Pid 00156179-3

La
superestructura
y el diseño de la
organización
Alfonso Carlos Morales Gutiérrez
PID_00156189
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Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 7
1. Las unidades organizativas a escala colectiva:

agrupaciones de puestos.................................................................. 9
1.1. El diseño departamental: lógica y funciones .............................. 9
1.2. Diversas perspectivas gráficas para comprender la realidad
departamental ............................................................................. 11
1.2.1. El organigrama ............................................................... 11
1.2.2. El organigrafo ................................................................ 14
2. La diferenciación............................................................................... 18
2.1. ¿Cómo agrupar los puestos por departamentos? ........................ 18
2.2. La diferenciación y su dimensión vertical .................................. 20
2.2.1. Estructuras altas: ventajas e inconvenientes ................. 22
2.2.2. Estructuras planas: ventajas e inconvenientes .............. 22
2.3. Alternativas de diseño intraorganizativo de la
superestructura ............................................................................ 24
2.3.1. El diseño funcional ........................................................ 24
2.3.2. Diseño por mercados ..................................................... 27
2.3.3. Diseño federal ................................................................ 30
2.3.4. Diseño matricial ............................................................. 31
2.4. Alternativas de diseño interorganizativo .................................... 34
2.4.1. Diseño en trébol ............................................................ 35
2.4.2. Sistemas franquiciados ................................................... 36
2.4.3. Conglomerados virtuales ............................................... 40
3. Incorporando la integración y la lógica horizontal................. 42

3.1. Insuficiencia de la lógica vertical y funcional ............................ 42
3.2. Dispositivos de enlace: rompiendo las barreras organizativas
verticales ...................................................................................... 43
3.3. El diseño horizontal o por procesos ........................................... 46
3.3.1. Procesos clave ................................................................ 48
3.3.2. Procesos de apoyo ......................................................... 48
3.3.3. Procesos estratégicos ...................................................... 49
4. Diseñar la estructura como proceso............................................. 50

4.1. Una perspectiva global ................................................................ 50
4.2. ¿Planificación o improvisación? ................................................. 51
Actividades.................................................................................................. 55
Glosario........................................................................................................ 61
Bibliografía................................................................................................. 63
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Introducción
En el módulo anterior definíamos la estructura organizativa como un subsis-

tema de la organización que contiene una serie de elementos permanentes, lo
que le permite adoptar las decisiones adecuadas para adaptarse a una serie de
condiciones externas. Esta estructura surge a partir de la división del trabajo
y las consiguientes estrategias de coordinación, a través de determinados ins-
trumentos de ámbito tanto individual como colectivo.
Las estrategias y los instrumentos organizativos se manifiestan en diferentes

ámbitos y a través de distintos parámetros estructurales (véase tabla 1).
Tabla 1. Diferentes niveles en el diseño estructural
Estrategias Parámetros Ámbitos de Instrumentos

organizativas estructurales aplicación organizativos
Soluciones generales para divi- Dimensiones que reflejan la di- A qué nivel o dónde se aplican Medios o técnicas concretas para
dir el trabajo y coordinarlo versas combinaciones de instru- los instrumentos a la hora de estructurar la organización
mentos utilizadas para diseñar generar la estructura
la estructura
Estandarización • Formalización (intensidad • Tareas • Normas

(énfasis en criterios comunes y en el uso y naturaleza de las • Puestos • Objetivos
homogéneos) normas) • Valores
• Centralización (concentra- • Competencias
ción o dispersión de decisio-
Jerarquización nes)
(énfasis en el control y la super-
visión)
• Diferenciación (alternativas • Departamentos (subunida- • Presupuestos

de conexión vertical entre des de carácter colectivo) • Outsourcing (subcontrata-

Cooperación unidades y subunidades) • Procesos ción)
(énfasis en la colaboración y co- • Integración (niveles de co- • Grupos�de�mejora • Dispositivos�de�enlace
municación) nexión horizontal entre uni- • Alianzas�estratégicas (acuer-
dades y subunidades) dos de cooperación)
Fuente: elaboración propia.
Si bien en el módulo anterior nos concentramos en la comprensión de la es-

tructura a nivel de puestos (escala individual), el propósito de este módulo es
enfocar la estructura desde una perspectiva más global –enfoque habitualmen-
te denominado superestructural–, centrándonos en el estudio de los departa-
mentos, en sus diferentes alternativas de diseño y su papel en el conjunto de
la organización.
De esta forma, en los apartados siguientes veremos cómo los departamentos:
• Incorporan diversas estrategias de coordinación desde una dimensión co-

lectiva.
• Permiten lograr la eficacia, la eficiencia, la flexibilidad y la coherencia en la

organización utilizando instrumentos tales como la gestión por objetivos
y los sistemas presupuestarios.
• Son realidades que pueden visualizarse tanto en su dimensión estática co-

mo dinámica mediante diferentes técnicas gráficas, como el organigrama
o el organigrafo.
• Muestran diversas formas alternativas de configurarse para adaptarse a las

condiciones establecidas por los factores contextuales.
• Se ajustan a dichos factores contextuales con diversos grados de diferen-

ciación e de integración entre unidades.
No obstante, conviene recordar que estas respuestas estructurales, más o me-

nos permanentes, no son definitivas, sino que se encuentran sometidas a su
vez al papel de los valores (módulo 4), los diversos intereses de los agentes
con influencia (módulo 5), así como la evolución y el cambio organizativo
(módulo 6).
Objetivos
Con el estudio de este módulo el estudiante podrá:
1. Conocer la estructura de la organización a escala colectiva y global, tanto

en su lógica vertical como horizontal.
2. Conocer las diversas dimensiones y mecanismos que tiene la estructura

organizativa para lograr la diferenciación y la integración de unidades.
3. Conocer cómo influyen los factores contextuales en la generación de di-

versos diseños estructurales.
4. Saber cómo se analiza y diseña la estructura de una organización en sus

vertientes de diferenciación e integración.
5. Describir determinados aspectos de la estructura de la organización a tra-

vés de su organigrama.
6. Establecer diversas relaciones interdepartamentales a través del organigra-

fo.
7. Saber identificar y valorar diversos mecanismos de diseño intra e interor-

ganizativo.
8. Considerar los elementos planificados y no planificados en el diseño or-

ganizativo en los departamentos.
9. Valorar los aspectos simbólicos y culturales que subyacen en el diseño es-

tructural en los departamentos.
1. Las unidades organizativas a escala colectiva:

agrupaciones de puestos
1.1. El diseño departamental: lógica y funciones
Ya hemos visto en el módulo anterior cómo la organización responde al con-

texto en el que se insiere, generando una realidad estructural, estimulando la
cooperación, estableciendo una jerarquía o fijando estándares, lo cual tiene
un reflejo concreto en puestos de trabajo.
Los departamentos son agrupaciones� de� puestos que constituyen

subunidades más pequeñas que la organización.
En general, la agrupación de puestos constituye un instrumento fundamen-

tal para la coordinación del trabajo, dado que integra las tres estrategias�de
coordinación básicas:
• ya que suele establecer un sistema de supervisión común y, por tanto, in-

corpora la jerarquización,
• facilita que se compartan determinados recursos (instalaciones comunes,

presupuestos, maquinaria, etc.) entre los diferentes puestos, estimulando
la cooperación y,
• si tiene un diseño adecuado, suele incluir la estandarización�por�metas, Ejemplo

ya que al disponer de un sistema de control puede permitir la creación de
Por ejemplo, el objetivo de
indicadores o medidas comunes del rendimiento. unidades vendidas en el depar-
tamento de ventas o produci-
das en el de producción.
Obviamente, la existencia de departamentos requiere que la organización ten-
ga cierta dimensión. Pero ¿cuál es la lógica del diseño de este tipo de unidades
organizativas –departamentos– que, a su vez, forman parte de otra unidad or-
ganizativa mayor –la organización? (figura 1). Para responder a esta cuestión
consideraremos dos dimensiones: la objetiva (contenido y funcionamiento)
y la subjetiva (las personas que lo componen).
Figura 1. Lógica organizativa de un departamento.
Fuente: Morales Gutiérrez (2004).
Un departamento debería cumplir las siguientes condiciones en lo que respec-

ta a su dimensión�objetiva:
1)�Alineamiento�estratégico. El departamento tiene que estar orientado hacia ¿Qué parte del coche
el cumplimiento de unas metas –concretas en cuanto al grado de aspiración fabrican?
y al tiempo previsto para cumplirlas– que deben ser coherentes con la misión Un día Henry�Ford recorría su
empresarial, en general, y con los objetivos organizativos, en particular. fábrica de Detroit. Durante su
visita encontró en una habita-
ción a diversas personas traba-
jando intensamente entre múl-
2)�Flexibilidad. La asignación de actividades entre los distintos puestos que tiples papeles rellenos con in-
finidad de cálculos. Preguntó
componen el departamento debe ser lo suficientemente flexible como para
a su acompañante "¿qué es es-
conseguir los objetivos que se pretenden, aunque se modifiquen los factores to?", y le respondieron: "El De-
partamento de Estadística". A
contextuales. continuación, preguntó: "¿Y
qué parte del coche fabrica?".
Al día siguiente, la habitación
3)�Control. El departamento ha de disponer de algún sistema de medida del fue desalojada.
rendimiento, tanto a escala cuantitativa como cualitativa, que permita deter-

minar el grado de cumplimiento de dichos objetivos (eficacia) y controlar el
uso adecuado de los recursos (eficiencia). Es decir, se debe disponer de un sis-
tema presupuestario departamental.
Los presupuestos
Se trata de una técnica asociada a los departamentos que se utiliza para delegar poderes
de decisión, pero también como procedimiento para establecer objetivos cuantificados
(de costes o de ingresos), de acuerdo con el sistema de medida del rendimiento. Para uti-
lizar los presupuestos en la evaluación del rendimiento, se deben cumplir dos requisitos.
Por un lado, hay que establecer un sistema de penalización, ante desviaciones del plan
previsto. Por otro, quien establezca los presupuestos ha de tener un conocimiento sufi-
cientemente amplio de la actividad para no deslegitimarse a la hora de exigir su cumpli-
miento. Los sistemas más utilizados son los centros de coste y de beneficios.
4)�Motivación. El diseño completo de un departamento debería contemplar

un adecuado sistema de incentivos que considere la dimensión subjetiva (quié-
nes lo componen) y potencie la perspectiva colectiva (coherencia).
En relación con la dimensión�subjetiva, también tendrían que considerarse

determinados factores, tales como:
1) Disponer de un responsable –personal directivo– con cierto liderazgo y ca-

paz de aprovechar las capacidades de sus colaboradores (en lugar de centralizar
y burocratizar innecesarimente la estructura);
2) Sus miembros deberían de haber sido adecuadamente seleccionados, capa-

citados, motivados y alineados con la cultura organizativa.
1.2. Diversas perspectivas gráficas para comprender la realidad

departamental
Para facilitar la comprensión de la estructura organizativa de una empresa, Software para

puede resultar útil disponer de una representación gráfica de ésta. Las imáge- organigramas
nes que permiten expresar las diferentes alternativas de diseño son diversas, Existen diversos programas in-
pero en este apartado mostraremos únicamente dos de ellas. Por un lado, ex- formáticos disponibles en el
mercado que adoptan el orga-
plicaremos sucintamente la técnica del organigrama, muy conocida y de uso nigrama como punto de parti-
da para la gestión de recursos
frecuente en el ámbito empresarial. humanos. Como ejemplo pue-
de verse:
http://www.aquire.com/
Por otro lado, veremos el organigrafo, perspectiva gráfica menos utilizada, down loads/products.aspx?pro
ductID=RequestModelingDemo
pero que facilita la comprensión de la complejidad de las relaciones interde- &iTrackingID=CMP- 01460-
partamentales. CBJ0S9
1.2.1. El organigrama
Web recomendada
Podéis consultar la com-

El organigrama es una representación gráfica –lo más clara, precisa y sintéti-
posición de la superestruc-
ca– e intransferible de diversos ámbitos de la estructura de una organización tura de numerosas orga-
nizaciones y las personas
(puestos y departamentos). que ocupan sus puestos
fundamentales en http://
www.theofficialboard.es.
Veamos un ejemplo.
El organigrama de Envase S. C. A.
La empresa Envase S. C. A. tiene como actividad el envasado de aceite de oliva vir-

gen extra que compra a granel a sus socios cooperativistas (almazaras de la zona).
Su órgano de gobierno es el consejo rector, que ha delegado la gestión en un direc-
tor general. La cooperativa desarrolla sus actividades organizadas en los siguientes
departamentos:
• El Departamento de Ventas Nacionales, que se encarga de canalizar las relaciones

con clientes, entendiéndose éstas en una doble dirección: grandes cuentas (cade-
nas de distribución) y distribuidores.
• El Departamento de Ventas al Extranjero, que funciona exclusivamente mediante

operaciones puntuales con grandes distribuidores mundiales de aceite de oliva, y
asume la negociación completa de las diferentes operaciones.
• El Departamento de Producción (envasado) está dividido en tres grandes áreas:

Programación de envasados, Salas de fabricación, y Mantenimiento y limpieza.
• El Departamento de Compras que, según los programas de fabricación, se encarga

de negociar y programar las compras de las materias primas (aceites de las coope-
rativas asociadas) y de los accesorios para el envasado.
• En posición staff –con autoridad funcional– encontramos dos puestos. Por un

lado, el Control de Calidad, que realiza una doble función: control de calidad
a los aceites a granel antes de la compra, y control de calidad en producción
(durante y al final del proceso). Además, existe un departamento responsable de
la administración.
Su organigrama podría ser el que se refleja en la figura 2.
Figura 2. Organigrama de Envase.
Un organigrama es la representación�gráfica de la estructura formal

de una empresa u organización. Representa las estructuras departamen-
tales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, y muestra un es-
quema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor en la
organización. El organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que
permite obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal de
una organización.
La información que proporciona un organigrama sería la siguiente:

1) Distintas posiciones o puestos de trabajo e incluso las personas que los

ocupan.
En el organigrama de Envase S. C. A. pueden observarse, como mínimo, tantos puestos

como casillas tiene el organigrama, es decir, al menos diez (director, responsable de con-
trol de calidad, responsable de compras, responsable de producción, etc.).
2) Distintas relaciones jerárquicas y de staff entre los miembros de la organi-

zación, definiendo parte del sistema de autoridad –ya que las relaciones de
autoridad funcional no suelen representarse– y los cauces de comunicación
formal condicionados por dicha red;
3) Distintos niveles o rangos jerárquicos (estructura alta o plana).
En el organigrama de Envase S. C. A. pueden observarse al menos dos niveles. En el primer

nivel estarían los responsables de compras, producción, ventas nacionales y ventas al ex-
tranjero. En el segundo nivel encontramos –dependiente del responsable de producción–
los responsables de programación, salas de fabricación y mantenimiento y limpieza.
4)�Ámbito�de�control de los distintos niveles o número de personas supervi-

sadas por cada directivo (span).
En el organigrama de Envase S. C. A. el ámbito de control del director general –por ejem-

plo– es de seis puestos.
5) Los departamentos más relevantes y el criterio� de� agrupación de éstos

