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Sistemas de
indicadores
para la gestión
y la dirección
empresarial
David Castillo Merino
PID_00170225
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Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 6
1. La empresa red................................................................................... 7
2. La adaptación de la empresa al entorno: el control

estratégico............................................................................................ 12
2.1. El proceso de planificación ......................................................... 12
2.1.1. Planificación estratégica ................................................ 13
2.1.2. Programas de actuación ................................................. 14
2.1.3. Presupuestos ................................................................... 14
2.1.4. Planificación y control .................................................. 14
2.2. El control estratégico .................................................................. 16
2.2.1. El sistema de control empresarial .................................. 16
2.2.2. Los sistemas de control estratégico ............................... 18
3. Indicadores de gestión y estrategia empresarial. Los

cuadros de mando............................................................................. 22
3.1. Los factores clave de negocio ..................................................... 22
3.2. Objetivos estratégicos y objetivos operativos ............................. 26
3.3. Los sistemas de indicadores ........................................................ 27
3.4. Los cuadros de mando ................................................................ 28
3.4.1. El cuadro de mando integral o balance scorecard............ 30
3.4.2. Las memorias de capital intelectual .............................. 36
Resumen....................................................................................................... 43
Bibliografía................................................................................................. 45
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Introducción
Los cambios económicos, tecnológicos, políticos y socioculturales que se han

producido durante las últimas décadas están incidiendo de manera significa-
tiva en la definición de la estrategia y la organización empresarial.
El creciente grado de complejidad de la organización de la empresa (la cual

tiende progresivamente a una disposición en red, con una mayor descentra-
lización en la toma de decisiones y una mayor amplitud en sus actividades)
y de su entorno (con una tendencia a la globalización y la interconexión de
los mercados), junto con un incremento en la dinámica de los cambios, está
introduciendo dificultades importantes para determinar los factores críticos
que permiten definir la estrategia empresarial y su concreción en objetivos
controlables.
En este marco de complejidad y cambio continuo en la empresa, la disposición

de indicadores que permitan identificar, medir y controlar los factores críticos
de la actividad empresarial se está consolidando como un aspecto de gran
trascendencia para garantizar el buen funcionamiento de la empresa.
Para tratar estos elementos, el módulo se ha dividido en tres apartados. En el

primero se explica la evolución del concepto de empresa y de sus condicionan-
tes, y se tratan la génesis y los principales atributos inherentes a la empresa red.
En el segundo apartado se trabajan los principales mecanismos de que se dota

la empresa para su adaptación evolutiva a las alteraciones del entorno donde
opera, y se explica cuál es el papel que tiene que hacer el control empresarial
en este proceso.
Finalmente, el tercer apartado se destina a analizar la contribución de los in-

dicadores de gestión a la adaptación de la empresa a su entorno, se explica
el procedimiento de integración de estos instrumentos en la estrategia de la
empresa y se exponen algunas de las propuestas de indicadores de mayor re-
levancia, aplicación y futuro en el mundo empresarial.
Objetivos
El estudio de este módulo tiene que permitir al estudiante alcanzar los objeti-
vos siguientes:
1. Entender la evolución del concepto de empresa en las últimas décadas y

la dinámica de la actividad empresarial.
2. Identificar el papel de la planificación empresarial como herramienta para

facilitar la necesaria adaptación constante de la empresa a su entorno.
3. Conocer la función del sistema de control empresarial y la ubicación del

control estratégico y del control de gestión en este sistema.
4. Entender el significado y la funcionalidad de los indicadores como instru-

mentos de medida de la gestión y el gobierno de la empresa, y su relación
con la estrategia empresarial.
5. Conocer la actualidad y las líneas de futuro de los sistemas de indicadores

empresariales.
1. La empresa red
Durante las últimas décadas se han producido una serie de cambios en la con-
cepción y en las prácticas organizativas y de gestión que explican la tendencia
de las empresas a adoptar modelos basados en la descentralización y en la co-
nexión radial (en red) de sus componentes.
En este sentido, hay que destacar que en estas últimas décadas se han intro-
ducido una serie de transformaciones de gran trascendencia en la concepción
de la empresa.
Efectivamente, y empezando por la década de los años ochenta, se produje una

segunda divisoria industrial en la historia económica moderna, con una clara
implicación en la organización de las empresas de las economías desarrolladas.
Se operó un cambio importante en la definición de la empresa. En esta década

se extiende la concepción sistémica de la empresa, que la configura como un
sistema humano de cooperación y coordinación integrados, abierto, con unos
límites poco definidos y con la finalidad de alcanzar unos hitos compartidos,
y se introduce el acondicionamiento del entorno tecnológico en la toma de
decisiones organizativas.
Al principio de esta década, y a partir de la aparición de las primeras redes

informáticas en los años setenta, el pensamiento administrativo evoluciona
en el análisis de la relación entre organización y tecnología, de la cual se ocupa
la teoría�situacional, que considera la tecnología como una variable exógena
de gran relevancia para la empresa, a cuyo desarrollo se tiene que adaptar con
el objetivo de no perder su posición en el mercado.
Así, la consolidación de las visiones sistémica y situacional de la empresa Década de los ochenta
permite superar las limitaciones que presentaban las teorías y modelos de las
El entorno económico de la
décadas anteriores para dar respuesta a las exigencias derivadas de un entorno dècada de los ochenta se ca-
económico, institucional y tecnológico cada vez más complejo y en constante racteriza por la internaciona-
lización de la producción em-
transformación. presarial y por la aceleración
de los procesos de desregula-
ción y privatización.
Esta mutación del marco conceptual vino acompañada de una transición de
las formas de organización, en el marco del análisis de la estructura organiza-
tiva, hacia el concepto de organización innovadora (Mintzberg, 1991), caracte-
rizada por lo siguiente:
• Una estructura orgánica descentralizada selectivamente, configurada en

torno al concepto de adhocracia operativa, con un organigrama confor-
mado por expertos funcionales desplegados en equipos multidisciplinarios
de staff, operarios y directivos para llevar a cabo proyectos innovadores;
estos equipos son coordinados mediante procesos de adaptación mutua

por personal de enlace.
• Un entorno complejo y dinámico, que incluye alta tecnología, cambios

frecuentes de producto (por la fuerte competencia) y la necesidad de afron-
tar proyectos temporales pero de gran envergadura.
• Un contexto organizativo materializado en dos tipologías básicas: adho-

cracia operativa para proyectos encargados y adhocracia administrativa
para proyectos impulsados internamente.
• Y una estrategia fundamentada principalmente en los procesos de apren-

dizaje, pero controlada estrechamente por los órganos de dirección.
Con respecto a los modelos organizativos, lo que caracteriza los años ochenta
es la transición de un sistema burocrático vertical a una concepción sistémica
y horizontal orientada a la creación de redes empresariales. Así, el concepto
de empresa horizontal marcó la dirección de los cambios operados en los mo-
delos organizativos de esta época, empresa entendida como "una red dinámi-
ca y estratégicamente planeada de unidades autoprogramadas y autodirigidas
basadas en la descentralización, la participación y la coordinación" (Castells,
1997, pág. 194).
En la década de los noventa toma un papel central el análisis de la relación

