El cambio�organizativo es el proceso por el que se transforma la manera

En general, el cambio en las organizaciones afecta a las personas, las estruc-

En este apartado comentaremos los principales motivos o fuerzas que llevan a

1.1. Motivos o fuerzas para el cambio

En el pasado, se afirmaba que los cambios en el entorno eran los responsables

Entre las fuerzas�externas destacan las siguientes:

• La propia estructura�organizativa o los sistemas�de�control e incentivos

• Los miembros� de� la� organización pueden desarrollar ideas de cambio,

Esta forma de explicar los desencadenantes del cambio organizativo puede

1.2. Cambios en el estudio del cambio

La forma de entender el cambio ha evolucionado notablemente en las últimas

Tabla 1. Evolución de la visión sobre el cambio

Visión sobre el cambio Visión sobre el cambio

Un tema organizativo entre muchos otros. Una preocupación para la organización.

Importancia de la participación y la implica- Importancia de las motivaciones y las acciones

Modelo lineal-racional de gestión de proyec- Combinación poco clara de razón y motiva-

El cambio como ajuste periódico. El cambio como agitación continua.

Objetivo: la eficacia de la organización. Objetivo: la supervivencia y la ventaja compe-

Fuente: adaptado de Buchanan y Huczynski (1997, pág. 483).

2. Elementos clave del cambio en las organizaciones

Cuando estudiamos los procesos de cambio en las organizaciones, es necesa-

• En primer lugar hay que distinguir entre el contenido, el proceso, el con-

2.1. Contenido, proceso, contexto y criterios de éxito

En cualquier cambio organizativo, es preciso considerar las siguientes cuatro

La clasificación del cambio en función de su escala hace referencia, en

• Proceso: se refiera al "¿cómo se cambia?". Se ocupa de la implementación Ved también

• El contexto en que se produce un cambio ("¿dónde y cuándo se cambia?")

El contexto� externo se refiere a los factores externos a la organización

• Los criterios para evaluar si el cambio ha tenido éxito o no. Un criterio

Existen innumerables clasificaciones sobre los distintos tipos de cambio que

3.1. Cambio planificado y emergente

A veces el cambio en una organización es deliberado, pues aparece como

Esta clasificación se basa en el proceso que sigue la organización para cambiar.

Cambios emergentes y planificados en KFC

En la evolución de Kentucky Fried Chicken (KFC) encontramos tanto cambios emer-

En las palabras del presidente de KFC en Japón:

Fuente: adaptado de Ghoshal y Bartlett (1997, pág. 72).

3.2. Cambio incremental y radical

Los cambios organizativos pueden clasificarse también en función de

• Los cambios�incrementales son de escala reducida, puesto que tienen un

tructura, procesos y personas). Tienden a ser emergentes, y se caracterizan

• Los cambios�radicales afectan a toda la organización o a gran parte de