(por productos, por funciones, etc.), el cual se puede comprobar a través de la
denominación de los puestos directivos de nivel superior.
Diseñar la superestructura significa determinar el criterio�para�la�agru-

pación de puestos y de departamentos.
En el organigrama esta superestructura se encuentra regida por lo que denominamos

criterio funcional (departamento de compras, producción y ventas). Un departamento
que parece tener una especial importancia es el de producción.
6) Los puntos 1, 3, 4 y 5 son manifestaciones de las distintas dimensiones de

la diferenciación a las que antes hacíamos mención. Los puntos 3 y 4 corres-
ponden a la diferenciación vertical mientras los puntos 1 y 5 podrían utilizarse
como indicadores de la diferenciación horizontal y espacial en su caso.
Dedicaremos los apartados siguientes –utilizando frecuentemente esta técnica

gráfica– a profundizar en la diferenciación y sus diversas dimensiones, tanto
vertical como horizontal (y espacial), mostrando en este caso las ventajas y los
inconvenientes de las diferentes opciones de diseño estructural.
1.2.2. El organigrafo
El organigrama, a pesar de su utilidad, transmite una imagen excesivamente

simplificada de la realidad organizativa. Esta simplificación puede comprobar-
se fácilmente, pues en él no se reflejan las conexiones horizontales entre los
diferentes departamentos, sino únicamente las verticales, pero la realidad es
bien distinta.
Las relaciones interdepartamentales en la empresa Envase S. C. A.
Los puestos y departamentos en Envase S. C. A. no sólo se relacionan jerárquicamen-

te. Habitualmente, la actividad ordinaria de la empresa requiere otro tipo de relacio-
nes a escala de flujos de materiales (materias primas y productos) e información, co-
mo son las siguientes:
1) En primer lugar, el Departamento de Compras adquiere el aceite a granel a las

cooperativas asociadas.
2) Antes de formalizar la compra, el Departamento de Control de Calidad verifica

el grado de acidez, proporciando o no el visto bueno a Compras. Si la calidad es
adecuada, el Departamento de Compras adquiere el aceite, fija el precio en función
de su calidad y envía la información al Departamento Administración, que registra
la compra.
3) Las cooperativas asociadas se encargan de transportar el aceite adquirido por En-

vase S. C. A. al almacén perteneciente al Departamento de Producción, en donde pasa
por las secciones de refino, envasado y paletizado.
4) El aceite ya envasado es sometido a un control de calidad y almacenado en el

almacén de Productos Terminados, que envía el registro de entrada al Departamento
de Administración.
5) Por otro lado, el Departamento de Venta (nacional y al extranjero) se encarga de

contactar con los clientes (grandes superficies, mayoristas, exportadores) y cursar sus
pedidos al Departamento de Administración.
6) El Departamento de Administración, previa comprobación de existencias de aceite

envasado, se encarga de autorizar la expedición al almacén correspondiente, que lo
suministra a los clientes.
Los departamentos y los puestos están conectados, se relacionan entre sí, en

función de los flujos�materiales�y�de�información y no únicamente según
la red de autoridad. Estas conexiones son mucho más frecuentes que las rela-
ciones jerárquicas, que son básicamente las que refleja el organigrama, y dan
mucho más contenido a lo que realmente sucede y hacen las organizaciones.
Lectura recomendada
El organigrafo es una técnica que puede recoger la diversidad�de�in-
terdependencias entre los departamentos. Sobre el tema organigrafo
puede verse: H.�Mintzberg;
L.�Van�der�Heyden (2006).
"Revisando el concepto de or-
ganización". Harvard Deusto
El organigrafo en Envase S. C. A. Business Review (n.° 150, pág.
4-13). H.�Mintzberg;�L.�Van
der�Heyden (1999). "Organi-
Si se aplica esta perspectiva más horizontal de las relaciones intraorganizativas –ya sea graph. Drawing How Com-
entre puestos o entre departamentos–, surgiría una representación (el organigrafo) de panies Really Work." Harvard
las interdependencias de información y materiales (aceite, botellas, etc.) existentes Business Review (septiembre,
(figura 3). pág. 87-94).
Figura 3. Organigrafo de Envase S. C. A.
El organigrafo nos vislumbra otra manera más horizontal de contemplar la

organización, donde es posible contemplar hasta cuatro formas básicas de in-
terdependencias entre unidades:
1)�Interdependencias�de�tipo�secuencial (figura 4). Los miembros de la orga-

nización (ya sea de puesto a puesto o de un departamento a otro) se trasladan
de unos a otros determinado producto –o resultado intermedio de una activi-
dad– como si se tratase una carrera de relevos. Los directivos supervisan que
el flujo de trabajo sea continuo y no se produzcan "atascos" o "paradas".
En el caso de Envase, se manifiestan interdependencias de tipo secuencial entre las sec-

ciones de almacenes, refino, envasado y paletizado pertenecientes al Departamento de
Producción.
Figura 4. Interdependencia secuencial.

2) Núcleo de funcionamiento mancomunado o en paralelo (figura 5). Los

miembros de la organización comparten una serie de recursos y la actividad
se realiza de manera autónoma e independiente. En este sistema de trabajo, la
misión fundamental del directivo consiste en coordinar el trabajo de un con-
junto de profesionales y en facilitar los medios para mantener la autonomía
que caracteriza a este sistema.
Figura 5. Interdependencia en paralelo.
Se manifiestan interdependencias de tipo paralelo entre el Departamento de Ventas de

Envase y sus clientes o entre el Departamento de Compras y las cooperativas a las que
se le compra el aceite antes de envasar.
3)�Centro�de�coordinación o centrarquía (figura 6). Se trata de aquellos nú-

cleos organizativos que se dedican a la asignación de recursos humanos y ma-
teriales. En estas áreas, la información también suele concentrarse y distribuir-
se (centros de documentación, departamentos de tecnologías de la informa-
ción, almacenes, etc.). Los directivos que trabajan en estos sistemas tienen que
establecer prioridades ante la diversidad de demandas que tienen y canalizar
los esfuerzos para que los miembros de su equipo los apliquen adecuadamente.
Figura 6. Centro de coordinación (administrativa).
El Departamento de Administración constituye un centro de coordinación, en el caso de

Envase, en su relación con los departamentos de Compras, Producción y Ventas.
4)�Trabajo�en�red�o�recíproco (figura 7). Se trata de aquellos núcleos organi-

zativos donde se manifiestan relaciones múltiples sin centro y comunicacio-
nes abiertas que permiten el movimiento continuo de ideas. Los miembros de
la organización se van transmitiendo trabajo entre sí, en uno y otro sentido,
proporcionando outputs y recibiendo inputs de los demás. En estas áreas, el di-
rectivo tiene que promover y estimular la participación de todos los miembros
del equipo para que innoven o resuelvan adecuadamente los problemas.
Figura 7. Centro de referencia.
Si consideramos como actividades básicas en una organización (Mintzberg,

Van der Hayden, 2006) las labores de descubrimiento, conservación, transfor-
mación y distribución, podríamos establecer la siguiente relación:
1) Los departamentos dedicados a descubrimiento (investigación, búsqueda

de información, búsqueda de clientes o de personal, etc.) utilizan interdepen-
dencias en red (equipos) y en paralelo.
2) Los departamentos dedicados a conservación (almacenes, archivos, etc.)

utilizan interdependencias del tipo centro de coordinación.
3) Los departamentos dedicados a transformación (producción, fabricación,

elaboración) utilizan sobre todo interdependencias secuenciales pero también
las redes (fabricación de productos complejos).
4) Los departamentos orientados a distribución (venta, logística de reparto,

etc.) habitualmente utilizan interdependencias en paralelo.
2. La diferenciación
2.1. ¿Cómo agrupar los puestos por departamentos?
Los departamentos constituyen un instrumento en el diseño de la estructura

organizativa. La estructura organizativa será distinta y se compondrá de una
serie de unidades diferenciadas según cómo se agrupen los puestos y se di-
señen estos departamentos. Estas diversas opciones para agrupar los puestos
constituyen el fundamento de dos parámetros estructurales que denomina-
mos como diferenciación e integración. Para comprenderlos, hemos de te-
ner en cuenta, por un lado, cuántos puestos compondrán la unidad y cómo
se coordinarán los puestos entre sí (diferenciación) y, por otro, cómo se coor-
dinarán las unidades constituidas (integración) para lograr el objetivo común.
Veamos cómo se diferencia e integra una estructura básica y sus diferentes al-
ternativas con un simple ejemplo.
Dilemas de diseño estructural: cinco alternativas
Supongamos que nuestra organización precisa de siete puestos. He aquí algunas al-
ternativas de diseño de la estructura:
1) Primera alternativa. No�formaremos�departamentos y cooperaremos (figura 8).

Lo que implica que trabajaremos en equipo –todos a una– dividiendo el trabajo sólo
horizontalmente y cooperando –poniéndonos de acuerdo. Ya hemos comentado los
problemas que pueden surgir en la comunicación, en el diferente grado de motiva-
ción, etc. y que estas dificultades aumentan si la organización crece y no�se�diferen-
cia.
Figura 8
Alternativa 1.
2) Segunda alternativa. Formaremos�dos�departamentos�que�tendrán�que�coordi-

narse (figura 9). En este caso, hemos diferenciado la estructura agrupando los pues-
tos en dos equipos –diferenciación horizontal. Estos grupos tendrán que coordinarse
entre sí de alguna forma para lograr un objetivo conjunto: la�diferenciación�no�es
suficiente,�se�requiere�integración.
Figura 9
Alternativa 2.
3) Tercera opción. No� formaremos� departamentos,� pero� crearemos� un� nivel� de

responsabilidad (figura 10). En este caso, dividiremos el trabajo verticalmente, lo que
implica nombrar un responsable general que coordine a los otros seis. Al definir el
número de puestos bajo la responsabilidad de un directivo, la estructura se diferencia
verticalmente, o lo que es lo mismo, se genera un nivel jerárquico.
Figura 10
Alternativa 3.
4) Cuarta alternativa. Formaremos�departamentos�y�crearemos�un�nivel�de�res-

ponsabilidad�general (figura 11). En este caso, nombraremos un responsable general
que coordine a los dos grupos. La estructura está diferenciada vertical y horizontal-
mente (un nivel jerárquico y dos subunidades).
Figura 11
Alternativa 4.
5) Quinta alternativa. Formaremos�departamentos,�crearemos�un�nivel�de�respon-

sabilidad�general�y�otro�de�responsabilidad�departamental (figura 12). En este ca-
so, nombraremos un responsable general que coordine a los dos grupos y un super-
visor para cada grupo. La estructura está diferenciada horizontalmente (dos subuni-
dades), pero más diferenciada verticalmente que en la alternativa 4.
Figura 12
Alternativa 5.
Estas diversas alternativas de diseño de una estructura muestran, por tanto, diferentes
grados de diferenciación, tanto vertical como horizontal. La alternativa estructural 5
es la más diferenciada verticalmente (tiene dos niveles), mientras la alternativa 1 es
la menos diferenciada en esta dimensión (una organización sin jefe...). En el caso de
la alternativa 5, cada directivo tiene dos subordinados bajo su supervisión (el span
de control es de 2), mientras que en la alternativa 1 no existen directivos.
2.2. La diferenciación y su dimensión vertical
Como hemos visto, la diferenciación presenta diversas dimensiones: a escala

vertical, horizontal y espacial (figura 13). Cuando establecemos niveles de su-
pervisión diferenciamos la estructura verticalmente. Cuando formamos de-
partamentos y clasificamos los grupos de puestos en determinadas categorías
(por funciones a realizar, o tipos de productos a fabricar, etc.), estamos dife-
renciando la estructura a nivel horizontal. Cuando en esta diferenciación ho-
rizontal se utiliza un criterio de clasificación territorial, o de otra forma, mues-
tra que actúa en diversas zonas geográficas, decimos que se diferencia espa-
cialmente.
Figura 13. Diferenciación de la estructura.
Fuente: Morales Gutiérrez (2004).
El cómo –o según qué criterio agrupamos– viene a responderlo la variable de- Indicadores de
pendiente denominada criterio�de�departamentalización (alternativas de di- diferenciación horizontal
seño estructural que abordaremos en apartados siguientes), mientras el cuánto 1) ¿Cuántos puestos de traba-
lo resuelve la variable denominada tamaño de la unidad, también conocido jo distintos existen en la em-
presa?;
como ámbito de control o span�de�control. 2) ¿Cuántos trabajadores po-
seen un nivel elevado de espe-
cialización o varios años de for-
Cuando se diseña la superestructura y se agrupan los puestos conforme a de- mación especializada?
terminados criterios, se está también resolviendo, de forma implícita y simul-

tánea, tanto el problema del número de personas que forman cada departa-
mento, como el número de niveles que llegará a comprender la jerarquía or-
ganizativa.
Básicamente, existen dos modelos de generación de superestructuras, conse- Indicadores de

cuencia lógica de la dimensión de sus departamentos. Por un lado, el modelo la presencia de
diferenciación vertical
de estructura alta, es decir, aquella que tiene muchos�niveles�jerárquicos o, de
otra forma, un tamaño de unidad (o span de control medio) reducido. Por otro 1) ¿Cuántos niveles verticales
separan al director general de
lado, tenemos las estructuras planas, en las cuales o no existen, o existen muy la empresa de los empleados
del personal operativo?
pocos�niveles�jerárquicos. De otra forma, en ella la unidad tiene un tamaño
2) ¿A cuántas personas, por
amplio –puede que no exista línea media o que ésta tenga un carácter mínimo. término medio, supervisa un
directivo?
En la realidad, existen estructuras predominantemente altas o planas.
Según el ejemplo dilemas de diseño, la estructura más plana para las diversas estructuras
posibles con siete puestos sería la alternativa 1 (no existe diferenciación vertical), mien-
tras la alternativa 5 sería una estructura alta (dos niveles y span de control de 2 para cada
uno de los tres directivos posibles).
Planteadas estas dos alternativas –estructura alta o plana–, parece lógico pro-
poner cuáles son las ventajas�y�los�inconvenientes de cada una de ellas.
2.2.1. Estructuras altas: ventajas e inconvenientes
Las estructuras que hemos calificado como altas permiten una supervisión y
un control estrecho de los colaboradores, facilitan una rápida comunicación
entre directivos y colaboradores cercanos, y posibilitan líneas de promoción
a través de los distintos niveles jerárquicos, lo que puede suponer cierta mo-
tivación.
Sin embargo, se corre el riesgo de que los directivos tiendan a involucrarse ex- Ved también
cesivamente en la tarea que desempeñan sus colaboradores, que la existencia
Este tipo de estructuras han si-
de muchos niveles jerárquicos obligue a crear diferencias económicas entre do profusamente criticadas por
ellos –aumento del coste– y que generen problemas de comunicación entre la la literatura organizativa (véase
Principio de Peter y Ley de Par-
dirección general y el nivel más bajo de la organización. De hecho, en las es- kinson en el módulo 5).
tructuras altas, aumenta la probabilidad de destrucción de información a tra-

vés de los complicados flujos informativos, hacia arriba y hacia abajo, de in-
terpretación, comunicación y toma de decisiones. Las personas involucradas,
cuando deciden dar información, suelen reflejar lo que interesa a la dirección,
no las necesidades y problemas del usuario en ese momento: los directivos
intermedios actúan como filtros y se fomenta, directa o indirectamente, acti-
tudes de dependencia, sumisión, pasividad y falta de iniciativa.
No obstante, existen circunstancias en los que el tamaño del departamento –

y consecuentemente el span de control del directivo que lo supervise– ha de
ser reducido ya sea, entre otros factores, por la delicada y compleja naturaleza
del trabajo realizado por los colaboradores (que requiere una estricta supervi-
sión directa) o por la necesidad de que el directivo tenga que realizar labores
externas.
2.2.2. Estructuras planas: ventajas e inconvenientes
Las estructuras� planas presentan como ventajas significativas el hecho de

obligar a un proceso de delegación por parte de los directivos –evitan que éstos
se carguen de tareas inútiles para la organización– y a la formulación de polí-
ticas, procedimientos y planes lo suficientemente claros para que los colabo-
radores trabajen con autonomía. Por definición, la alta dirección está cercana
a los problemas de la base y la información (feed–back) que recibe del área que
produce resultados esenciales para la organización no se encuentra filtrada por
otros agentes con intereses, en muchas ocasiones, disfuncionales para la mis-
ma. No obstante, un diseño inadecuado de estructuras planas puede ocasionar
la pérdida de control por parte de los directivos respecto a sus colaboradores,
sobrecarga en el proceso de toma de decisiones (cuellos de botella), además
de requerir, por parte de los directivos, de una calidad y capacidad de trabajo
excepcionales.
Siguiendo el ejemplo dilemas de diseño, podemos deducir "objetivamente" que un direc-

tivo que supervisa directamente a seis personas (alternativa 2) ha de tener mayor capa-
cidad que otro que sólo supervisa directamente a dos (alternativa 5). En la alternativa
2 hay que remunerar la actividad de un directivo, mientras en la alternativa 5 hay que
pagar a tres.
La similitud de tareas de los puestos supervisados, la frecuencia en el uso de la

estandarización (procesos, fines, competencias, etc.), la formación de equipos
de trabajo (que asumen el poder de decisión que antes tenían los directivos
intermedios) o la utilización de sistemas de información (figura 14) permiten
aumentar el span de control y, por tanto, un diseño estructural más plano.
Según estos criterios, los departamentos de mayor dimensión se encuentran a

escala del personal operativo, porque es ahí donde suele existir más similitud
de tareas y también es donde se aplica en mayor grado la estandarización como
mecanismo de coordinación.
¿Cómo�aumentar�el�span�de�control�de�un�directivo�para�conseguir�estruc- Sistemas de información

turas�más�planas? La perspectiva tradicional sobre el span de control del di- directiva y el span de
control
rectivo, que venía a decir que de un directivo pueden depender un máximo
de 6 a 10 personas y que, si aumenta ese número, el control se pierde porque Un sistema de información pa-
ra ejecutivos o directivos (SID
no hay tiempo para atenderlas y controlarlas, está en total desuso. El factor o EIS) es una combinación de
hardware, software y (posible-
limitante es la capacidad de procesar información y ésta se puede incrementar mente) comunicaciones, que
con el uso de las tecnologías de la información. Por eso, hemos de plantear utiliza datos originales y/o pro-
cesados provenientes de dife-
una nueva ley del span�de�información que indica que todo supervisor pue- rentes fuentes, tanto dentro
como fuera de la organización,
de tener un número de colaboradores limitado solamente a la posibilidad de para ayudar a localizar los ele-
mentos críticos de la gestión,
establecer un sistema de información para la dirección en tiempo real, inter- tanto pasada como actual o fu-
activo y multidireccional, y a la formación y el conocimiento de las personas tura. El sistema trabaja intuiti-
vamente, permitiendo analizar
que han de ser capaces de entender el sistema y tomar decisiones. problemas y planear diferentes
estrategias, por lo que aumen-
ta la capacidad de control.
Figura 14. Sistema de información directiva para una red de tiendas.