entre la organización y la tecnología. Así, se fueron superando los postulados
de la teoría�situacional, y se empezaron a consolidar las aportaciones basadas
en una interpretación endógena, que consideran la tecnología como un ele-
mento adicional del sistema organizativo.
Así, la difusión masiva del uso de Internet y la implantación generalizada de

las tecnologías digitales en la actividad económica a partir de la segunda mitad
de esta década se sitúa en la raíz explicativa del cambio de enfoque de las
teorías de la administración, materializado en la idea de la contribución del
desarrollo de la actividad empresarial a la explicación del cambio técnico. De
esta manera, han aparecido nuevas teorías, que se integran dentro del término
genérico teoría de redes, y que otorgan a la morfología de red de las tecnologías
digitales una gran capacidad de incidir en la conformación teórica y práctica
de los procesos que definen la estructura productiva de la empresa.
Con respecto a la perspectiva del análisis de la estructura organizativa, en este

marco de la concepción de la empresa basada en la internalización de la tec-
nología y en la estructuración en red de la actividad productiva ha surgido la
definición de una nueva forma organizativa, la empresa red.
Por empresa red se entiende "la forma organizativa construida en torno

a un proyecto de negocio que resulta de la cooperación entre los dife-
rentes componentes de diversas empresas, operando en red durante el
periodo de duración de un proyecto de negocio y reconfigurando sus
redes para llevar a cabo cada proyecto" (Castells, 2001, pág. 84).
Su contenido se puede definir por medio de elementos de estructura, de pro-

ceso y de política organizativos:
Desde una perspectiva de estructura, la empresa red combina la utilización de

activos especializados, generalmente de naturaleza intangible, bajo un control
compartido; esta asunción compartida de la propiedad y el control de los ac-
tivos patrimoniales es una característica esencial de esta tipología de organi-
zaciones que genera una integración flexible de los factores productivos, de
la comunicación y de las jerarquías de manera eficiente para la actividad em-
presarial.
Desde la óptica del proceso, la empresa red supera la restricción que sitúa los
diferentes agentes participantes en el proceso de producción en un rol y una
posición concretos en el marco del organigrama organizativo, permitiéndoles
incidir en la conformación de su rol en el proceso. Los agentes que intervienen
en la actividad productiva extienden su influencia a toda la organización, de
manera que se altera el ámbito y la localización de los recursos productivos,
reconfigurando los diferentes procesos dependiendo de las necesidades de la
actividad.
Desde el punto de vista de la política empresarial, la empresa red comporta la

determinación de objetivos comunes compartidos y asumidos por todos los
miembros de la organización como restricción para alcanzar los hitos estable-
cidos en el ámbito estratégico; sin la definición de un objetivo común, los di-
ferentes agentes de la organización no pueden discernir si sus actuaciones son
eficaces y adecuadas.
A partir de eso, hay que apuntar una idea fundamental inherente a este con-
cepto:
La empresa red es fundamentalmente un modelo estratégico y organi-

zativo basado en la descentralización en red de las líneas de negocio.
Es decir, se produce la superación de los límites internos de la descentralización

de la actividad productiva, por medio del tráfico de unas actuaciones de des-
centralización basadas en criterios externos (de localización de mercados, o de
naturaleza de la actividad industrial –productiva, administrativa y comercial)
a la descentralización�interna y de atomización de la organización en unida-
des y componentes que se puedan disponer internamente y externamente de

la manera más flexible dependiendo de los requerimientos de los proyectos
de negocio vigentes en cada momento de la vida empresarial. Esta descentra-
lización interna permite a las unidades de negocio de cada empresa romper su
cadena de valor y reconstruirla a partir de los diferentes componentes aporta-
dos por los diferentes agentes participantes, obteniendo así la posibilidad de
conseguir una ventaja competitiva en cada fase de la producción.
De esta manera, la empresa red, erigida sobre los conceptos de disposición en

red de la actividad empresarial y de la descentralización en red de líneas de
negocio, se caracteriza por cinco elementos principales:
• La empresa red combina activos especializados, frecuentemente intangi-

bles, desde un control compartido. La integración estratégica de los pro-
veedores y clientes en una organización nos conduce hacia una visión glo-
bal de todos los recursos utilizados para la consecución de metas y obje-
tivos a partir de una cultura empresarial común. Esta vinculación estraté-
gica, que facilita las sinergias entre nodos altamente eficientes, permite
abordar proyectos comunes de más complejidad.
• La empresa red se fundamenta en una toma de decisiones basada en el co-

nocimiento y no en la jerarquía. La utilización de las TIC libera el trabajo
de algunas de sus tareas rutinarias y así le permite desarrollar la capacidad
de tomar decisiones. Este hecho sitúa el conocimiento tácito del puesto de
trabajo en el epicentro de las decisiones y sustituye progresivamente las
relaciones jerárquicas. Esta alteración transforma la relación contractual
del trabajador con la empresa y define un nuevo modelo de contrapresta-
ción centrado en el control de las actividades y en la toma de decisiones.
• En la empresa red las comunicaciones son directas y comprenden el con-

junto de todos sus nodos. Las TIC reducen los costes de transacción hasta
el punto de que esta variable deja de ser el criterio central de organización
en beneficio del conocimiento y sus relaciones nodales, que se configuran
como el elemento clave de la eficiencia de las comunicaciones internas de
la empresa.
• La empresa red se organiza en equipos de trabajo multidisciplinarios de

geometría variable. La especialización basada en el conocimiento y las co-
municaciones directas permite configurar grupos de trabajo multidiscipli-
narios, variables y específicos para cada proyecto de negocio, de manera
que se rompen las barreras entre áreas funcionales. Una vez cumplidos los
objetivos de los proyectos, estos equipos se recomponen flexiblemente en
otros proyectos.
• La empresa red solamente es posible a partir de un cambio cultural interno.

La empresa red es el resultado de un cambio estratégico y organizativo,
que requiere una cultura empresarial interna y previa que sitúe el trabajo
en red en el centro de su propia definición.
Esta nueva realidad teórica y práctica de la empresa de la economía del cono-

cimiento intensifica la necesidad de conectar la estrategia empresarial con su
gestión, y pone el énfasis en la utilidad del control de la estrategia empresarial
como vínculo consistente de la dimensión externa (la relación de la empresa
con el entorno) e interna (la actividad productiva) de la empresa.
2. La adaptación de la empresa al entorno: el control

estratégico
El control constituye una de las dimensiones principales de todo sistema or-

ganizativo moderno, ya que se ocupa de la vigilancia del funcionamiento de
la empresa y, por lo tanto, también de la necesaria adaptación de la empresa
en su entorno, garantizando así que se alcancen los objetivos establecidos.
La aplicación de las estrategias definidas por la empresa implica una adecuada

implantación por medio del proceso de planificación, lo cual permite a la di-
rección comprobar el grado de cumplimiento de las acciones llevadas a cabo
y revisar, si fuera el caso, el proceso de planificación.
2.1. El proceso de planificación
Un proceso de planificación formalizado se consigue haciendo pensar a los

directivos en el largo plazo. Normalmente, el trabajo diario de los directivos
consiste sobre todo en la atención de cuestiones operacionales y rutinarias,
y, por lo tanto, muchas veces no se pone bastante énfasis en las cuestiones
estratégicas del conjunto de la empresa. Con la existencia de un sistema for-
malizado, se anima la reflexión creativa sobre la dirección estratégica de la
organización. Además, un buen sistema de planificación permite el desarrollo
profesional de los directivos, ya que enriquece su entendimiento de los obje-
tivos corporativos y del negocio, como también la puesta en práctica de los
objetivos formulados de esta manera.
La planificación no hay que verla como una actividad aislada, sino que tiene
que formar parte de otros sistemas de dirección y procesos, con el fin específico
de incrementar la comprensión de los directivos para una mejor identificación
y ejecución de las tareas organizacionales.
Podemos distinguir en el proceso genérico de planificación tres grandes fases:

(1) la planificación estratégica (a largo plazo), (2) la programación de planes
de acción (puente entre el corto y el largo), y (3) el establecimiento de los
presupuestos (a corto plazo). El gráfico siguiente muestra cómo se articulan:
Figura adaptada de Hax y Majluff, 1984.
2.1.1. Planificación estratégica
El primer paso del proceso de planificación de la organización consiste en la

formulación y definición de la misión de la empresa.
Ha de ser una definición�clara�del�negocio en la que se encuentra la empresa

y del lugar donde quiere encontrarse en un futuro. Normalmente, incluye al-
guna clase de descripción de productos, mercado y delimitaciones geográficas.
Observando la misión de una empresa, normalmente se ve tanto lo que quiere

hacer como lo que no quiere hacer.
Las condiciones� del� entorno, es decir, de todas las fuerzas no controlables

para la empresa y que están asociadas con su entorno, tienen que ser exami-
nadas con el fin de identificar las tendencias del sector y las oportunidades
de negocio que se podrían aprovechar para una mejora de la posición compe-

titiva, como también para darse cuenta de posibles amenazas que se tendrán
que intentar neutralizar.
Hay que hacer también un análisis�de�las�capacidades�internas�de�la�em-

presa que determinan la capacidad de liderazgo competitivo que puede tener
en algún aspecto para intentar establecer su superioridad con respecto a los
competidores.
Estas tres cosas serán las que determinarán los elementos básicos de la plani-
ficación estratégica de la empresa, que tiene que conducir a programas de ac-
ción amplios a escala de unidades estratégicas de negocio.
2.1.2. Programas de actuación
Los programas de acción específicos traducen los programas amplios definidos

tanto en el ámbito de negocio como en el ámbito funcional en tareas concretas
que pueden ser evaluadas y ser vigiladas. Constituyen un continuo de acciones
estructurado, coherente y con indicación del tiempo en el que se tiene que
hacer. Hax y Majluff indican que el tiempo previsto debe oscilar entre seis y
dieciocho meses.
2.1.3. Presupuestos
Una vez se han definido los programas de acción, con la correspondiente asig- Presupuesto
nación de los recursos, se puede formular también el presupuesto a escala de
Es la concreción en términos
unidad de negocio y de la organización en su conjunto. El presupuesto debe cuantitativos (y principalmente
recoger todos los hechos y cambios esperados para un futuro, tiene que con- monetarios) de los programas
de actuación. Expresa la can-
tener el compromiso estratégico y operacional de la empresa. tidad de recursos que se pien-
sa dedicar a cada actividad o
centro de responsabilidad; es,
2.1.4. Planificación y control pues, una cuantificación de la
estrategia a corto plazo.
A menudo se define control por contraste con planificación, como sifueran

dos realidades diferentes y hasta cierto punto antagónicas.
Planificación sería decidir lo que se ha de hacer, mientras que control

sería comprobar si se ha llevado a cabo.
En realidad, pensando en términos de proceso, son más bien las dos caras de
una misma moneda, como podremos ver inmediatamente si, sencillamente,
continuamos adelante con el proceso de planificación que habíamos empeza-
do anteriormente. En efecto, una vez acabada la elaboración del presupuesto,
necesariamente tenemos la ejecución de los planes, los programas y los presu-

puestos, y después (siguiendo el proceso de control), la medición y el análisis
de esta ejecución.
El resultado más frecuente de este análisis es revisar la ejecución, si conside-

ramos que los presupuestos eran correctos y que, en cambio, ha habido des-
viaciones indeseables. Sin embargo, se puede llegar a la conclusión de que los
planes no eran correctos en algún sentido y que, por lo tanto, hay que revi-
sarlos. Entonces habrá tres posibilidades:
• Revisar el presupuesto.
• Revisar los programas.
• Revisar la planificación estratégica.
Adaptado de Hax y Majluf (1984)
Así cerramos el ciclo de planificación y control con todos sus elementos, dán-
donos cuenta de que el conjunto es un ciclo y no dos actividades separadas. La
primera parte de este ciclo (señalada como "planificación") comprende el con-
junto de actividades que intuitivamente interpretamos como planificación. La
parte señalada como "control" comprende las que intuitivamente interpreta-
mos como control. Observamos entonces que son conceptualmente insepara-
bles (las dos caras de la misma moneda) y que su vínculo de unión es precisa-
mente el presupuesto. La importancia del presupuesto se manifiesta una vez
más en este gráfico, que lo presenta como piedra angular de todo el proceso
de control.
2.2. El control estratégico
Para garantizar el buen funcionamiento de la empresa, es necesario conocer el

alcance y las causas de las potenciales divergencias entre lo que se ha planifi-
cado y lo que ha pasado en realidad, pero también interpretar correctamente
las desviaciones detectadas con el objetivo de promover las acciones oportu-
nas que garanticen la consecución de los objetivos de la empresa en las mejo-
res condiciones posibles o, si fuera necesario, la revisión y adaptación de los
objetivos fijados a las alteraciones del entorno empresarial o de su capacidad
productiva.
La aplicación de esta premisa básica de los sistemas de control en la acción

estratégica de la empresa requiere de la implantación de un sistema de control
estratégico que habilite un proceso continuo de seguimiento de los resultados
de la estrategia enfocado a la adaptación continua de la empresa a su entorno,
proceso que tiene que permitir el aprovechamiento de oportunidades para
la generación de ventajas competitivas, o bien para neutralizar las posibles
amenazas detectadas corrigiendo sus debilidades.
2.2.1. El sistema de control empresarial
Lectura complementària
El control estratégico queda enmarcado en el sistema de control em-
presarial, que tiene como objetivo, en palabras de Bouquin, permitir el H.�Bouquin (1986). Les Fon-
dements du contrôle de gestion.
pilotaje de la empresa en un doble contexto de complejidad externa e París: Presses Universitaires
interna. de France.
Así, es responsabilidad del sistema de control empresarial garantizar el adecua-

do funcionamiento de las acciones estratégicas y de los procesos organizativos
de la empresa, así como la coherencia de las interrelaciones que se establecen,
tal como se recoge en la figura siguiente:
Función del sistema de control empresarial