2.3. Alternativas de diseño intraorganizativo de la

superestructura
En el módulo 2 ya indicábamos que una cuestión básica en el diseño organiza-

tivo consiste en decidir qué�actividades�se�hacen�dentro (diseño intraorgani-
zativo) y cuáles�se�hacen�fuera (diseño interorganizativo) de la organización.
Cuando incorporamos funciones hacemos más compleja la estructura y asu-

mimos costes de transacción internos adicionales. Lógicamente, tendremos
que buscar aquella opción de diseño que potencie nuestras ventajas competi-
tivas minimizando los costes de transacción. Así, si determinadas actividades
pueden ser realizadas por otras organizaciones o agentes incurriendo en un
menor coste de producción y los costes de transacción son bajos, podemos
decidir externalizarlas.
Dedicaremos este apartado a explicar diversas opciones básicas de diseño in-

traorganizativo, las cuales implican una asignación interna de los recursos.
2.3.1. El diseño funcional
Características generales
La estructura que opta por utilizar un criterio para agrupar los puestos y crear Ejemplo
departamentos basado en concentrar a los especialistas de acuerdo con las
Por ejemplo, requiere que al-
clásicas funciones empresariales –compras, producción, ventas, etc. – está si- guien, ya sea el director gene-
guiendo un diseño funcional. En este caso se da importancia a los medios, es ral o un comité de dirección,
coordine los diferentes direc-
decir, los procesos necesarios para desarrollar la misión, sobre los fines, esto es, tivos especializados en funcio-
nes diversas –diferenciación
los productos o servicios que se deben prestar. Este tipo de diseños requiere, horizontal.
lógicamente, de una coordinación del proceso global más allá de cada depar-
tamento o unidad.
El diseño�funcional consiste en la agrupación de puestos en función

de la tipología de especialización de las actividades que se deben desa-
rrollar.
Entre las variedades que adopta esta alternativa de diseño estructural, desta-
can:
• Aquellas en las que los departamentos se forman según el proceso�de�tra- Ejemplo

bajo, y
Como sería el caso por ejem-
plo, de una empresa metalúr-
• según la función�empresarial, la más frecuente y utilizada. gica con los departamentos de
fundición, soldadura, acabado,
laminado, etc.
Tal es el caso de la empresa cuyo organigrama se refleja en la figura 15, que tiene como
departamentos principales el de compras, fabricación, ventas y financiero, es decir,
los procesos necesarios para desarrollar su misión, que en este caso es la fabricación
Ejemplo
y venta de máquina agrícola.
Figura 15. Organigrama con diseño funcional de una empresa de maquinaria agrícola. Es decir, cuando los principa-
les departamentos son los de
compras, producción, ventas,
etc.
Ventajas del diseño funcional
Este tipo de diseño estructural tiene, entre otras, las siguientes ventajas:
1)�Especialización. Favorece la especialización y la interrelación entre los pro-

fesionales o especialistas que componen el departamento.
En el caso de la empresa dedicada a la maquinaria agrícola, el departamento de fabrica-

ción estará compuesto por las personas expertas precisamente en la fabricación de ma-
quinaria por lo que aprenderán –se supone– unas de otras y contribuirán con este cono-
cimiento a una mejor realización del proceso.
2)�Competitividad�constructiva�entre�componentes. Este diseño estructural

puede estimular la sana competencia y la promoción entre los diversos espe-
cialistas que componen cada unidad.
3)�Mayores�conocimientos�específicos�para�la�supervisión. Normalmente, la
supervisión de estos departamentos se realiza por personas que han realizado
con anterioridad la labor que habitualmente desempeñan sus subordinados
y, por tanto, conocen en profundidad la actividad y las circunstancias que la
rodean.
Normalmente, el departamento de ventas suele estar dirigido por un vendedor o vende-

dora que conoce el mercado del producto y la naturaleza de la labor comercial, es decir,
una persona que puede ponerse fácilmente en el lugar de sus colaboradores puesto que
ha desempeñado con anterioridad la labor de los que en ese momento supervisa.
Inconvenientes del diseño funcional
Como inconvenientes posibles de este tipo de diseño pueden citarse:
1)�Elevado�nivel�de�interdependencia. Como hemos indicado, el diseño fun-

cional forma departamentos agrupando los puestos por especialidades pero
necesariamente dichas funciones o especialidades son interdependientes: lo
que sucede en un departamento puede tener repercusión en otro.
Si en Noli el departamento de fabricación tiene problemas –por ejemplo, una inclemen-

cia del tiempo daña las instalaciones productivas en donde esta actividad se realiza– po-
siblemente la función de ventas se verá afectada y tendrá dificultades para cumplir sus
compromisos con los clientes.
Por otra parte, la mayor eficacia obtenida en un área puede provocar una carga
de trabajo extra o ineficiencias en otro departamento.
Con frecuencia, se presiona sobre determinadas unidades para aumentar la productividad

y reducir el tiempo empleado en ciertas tareas, lo cual incide en la aparición de un mayor
número de errores y de reclamaciones de clientes, los cuales deben solucionarse por otro/
s departamento/s.
2)�Dificultad�en�la�comparación�del�rendimiento�departamental. Los di-

seños funcionales utilizan, a menudo, como sistemas de control contable los
denominados centros�de�coste. Los centros de coste están encaminados a mi-
nimizar el coste total de suministro de una cantidad determinada de servicios.
Como la función de cada unidad es diferente, resulta complicado comparar el

rendimiento entre departamentos.
Por ejemplo, a minimizar los costes de almacén en el caso del departamento de compras
o a minimizar los costes de fabricación en el del departamento de producción. Este tipo
de medidas de rendimiento favorece la coordinación interdepartamental pero dificultan
la comparación de resultados entre unidades.
3)�Tendencia�a�formar�"reinos�de�taifas". Esta expresión popular se utiliza

cuando una realidad social resulta ingobernable porque se forman grupos que
van cada�uno�a�lo�suyo. En los diseños funcionales pueden surgir problemas
interdepartamentales, dado que las funciones pueden convertirse en un fin
en sí mismo, tratando cada departamento de alcanzar sus objetivos, aunque
sea a costa de los fines organizativos en su conjunto. Para evitar este tipo de
comportamientos disfuncionales, es fundamental establecer mecanismos de
integración interdepartamentales.
Figura 16. Diferentes perspectivas de un producto en diseño funcional.
Fuente: E.R. Martí Almirall (1989). Los círculos de cooperación. Fundació Ventosa i Roig, Barcelona, pág. 91.
4)�Complejidad�para�la�supervisión�y�el�control. Las estructuras funciona-

les requieren que el director general tenga conocimientos específicos relativos
a las diversas áreas que tiene que controlar (fabricación, ventas, aprovisiona-
miento, etc.). En muchas ocasiones, el diseño funcional responde a un proce-
so�continuo en el que la persona emprendedora va delegando determinadas
actividades o funciones en otros responsables, a medida que ella es incapaz
de absorberlas todas.
2.3.2. Diseño por mercados
Características generales
La organización adopta una alternativa de diseño por mercados, o por propó-

sito cuando da prioridad a los fines (los productos o servicios que se deben
vender, las zonas que atiende, o los canales de distribución a través de los
cuales comercializa el producto) a la hora de agrupar los diferentes puestos
en departamentos o unidades. Por ello, entre las variedades de esta forma de
agrupar unidades se destacan las siguientes:
• Según el tipo de producto o servicio ofertado. Ejemplo
Por ejemplo, sería el caso de

• Según los clientes, de acuerdo con algún atributo considerado relevante una empresa automovilística
en el proceso de segmentación del mercado. que tuviese departamentos de
automóviles, transporte pesa-
do, transporte agrícola, etc.
• Según la distribución�espacial del mercado, es decir, en función del ám- Ejemplo

bito geográfico en el que opera la organización.
Por ejemplo, los departamen-
tos de caballero, señora e in-
• Según los canales�de�distribución o las vías de colocación del producto fantil de una empresa de con-
fección.
(mayoristas, minoristas, grandes superficies).
El diseño�por�mercados consiste en agrupar los puestos en función de

la finalidad o el propósito perseguido. Este propósito puede consistir en
la oferta de diferentes tipos de productos y/o servicios, en atender a una
tipología diferenciada de clientes, diversos espacios geográficos, etc.
Bayer y Schering
Schering se integró en la División Pharma dentro de la estructura de Bayer HealthCa-

re, dando lugar a la nueva División Bayer Schering Pharma. Esta integración permitió
crear uno de los principales grupos mundiales en especialidades farmacéuticas, con
nuevos desarrollos, nuevas áreas de investigación y nuevas áreas de negocio. A su
vez, la División Bayer Schering Pharma cuenta con cuatro unidades de negocio que
le permiten ofrecer una amplia gama de fármacos destinados a mejorar la salud y el
bienestar de los pacientes. Éstas son: Salud de la mujer, Medicina general, Diagnósti-
co por imagen y Medicina especializada (figura 17).
Figura 17. Organización con diseño por mercados (divisiones).
Fuente: http://www.bayerscheringpharma.es/ebbsc/cms/es/Compania/QuienesSomos.html.
Ventajas del diseño por mercados
Esta forma de diseño estructural tiene como posibles ventajas:
1)�Cooperación en torno a la finalidad común. El diseño por mercados favo-

rece la cooperación entre los miembros del departamento y el mando como
forma de resolución de los problemas.
En Schering los miembros de la División Salud de la mujer se sentirán comprometidos

con dichos productos cualquiera que sea su contribución al proceso. Lo mismo ocurrirá
con los componentes de la División Diagnóstico por imagen.
2)�Medición�del�rendimiento en términos relativos. Las organizaciones de-

partamentalizadas por mercados habitualmente se constituyen, a nivel de con-
trol, como centros�de�beneficio, es decir, como diferencia de los costes y los
ingresos generados por la división o departamento.
Posiblemente, los miembros de cada división serán recompensados –se dediquen a lo

que se dediquen– por el beneficio obtenido en las ventas de dicho producto o gama de
productos.
3)�Autonomía. Los departamentos así configurados presentan mucha auto-

nomía en su funcionamiento, así que lo que ocurre en un departamento no
tiene por qué repercutir en los demás.
La División de Salud de la Mujer puede generar elevados beneficios, mientras que, por
ejemplo, la División Medicina General puede estar incurriendo en pérdidas. Cada depar-
tamento tiene autonomía y, en principio, lo que sucede en uno no tiene por qué reper-
cutir en el resto.
4)�Facilidad�de�control�y�flexibilidad. Establecer que las unidades o depar-

tamentos funcionen como centros de beneficio, reduce las necesidades de co-
nocimiento por parte de los máximos responsables de la organización. La dis-
minución de los conocimientos necesarios para supervisar una unidad organi-
zada como centro de beneficio resulta aún más acusada cuando existe compe-
tencia entre unidades o divisiones ubicadas en diferentes áreas geográficas. De
esta forma, el diseño estructural facilita la integración de otras unidades, de-
partamentos o divisiones, así como la desintegración: que determinadas uni-
dades se vendan a otras organizaciones, por ejemplo.
La cifra de beneficio le indica al director general de esta organización información va-

liosa para poder controlar el funcionamiento de cada departamento. Con esta informa-
ción, la empresa farmacéutica diseñada estructuralmente por áreas de productos podría
plantearse vender aquellas unidades que no funcionen adecuadamente, o comprar de-
partamentos de otras empresas que funcionen correctamente y complementen la gama
de productos de la empresa. De hecho, Schering era una empresa independiente que fue
adquirida por la multinacional Bayer.
Inconvenientes del diseño por mercados
Sin embargo, las estructuras diseñadas por "mercados" también pueden pre-
sentar ciertos inconvenientes:
1)�Duplicidad�de�recursos. El funcionamiento autónomo requiere recursos

que a veces pueden duplicarse sin necesidad en una organización.
¿Necesitaría la empresa farmacéutica tres contables –uno por departamento de producto?

¿No sería una duplicidad innecesaria?
2)�Tensiones�en�el�reparto�de�recursos. Las diversas unidades deben competir

entre sí por la asignación de recursos desde la central.
Si la División Medicina General y la división Diagnóstico por Imagen solicitan más re-
cursos (inversiones en maquinaria, plantilla, etc.) y las disponibilidades presupuestarias
de la empresa en su conjunto son limitadas, ¿a quién asignaremos los recursos?, ¿cómo
afrontarán las diferentes divisiones una decisión "no salomónica"?
3)�Dispersión�de�especialistas. Los mejores especialistas de una función no

son asignados a un mismo departamento. Normalmente, están dispersos en
las diversas unidades. En la departamentalización funcional no sucede este
problema.
¿En qué departamento están los mejores visitadores médicos? ¿En la División Salud de
la Mujer o en la de Medicina General?, ¿o están dispersos?, ¿es ésta la mejor forma de
potenciar la labor de los especialistas en este caso?
2.3.3. Diseño federal
El diseño�federal constituye básicamente una variante del diseño por merca-

dos. Este diseño intenta resolver alguno de los inconvenientes de la estructu-
ra pura por mercados, como es la duplicidad de recursos, incorporando áreas
funcionales a escala central. De esta forma, las actividades fundamentales es-
tán agrupadas según el criterio de mercado (normalmente bajo la denomina-
ción de divisiones), pero también existen en el máximo nivel departamentos
que adoptan un criterio funcional de agrupación: los departamentos que con-
forman el staff corporativo de la organización, los cuales tienen autoridad fun-
cional sobre el resto de la organización.
Este criterio suele ser utilizado, por ejemplo, por grandes empresas diversifica-
das geográficamente, como son los bancos, las empresas de seguros, etc. (véase
figura 3.18). En este diseño federal, las divisiones pueden seguir utilizando los
centros de beneficio como sistemas de control.
Organigrama de Repsol
Repsol YPF es el mayor refinador de petróleo de España y Perú, y también está pre-
sente en Brasil. En la figura 18 está representada la estructura de una organización
que, a escala de operaciones, está diseñada por mercados (áreas en este caso). El área
de Upstream es el conjunto de actividades de exploración, desarrollo y producción de
hidrocarburos. El área de Downstream integra las actividades de refino, logística, tra-
ding de crudos y productos, y marketing de combustibles, incluidos los gases licuados
de petróleo (GLP) y la química, tanto en el mercado mayorista como en el minorista.
Figura 18. Organigrama correspondiente a un diseño federal.
Fuente: http://repsol.com/es_es/corporacion/conocer-repsol/organizacion/default.aspx
Los diseños federales intentan compatibilizar las ventajas ya señaladas de los

diseños por mercados atenuando ciertos inconvenientes. No obstante, la di-
námica central-divisiones no implica que desaparezcan todas las ineficiencias.
De hecho, en numerosas ocasiones se traspasa el tratamiento de diversos for-
mularios o procedimientos de los servicios centrales a las sucursales con el ob-
jetivo de reducir costes de estructura; con este tipo de medida lo que se con-
sigue es aumentar los costes de una determinada unidad en la misma propor-
ción en la que se reducen los costes de otra. Por tanto, los costes totales no se
reducen, sino que más bien se van trasladando de un área a otra.
2.3.4. Diseño matricial
Las estructuras� matriciales combinan dos o más criterios de departamen-

talización diferentes (funciones-productos, zonas-productos, etc.) intentando
compatibilizarlos de forma simultánea en un mismo nivel organizativo. En
este caso, el trabajo de una persona se puede ver afectado por las directrices
emanadas de los directivos de dos departamentos, los cuales tienen la misma
autoridad formal. En este caso, pueden surgir conflictos si las directrices que
se reciben de uno y otro departamento no están alineadas.
¿A quién debería ''obedecer'' el personal docente universitario?
Un docente, por ejemplo de Contabilidad, pertenece a un departamento concreto,

por ejemplo, al Departamento de Finanzas y Contabilidad (figura 19), del que ema-
nan, entre otros aspectos, criterios y normas de distribución de recursos (tiempo, me-
dios, etc.) que deben ser asumidos por el profesorado.
Figura 19. Diseño matricial de la docencia universitaria.
Pero ese docente imparte docencia en el grado de Administración de Empresas, que

a su vez tiene una persona que coordina de forma específica, y del que emanan ob-
jetivos, criterios y del que dependen el establecimiento de controles para el cumpli-
miento de los fines globales del grado o programa supervisado.
Se trata de dos focos de exigencia que, si están bien repartidos y coordinados, y son
comprendidos y asumidos por los profesionales afectados, no resultan disfunciona-
les. Sin embargo, si los objetivos y criterios del departamento y del responsable del
grado son contradictorios o incoherentes, el personal docente no sabría a quién debe
obedecer y se podrían producir comportamientos disfuncionales.
En cualquier caso, pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales:
• Variables, orientadas a proyectos, es decir, que esta estructura se crea para

realizar proyectos concretos; una vez realizados éstos, se vuelve a la estruc-
tura unidimensional original, y además pueden variar los responsables de
los proyectos a lo largo del tiempo.
• Permanentes, en las que la estructura y los puestos directivos de las diver-
sas unidades no varían.
Amper y su reorganización
Hace ya casi dos décadas, el Consejo de Administración de Amper acordó estructurar

el grupo para responder al reto de la competencia y orientarse al mercado en condi-
ciones de mejorar sus resultados. Dada la variedad de empresas que lo integraban y
la diversificación de sus actividades, Amper apostó por una clara división de las dis-
tintas áreas y, a la vez, una eficaz coordinación entre éstas. De esta forma, el grupo
estaba estructurado en ocho unidades funcionales, de las cuales seis correspondían
a Divisiones de Negocio, cuatro de ellas verticales y dos horizontales, configurando
una estructura matricial, junto con dos de Funciones Corporativas o áreas de staff
(figura 20).
Figura 20. La estructura matricial en Amper.
Fuente: elaboración propia a partir de Rating (marzo, 1990, pág. 9).
Las divisiones verticales, que se ocuparon de la generación de productos, fabricación

y venta en España eran:
• La División� de� Comunicaciones� Públicas, que atendía los negocios de trans-

misión, conmutación, sistema de operación y telefonía pública, integrando Am-
per-Datos y Amper-Elasa, los programas de desarrollo de tecnologías básicas y los
intereses de Amper en ATT-NS-ES.
• La División�de�Telemática se centró en los negocios de los sistemas privados,

incluidos centralitas y todo tipo de terminales, para lo que integró Amper-Cosesa,
Amper-EGT, Amper-Ibersegur y la joint-venture con FOCSA, así como las activida-
des en las direcciones de Comercial, Tecnología y Calidad en este campo.
• En cuanto a la División�de�Sistemas�Institucionales, que incluía los negocios

de defensa, espacio y radiocomunicaciones (excepto la Radiodifusión), para lo
que incorporó Amper Programas y los intereses del Grupo TELCEC, Page Ibérica
y Telecomunicación y Control.
• La División�Audiovisual se centró en los negocios de radiodifusión y sistemas

de producción de programas dentro de Pesa Electrónica y sus filiales Pesa Inter-
nacional, Pesa Industrias y Pesa América.
Las divisiones horizontales se dedicaron a actividades específicas de las verticales jun-

to al desarrollo de negocios no industriales:
• La División�Internacional se hizo responsable de las ventas en el exterior y de

la identificación de nuevas oportunidades en otros países.
• La División�de�Servicios�Técnicos se especializó en las actividades de instalación

y servicio posventa junto con el desarrollo de mercados propios de estas activi-
dades para grandes clientes.
Y, por fin, en la cumbre de la pirámide se encontraban dos áreas-staff:
• Por un lado, el área�de�Administración�y�Finanzas, responsable de los recursos

económicos, humanos y patrimoniales del grupo, de los asuntos jurídicos y fis-
cales, así como de los sistemas de información, incluidas las actuales direcciones
Económico-Financiera, de Relaciones Industriales y la Secretaría General, unidas
a las sociedades instrumentales Safitel y SAMP y Amper en ITC.
• Por otro lado, el área�de�Planificación�y�Control, que asumió el staff de Presi-

dencia, la Secretaría Técnica, Planificación Estratégica y Desarrollo Corporativo,
Relaciones Externas, Organización y Normativa de Gestión, y Auditoría de Cali-
dad y de Procesos Internos.
Por último, el Comité�de�Dirección del grupo estaba compuesto, junto con el presi-
dente ejecutivo, por los directores de Área-División, que asumieron a su vez el puesto
de vicepresidente ejecutivo de las empresas filiales que incorporaron, y tres de los
directores corporativos del grupo: el de recursos humanos, el secretario general y el
secretario técnico.
La estructura matricial es, a veces, no tanto un punto de partida de diseño or-

ganizativo como de llegada, ya que normalmente surge del cambio y la mejo-
ra de estructuras existentes previamente. Este diseño trata de subsanar ciertos
inconvenientes de las estructuras unidimensionales, lo que implica a su vez
determinados inconvenientes, como son el aumento de la complejidad y de
los potenciales conflictos entre los directivos que necesariamente tienen que
compatibilizar sus intereses: de prioridades del proyecto, de fechas, de recur-
sos humanos asignados, de diversidad de puntos de vista técnicos, adminis-
trativos, etc.
Cuando se genera una estructura matricial, para que ésta sea funcional tiene
que�funcionar�sobre�todo�en�la�mente�de�los�directivos. No es cuestión de
teoría, sino de que los directivos tengan claro que hay que colaborar, y pedir
colaboración, para conseguir los objetivos comunes. A veces, la complejidad
del funcionamiento no compensa los sobrecostes y conflictos que ocasiona.
2.4. Alternativas de diseño interorganizativo
Los estudios de Hollywood
Los grandes estudios de Hollywood han actuado siempre como estarán estructuradas
muchas empresas en el futuro. La mayoría de los estudios consisten en un pequeño
grupo de empleados permanentes, que tienen una vasta red de contratistas a su dis-
posición. Cuando comienzan a trabajar en una película, este personal puede atraer
al mejor talento disponible. Al finalizar el proyecto, toda la organización se puede
desmantelar sin ningún coste adicional, quedando libre para emprender el próximo
proyecto, que puede requerir de un equipo totalmente distinto.
La exigencia de competitividad del entorno actual se traduce en respuestas

organizativas que tienen como objetivo flexibilizar la estructura de la orga-
nización. En este sentido, las empresas están comenzando a no�integrar (es
decir, o no asignar jerárquicamente) aquellas áreas que no forman parte del
objeto o corazón del negocio (core business). La forma de poner en práctica
esta estrategia crítica para la supervivencia de muchas organizaciones consiste
en subcontratar, por ejemplo, las tareas más intensivas en mano de obra y/o
las que no constituyen la actividad principal de la empresa con una serie de
empresas jurídicamente independientes y con autonomía empresarial, con las
que se formalizan acuerdos de cooperación subordinada.
2.4.1. Diseño en trébol
Una perspectiva general: diversas hojas
Charles Handy y Tom Peters plantean con esta perspectiva interorganizativa

un diseño estructural que denominan en trébol. Sus diversas hojas recogen la
siguiente asignación del trabajo que debe realizar por la organización:
1)�Núcleo�del�negocio (core business). La primera hoja la constituye el núcleo

del negocio: la idea, el servicio o el producto que da contenido a la organiza-
ción y donde se sitúan los empleados integrados jerárquicamente en la em-
presa con carácter de permanencia.
2)�Área�de�subcontratación. Las empresas, a lo largo del tiempo, pueden ir

perdiendo su identidad básica al superponer sobre su core business diferentes
estratos dedicados a la realización de ciertas actividades que, siendo necesarias
para la empresa y para la consecución de sus objetivos, no formaban parte
de lo que la empresa podía y sabía hacer mejor que ninguna otra. Esto puede
provocar que sus competencias fundamentales fueran quedando ocultas y su
ventaja competitiva reducida en su conjunto, ya que la realidad final puede
ser que estas capas, no básicas, superpuestas, en vez de arropar las funciones
básicas, para potenciarlas, lleguen a producir el efecto contrario, ahogarlas.
En general, podemos considerar que existen dos factores fundamentales para

evaluar la conveniencia de externalizar determinados procesos organizativos:
el nivel de competencia de la organización en dicha función y su contribución
al propósito estratégico de la empresa. Las ventajas de recurrir a la externaliza-
ción de servicios serían las siguientes: ampliación de los conocimientos en un
área concreta y acceso a nuevas tecnologías a través de la empresa subcontrata-
da; posible mejora de los procesos; aumento de recursos y capacidades sin in-
versiones propias; reducción de costes fijos y aumento de los costes variables.
Sin embargo, el fenómeno de la subcontratación también conlleva una serie
de posibles inconvenientes: incoherencia de las relaciones interorganizativas
con el sistema cultural; reducción en los grados de implicación en algunas fa-
ses del producto o servicio subcontratado; posible descuido de la responsabili-
dad de la dirección funcional interna respecto a las actividades externalizadas.
En muchos casos, este tipo de colaboración podría ir más allá del simple acuer-
do mercantil de compraventa de productos o de suministro de servicios, com-
portando la transferencia de tecnología, formación e incluso asistencia técni-
ca. En estos casos, es fundamental establecer mecanismos de seguimiento y
control de la calidad de los procesos subcontratados.
3)�Área�flexible. La organización de esta forma se adapta a la estacionalidad

de la demanda (flexibilidad numérica) y a la posibilidad de reaccionar ante
situaciones imponderables de carácter temporal, por ejemplo, sustituciones,
mediante contratos temporales.
4)�Autoservicio. Las actividades de autoservicio se orientan a un tipo de clien-

te determinado y se presentan como un complemento más en los servicios
prestados por la organización (autoservicios en gasolineras, máquinas de ven-
ding, autolavado de vehículos, operaciones que realizan los clientes vía Inter-
net, etc.). No cabe duda de que cuando se ofrecen este tipo de servicios se pro-
duce una eliminación de departamentos asignados jerárquicamente a la orga-
nización (departamentos de montaje, atención al público, vendedores) pero
surgen otros de carácter más técnico y que implican la necesidad de mayores
grados de cualificación (sistemas de información, sistemas de seguridad, etc.).
En algunos casos, el ahorro de inversiones específicas –como instalaciones–
puede suponer una ventaja considerable de costes de estructura respecto de
otras organizaciones competidoras, ya que les permite un precio más compe-
titivo de los servicios.
Ventajas e inconvenientes
El diseño en trébol supone una alternativa muy flexible y adaptable a las nece- Lectura recomendada
sidades de los clientes y a las fluctuaciones de la demanda. No obstante, pue-
El�diseño�en�trébol�en�una
den plantearse problemas de confidencialidad, las subcontratas pueden trans- empresa�industrial
ferir conocimientos a los competidores, o de pérdida de control de la actividad Puede verse el análisis de un
caso en: E.�Velasco�Balma-
realmente desempeñada por los subcontratistas. ceda;�J.�Olaskoaga�Larrau-
ri (2005). "Modelos de orga-
nización flexible: estudio del
2.4.2. Sistemas franquiciados sector de la máquina-herra-
mienta." Revista de dirección
y administración de empresas
Una perspectiva general: franquiciadores y franquiciados [Enpresen zuzendaritza eta ad-
ministraziorako aldizkaria] (n.
° 12, pág. 187-216). http://
www.sc.ehu.es/seweb/web-
Multiasistencia centro/cas/publica/nume-
ros/n12/9.pdf
Multiasistencia nació en 1983 en Madrid. Inspirados en los servicios de asistencia en

viaje que las aseguradoras asociaban a las pólizas de seguros, un grupo de cuatro ami-
gos creyó en la oportunidad de hacer algo parecido con las reparaciones y arreglos en
el hogar. Decidieron asociarse y empezaron a trabajar en una pequeña oficina. Hoy
cuentan con una plantilla de 625 empleados y unas instalaciones de 5.000 metros
cuadrados en Madrid, donde se encuentra la sede central. Sus tres pilares fundamen-
tales son: los empleados, los profesionales franquiciados y la tecnología de comuni-
caciones.
Su compromiso con los clientes es efectuar la reparación en un plazo inferior a las

24 horas y con unas tarifas fijas y conocidas de antemano por el usuario. A esto
añadieron tres meses de garantía sobre el trabajo efectuado. Dieron sus primeros pasos
comercializando sus servicios directamente a los particulares. Desde 1986, los grandes
colectivos –bancos, aseguradoras, grandes empresas, colegios profesionales– son sus
clientes más importantes. Pero conscientes de las posibilidades de crecimiento en un
mercado tan fragmentado y caracterizado por la existencia de miles de especialistas
–a quienes consideran su verdadera competencia–, Multiasistencia decidió ampliar
el número de potenciales clientes retomando su estrategia inicial: "Queremos ofrecer
nuestro servicio de reparaciones también a los usuarios a título individual".
La expansión internacional parece incipiente pero firme. La compañía ha organizado

una infraestructura básica para trabajar en el extranjero. La componen la oficina co-
rrespondiente en cada país, con el personal adecuado para formar la red de profesio-
nales franquiciados, y los delegados regionales. En el centro internacional de llama-
das de Multiasistencia –conocido como el call center–, situado en la sede central de la
compañía, se encargan del resto. En el call center gestionan una media de 18.000 lla-
madas diarias (8.000 entrantes y 10.000 salientes) procedentes de los países en los que
Multiasistencia es operativa. Cuatrocientas cinco personas se encargan de atender,
en el idioma correspondiente, a los clientes. Identificado el problema, el operador u
operadora se encarga de buscar al profesional adecuado de entre los que componen
la red de especialistas franquiciados de la compañía. Además, realiza el seguimiento
de la operación hasta que todo queda resuelto. Los clientes del Reino Unido y Francia
no saben que su llamada está siendo gestionada desde España.
La empresa ha encontrado una gran flexibilidad al disponer de operadores políglotas

y polivalentes. En las horas punta, que varían según cada país, operadores ingleses
pasan a atender servicios en España y lo mismo ocurre con los españoles o franceses,
actuando como refuerzo unos de otros. Tener a todos sus operadores juntos facilita
darles la misma formación y filosofía de trabajo. Tampoco es nada desdeñable la
facilidad para introducirse en otros países gracias a este sistema. La infraestructura
necesaria es mínima, al igual que las inversiones, dado que todo está centralizado en
un centro de atención.
Fuente: Ariza, Morales et al (2004). Dirección y administración integrada de personas.