El sistema de control empresarial integra tres niveles interrelacionados, los

cuales se ocupan de diferentes ámbitos de responsabilidad de la dirección y la
gestión de la empresa: el sistema de control estratégico, el sistema de control
de gestión y el sistema de control operativo (de ejecución o de tareas).
1) El sistema�de�control�estratégico. Este sistema de control es el que permite Interrelación

a la dirección de la empresa centrarse en las variables que determinan la acti-
Una correcta interrelación en-
vidad y la estructura de la empresa a largo plazo. Tiene así una función básica tre los procesos inherentes a
de conexión con el entorno, de manera que su objetivo consiste en facilitar la estos tres subsistemas es deter-
minante de la eficacia del con-
evaluación de las oportunidades que presenta el mercado y estimular la gene- trol en la empresa.
ración de ventajas competitivas para que la empresa sea capaz de seleccionar
correctamente sus opciones estratégicas y hacer el seguimiento y control de
su adecuación.
2) El sistema�de�control�de�gestión. Este sistema posibilita a la dirección ase-

gurar la coherencia entre los planes periódicos de actividad de las diferentes
áreas, centros o unidades y el plan global de actividad de la empresa, y tam-
bién la de este último con sus opciones estratégicas. El sistema de control de
gestión incita a cada responsable a tomar sus decisiones de acuerdo con los
objetivos previstos para las variables objeto de su control y en coherencia con
la estrategia de la empresa, cosa que permite evaluar el desarrollo y los resul-
tados de su acción e identificar las causas de las posibles divergencias con el
objetivo de tomar las oportunas medidas correctoras. Así, este sistema se erige
en un elemento vertebrador de la organización empresarial y en vínculo con
el sistema control de la estrategia de la empresa.
3) El sistema� de� control� operativo (de ejecución o de tareas). Este sistema

es el que se aplica sobre las actividades más concretas con la finalidad de ga-
rantizar que las tareas programadas se realizan de acuerdo con las reglas y di-
rectrices establecidas, y de disponer del detalle de estas tareas. El sistema de
control operativo permite, así, identificar las ineficiencias de funcionamiento
y comprobar el desarrollo y el resultado de las operaciones elementales de la
actividad de la empresa.
Se dan muchas interacciones entre estos tres sistemas en los que se desglosa
el sistema de control empresarial.
De hecho, es fundamentalmente el control de gestión lo que hace de

enlace con los dos otros subsistemas: comparte con el control estratégi-
co una función activa de vigilancia de los efectos de la relación de la
empresa con su entorno y, al mismo tiempo, mantiene una perspectiva
interna al ocuparse también de la integración y la coordinación de las
decisiones y de los diversos planes funcionales, y también de la cohe-
rencia de las tareas operativas con las líneas de actuación establecidas
en estos planes.
Por lo tanto, tal como se recoge en la figura que tenéis a continuación, el con-
trol estratégico se orienta esencialmente hacia el entorno, el control operati-
vo se ocupa fundamentalmente de la organización interna, mientras que el
control de gestión se erige en vínculo de ambos ámbitos de la actividad em-
presarial.
Orientación de los subsistemas del sistema de control empresarial

Fuente: J. Álvarez López; F. Blanco Ibarra (1989). Introducción a la contabilidad directiva.
Diagnóstico, planificación y control. San Sebastián: Editorial Donostiarra.
2.2.2. Los sistemas de control estratégico
Es casi ya un tópico hablar de los últimos años, quizás desde hace dos o tres
décadas, como de unos años de cambio, incluso de cambio discontinuo. Se
le ha calificado también de irregular, errático y acelerado. En cualquier caso,
tanto si estos epítetos son afortunados como si no lo son, es evidente que
vivimos una época en la cual los cambios son considerables, si lo comparamos
con lo que históricamente ha pasado en épocas anteriores. De la Revolución
Industrial hasta ahora, la diferencia entre la manera de vivir de una generación
y la siguiente ha ido creciendo, siguiendo la evolución de la tecnología, pero
también de las costumbres y las formas de organización social.
No es, pues, sorprendente que hayamos visto nacer en los últimos años el
control� estratégico, que trata de cubrir un vacío en el planteamiento más
clásico del control como control de variables continuas, sobre las cuales puede
haber cambio, pero, en cualquier caso, moderado y continuo. Esencialmente,
como dice la obra seguramente más conocida sobre el tema, "hay que vigilar
el progreso de la organización en las dimensiones estratégicas relevantes y
modificar la estrategia de la organización sobre la base de esta evaluación"
(Lorange, Scott-Morton y Ghoshal, 1986).
El cambio, y de manera especial el cambio discontinuo, puede consti-

tuir, pues, uno de los puntos clave en la evaluación de la estrategia.
Con un cambio lento, o poco pronunciado, se puede de alguna manera
dar por supuesto que la estrategia que era válida ayer puede continuar
siéndolo hoy, y probablemente mañana. Si, en contraste, el cambio es
rápido, la estrategia puede tenerse que modificar asimismo; y ésta es en
buena parte la razón de ser del control estratégico.
La verdad es que el control estratégico no pasa de ser, de momento, una ex- Referencia bibliográfica
presión afortunada no muy bien definida, y que transmite más un cierto de-
Hasta el día de hoy la obra
siderátum por parte de la comunidad empresarial que un "estado del arte" en más referenciada es la de
el cual nos podamos reflejar para ver cuáles son las prácticas más o menos Lorange,�Scott�Morton�y
Ghoshal (1986). Strategic
"habituales" o acertadas. Control, de la que tomaremos
los conceptos básicos que ex-
pondremos a continuación.
Los principios del control estratégico
Los tres puntos de partida de Lorange, Scott Morton y Ghoshal se pueden re-
sumir muy brevemente. En primer lugar, si planificación y control son las dos
caras de la misma moneda, la planificación estratégica necesita un control es-
tratégico. En segundo lugar, el control estratégico permite hacer comparacio-
nes, y las comparaciones son buenas para el aprendizaje de las personas y las
organizaciones. El aprendizaje, a la vez, permite a las organizaciones "embar-
carse" en procesos de cambio dinámicos y constructivos. Finalmente, y en ter-
cer lugar, hay que reconocer que el entorno impone un cambio continuo, que
en parte es predecible y evolutivo, y en parte es discontinuo, con la aparición
de factores erráticos, inestables, que requieren a la organización emprender
acciones que impliquen discontinuidad en su marcha.
Lorange, Scott Morton y Ghoshal ponen de manifiesto que el control más

convencional reposa sobre cuatro "mitos" muy por lo común aceptados: (1)
que el control tiene que estar centrado en las variables internas; (2) que las
sorpresas son malas; (3) que el control es una cuestión de afinar la marcha de
la organización para optimizar los resultados de la estrategia, y (4) que el con-
trol esencialmente consiste en un conjunto de procedimientos de dirección
relativamente estáticos. Ellos proponen precisamente su negación, afirmando
que el control tiene que incluir variables externas, que las sorpresas pueden
aprovecharse si se tiene el don de la oportunidad, que a menudo hay que in-
troducir cambios discontinuos y que hay que introducir procesos dinámicos.
Discontinuidad del entorno
Un punto fundamental en su exposición es el de la discontinuidad en los cam-