Madrid: Mc-Graw-Hill.
¿Cómo replicar una actividad simple, pero que implica complejidad, ante la
necesidad de extenderla geográficamente de forma casi ilimitada, mantenien-
do cierto control central (que garantice la homogeneidad en la calidad del
servicio), pero descentralizando otras cuestiones que permitan la prestación
dispersa del servicio? La respuesta es mediante un sistema franquiciado.
En el caso de Multiasistencia, el servicio fundamental son las reparaciones en el hogar,

una actividad relativamente sencilla pero sometida a incertidumbre (cuándo y cómo su-
cederá) y cierta ambigüedad (cuál es el alcance de la avería). Para ello se requiere personal
experto, aunque de cualificación generalmente baja, de diversas especialidades (fontane-
ría, albañilería, pintura, etc.) y con velocidad de respuesta, para poder atender reparacio-
nes de carácter urgente.
Cuando hablamos de sistema franquiciado nos estamos refiriendo a un

modelo de organización empresarial basado en una relación�contrac-
tual entre dos partes jurídicamente independientes e iguales.
Por una parte, nos encontramos con el franquiciador, dueño de una marca
conocida, bajo la que ha sabido desarrollar un negocio original y rentable.
Por otra, está el franquiciado, empresario individual o persona jurídica que
desarrollará el negocio del franquiciador, gracias a que éste le transmitirá su

saber�hacer (know-how) –mediante cursos de formación, manual de explota-
ción, manual de operaciones, etc.
La contraprestación habitual en las franquicias consiste en que el franquiciado

utiliza la marca y la identidad corporativa del franquiciador y, a cambio, abona
una cantidad fija, por una sola vez, en concepto de derechos de entrada, y una
cantidad variable, en función de su volumen de ventas –los royalties– a lo largo
del período de duración del contrato de franquicia. Por tanto, el franquicia-
do tiene acceso a un know-how específico de carácter periférico, que no puede
controlarse de forma central. Si realiza mal un servicio, no sólo repercute en
el profesional sino también en la marca franquiciadora. No obstante, el fran-
quiciado tiene incentivos para operar correctamente, ya que si no el primer
perjudicado será él mismo.
Por un lado, está el franquiciador (Multiasistencia, con sus propietarios, sus empleados
del call-center) y, por otro, los franquiciados (fontaneros, pintores, carpinteros, etc.), con
los que se establece un contrato por el cual tendrán que acudir a donde se les indique
para solucionar el problema de los clientes, ya sean particulares que lo solicitan a título
privado o a través de una empresa de seguros que pone esta cobertura al servicio de sus
asegurados.
Cross y Wakler (1987) demuestran cómo los atributos fundamentales de la

franquicia (formación de capital, empresarios motivados, sistemas y procedi-
mientos normalizados para controlar las explotaciones) pueden resolver los
problemas a los que tienen que hacer frente muchas empresas de servicios (pe-
queño tamaño, intangibilidad de los servicios, control de calidad) que se desa-
rrollan bajo el modelo simple de un emprendedor que constituye su propio
negocio. De hecho, las franquicias han demostrado tener una tasa de supervi-
vencia quinquenal del 85,7% frente al 23% de las actividades comerciales de
riesgo de carácter independiente (citado por Hoffman y Preble, 1994, pág. 83).
La franquicia permite la expansión de un negocio de manera descentralizada

en lugar de establecer delegaciones dependientes de un órgano central, lo que
hubiera supuesto incurrir en costes económicos y de transacción considera-
bles. De esta forma, el profesional franquiciado trabaja por cuenta propia, pero
debe cumplir con una serie de imposiciones y prestar un servicio de marca. Se
establece una forma de realizar una actividad económica por una institución,
que puede crecer descentralizadamente y controlando su reputación.
Hoffman y Preble (1994) señalan que un sistema franquiciado forma una or-
ganización reticular en la que los miembros del sistema están interconectados.
Las conexiones�principales, que son las que se establecen entre franquiciador
y franquiciado, están compuestas de procedimientos económicos (cánones y
derechos), jurídicos (contrato) y administrativos (operativos). Existe una ele-
vada formalización.
Entre los franquiciados también pueden existir conexiones�secundarias. És-

tas suelen ser informales y pueden consistir en arreglos publicitarios coopera-
tivos y en asociaciones de franquiciados. Las conexiones secundarias parecen
ir adquiriendo más importancia con el tiempo, como medio de compartir el
poder dentro del sistema.
¿Qué ocurre cuando una reparación requiere carpinteros, albañiles, electricistas, etc.?
¿Cómo se coordina el trabajo? Hay varias posibilidades. Podría coordinarlo el franquicia-
dor. Podría asignar trabajos más complejos a empresas multiservicios en lugar de a pro-
fesionales independientes. O los propios profesionales franquiciados podrían establecer
acuerdos para resolver estas situaciones.
Ventajas e inconvenientes
La ventaja fundamental del sistema de franquicias para el franquiciador es la

rápida penetración en el mercado a un coste relativamente bajo y utilizando
empresarios motivados. Por otro lado, al franquiciado le proporciona la opor-
tunidad de introducirse en un negocio con un producto, servicio o nombre de
marca probados a menos coste que con una propiedad independiente (Hoff-
man y Preble, 1994). Iniciar y explotar un negocio con esta fórmula reduce
muchísimo el riesgo del emprendedor franquiciado, si bien un elevado por-
centaje de éste recae en la correcta elección de la franquicia. Elegir el sector y
la forma de competir en él, es decir, la franquicia y la marca con la que se va
trabajar, es una decisión compleja.
No obstante, esta serie de ventajas no implica que la relación franquicia-

dor-franquiciado se encuentre a veces sometida al riesgo de ciertas conductas
oportunistas que obligan a ciertos controles externos en determinadas situa-
ciones.
¿Podrían ponerse de acuerdo el carpintero-franquiciado (por ejemplo) y el cliente en

magnificar algo la avería frente al franquiciador y establecer una relación paralela con
beneficio mutuo ambos a costa del franquiciador (o de la aseguradora)? La respuesta
es afirmativa. Y, de hecho, el franquiciador interviene con agentes independientes para
evaluar los daños –peritos– cuando la estimación de daños supera determinados niveles
de coste.
2.4.3. Conglomerados virtuales
Una perspectiva general: generando una red empresarial
¿Dónde está Nike?
Nike es una empresa de ropa deportiva, pero realmente su core business lo constituyen
el diseño y la investigación en nuevos productos. Esta empresa presenta un elevado
grado de descentralización en todas aquellas actividades que no conforman el aspec-
to central de su negocio. En primer lugar, cuenta con socios desarrolladores, subcon-
tratistas que comparten responsabilidades similares en el diseño y en la evaluación
de métodos, ubicados fundamentalmente en Taiwán y en Corea del Sur, que trabajan
estrechamente con el personal de investigación y desarrollo de Oregon para diseñar
los productos más sofisticados, contratando la producción a subcontratistas locales
a precios muy reducidos. Además, subcontratan la producción a empresas de gran
dimensión integradas verticalmente (curtido del cuero, fabricación de caucho, etc.)
que no trabajan en exclusiva para Nike. También cuentan con fuentes de desarrollo,
es decir, fabricantes localizados en Tailandia, Indonesia, Malasia, etc., que a su vez son
joint-ventures de los socios desarrolladores, que son asesorados por técnicos de Nike
y por socios desarrolladores, y se dedican a operaciones de nivel bajo y medio y, por
tanto, de baja retribución. En un segundo nivel de la red de producción, se encuen-
tran los proveedores, especializados y genéricos, de las diversas fuentes de materiales
y componentes necesarios para la fabricación de sus productos.
Fuente: elaboración propia a partir de B. Harrison (1997): La empresa que viene. Paidós.
Barcelona, pág. 218-222.
Si una empresa fabrica y vende un producto compuesto por diversos compo-

nentes –como los automóviles, los ordenadores, los teléfonos móviles, etc. –,
se debe preocupar por desarrollar su actividad de la manera más eficiente po-
sible. Por tanto, se debe preocupar por encontrar los productores más eficien-
tes, es decir, que proporcionen la mejor relación calidad-precio de sus diferen-
tes componentes. Además, se debe ocupar de que la relación con ellos sea ri-
ca, favoreciendo la mejora continua de los productos existentes e incluso co-
laborando en el lanzamiento de nuevos productos. Con el propósito de dar
respuesta a estos objetivos, surgen diseños organizativos que denominamos
diseño virtual.
El diseño virtual se corresponde con una red de empresas (alianzas es-

tratégicas, subcontrataciones, joint-ventures, etc.) que se unen para ex-
plotar una oportunidad específica de mercado, apoyándose en sus ca-
pacidades distintivas. Por tanto, constituye un diseño estructural fun-
damentalmente interorganizativo.
Las empresas que forman estas redes practican a la vez la cooperación y la

competencia, en una geometría variable de proyectos empresariales. En torno
a estos proyectos se organizan redes igualmente cambiantes de pequeñas y
medianas empresas. De modo que, en último término, la unidad de actuación
económica ya no es la empresa, sino el proyecto que reúne tecnología, capital
y trabajo, mientras las ganancias se reparten entre los distintos participantes.
Uno de los aspectos fundamentales que lleva consigo la formación de un di-
seño virtual para alcanzar el éxito es que todas y cada una de las empresas
que conformen la red deben participar aportando sus competencias�básicas
o fundamentales, core competences.
Este tipo de diseños comporta generalmente la utilización de la producción Keiretsu de oferta

ajustada (lean production) y sistemas de gobierno complejos. Por ejemplo, un
Se trata de grandes conglo-
caso especial son los keiretsu�de�oferta. La característica organizacional esen- merados de empresas presen-
cial del sistema keiretsu es el de las relaciones estratificadas, en donde la gran tes en las industrias automo-
vilísticas, electrónica de con-
empresa matriz gestiona directamente sus relaciones con el primer estrato y sumo y maquinaria (Toyota,
Sony, NEC), donde el produc-
delega en éstos la responsabilidad de gestión del segundo nivel, y así sucesi- to final lo forma una multitud
de componentes que se orga-
vamente. nizan alrededor de empresas
matrices con un componen-
te de ensamblaje /montaje fi-
La estratificación en el caso de Toyota en 1995 era la siguiente: 168 subcontratistas de nal que generan una red más
primera categoría, 4.700 de segunda y 31.600 de tercera. o menos dependiente de pro-
veedores generalmente peque-
ños. Existen dos tipos de keiret-
Ventajas e inconvenientes su en función del tipo de par-
ticipaciones entre las empre-
sas que forman el conglomera-
Los diseños virtuales pueden considerarse como una de las respuestas empre- do: piramidal o en red. Sobre
este tema, podéis ver B. Ha-
sariales más frecuentes para entornos�hipercompetitivos –como los de natu- rrison (1997). La empresa que
raleza tecnológica– en los que la innovación de producto constituye una reali- viene. Barcelona: Paidós; pág.
218-222.
dad ineludible.
Sin embargo, el control de los estratos de subcontratación siempre es limita-

do. Posiblemente, los errores técnicos o financieros son fácilmente detectados
a tiempo. No obstante, los medios utilizados para obtener esta eficiencia no
siempre son los adecuados: las marcas que dan nombre a muchos de estos di-
seños virtuales quedan "manchadas" y, de hecho, tienen su cuota de responsa-
bilidad por las "prácticas no éticas" (por ejemplo, utilización de mano de obra
infantil) de sus proveedores inmediatos o remotos.
Webs recomendadas
Trabajo�infantil�para�fabricar�componentes�en�telefonía�móvil
Sobre este tema, podéis leer algunos post en nuestro blog "Cerillas en la oscuridad":
• Daños colaterales de la innovación tecnológica

http://cerillasenlaoscuridad.blogspot.com/2010/03/danos-colaterales-de-la-
innovacion.html
• Móviles: empresas y consumo "irresponsable"

http://cerillasenlaoscuridad.blogspot.com/2009/05/moviles-empresas-y-
consumo.html
• Móvil nuevo, no gracias.

http://cerillasenlaoscuridad.blogspot.com/2009/01/la-
innovacin-tcnologca-insostenible-en.html
3. Incorporando la integración y la lógica horizontal
3.1. Insuficiencia de la lógica vertical y funcional
En principio, en el diseño departamental tradicional todo está claro. El traba-

jo se divide en tareas, que se agrupan en puestos y en departamentos. La uni-
dad base de consecución de resultados es la persona y su trabajo. La cadena
de mando va ascendiendo. La tarea del directivo consiste en asignar la tarea
adecuada a cada persona y medir, evaluar, controlar y premiar los resultados
conseguidos. Pero, al menos tres dinámicas conducen a cierta�tendencia�a�la
descoordinación�endémica con las otras unidades que componen la organi-
zación (Lawrence y Lorsch, 1967):
1) Diversidad de objetivos de los distintos departamentos
Tal es el caso de los problemas entre el departamento de servicio al cliente y el de compras,

o los conflictos entre el departamento de fabricación y el de investigación de nuevos
productos.
2) Diversidad de perspectivas�temporales
Un departamento de fabricación está pensando generalmente a corto plazo, mientras que

la perspectiva del departamento financiero se orienta al largo plazo.
3) Diferentes niveles de formalización que pueden presentar los departamen-

tos
La formalización del departamento financiero (orientación a los procedimientos) suele

ser muy superior a la de los departamentos de ventas (orientación al cliente).
Los directivos suelen acudir a una serie de medidas relacionadas con el redi- Zonas ''ciegas'' de la
seño�vertical de la organización para favorecer la coordinación interdeparta- organización
mental: cambiar el diseño, por ejemplo, de uno funcional a otro por mercados; B. Oshry (1998) denomina "ce-
modificar el span de control, configurando estructuras más planas; reforzar guera de sistemas" o zonas os-
curas de la organización o de
el sistema de incentivos para optimizar el papel de los empleados, etc. La ex- sus componentes, que impi-
den la visión de la totalidad de
periencia demuestra que, en la mayoría de los casos, los resultados obtenidos la realidad en la organización.
Para este autor, existirían cua-
con la adopción de estas medidas no son óptimos. tro tipo de cegueras: espacial
(vemos parte del sistema, lo
que nos está sucediendo, pero
Enfoque vertical
no vemos lo que ocurre en la
otra parte); temporal (vemos
Las causas han de buscarse en el propio enfoque: la gran mayoría de las organizaciones el presente pero no el pasado,
centra sus actuaciones en un enfoque� vertical sobre las distintas unidades y departa- sabemos qué experimentamos
mentos que la componen. ahora pero no las causas histó-
ricas); relacional (no nos ve-
Pero determinadas cuestiones sobre los modos de trabajar y los procesos difícilmente mos a nosotros mismos en la
pueden contestarse desde una perspectiva exclusivamente vertical, ya que esta perspec- relación: cuál es nuestro rol y
tiva conduce, a su vez, a generar determinadas barreras�internas, que favorecen la cons- el de los demás), y de proce-
sos (no vemos el sistema den-
trucción de estereotipos sobre cada departamento, los cuales dificultan la colaboración y
tro de otro de orden superior).
se traducen en un producto o servicio insatisfactorio (baja calidad, tiempo excesivo, etc.).
Hoy en día, las exigencias competitivas demandan una coordinación interor-

ganizativa excelente, por lo que necesitamos un diseño organizativo que se
centre más en los procesos que en las tareas, en definitiva, en una estructu-
ra integrada no sólo verticalmente, sino también a nivel horizontal. En los
apartados siguientes trataremos los dispositivos de enlace como mecanismos
que pueden favorecer la coordinación horizontal entre departamentos espe-
cializados.
3.2. Dispositivos de enlace: rompiendo las barreras organizativas

verticales
Los dispositivos de enlace son aquellos mecanismos individuales o colectivos

utilizados generalmente como respuesta a un entorno con mayores niveles de
incertidumbre.
Los dispositivos de enlace persiguen favorecer la coordinación entre

unidades o departamentos especializados.
Cuando los instrumentos organizativos, como las normas, los departamentos

o los directivos, ya no son suficientes para coordinar la actividad organizativa,
una posible alternativa consiste en romper las barreras�interdepartamenta-
les poniendo a la gente a trabajar en equipo u obligándoles a comunicarse más
y mejor entre ellos y así aumentar los niveles de información intercambiados,
tanto en cantidad como en calidad y velocidad. Estas alternativas son los dis-
positivos de enlace, que actúan como un by-pass en los circuitos de informa-
ción vertical, basados únicamente en la jerarquía. Los dispositivos de enlace
más frecuentes son los siguientes:
• Establecer�puestos�de�enlace. Se trata de puestos que comparten activida-

des en al menos dos departamentos o unidades diferentes, actuando como
informadores –enlace– entre ambos.
Figura 22
Supongamos que las compras de materia prima son competencia del departamento de
aprovisionamiento, y el departamento de producción se da cuenta de que algunas mate-
rias primas ocasionan problemas en el proceso de fabricación. Si existe un enlace entre
ellos, el departamento de producción lo comunicaría al de aprovisionamiento para que
no compre a los proveedores que suministran tales insumos.
• Nombrar�directivos�integradores. Los directivos de integración transver-

sal o integradores asumen la responsabilidad de un asunto o materia co-
mún o transversal al resto de directivos.
Figura 23
Un directivo de proyecto o de producto, sin personal directo a su cargo, puede conside-

rarse en cierto sentido un directivo integrador en una estructura típicamente funcional.
Su misión sería la de decidir sobre la política que asumen las diversas funciones (aprovi-
sionamiento, producción y venta) del producto que él coordina. Los directivos jerárqui-
cos han de contar con su aprobación para tomar aquellas medidas que atañen a dicho
producto o proyecto.
• Crear�comités�permanentes. Se trata de un conjunto de personas del mis-

mo nivel pero de diferentes áreas que asumen reuniones programadas para
tratar de forma periódica asuntos comunes. En ocasiones, se puede incor-
porar a dicha reunión el superior jerárquico común a las áreas implicadas.
Figura 24
Uno de los comités permanentes más utilizados en los diseños estructurales de tipo fun-
cional son los comités de dirección. Estos comités de dirección se encuentran constitui-
dos por el director general y el resto de los directivos funcionales (compras, producción,
ventas, etc.).
Un tipo especial de comités lo constituyen las comunidades�de�práctica. Este

tipo de dispositivos surgen con un carácter más preventivo que reactivo, es
decir, más que para resolver un problema o tomar decisiones surgen para, por
ejemplo, conocer mejor las necesidades de los clientes. Se trata de un grupo
de personas de la organización que comparten un interés común que está re-
lacionado con su trabajo. El objetivo común del grupo así es aprender, ayu-
dar y compartir información. Los miembros no están ligados a la comunidad
más que por su propio grado de interés. Algunas organizaciones animan a sus
empleados a crear o incorporarse a comunidades de prácticas que incluyen
expertos ajenos a la organización.
Otro dispositivo de colaboración son las redes�formales. Se trata de una vía Lecturas recomendadas
para potenciar la dimensión informal de la organización mediante el recono-
Sobre la formación de redes
cimiento de un grupo (red) con un responsable –sin relación jerárquica– cuya formales podñeis ver el traba-
función es motivar y estimular la participación en dicha red. Estas redes for- jo de L.�L.�Bryan,�E.�Matson;
L.�M.�Weiss (2007). "Harnes-
males pueden organizarse en torno a tipo de clientes, zonas geográficas o pro- sing the power of informal
employee networks" Mckinsey
ductos. El desarrollo de la web 2.0 (blogs, microblogging, wikis, etc.) facilita mu-
Quarterly (n.° 4, pág. 10).
cho la creación de este tipo de dispositivos, sobre todo entre los profesionales. http://socialknowledge.files.
wordpress.com/2007/10/
mckinsey-infor-
• Formar�un�grupo�de�trabajo. Entendemos por grupo de trabajo a un con- mal-networks.pdf
junto de personas de varios departamentos –ya sea con responsabilidad Sobre el uso de las redes so-
ciales en las empresas podéis
directiva o sin ella– que se encargan de asuntos o problemas que surgen ver:
y requieren un tratamiento especial. Se diferencian de los comités, entre http://
www.flowtown.com/blog/
otros aspectos, por su carácter temporal. which-companies-are-most-
social?display=wide
Figura 25
La organización puede designar un equipo�de�mejora como un grupo de trabajo que

analice los principales problemas operativos que aquejan a la organización y establezca
un plan de mejora. Su composición sería variada e incluiría a personas de diversas áreas
y responsabilidades.
3.3. El diseño horizontal o por procesos
Hallmark
Hallmark es una compañía norteamericana dedicada a la edición. Hasta finales de los

años ochenta las cosas le habían ido bien, pero en esas fechas el mercado comenzó a
fragmentarse. Hacía falta lanzar nuevas tarjetas de felicitación, pero la organización
era demasiado lenta. Desde que un producto era concebido hasta que se comerciali-
zaba transcurrían tres años. Ante esta situación, era importante rediseñar los procesos
que muestren disfunciones. Un primer paso es identificar los procesos y el mejor mo-
do de hacerlo es ponerles nombre: proceso de fabricación (del aprovisionamiento a la
expedición); proceso de ventas (del cliente potencial al pedido); proceso de servicio
(de la auditoria a la resolución). Una vez identificados, hay que comprenderlos. Y lo
mejor para esto es situarse en el lugar del cliente y preguntarse qué quiere realmente
y qué problemas tiene.
Lo primero que hizo la compañía fue poner por escrito sus creencias, valores y metas,
dejando claro que su filosofía no iba a cambiar. Después se fijaron los objetivos: lanzar
los productos al mercado en menos de un año, reduciendo los costes y mejorando la
calidad. A este esfuerzo lo llamaron el viaje. Recurrieron a la tecnología, mejorando
con ella el flujo de información entre los almacenes y las oficinas centrales. Gracias
a los códigos de barras, las compras eran registradas en tiempo real, lo que permitía
saber si un almacén estaba bien situado o si una campaña de publicidad había sido
efectiva. Tras un estudio, se supo que en Hallmark cada producto atravesaba 25 fases
antes de salir al mercado, y que el 90 por ciento del tiempo de cada fase reposaba
en las bandejas de las mesas de los diferentes departamentos por los que pasaba.
El rediseño comenzó con la agrupación de los trabajadores en equipos. Se redujo el
tiempo de espera y se estimuló la creatividad. Los plazos se acortaron sensiblemente.
Fuente: Hammert y Champy (1990). Reingeniería de procesos de negocio.
Los procesos son un ámbito de aplicación organizativo –diferente de los pues-

tos o los departamentos– que nos aporta otra perspectiva organizacional cen-
trada en el flujo�horizontal que genera valor para los clientes externos, en
lugar de la visión vertical focalizada en las relaciones jefes-subordinados (fi-
gura 26).
La asignación de recursos puede enfocarse en tareas individualizables o

girar en torno a procesos: flujos�de�trabajo, que liguen las actividades
realizadas por los empleados con las necesidades y capacidades de los
clientes y proveedores, para conseguir mejoras en los resultados de las
tres partes interesadas.
Figura 26. Perspectiva de organización por procesos.
La aplicación de este instrumento –al igual que ocurre con los puestos o los
departamento– constituye también una alternativa para conseguir mayor efi-
cacia, eficiencia, coherencia y flexibilidad en toda la organización.
dejando claro que su filosofía no iba a cambiar (coherencia). Después se fijaron los ob-
jetivos: lanzar los productos al mercado en menos de un año, bajando los costes y me-
jorando la calidad (eficiencia). A este esfuerzo lo llamaron el viaje. Recurrieron a la tec-
nología, mejorando con ella el flujo de información entre los almacenes y las oficinas
centrales. Gracias a los códigos de barras, las compras eran registradas en tiempo real, lo
que permitía saber si un almacén estaba bien situado o si una campaña de publicidad
había sido efectiva (eficacia).
Esta perspectiva de procesos posibilita otra alternativa de diseño estructural

en la que cambia el foco de atención a los procesos, los protagonistas pasan
a ser los equipos, las relaciones pasan a ser más horizontales, de tipo provee-
dor-cliente, el perfil estructural se vuelve más plano, y los indicadores están
relacionados con la satisfacción del cliente y no únicamente con los benefi-
cios, entre otros aspectos (figura 27).
Diferencias entre el diseño vertical y horizontal

Una organización asume un diseño horizontal cuando transforma su lógica de

funcionamiento haciendo responsables de los procesos a los equipos de traba-
jo. En general, los equipos de trabajo deben considerar cada área de trabajo,
como un eslabón esencial en la cadena que conduce a la satisfacción de los
clientes externos de la empresa. De esta forma, la evaluación de los miembros
de un equipo debe realizarse teniendo en cuenta hasta qué punto el desarrollo
de su actividad contribuye a la satisfacción del cliente.
Cuanto más amplio e integrado sea el flujo de trabajo asignado a cada equipo,
mayor será el ámbito dentro del cual éste podrá dar solución a los problemas
e innovar. Cuanto más amplio sea el ámbito de responsabilidad del equipo,
menos equipos se necesitarán para la realización del proceso clave de que se
trate. Y, finalmente, cuantos menos equipos haya, menos jerarquías serán ne-
cesarias para coordinarlos (estructura más plana). Para que los equipos sean
eficaces, son ellos, no sus superiores, quienes tienen que tener la autoridad,
formación, información y motivación necesarias para valorar y modificar el
cuándo, cómo y con quién realizan el trabajo colectivo.
Para asumir un diseño con estas características, conviene distinguir los tipos
de procesos�básicos en una organización: los procesos clave, los procesos de
apoyo y los procesos estratégicos.
3.3.1. Procesos clave
Su finalidad es proporcionar servicios a los clientes�externos de la organiza-

ción. Son procesos mediante los cuales la organización se relaciona con el ex-
terior y los clientes configuran su percepción sobre nuestra organización. Nor-
malmente, los protagonistas de estos procesos clave son el personal operativo
–en un sentido amplio–, es decir, el que se ocupa de la prestación del servicio
en contacto directo con el usuario o cliente externo.
Como se indica en el caso de Hallmark:
Un primer paso es identificar los procesos y el mejor modo de hacerlo es ponerles nombre:
proceso de fabricación (del aprovisionamiento a la expedición); proceso de ventas (del
cliente potencial al pedido); proceso de servicio (de la auditoria a la resolución)... Una
vez identificados, hay que comprenderlos. Y lo mejor para esto es situarse en el lugar del
cliente y preguntarse qué quiere realmente y qué problemas tiene.
3.3.2. Procesos de apoyo
Responsables de organizar, proveer y coordinar los recursos que la organiza-

ción necesita para desarrollar su actividad. Básicamente, se identifican cuatro
grandes grupos de recursos: personas, instalaciones, financiación y documen-
tación. En los procesos de apoyo son fundamentales los profesionales-técni-
cos, los que se relacionan con los clientes-internos, otros miembros de la or-
ganización que utilizan sus servicios.
La gestión de stock constituye un proceso de apoyo importante para muchas organiza-

ciones. También fue éste el caso en la empresa Hallmark.
Recurrieron a la tecnología, mejorando con ella el flujo de información entre los alma-
cenes y las oficinas centrales. Gracias a los códigos de barras, las compras eran registradas
en tiempo real, lo que permitía saber si un almacén estaba bien situado o si una campaña
de publicidad había sido efectiva.
3.3.3. Procesos estratégicos
Su finalidad es determinar directrices (planes) para el funcionamiento de

otros procesos de la organización. Generalmente, sus elementos de entrada
son la información sobre el entorno, la disponibilidad de recursos, etc., y sus
salidas son los propios planes operativos o de gestión. Interpretan el entorno
y su evolución, establecen escenarios, detectan necesidades y enfocan la mi-
sión. Los procesos estratégicos se encuentran legitimados –y participados– por
órganos de gobierno.
Hallmark utilizó una denominación original (el viaje) para lo que comúnmente se deno-
mina plan estratégico en muchas empresas.
dejando claro que su filosofía no iba a cambiar. Después se fijaron los objetivos: lanzar
los productos al mercado en menos de un año, bajando los costes y mejorando la calidad.
A este esfuerzo lo llamaron el viaje.
4. Diseñar la estructura como proceso
4.1. Una perspectiva global
El segundo ciclo de Oticon
Oticon Holding es una empresa danesa dedicada a la fabricación de prótesis auditivas

fundada en 1905. De pronto, un día, los directivos se dieron cuenta de que el mercado
y la tecnología habían cambiado y que ahora competían con gigantes como Sony,
Siemens y Philips, enormes corporaciones globales de éxito. Lars Kolind, su director
ejecutivo, sabía que para que su compañía sobreviviera y pudiera tener la oportunidad
de convertirse en un competidor viable, tendría que tomar medidas espectaculares.
Y eso fue exactamente lo que hizo. Kolind transformó Oticon.
A las 8 de la mañana del 8 de agosto de 1991, la "desorganización" revolucionaria

de la compañía cobró vida. ¿Cuál era el ambiente generado en la transformada com-
pañía? Bueno, para empezar, los departamentos y los títulos desaparecieron. Todas
las actividades de trabajo se convirtieron en proyectos mediante grupos informales
compuestos por los individuos interesados. Los puestos fueron reconfigurados en
combinaciones únicas y fluidas de funciones que se ajustaban a las capacidades y
necesidades específicas de cada empleado que le permitían desarrollar su trabajo con
mayor autonomía.
Todas las barreras físicas y las paredes de las oficinas se eliminaron y se reemplazaron
por espacios abiertos con estaciones de trabajo uniformes sobre ruedas que contienen
un ordenador y un escritorio sin cajones. Los individuos seleccionan los escritorios
al azar y los reúnen para formar equipos de trabajo. En todo el edificio existen mesas
para el café con mostradores para reuniones informales de pie, habitaciones para ter-
tulias grandes y pequeños que tienen sofás circulares (...). La comunicación informal
entre empleados reemplazó los informes como la forma de comunicación aceptada.
Este tipo de transformación radical de la organización encontró al principio la resis-

tencia de los empleados. Kolind fue capaz de sobreponerla al hacer participar a los
empleados en el proceso. Reclutó pequeños grupos para que se hicieran cargo de ta-
reas como el diseño de un sistema de información común de la empresa que susti-
tuiría la dependencia tradicional de la pluma y el papel y puso a otros a trabajar con
un arquitecto para encontrar un nuevo lugar para las oficinas.
Se descubrió que la empresa estaba en disposición de lanzar el primer aparato para

el oído totalmente automático a mediados de la década de los años ochenta, pero
nunca lo introdujo en el mercado por su falta de comunicación entre departamentos.
Los grupos de la compañía comprendieron de inmediato el potencial de este adelanto
tecnológico y actuaron rápidamente para solventar dicha laguna.
Kolind también estima que en cualquier momento se están desarrollando aproxima-

damente 100 proyectos de diversa magnitud al mismo tiempo. Cree firmemente que
la compañía puede responder con rapidez a cualquier oportunidad que surja en cual-
quier parte del mundo. Como reza un dicho en una de las columnas de estilo griego
del edificio, "piensa en lo impensable". Y eso es exactamente lo que ha hecho esta
compañía danesa.
Fuente: elaboración propia a partir de http://www.thesecondcycle.com/t2c/

index.php
El diseño de una nueva organización –en este caso, su rediseño– ha implicado

la modificación de las variables estructurales explicadas anteriormente, como
se refleja en la tabla adjunta:
Parámetro Frases del caso La estructura antes... La estructura después...

de diseño
Formaliza- La comunicación informal entre em- Se trata de una organización mecani- Se opta por una estructura más orgáni-
ción pleados reemplazó a los informes co- cista ca
(intensidad) mo la forma de comunicación acepta-
da
Formaliza- Los puestos fueron reconfigurados en Prevalecía una lógica coercitiva Se busca una lógica permisiva
ción combinaciones únicas y fluidas de fun-
(naturaleza) ciones que se ajustaban a las capacida-
des y necesidades específicas de cada
empleado que le permitían desarrollar
su trabajo con mayor autonomía
Diferencia- los departamentos y los títulos desapa- La organización funcionaba claramen- Se pasa a una organización con menor
ción recieron... te diferenciada a escala vertical y hori- diferenciación horizontal (puestos me-
zontalmente nos definidos) y vertical (más plana)
Integración Todas las actividades de trabajo se La organización funcionaba desde una Se opta por un diseño más horizontal
convirtieron en proyectos mediante lógica vertical tradicional centrado en proyectos
grupos informales compuestos por los
individuos interesados
Integración Se descubrió que la empresa estaba en Se trataba de una organización con

disposición de lanzar el primer aparato falta de comunicación horizontal y,
para el oído totalmente automático a por tanto, con pocos dispositivos de
mediados de la década de los ochen- enlace
ta, pero nunca lo introdujo en el mer-
cado por su falta de comunicación en-
tre departamentos
Integración Reclutó pequeños grupos para que se Se opta por una estructura con un dise-
hicieran cargo de tareas como el dise- ño horizontal a partir de grupos ad hoc
ño de un sistema de información co- de carácter interdisciplinar
mún de la empresa que sustituiría la
dependencia tradicional de la pluma y
el papel, y puso a otros a trabajar con
un arquitecto para encontrar un nue-
vo lugar para las oficinas
Centraliza- Este tipo de transformación radical de Se trata de una organización descen- Se opta por una estructura descentrali-
ción la organización encontró al principio tralizada verticalmente, en la que los zada horizontalmente
la resistencia de los empleados. Kolind directivos tenían gran peso decisorio
fue capaz de sobreponerla al hacer
participar a los empleados en el proce-
so
4.2. ¿Planificación o improvisación?
Una vez desarrollados los instrumentos y los parámetros de la estructura, po-

demos plantearnos cómo se diseñan las organizaciones.
Diseñar�organizaciones es un proceso�continuo mediante el que cons-

truimos o cambiamos la estructura de una organización con la finalidad
de adaptarnos al entorno y lograr así aquellos objetivos previstos.
Con la expresión proceso continuo se subraya el carácter dinámico y más o

menos prolongado en el tiempo del diseño organizativo. No se trata, por tanto,
de un suceso discreto, que ocurre de manera esporádica y extraordinaria en el
tiempo, ni llevado a cabo por un grupo restringido de personas.
En primer lugar, hemos de considerar que la actividad de diseño requiere al