bios del entorno, que en general son autónomos en relación con las acciones
de la organización y en los cuales, pues, la organización sólo puede tratar de
adaptarse. Distinguen cuatro tipos de fuerzas que provocan cambios discon-
tinuos:
• Fuerzas sociales.
• Fuerzas económicas.
• Fuerzas tecnológicas.
• Fuerzas políticas.
Los últimos años han sido generosos proporcionando ejemplos de estas fuer-
zas. Desde un punto de vista social, por ejemplo, podemos citar un aumento
notable del nivel de formación de la población, un aumento de las "parejas de
dos carreras" y una disminución de las dimensiones de las familias. Desde un
punto de vista económico, quizás podemos singularizar la mundialización de
la economía. Desde un punto de vista tecnológico, las telecomunicaciones y la
informática han experimentado cambios espectaculares. Finalmente, desde el
punto de vista político, el hundimiento del muro de Berlín puede singularizar
la aparición de un nuevo statu quo mundial totalmente inesperado hace muy
pocos años.
Control del ''ímpetu estratégico'' y control del ''salto estratégico''
Consistentemente con este análisis, Lorange, Scott Morton y Ghoshal propo-

nen dos tipos de control que componen de alguna manera el control estra-
tégico. Por un lado, el control del ímpetu estratégico (strategic momentum), y
por el otro, el control del salto estratégico (strategic leap), que responden, el
primero, a los cambios predecibles y evolutivos y el segundo, a los cambios
discontinuos.
El control del ímpetu estratégico trata de mantener la dirección estra-

tégica que se está siguiendo, resistiendo los cambios y turbulencias del
entorno.
Essencialmente es el tipo de control que reconfirma que se está en la

buena dirección, e introduce los cambios necesarios para poder mante-
ner el curso. La continuidad del negocio no se pone en duda, y las hi-
pótesis fundamentales en las que se basa la estrategia aún son válidas.
Entonces, el tipo de control que se necesita está basado en muchos de
los instrumentos clásicos como los presupuestos y los centros de res-
ponsabilidad. Por lo tanto, el control del ímpetu se realiza en buena
medida de acuerdo con los métodas que se han expuesto hasta aquí en
este material.
En cambio, el control del salto estratégico, que tiene que ver con los
cambios discontinuos del entorno, exige reestablecer la trayectoria de
la organización y decidir los nuevos niveles de impulso que se necesitan
para el nuevo curso de acción.
En algún sentido, el control del ímpetu es el control en tiempo de paz y el

control del salto es el control en tiempo de guerra. El segundo, por lo tanto,
necesita herramientas menos bien definidas, como las herramientas de análi-
sis estratégico (por ejemplo, análisis de la cadena de valor), modelos de simu-
lación, planificación de escenarios, etc.
En resumidas cuentas, lo que el control estratégico nos transmite como men- Nota
saje es que con los sistemas "convencionales" de los presupuestos y los centros
Para profundizar más aquí sólo
de responsabilidad no es suficiente para evaluar la estrategia en momentos de tenemos espacio para exponer
cambio discontinuo. De momento, aún no es capaz de proponer unas técnicas sus principios fundamentales,
más allá de los cuales debemos
concretas de aplicabilidad general para estas situaciones. Pero es un concepto sugerir al estudiante que vaya
a buscar las fuentes originales
interesante que hace falta esperar que se vaya desarrollando en el futuro. que ya hemos citado.
3. Indicadores de gestión y estrategia empresarial. Los

cuadros de mando
La implantación de un sistema de control estratégico requiere de la existencia

de un sistema de información sobre el procedimiento y los resultados de la
planificación estratégica. La dotación de un conjunto de indicadores permite
a la dirección de la empresa ejercer una vigilancia sobre las oportunidades del
entorno y de las capacidades internas de la organización, con el objetivo de
identificar los factores clave de éxito en el negocio y controlar su evolución.
Los indicadores sobre el proceso y los resultados de la gestión empresarial son,

por lo tanto, un elemento clave para el gobierno de la empresa. Uno de los
aspectos más complejos en la elaboración de sistemas de indicadores es con-
seguir que sean consistentes con la estrategia empresarial. Es decir, que sean
capaces de medir de manera adecuada los objetivos de las acciones estratégicas
de la empresa y dar una información correcta sobre el grado de consecución
de estos objetivos y de la bondad del proceso operado para su consecución.
Para alcanzar esta coherencia entre acciones estratégicas e indicadores de me-

dida, la empresa tiene que definir de manera clara y estructurada su estrategia;
de esta manera, se simplifica significativamente la implantación de sistemas
de indicadores en el marco de los procesos de control, dado que los objetivos
de la estrategia están mejor delimitados.
Por lo tanto, para garantizar la construcción de un sistema de indicadores con-

sistentes y útiles en sus objetivos de medida, hay que tener en cuenta una serie
de fases que permiten enlazar las líneas estratégicas con los instrumentos de
medida.
3.1. Los factores clave de negocio
Este enlace de la estrategia empresarial con el sistema de indicadores se con-

sigue por medio de la descomposición de las diferentes líneas estratégicas en
factores clave de negocio, concretados en objetivos estratégicos y éstos, a su
vez, materializados en una serie de objetivos operativos asociados a los dife-
rentes procesos y actividades de las áreas, centros y unidades de la empresa,
de acuerdo con el esquema que se propone en la figura siguiente.
En este contexto, la estrategia constituye el marco de referencia de la actuación

de la empresa.
Descomposición de la estrategia
empresarial para la elaboración de
indicadores
Fuente: AECA, 1998.
Mientras que los factores clave de negocio son la concreción de este

marco en una serie de variables consideradas críticas para el buen fun-
cionamiento de la empresa a largo plazo.
Estas variables tienen que observar un conjunto de características para ser con-
sideradas como factores clave de negocio:
• Tienen que ser capaces de explicar el éxito o fracaso de la empresa a largo

plazo.
• Tienen que derivar, por lo tanto, de la estrategia empresarial.
• Tienen que tener un impacto significativo sobre los resultados de la em-
presa.
• Tienen que ser mesurables y cuantificables, de una manera directa o indi-
recta.
Los factores clave pueden presentar un carácter externo o interno dependien-

do del grado de control que sobre éstos pueda ejercer la dirección de la em-
presa. Así, por ejemplo, la evolución de los tipos de interés que afecta a la es-
tructura de la financiación de la empresa es un factor externo sobre el cual la
empresa no tiene capacidad de incidir. Al contrario, la calidad de los servicios
que ofrece la empresa o la calidad de innovación de sus procesos productivos
u organizativos son factores internos en la medida en que depende principal-
mente de las capacidades de la empresa y de las decisiones de su dirección.
Habitualmente, los factores�clave�de�negocio�se�clasifican atendiendo dos Ejemplo

parámetros: su ámbito y las diferentes áreas de valor de la empresa.
La coyuntura económica, las
políticas de innovación e in-
De�acuerdo�con�su�ámbito, se distinguen cuatro grupos de factores clave: dustriales, las legislaciones la-
borales, o la disponibilidad de
recursos productivos son ejem-
plos de factores clave deriva-
1)� Factores� clave� derivados� del� entorno. Tienen un carácter genérico y se dos del entorno.
refieren al entorno socioeconómico donde se desarrolla la actividad de la em-
presa (una comunidad, un estado, una unión de estados, etc.). Su delimitación
depende del ámbito de los mercados donde opera la empresa. Son factores de
carácter externo, ya que el grado de controlabilidad por parte de la empresa
es muy reducido.
2)� Factores� clave� derivados� del� sector� de� actividad� de� la� empresa. Cada
sector económico tiene sus patrones de comportamiento diferenciados, cosa
que determina la concreción de los factores clave de negocio de una empresa.
La consecución de unos costes reducidos a partir de unos estándares de calidad puede