menos dos fases:
• En una primera fase, elaboramos planes mediante los que concebimos,

fragmentamos y coordinamos unidades de actividad, constituyendo siste-
mas de significados para la consecución de un fin.
Lars Kolind sabía que para que su compañía sobreviviera y pudiera tener la oportunidad
de convertirse en un competidor viable, tendría que tomar medidas espectaculares.
• En otra fase, ponemos en acción tales proyectos, convirtiendo el producto

o servicio pretendido en una realidad objetiva.
Todas las actividades de trabajo se convirtieron en proyectos mediante grupos informales

compuestos por los individuos interesados.
Tanto en la concepción del plan, como en su funcionamiento operativo y

nuestra confrontación con él, subyacen sistemas de significados en los que
desempeña un papel importante la propia concepción de la esencia organiza-
tiva (la relevancia de la velocidad de cambio del entorno, el papel de las per-
sonas, las posibilidades de la tecnología, etc.).
En el caso de Oticon, la evolución del entorno (los directivos se dieron cuenta de que
el mercado y la tecnología habían cambiado y que ahora competían con gigantes como
Sony, Siemens y Philips, enormes corporaciones globales de éxito) y las personas –el sis-
tema social– ("Kolind fue capaz de sobreponerla al hacer participar a los empleados en el
proceso") desempeñan un papel fundamental en la concepción de organización.
No obstante, Weick (1993) reclama nuestra atención al contraponer la noción

de diseño organizacional como improvisación frente a la concepción más "ar-
quitectónica" del proceso. De esta forma, el diseño organizacional se corres-
pondería más con un proceso secuencial�e�interactivo en el que:
1) Se pone en marcha una serie de esquemas que recogen, de un modo global,

la actuación conjunta de una serie de elementos que, relacionados de un mo-
do determinado, nos permiten alcanzar nuestro objetivo sorteando diferentes
limitaciones, ya sea en forma de amenazas externas o debilidades internas.
El modelo mental de organización que maneja Lars Kollind es una entidad flexible, par-
ticipativa, creativa e innovadora: Kollind cree firmemente que la compañía puede res-
ponder con rapidez a cualquier oportunidad que surja en cualquier parte del mundo.
Como reza un dicho en una de las columnas de estilo griego del edificio, "piensa en lo
impensable". Podríamos interpretar simplificadamente el esquema de Kolllind de la si-
guiente forma: "Si generamos más ideas-proyectos que nuestros competidores podremos
sobrevivir en los mercados y esto se obtiene «desorganizando» la organización actual".
2) Seguidamente esta primera aproximación global nos permitirá afrontar tres

niveles. En primer lugar, diseñar un conjunto de acciones, lo que conformaría
el diseño�de�tareas. En segundo lugar, diseñar su interacción, lo que confor-
maría el�diseño�de�procesos, que incluiría no sólo el patrón de relación entre
las acciones centrales, sino el establecimiento de aquellas acciones y elemen-
tos de apoyo que diesen soporte a tal relación. Estos procesos pueden llevarse
a cabo por una sola persona o bien requerir la participación de un equipo, lo
que nos permitirá agrupar dichas tareas en puestos.
"Los «puestos» fueron reconfigurados en combinaciones únicas y fluidas de funciones

que se ajustaban a las capacidades y necesidades específicas de cada empleado."
Y éstos en grupos,�departamentos,�secciones,�etc., que conformarían la or-

ganización en su conjunto:
Todas las actividades de trabajo se convirtieron en proyectos mediante grupos informales

compuestos por los individuos interesados.
• Posteriormente,�experimentaremos�el�resultado del diseño mediante su

implantación total o parcial (sólo un área de la organización, por ejemplo)
en función de las demandas o necesidades que en dicho momento se ten-
gan. Esta fase estará condicionada por nuestros esquemas implicados en
el propio diseño.
En el esquema de Kollind resulta importante el papel que desempeña la comunicación

en una organización que quiere se innovadora, lo que le lleva a plantearse: ¿para qué
sirve un despacho?
Estos esquemas fueron puestos a prueba en la transformación de Oticon cuando:
Todas las barreras físicas y las paredes de las oficinas se eliminaron y se reemplazaron
por espacios abiertos con estaciones de trabajo uniformes sobre ruedas que contienen un
ordenador y un escritorio sin cajones. Los individuos seleccionan los escritorios al azar y
los reúnen para formar equipos de trabajo. En todo el edificio existen mesas para el café
con mostradores para reuniones informales de pie, habitaciones para tertulias grandes y
pequeños que tienen sofás circulares...
• Finalmente,�corregiremos�las�desviaciones. En esta tarea pondremos en

marcha nuestros esquemas para entender los problemas y, en su caso, tra-
tar de corregir la acción.
Se descubrió que la empresa estaba en disposición de lanzar el primer aparato para el oído
totalmente automático a mediados de la década de los ochenta, pero nunca lo introdujo
en el mercado por su falta de comunicación entre departamentos. Los grupos de la com-
pañía comprendieron de inmediato el potencial de este adelanto tecnológico y actuaron
rápidamente para solventar dicha laguna.
La comprensión y la solución de problemas legitimarán nuestro esquema de

actuación y comenzará a difundirse. Por tanto, desde este planteamiento, tan
importante es el sistema�de�significados y la realidad en que se traduce como
la interacción que existe entre ambos.
En conclusión, entendemos el diseño organizacional como un proceso doble:

• El primero, de naturaleza esencialmente creativa, incluye la disposición

de un proyecto, bien de modo implícito o explícito, que articula secuencias
integradas de acciones intencionalmente orientadas a la consecución de
un objetivo.
• El segundo, de naturaleza sobre todo operativa, incluye la transformación

o cosificación de lo proyectado.
Este doble proceso transcurre de modo parcialmente�secuencial y parcial-

mente�paralelo, ya que ambos procesos se influyen recíprocamente. La inter-
acción constante entre ambos procesos y niveles de realidad confiere al diseño
organizacional el carácter de continuidad, de realidad inacabada y mejorable.
Actividades
1. Elabora el organigrama correspondiente a esta organización.
Caso específico: el organigrama de Ferrys
La compañía Ferrys es propiedad de un grupo empresarial francés que controla la

Dirección General mediante un Consejo de Administración. A su vez, de la Dirección
General de la sociedad dependen, como función staff, una secretaría y el departa-
mento de informática, y como funciones en línea los siguientes directores:
1) Un director de relaciones sociales, que supervisa a un jefe de personal;
2) Un director financiero, que tiene bajo su mando jerárquico al director de contabi-

lidad y al director de administración general;
3) Un director comercial, que coordina al director de exportación, al director de mar-

keting y al director de ventas nacional;
4) Un director de logística, que supervisa al director de planificación y al responsable

del servicio de almacenes;
5) Un director de fabricación, que tiene bajo su responsabilidad directa a un jefe de

fábrica y a un responsable de talleres externos, y
6) Un director técnico, que coordina al director de servicio auxiliar y a un director

de oficina técnica.
Las funciones de Secretaría se orientan hacia el apoyo y asesoramiento a la Dirección

General en aquellos aspectos de los que no se puede ocupar directamente dicho car-
go. Por su parte, el Departamento de Informática asesora, en esta materia, a la Direc-
ción General, a la vez que hace propuestas de mejora informática, para estar al día
de los nuevos conocimientos que constantemente están surgiendo en este campo.
Debido a su calidad de experto, mantiene una relación funcional con el resto de los
departamentos de la organización, sobre todo con el director financiero y el director
de logística.
El director de relaciones sociales se encarga, directamente o mediante delegación, de

todos los asuntos referentes a los recursos humanos en la empresa. De él dependen je-
rárquicamente todas las funciones del Departamento de Personal, donde se articula la
política de personal de la compañía (formación, promoción, selección, contratación,
etc.). Esto implica que también debe mantener una relación funcional con el resto
de los miembros y las unidades que componen la estructura organizativa de Ferrys.
La Dirección Financiera se responsabiliza de la realización de la contabilidad finan-

ciera y de la contabilidad analítica o de costes. Igualmente, realiza la gestión de cobros
y pagos a clientes y proveedores, y la gestión y negociación con entidades financieras.
De este cargo dependen jerárquicamente el director de contabilidad y el director de
administración general, y funcionalmente la oficina de administración de ventas.
El director comercial se responsabiliza de las políticas de precios, distribución y pro-

moción. En posición staff existe un Departamento de Diseño y Producto, cuya fun-
ción es asesorar sobre la creación de nuevos productos; del director comercial depen-
den los directores de tres departamentos: de Exportación, de Ventas Nacional y de
Marketing.
El director del Departamento de Exportación se ocupa de la distribución y comercia-

lización de los productos fuera de nuestras fronteras. A su cargo, hay tres adminis-
trativos.
El territorio nacional se encuentra dividido por zonas y clientes: zona norte, zona
sur y clientes especiales. Existe un director al frente de cada uno de estos tres cargos,
que depende jerárquicamente del director de ventas nacional. Existen 15 agentes
comerciales sin dedicación exclusiva –que trabajan a comisión– en cada una de las
zonas a cargo de dichos directores territoriales.
La función principal del director de marketing consiste en controlar la evolución de

la cifra de negocios de la compañía. También se ocupa de los muestrarios, la red de
representantes, los riesgos de clientes, el mantenimiento de los canales de distribu-
ción, la prospección de clientelas, los estudios comerciales y las políticas de marke-
ting. Dos son los departamentos que mantienen relaciones de línea con el director de
marketing: Estudio y Confección Comercial y la oficina de Administración de Ven-
tas (encargada de la administración de ventas según las especificaciones dadas por
la Dirección Financiera).
Solución
DG
Secretaría D. Informática
D. Relaciones Director Director Director Director

Sociales D. financiero Comercial Logística Fabricación técnico
D. Diseño
D. Personal y Producto Director Servicio Servicio Oficina
Planificación Almacenes Auxiliar Técnica
D. Ventas Jefe Talleres

D. Contabilidad D. Admón. D. Exportación Nacionales D. Marketing Fábrica Externos
Administrativos Estudio y Oficina

(3) Confección Admón.
Comercial Vtas.
Jefe Jefe Jefe

Zona Zona Clientes
Norte Sur Especiales
2. Elabora el organigrama correspondiente a esta organización:
Caso específico: el organigrama de Ilpisa
Ilpisa es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de productos de-

rivados de la leche, en particular yogur y postres (flan y cuajada). Para ello dispone
de dos fábricas, ubicadas en la provincia de Girona y en la de Santander, dos centros
recolectores de leche cerca de cada fábrica y seis almacenes distribuidores regiona-
les. A pesar de que, tradicionalmente, la empresa tenía una reducida presencia en las
grandes superficies, en los últimos años se ha intensificado de forma progresiva su
presencia en este canal. Sin embargo, vende básicamente a comercios detallistas, que
representan un 80% del total de su facturación.
La empresa cuenta en estos momentos con una plantilla de aproximadamente 500

personas. De la Dirección General de la sociedad dependen, como función staff, el
controler, y como funciones en línea, los directores de los cinco departamentos en
que está organizada:
Un director de compras que coordina a los dos directores de los dos centros recolec-
tores de leche; Un director industrial, que coordina a los directores de cada una de las
dos fábricas; Un director comercial y de marketing, que coordina los seis almacenes
distribuidores regionales; un director financiero y otro de servicios generales.
Las funciones del controler se centran en coordinar la realización del plan estratégi-
co, el proceso presupuestario y la presentación de la información mensual sobre los
resultados (tanto las desviaciones en términos financieros como la información no
financiera). De él dependen funcionalmente los controler de cada una de las dos fá-
bricas.
En cuanto al director de compras, éste se encarga de la realización de las compras

a los proveedores, teniendo en cuenta las especificaciones, las condiciones de pago
y las características de los materiales indicadas por la ingeniería de calidad y el De-
partamento Financiero. De la Dirección de Compras dependen los dos centros reco-
lectores.
El director industrial se responsabiliza de la ingeniería de calidad, de la ingeniería de

procesos (disponiendo de una elevada autonomía para decidir la política de inver-
siones y realizar propuestas para la racionalización del trabajo), de la programación
anual de la producción y de la contratación de personal en los dos centros. Las acti-
vidades de las fábricas son coordinadas por el director industrial, que fija las políticas
generales a largo plazo, pero existe una amplia descentralización para cada centro.
La fabricación está supeditada a las necesidades del Departamento Comercial, de ma-
nera que se puede cambiar el programa de fabricación si así lo aconseja el director

comercial. En la central hay dos departamentos, Ingeniería de Calidad e Ingeniería
de Procesos. La planificación de la producción se hace a nivel nacional mediante un
proceso de informatización que permite optimizar los recursos. A partir de esta pla-
nificación general, cada fábrica y cada centro regional hacen la suya propia.
Cada una de las fábricas –100 trabajadores– está dirigida por un director de fábrica,
que depende jerárquicamente del director industrial. En posición staff se encuentra
un controler de fábrica, que depende funcionalmente del controler de la central. En
ambas fábricas existen cinco departamentos con un responsable al frente de cada uno
de ellos, en dependencia jerárquica del director de fábrica. Así, estos centros disponen
de:
• Almacén�de�materias�primas dedicado a la recepción de materias primas, alma-

cenaje de los ingredientes y del material de embalaje.
• Producción, que coordina a los encargados de cada uno de los dos turnos del
proceso productivo. De él dependen las secciones: proceso, con personas que son
comunes a las diferentes líneas de producción; envasado, que tiene cuatro líneas,
y almacenaje de productos acabados.
• Laboratorio, que depende funcionalmente de Ingeniería de Calidad de la central,
y realiza el control de calidad de las materias primas recibidas, de los productos
en curso y de los acabados.
• Mantenimiento, que depende de Ingeniería de Procesos de la central, y se en-
carga del mantenimiento del equipo productivo y la generación de energía para
la fábrica.
• Administración de Fábrica, que depende funcionalmente del Departamento Fi-
nanciero de la central.
La Dirección Comercial se responsabiliza de la política de precios, de la de distribu-

ción y de la de promoción. Igualmente, tiene a su cargo las negociaciones con las
grandes cadenas e hipermercados. Del director comercial dependen los directores de
los seis almacenes regionales distribuidores, con los que negocia la política comercial
de cada centro. Cada almacén cubre unas diez rutas de venta y está estructurado en
cinco departamentos: Almacén, Servicios Generales, Merchandising, Administración
y Supervisiones de Ruta. De los supervisores dependen los responsables de ruta (dos
personas para cada una de las diez rutas). En cada almacén hay unas 38 personas. Los
responsables de ruta se encargan de la autoventa y, en el caso de ventas a detallistas,
del cobro y de la recogida de pedidos con una semana de antelación.
El director de cada almacén no puede cambiar los precios, pero sí puede tomar deci-
siones respecto a los descuentos, rappels y acciones promocionales, para asegurar y
aumentar las ventas.
El director financiero se responsabiliza de la realización de la contabilidad financiera

(ayudado mediante un asesoramiento fiscal externo) y de la contabilidad analítica,
según las especificaciones indicadas por el controler. Igualmente, asume la responsa-
bilidad de la gestión de cobros y de pagos a clientes y proveedores, de la gestión y
negociación con las entidades financieras y de la informática. De él depende funcio-
nalmente tanto la administración de fábrica, como la de los almacenes distribuidores
regionales.
Solución
Nota: los departamentos dependientes de director fábrica Girona, es decir, ubicados por debajo, existen también
dependiendo de director de fábrica Santander. De igual manera, la estructura establecida dentro del departamento
Almacén Regional 4 se replicaría también en el resto de almacenes regionales.
3. A partir de la información contenida en el siguiente texto, indica:
1) El tipo de formalización que utiliza en los puestos de la sección de investigación la empresa

Merck. Justifica tu respuesta.
2) ¿Qué alternativa de diseño estructural se ajusta al funcionamiento de la sección de inves-

tigación? Justifica tu respuesta.
3) ¿Qué tipo de sistema de integración horizontal –dispositivo de enlace– utiliza?
Caso práctico global: variables estructurales en Merck
1) Merck es una de las empresas líderes en el sector farmacéutico y es aclamada como

una de las compañías mejor dirigidas. Su éxito se debe en gran parte al enfoque a
largo plazo de la dirección de Merck, un compromiso constante con la investigación
y el desarrollo y la generación de una estructura organizativa muy flexible que facilita
a sus equipos investigadores una gran autonomía.
2) En una era en la que muchos líderes de organizaciones se encuentran obsesiona-

dos con los resultados inmediatos, la dirección de Merck adopta una perspectiva a
lago plazo. No buscan el crecimiento a través de la adquisición de otras empresas ni
tampoco esperan rápidos beneficios para sus gastos en investigación. La dirección de
Merck invierte su dinero de forma tradicional, desarrollando nuevos productos, que
pueden precisar de más de una década para su puesta en el mercado pero que, cuan-
do llegan, son sensiblemente mejores que los de la competencia. Por ejemplo, invir-
tió más de 125 millones de dólares y precisó tres décadas de minucioso trabajo para
desarrollar y conseguir la aprobación por parte de la Food and Drug Administration
para sus dos medicamentos anticolesterol. ¿Cuál fue el resultado de tanta paciencia?
Se calculó que los dos medicamentos podrían sumar un billón de dólares a las ventas
anuales de la compañía sólo cinco años después de su introducción.
3) Este enfoque a largo plazo ha sido beneficioso también para Merck al proporcio-
narle un gran número de productos de éxito. Mientras muchos de sus competidores
contaban con uno o dos productos para su crecimiento, Merck disponía de 13 medi-
camentos principales con una ventas de más de 100 millones de dólares cada uno.
4) Merck invierte más dinero en investigación y desarrollo que cualquiera de sus

competidores. En 1988, por ejemplo, la compañía invirtió más de 530 millones de
dólares, alrededor de uno de cada diez dólares gastados en la investigación farmacéu-
tica en Estados Unidos. Su División de Investigación y Desarrollo da empleo a 3.300
personas, más de un 10% de la mano de obra de la compañía, dispersos en 18 labo-
ratorios en seis países diferentes.
5) Merck está orgullosa de la extraordinaria libertad que proporciona a sus científi-

cos y de la estructura informal que utiliza para desarrollar nuevos productos. Sus la-
boratorios de investigación en Rahway, New Jersey, por ejemplo, tienen el aspecto
de una ciudad universitaria en vez de un gran centro de investigación. La compañía
comenzó buscando los mejores investigadores disponibles. Después les facilitó a es-
tas brillantes y sumamente motivadas personas la libertad para controlar su propio
destino. Son libres para decidir sobre un planteamiento y finalizarlo. Y los proyectos
"clandestinos" son tolerados y a menudo fomentados.
6) Aquellos científicos con otras posibilidades profesionales pueden rechazar las opor-
tunidades de promoción a puestos directivos sin sanciones económicas. Un buen in-
vestigador puede ganar 100.000 dólares al año o más trabajando en un laboratorio y
sin ningún tipo de responsabilidad directiva. Merck es especialmente atractiva para
los científicos no sólo por la libertad y las recompensas que pueden conseguir, sino
por el tipo de trabajo que van a desarrollar.
7) Aunque no es poco común que algunas compañías gasten el 80% de sus presu-
puestos en investigación y desarrollo para defender la existencia de sus productos,
Merck dedica la mayor parte de sus fondos para posicionarse en el mercado a través
de la creación de nuevos productos. Esto puede ayudar a explicar la baja rotación de
personal entre los científicos de Merck: sólo un 5% por año.
8) La estructura de Merck es muy heterodoxa. La sección de investigación está pro-

fundamente especializada, ya que se encuentra dividida en 12 clases terapéuticas,
desde antibióticos hasta medicamentos cardiovasculares. Existen también proyectos
que están organizados alrededor de posibles productos que pueden afectar a diversas
áreas. Cada área de un posible medicamento tiene un líder o jefe de equipo cuyo
trabajo es mantener el laboratorio estimulado con nuevas ideas y entusiasmado con
un posible descubrimiento. Adicionalmente, este líder está encargado de difundir el
programa a otros compañeros científicos de diversas disciplinas y enrolarlos en el
proyecto.
9) Existen expertos en microbiología, química, toxicología y otras materias que for-

man un grupo alrededor del proyecto, pero este equipo no tiene un presupuesto o
una subvención de la administración. Todos los miembros del equipo de cada una
de las disciplinas deben dedicar sus propios presupuestos al proyecto. Esta circuns-
tancia requiere de líderes capaces de convencer a los especialistas, como químicos,
farmacéuticos y asesores en seguridad, para que destinen sus propios presupuestos
en el proyecto.
10) La idea es conseguir una mayor unidad en los objetivos. Cuando existe consenso
alrededor de un proyecto, éste gana apoyo financiero e intelectual de los miembros
del equipo. Una de las tareas más duras para el líder del proyecto es convencer a
otros a comprometerse en su proyecto mucho antes de que sean realmente necesita-
dos. Un líder eficaz aprende cómo ganarse a otras personas a través de la venta del
futuro potencial de su proyecto. Por ejemplo, el líder del proyecto del medicamento
anticolesterol dedicó gran parte de su tiempo a la atención al personal de marketing
casi ocho años antes que el producto llegara al mercado. En aquellos momentos, no
existía mucho mercado para medicamentos anticolesterol, con lo cual el líder del
proyecto debía vender el enorme potencial de su producto.
Solución
1) Los principales puestos de la sección de investigación son, lógicamente, los investigadores.

Sus posiciones organizativas están caracterizadas por una formalización�permisiva:
(5) Son libres para decidir sobre un planteamiento y finalizarlo. Y los proyectos "clandestinos"
son tolerados y a menudo fomentados.
y un�carácter�orgánico en su estructura:
(6) Merck está orgullosa de la extraordinaria libertad que proporciona a sus científicos y de
la estructura informal que usa para desarrollar nuevos productos.
2) La sección de investigación tiene un diseño�matricial por proyectos:
(8) La sección de investigación se encuentra dividida en 12 clases terapéuticas, desde anti-

bióticos hasta medicamentos cardiovasculares, que profundizan en su especialización. Exis-
ten también proyectos que están organizados alrededor de posibles productos que pueden
afectar a diversas áreas. Cada área de un posible medicamento tiene un líder o jefe de equipo,
cuyo trabajo es mantener el laboratorio estimulado con nuevas ideas y entusiasmado con un
posible descubrimiento. Adicionalmente, este líder está encargado de difundir el programa
a otros compañeros científicos de diversas disciplinas y enrolarlos en el proyecto.
3) Uno de los protagonistas estructurales de este diseño es el directivo�integrador�por�pro-

yectos con autoridad (sobre todo, personal a través de su liderazgo):
(10) Una de las tareas más duras para el líder del proyecto es convencer a otros a comprome-
terse en su proyecto mucho antes de que sean realmente necesarios. Un líder eficaz aprende
cómo ganarse a otras personas a través de la venta del potencial futuro de su proyecto.
Glosario
análisis de procesos m Descomposición sistemática de las tareas, en sus varios elementos
–actividades–, a fin de establecer: cada acción o decisión particular comprendida en la tarea;
el orden lógico en el que tales acciones y decisiones tienen que ser ejecutadas para realizar
la tarea correctamente, y la dificultad relativa de cada actividad. Este análisis permite definir
objetivos alcanzables, para después evaluar en qué grado fueron alcanzados.
barreras internas f Obstáculos que dificultan la coordinación horizontal entre diversas

subunidades organizativas debidos, entre otros factores, a un diseño excesivamente vertical
de la organización, diferentes percepciones temporales, distintos niveles de formalización,
diverso grado de interacción personal o existencia de objetivos específicos en los departa-
mentos.
centros de beneficio m Sistema de control que utiliza como medida del rendimiento la
diferencia entre los ingresos y los costes asociados e imputados a un centro o unidad.
centros de coste m Sistema de control encaminado a minimizar el coste total de funcio-

namiento de una unidad o centro.
comités permanentes m Grupos de trabajo que realizan reuniones programadas y perió-

dicas para facilitar la coordinación entre unidades especializadas. Generalmente, están cons-
tituidos por responsables de distintos departamentos para tratar de forma periódica asuntos
comunes (un comité de dirección, por ejemplo).
desarrollo virtual m Aumento de la capacidad organizativa con un incremento menos

que proporcional de recursos estructurales, a través del establecimiento de acuerdos de coope-
ración con otras empresas para llevar a cabo proyectos concretos. Sobre el tema puede ver-
se W. H. Davidow; M. S. Malone (1992). The Virtual Corporation: Structuring and Revitalizing
the Corporation for the 21 st. Century. New York: Harper Collins Publication. N. Nohria; J. D.
Berkley (1994). "The Virtual Organization. "En: C. Heckscher; A. Donnellon (eds.). The Post-
bureaucratic Organization: New perspectives on Organizational Change. Thousands Oaks: Sage,
pág. 108-127.
diferenciación f Dimensión de la estructura relativa al número de niveles organizativos

–diferenciación vertical– al número de actividades diferenciadas –diferenciación horizontal–
y a las diversas posiciones geográficas –diferenciación espacial.
directivos integradores m Son puestos de enlace investidos de autoridad formal sobre

las cuestiones técnicas que afectan a los grupos que coordinan. No dirigen a las personas
que conforman cada departamento o unidad, pero los directivos de cada unidad han de
contar con su aprobación respecto a aquellas medidas que atañen al producto o proyecto
responsabilidad del directivo integrador.
dispositivos de enlace m Mecanismos individuales, colectivos o estructurales que favo-

recen la coordinación entre los departamentos y que permiten la colaboración y la elimina-
ción de barreras a nivel interdepartamental.
enlaces laterales m Medios de coordinación y conexión entre miembros de la organiza-

ción en un mismo nivel jerárquico cuya realidad no se manifiesta, generalmente, en el or-
ganigrama de forma explícita, como por ejemplo los sistemas de planificación y de control
del rendimiento.
estructura alta f Estructura con un span de control medio reducido y con muchos niveles
jerárquicos.
estructura matricial f Estructura que comparte simultáneamente en un mismo nivel

jerárquico dos criterios de departamentalización diferentes.
estructura plana f Estructura con un span de control medio elevado y reducidos niveles
jerárquicos.
franquicia f Modelo de organización empresarial basado en una relación contractual en-

tre dos partes jurídicamente independientes, consistente en la concesión de derechos de ex-
plotación de un producto, actividad o nombre comercial, otorgada por una empresa a una o
varias personas en una zona determinada, a cambio de unas royalties.
grupo de trabajo m Como dispositivo de enlace, es el conjunto de personas de varios

departamentos o unidades que se reúnen para tratar asuntos o problemas ad hoc, como por
ejemplo, un problema de calidad. El grupo de trabajo tiene un carácter conyuntural; existe
únicamente mientras persiste el problema.
híbridos m Formas organizativas que utilizan mecanismos de asignación de recursos ba-

sados en la jerarquía (empresa) y los precios (mercado). Sobre este tema puede verse: O. E.
Williamson (1991). "Comparative Economic Organization: The Analysis of Discrete Structu-
ral Alternatives." Administrative Science Quarterly (vol. 36, n.° 2, pág. 269-296).
nivel organizativo m Conjunto de posiciones situadas en un mismo rango jerárquico.
organigrafo m Representación de los flujos de relación entre unidades organizativas, con-

siderando cuatro formas básicas de sistemas de trabajo en paralelo o mancomunado, en cade-
na, en red, y centrado. Se trata de un instrumento de análisis que prescinde de la perspectiva
jerarquizada de la organización y que ha sido desarrollado por Mintzberg (1999). Sobre este
tema puede verse H. Mintzberg (1999). "Organigraph". Harvard Business Review (septiembre).
organigrama m Representación gráfica y sintética de la estructura de una organización,

en la que se muestra la división del trabajo, las distintas unidades y posiciones existentes, el
criterio de agrupación entre dichas unidades y el cauce del flujo de autoridad.
outsourcing m Política consistente en la subcontratación de actividades a empresas jurí-

dicamente independientes y con autonomía empresarial, con las que se formalizan acuerdos
de cooperación subordinada. Normalmente, se subcontratan aquellas tareas más intensivas
en mano de obra y/o las que no constituyen la actividad principal de la empresa.
puestos de enlace m Puesto cuya misión es coordinar y facilitar la fluidez de la informa-

ción entre departamentos o unidades diferentes.
sistema de información para directivos (SID o EIS) m Sistema de información que

utiliza datos originales y/o procesados, provenientes de diferentes fuentes, tanto internas
como externas a la organización, para ayudar a localizar los elementos críticos de la gestión,
tanto pasada, como actual o futura.
span de control m Número de personas supervisadas directamente por un directivo.

Bibliografía
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ritza eta administraziorako aldizkaria] (n.° 12, pág. 187-216).
http://www.sc.ehu.es/seweb/webcentro/cas/publica/numeros/n12/9.pdf

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La

1. Las unidades organizativas a escala colectiva:

3. Incorporando la integración y la lógica horizontal................. 42

4. Diseñar la estructura como proceso............................................. 50

En el módulo anterior definíamos la estructura organizativa como un subsis-

Las estrategias y los instrumentos organizativos se manifiestan en diferentes

Tabla 1. Diferentes niveles en el diseño estructural

Estrategias Parámetros Ámbitos de Instrumentos

Estandarización • Formalización (intensidad • Tareas • Normas

Fuente: elaboración propia.

Si bien en el módulo anterior nos concentramos en la comprensión de la es-

De esta forma, en los apartados siguientes veremos cómo los departamentos:

• Incorporan diversas estrategias de coordinación desde una dimensión co-

• Permiten lograr la eficacia, la eficiencia, la flexibilidad y la coherencia en la

• Son realidades que pueden visualizarse tanto en su dimensión estática co-

• Muestran diversas formas alternativas de configurarse para adaptarse a las

• Se ajustan a dichos factores contextuales con diversos grados de diferen-

No obstante, conviene recordar que estas respuestas estructurales, más o me-

Con el estudio de este módulo el estudiante podrá:

1. Conocer la estructura de la organización a escala colectiva y global, tanto

2. Conocer las diversas dimensiones y mecanismos que tiene la estructura

3. Conocer cómo influyen los factores contextuales en la generación de di-

4. Saber cómo se analiza y diseña la estructura de una organización en sus

5. Describir determinados aspectos de la estructura de la organización a tra-

6. Establecer diversas relaciones interdepartamentales a través del organigra-

7. Saber identificar y valorar diversos mecanismos de diseño intra e interor-

8. Considerar los elementos planificados y no planificados en el diseño or-

9. Valorar los aspectos simbólicos y culturales que subyacen en el diseño es-

1. Las unidades organizativas a escala colectiva:

1.1. El diseño departamental: lógica y funciones

Ya hemos visto en el módulo anterior cómo la organización responde al con-

Los departamentos son agrupaciones� de� puestos que constituyen

En general, la agrupación de puestos constituye un instrumento fundamen-

• ya que suele establecer un sistema de supervisión común y, por tanto, in-

• facilita que se compartan determinados recursos (instalaciones comunes,

• si tiene un diseño adecuado, suele incluir la estandarización�por�metas, Ejemplo

Figura 1. Lógica organizativa de un departamento.

Fuente: Morales Gutiérrez (2004).

Un departamento debería cumplir las siguientes condiciones en lo que respec-

rendimiento, tanto a escala cuantitativa como cualitativa, que permita deter-

4)�Motivación. El diseño completo de un departamento debería contemplar

En relación con la dimensión�subjetiva, también tendrían que considerarse

1) Disponer de un responsable –personal directivo– con cierto liderazgo y ca-

2) Sus miembros deberían de haber sido adecuadamente seleccionados, capa-

1.2. Diversas perspectivas gráficas para comprender la realidad

Para facilitar la comprensión de la estructura organizativa de una empresa, Software para

Podéis consultar la com-

La empresa Envase S. C. A. tiene como actividad el envasado de aceite de oliva vir-

• El Departamento de Ventas Nacionales, que se encarga de canalizar las relaciones

• El Departamento de Ventas al Extranjero, que funciona exclusivamente mediante

• El Departamento de Producción (envasado) está dividido en tres grandes áreas:

• El Departamento de Compras que, según los programas de fabricación, se encarga

• En posición staff –con autoridad funcional– encontramos dos puestos. Por un

Su organigrama podría ser el que se refleja en la figura 2.

Figura 2. Organigrama de Envase.

Fuente: elaboración propia.

Un organigrama es la representación�gráfica de la estructura formal

La información que proporciona un organigrama sería la siguiente:

1) Distintas posiciones o puestos de trabajo e incluso las personas que los

En el organigrama de Envase S. C. A. pueden observarse, como mínimo, tantos puestos

2) Distintas relaciones jerárquicas y de staff entre los miembros de la organi-

3) Distintos niveles o rangos jerárquicos (estructura alta o plana).

En el organigrama de Envase S. C. A. pueden observarse al menos dos niveles. En el primer