ser un factor de negocio preferente inherente al sector del automóvil, mientras que en
el caso del renting mobiliario, lo puede ser evitar unos niveles elevados de morosidad de
los clientes.
3)�Factores�clave�derivados�de�la�opción�estratégica�de�la�empresa. La po-
sición competitiva que ocupa la empresa en el sector donde actúa condiciona
también la determinación de sus factores clave. Por lo tanto, empresas que
pertenecen al mismo sector y que compiten por la cuota de mercado pueden
presentar factores clave de negocio diferentes o con diferente orden de prio-
ridad.
4)�Factores�clave�temporales. Son factores clave para el buen funcionamiento Ejemplo

de la empresa pero en el marco del corto plazo, durante un intervalo de tiempo
Ejemplos de factores clave
determinado y limitado. A pesar de tener un carácter estratégico dependiendo temporales son la regulación
de su importancia para explicar la supervivencia y éxito de la empresa, están de ocupación por variaciones
en el nivel y frecüencia de la
determinados por circunstancias que requieren una actuación a corto plazo. actividad productiva, la gene-
ración y lanzamiento de un
nuevo producto o la introduc-
De esta clasificación se desprende una característica importante inherente a ción de una nueva tecnología.
los factores clave de la empresa: la mayoría de los factores clave de negocio son
internos, es decir, su comportamiento y su evolución dependen de decisiones
que quedan circunscritas en el ámbito de responsabilidad de la dirección de la
empresa. Sólo los factores clave derivados del entorno pueden ser catalogados
como factores externos en la empresa.
La clasificación de los factores clave de negocio también se suele realizar de

acuerdo�con�su�relación�con�las�áreas�de�valor, áreas funcionales, centros o
unidades en general donde la empresa divide su actividad, como en el ejemplo
que se recoge en la tabla siguiente.
Clasificación de los factores clave de negocio dependiente de su vinculación con las áreas de la
empresa
Factores�clave�relacionados�con�la�tecnología
• Investigación y desarrollo (I+D)

• Capacidad de innovación organizativa, en proceso y/o en producto
• Acceso a recursos tecnológicos
Factores�clave�relacionados�con�la�producción
• Consecución de economías de escala

• Estándares de calidad en la producción
• Acceso a mano de obra especializada
Factores�clave�relacionados�con�la�distribución
• Consolidación de sólidas redes de distribución

• Consecución de una red de distribución propia
• Minimización de los costes de distribución
Factores�clave�relacionados�con�el�marketing
• Asistencia técnica y servicio postventa

• Buena capacitación de la fuerza de ventas
• Optimización de la imagen de la empresa
Factores�clave�relacionados�con�las�habilidades�del�factor�humano
• Adecuación de la formación y de los conocimientos en el puesto de trabajo

• Experiencia
• Capacidad de adaptación a los cambios
Factores�clave�relacionados�con�la�capacidad�organizativa
• Adaptación a las nuevas tecnologías

• Capacidad de respuesta a los cambios en el mercado
• Cultura corporativa
El análisis y definición de los factores clave de negocio como punto de partida

en la elaboración de indicadores ayuda a definir la estrategia de la empresa
y reporta importantes externalidades positivas en su gestión, entre las cuales
destacan:
• La mejora del análisis de la posición competitiva de la empresa.
• La contribución al proceso de planificación por medio de la concreción

de la estrategia empresarial en una serie de factores que es más sencillo
medir y seguir.
• La necesidad de determinar variables que permitan recoger el rendimiento

de la empresa.
• La ayuda a orientar y centrar las tareas de la dirección.
• Su contribución a mejorar la generación de información para la toma de

decisiones, tanto en cantidad como en calidad informativa.
La utilidad de los factores clave de negocio depende en gran parte de la po-

sibilidad de hacerlos operativos, es decir, de concretarlos y cuantificarlos por
medio del establecimiento de objetivos.
3.2. Objetivos estratégicos y objetivos operativos
Los factores clave de negocio son, por lo tanto, variables que ayudan a la di-
rección de la empresa a definir la estrategia que tiene que seguir la empresa.
Pero para que los órganos directivos puedan decidir si las acciones llevadas a
cabo en el desarrollo de la actividad empresarial están alineadas con las líneas
estratégicas definidas, es necesaria la concreción de los factores clave de nego-
cio en una serie de objetivos que permitan medir las variables estratégicas.
Así, se puede afirmar que los objetivos� estratégicos son la puesta en

marcha de los factores clave de negocio, su concreción y, por lo tanto,
los instrumentos que posibilitan que los factores clave sean operativos
y se puedan aplicar en la gestión empresarial.
Por ejemplo la capacidad de innovación en productos puede ser un factor clave de ne-
gocio, que se ha de concretar en un objetivo del tipo "lanzar un nuevo producto (en
diseño y características técnicas) cada dos años" para poder evaluar el comportamiento
de la variable innovación.
La manera como se definen los objetivos estratégicos es una cuestión primor-

dial para el diseño de sistemas de indicadores, porque estos objetivos tienen
que garantizar su posterior acotación en objetivos tan a corto plazo como sea
posible aplicables a las actividades operativas de cada ejercicio de actividad.
Por este motivo, es importante que los objetivos estratégicos cumplan con las
dos características siguientes:
1) Se tienen que poder traducir en acciones concretas.

2) Tienen que ser medibles.
La primera de las características metodológicas en la definición de los objetivos

estratégicos permite enlazar con los objetivos operativos o del corto plazo de
la empresa.
Los objetivos�operativos se configuran como la aplicación de los obje-

tivos estratégicos en las acciones o los planes de actividad de las dife-
rentes áreas de valor de la empresa.
De esta manera, los objetivos operativos permiten establecer una vinculación

y coherencia entre la estrategia empresarial y las variables objeto de control
por parte de estos centros de responsabilidad.
3.3. Los sistemas de indicadores
El proceso que lleva de la opción estratégica adoptada por la empresa hasta la

medida de variables asociadas a la actividad periódica de las diferentes áreas y
centros se completa con la elaboración de sistemas de indicadores, los cuales
tienen como objetivo precisamente cuantificar los factores clave que se deri-
van de la estrategia empresarial, por medio de la medida de los objetivos ope-
rativos.
Un indicador es un instrumento empírico que permite representar la

dimensión teórica de las variables que se derivan de unos determinados
objetivos.
En este punto, hay que remarcar que es importante que quede clara la diferen- Ejemplo
cia entre factores clave de negocio, objetivos e indicadores. Los factores clave
Factores clave, objetivos e indi-
son las variables que definen la estrategia de la empresa. Los objetivos son la cadores a veces, pueden coin-
concreción y cuantificación de estas variables, "lo que hay" que "medir" (sea de cidir. Por ejemplo, la optimiza-
ción de la rentabilidad de las
carácter estratégico u operativo), mientras que los indicadores miden los obje- inversiones puede ser un factor
clave de negocio para una de-
tivos, es decir, establecen "cómo se tiene que medir" un determinado objetivo. terminada empresa, al mismo
tiempo que un objetivo estra-
tégico, un objetivo operativo
En coherencia con eso, un sistema�de�indicadores se puede definir como una de un centro de inversión y un
indicador de medida.
serie de indicadores interrelacionados que permite medir un determinado ob-
jetivo. Por lo tanto, los conceptos de partes interdependientes de un conjunto
son el principal atributo que permite definir un sistema de indicadores.
En general, se puede afirmar que un buen sistema de indicadores tiene que

presentar las siguientes características principales desde la perspectiva de la
utilidad de la información que genera:
• Tiene que ofrecer información útil para usuarios externos a la empresa.

• Tiene que generar información adecuada para la toma de decisiones por
parte de usuarios internos en la empresa.
• Tiene que permitir evaluar la gestión empresarial.
• Tiene que ayudar a planificar los objetivos.
• Tiene que contribuir a la coordinación de los procesos y de las áreas de
la empresa.
• Tiene que permitir implicar el factor humano en la consecución de los
objetivos e incentivar la gestión de sus responsables.
• Tiene que fundamentar la asignación de responsabilidades.
Los sistemas de indicadores se suelen clasificar según los criterios siguientes: Ejemplo
Un ejemplo de indicador cua-

1)�Sistemas�de�indicadores�externos�e�internos. Los primeros controlan la litativo es la medida de la sa-
evolución de variables que quedan fuera del ámbito de influencia de la em- tisfacción de los clientes: muy
satisfechos, satisfechos, poco
presa, mientras que los segundos se centran en la evolución de variables que satisfechos y nada satisfechos;
esta medida se puede expresar
la empresa puede controlar. también numéricamente en
una escala de 0 a 3.
2)� Sistemas� de� indicadores� cuantitativos� y� cualitativos. Los indicadores

cuantitativos miden un determinado objetivo por medio de una magnitud
expresada numéricamente, habitualmente en unidades monetarias, tanto por
ciento o tanto por uno. Los indicadores cualitativos, en cambio, se basan en
la descripción no numérica de una determinada variable, aunque muy habi-
tualmente estas cualidades se cuantifican con el objetivo de facilitar el análisis
de la información generada.
3)� Sistemas� de� indicadores� financieros� y� no� financieros. Los indicadores

financieros se caracterizan por presentar la calidad de medida de las variables
derivadas de un determinado objetivo que representa la situación económi-
ca y financiera de la empresa, mientras que los indicadores no financieros se
centran en otro tipo de objetivos.
4)�Sistemas�de�indicadores�de�proceso�y�de�resultado. Los indicadores de Ejemplo

proceso miden objetivos asociados con el propio desarrollo de un determinado
Un indicador de proceso es,
proceso o actividad, mientras que los indicadores representan objetivos cen- por ejemplo, el número de pe-
trados en el resultado del proceso. didos que entrega la empresa
diariamente a sus clientes.
Estas clasificaciones de sistemas de indicadores son complementarias, de ma-

nera que cualquier sistema se puede adscribir a más de una categoría simultá-
neamente.
3.4. Los cuadros de mando
Los sistemas de indicadores se utilizan en la conformación de cuadros de man-

dos.
El cuadro�de�mando se puede definir como un apoyo de información

periódica para la dirección de la empresa que facilita la toma de deci-
siones por parte de los órganos directivos en el momento oportuno,
aportando conocimiento por medio de sistemas de indicadores sobre el
cumplimiento de los objetivos definidos.
Por lo tanto, el cuadro de mando es un conjunto de sistemas de indicadores

con un elevado grado de formalización, los cuales se estructuran generalmente
en torno a los diferentes factores clave de negocio que expresan las principales
áreas de interés para el gobierno de la empresa.
Adicionalmente, para considerar una serie de sistemas de indicadores como

un cuadro de mando, éstos tienen que cumplir una serie de características
principales:
• Tienen que permitir actuar en los puntos críticos de la gestión empresarial,

asociados a los objetivos operativos que se derivan de los factores clave de
negocio, con la finalidad de alcanzar y mejorar de manera continua los
objetivos estratégicos de la empresa.
• Tienen que permitir profundizar en el análisis de los datos generados, des-

tacando las desviaciones en las áreas más relevantes, sus causas, repercu-
siones y responsables.
• Tienen que procurar alcanzar un equilibrio entre indicadores financieros

y no financieros.
• Tienen que constituir un instrumento que fomente el cambio y la adapta-

ción permanente a los requerimientos de la actividad empresarial.
• Tienen que evitar un excesivo grado de detalle informativo, centrándose

en los datos clave, y ofreciendo una información actual y fiable.
• Tienen que incitar a la acción, estableciendo pautas para identificar las

medidas que hay que adoptar en cada situación.
Con respecto a la información que contienen los sistemas de indicadores que

componen un cuadro de mando, hay que apuntar que tiene que observar una
serie de atributos básicos pero imprescindibles para garantizar su utilidad para
la dirección de la empresa:
• Tiene que estar enfocada a la toma de decisiones y tiene que ser suficiente
y relevante para su utilización.
• Se tiene que actualizar periódicamente de acuerdo con los ritmos operati-
vos de la actividad empresarial.
• Tiene que ser oportuna en el tiempo.
• Tiene que tener un contenido altamente fiable.
• Tiene que estar relacionada con el desarrollo y resultados de la gestión de
las diferentes áreas y centros de responsabilidad.
• Tiene que ser flexible para operar cambios dependiendo de las necesidades
de cada momento.
De lo que hemos explicado sobre los cuadros de mando se desprende que son
fundamentalmente sistemas de información para la dirección en su proceso
de toma de decisiones. Su uso como herramienta de dirección puede compor-
tar importantes beneficios para los sistemas de control de la empresa, ya que
los cuadros de mandos permiten hacer un seguimiento periódico y continuo
de los objetivos de la empresa y de sus áreas y centros clave, identificar las
principales desviaciones y sus causas más relevantes, y también el estableci-
miento de las pautas para la definición de medidas correctoras y las finalida-
des que tienen que perseguir estas medidas. Es decir, los cuadros de mandos
refuerzan los sistemas de control, dotándolos de una mayor razón de ser y de
herramientas adicionales en su tarea de seguimiento y control del funciona-
miento de la empresa.
3.4.1. El cuadro de mando integral o balance scorecard
Pero la descomposición anterior no es suficiente ni para hacerse una idea de Ejemplos

una empresa en su conjunto, ni para tener una guía operativa que hay que
Otras variables de interés para
hacer a continuación. Existen de manera evidente otras variables que tienen el la gestión adecuada de la em-
mismo interés (si no más) para la gestión adecuada de la empresa que las ratios presa son, por ejemplo, el nú-
mero de trabajadores, el nú-
y magnitudes que hemos visto en el esquema anterior. Es seguramente por eso mero de quejas de los clientes
o el precio de las acciones de
por lo que, poco después de la Segunda Guerra, en la Europa continental, y las empresas que cotizan en
específicamente en Francia, hubo una cierta inquietud en la dirección de tener bolsa.
un conjunto de medidas que pudiera resumir el estado de toda la empresa,

incluyendo variables contables y no contables, e internas y externas. De la
misma manera que en un avión hay un "cuadro de mando" (o tableau de bord,
en francés), donde el piloto puede ver en unos indicadores cómo están todas
las variables de interés para llegar a buen puerto, así en la empresa se pretendía
también encontrar un tableau de bord, o conjunto de variables que ellas solas
fueran suficientes para, dando una ojeada rápida como hace el piloto, hacerse
cargo de la situación de la empresa y saber qué hacer.
Los diferentes intentos no fueron nada uniformes ni crearon un "cuerpo de

doctrina" que pueda ser aplicado de manera directa. En algunos casos se pre-
tendía tener una lista exhaustiva de variables que siempre pudieran ser útiles
en cualquier empresa, clasificándolas por áreas funcionales y estableciendo
una especie de manual estándar (bastante voluminoso en muchas ocasiones)
que se pudiera adaptar a cualquier empresa. La información así obtenida sería
repartida a los diversos responsables de la empresa a fin de que cada uno se
ocupara de su parcela, es decir, de las variables que tenía bajo su control.
En otros casos, el intento iba más en la dirección de un resumen de pocas

variables que pudieran ser útiles a la alta dirección de la empresa, conservando
en general la ambición de estandarización, es decir, de encontrar un conjunto
de variables pertinentes que fueran las mismas para todas las empresas.
Éstos son probablemente los dos aspectos más criticables del tableau de bord:
las dimensiones, a menudo excesivas, que se pretendía dar y el ánimo estan-
darizador que quiere establecer fórmulas universales. Todo junto seguramente
debe motivar que de todo aquello actualmente nos quede poco más que la
expresión, que a menudo continúa siendo utilizada.
El enfoque de sistemas de control
En alguna medida eso contrasta con el enfoque, hoy clásico, del management Referencias
control systems, nacido en Estados Unidos, que a buen seguro tiene como mejor bibliográficas
exponente el libro con este mismo título, ya citado otras veces, de Anthony, En la bibliografía podéis en-
Dearden y un tercer autor, que en las primeras ediciones era Vancil y después contrar la referencia de dos
ediciones de este texto, con
ha ido cambiando. Este enfoque, que en una buena medida es el que hemos veinte años de diferencia en-
adoptado en este manual, pone el énfasis en las variables económicas funda- tre la una y la otra.
mentales de cada centro de responsabilidad, con el espíritu de que sean en

un número reducido y teniendo en cuenta sobre todo que en cada empresa
pueden ser muy diferentes.
En cierta manera es el complemento lógico en el terreno del control de gestión

de la "teoría de la contingencia", de Lawrence y Lorsch (1969), en el ámbito
más general de la organización. Muy en síntesis, el mensaje fundamental de
Lawrence y Lorsch es que no hay una manera óptima de organizar, que la
mejor forma de organización depende de las circunstancias particulares de
cada empresa. Transportado en términos de control, podemos decir entonces
que no hay una manera óptima de controlar que sea adecuada para todas las
empresas, sino que la mejor manera de controlar depende de cada una.
Precisamente por esta razón, antes de empezar a diseñar un sistema de control

para una empresa, hay que conocer a fondo sus variables económicas y hacer
de él un modelo económico (no necesariamente formalizado o cuantitativo)
que permita comprender bien las relaciones entre ellas. A veces el modelo eco-
nómico será relativamente simple: Anthony, Dearden y Vancil (1972) citan el
caso de una cadena de supermercados. Otras veces será mucho más complejo:
los mismos autores explican la compleja lógica económica de una compañía
de seguros o de una publicación periódica.
Para completar la tarea, hay que considerar también cuáles son los factores
críticos de éxito de la empresa, es decir, de qué variables depende que la em-
presa genere o no unos buenos beneficios. Anthony, Dearden y Vancil (1972,
pág. 155) afirman:
"Una descripción explícita de las interrelaciones económicas de un sector, o de la empresa

típica de un sector, puede dar luz a muchas preguntas, pero no puede explicar por qué
una empresa en particular puede obtener mejores resultados que sus competidores en el
sector. Para responder a esta pregunta, hay que tener una comprensión de la estrategia
que la dirección ha adoptado, de la decisión consciente por parte de la dirección de poner
énfasis en ciertos aspectos del negocio con la esperanza de ganar una cierta ventaja com-
petitiva. .../... Identificar estos "factores críticos de éxito" y desarrollar medidas concisas
y a tiempo para controlar su marcha es una tarea importante para un diseñador de un
sistema de control..."
Sin ningún ánimo de rigidez ni de generalización inoportuna, se dice que los

factores críticos de éxito pueden estar entre tres y seis en la mayor parte de los
casos; lo cual reafirma el espíritu que el número de variables para controlar
sea relativamente pequeño.
En resumen , pues, el diseño de sistemas de control debe estar basado

en una comprensión de las circunstancias y la estrategia específicas de
una empresa, y en un número reducido de variables, que representen
los factores críticos de éxito de la empresa. Esto, obviamente, contrasta
con el espíritu de alguna de las maneras de ver el tableau de bord que
hemos expuesto en la sección anterior.
El sistema de indicadores de la General Electric
En la misma línea de pensamiento, la General Electric promovió en los años

cincuenta un proyecto sobre mediciones (ya citado en relación con el benefi-
cio residual) con la intención de evaluar los resultados de sus divisiones, ba-
sado en la utilización de los mismos índices para todas ellas.
Se quiso identificar áreas clave, en las cuales un mal funcionamiento podría

poner en peligro la posición competitiva de la empresa. Les salieron ocho:
1) Rentabilidad.
2) Posición en el mercado.
3) Productividad.
4) Liderazgo en productos.
5) Desarrollo del personal.
6) Actitud de los empleados y de las empleadas.
7) Responsabilidad pública.
8) Equilibre entre objetivos a corto y a largo plazo.
Para la primera se decidió utilizar el concepto, entonces innovador, de bene-

ficio residual, del cual se ha hablado en el módulo "Centros de inversión".
La segunda se midió en participación en el mercado y puso de manifiesto el

problema que suele representar la definición de "mercado" para una determi-
nada línea de productos (productos que compiten directamente o sólo indi-
rectamente con el de la empresa, competición nacional o internacional, etc.).
También en la tercera hubo dificultades en su operativización. Si bien el con-

cepto de productividad en sí no es difícil (relación entre output e input de un
proceso productivo), cuesta más definir si hay que considerar únicamente la
productividad de la mano de obra o si también hay que considerar otros fac-
tores, como el capital. General Electric decidió incluir el capital y medir el
input como el importe total de la mano de obra más el importe total de las
amortizaciones. Como medida del output, se adoptó la del valor añadido de
los productos, es decir, el valor de venta menos el coste de los bienes o servi-
cios comprados a otra empresa. Tanto el input como el output se ajustaban por
inflación para poder ver las posibles ganancias en términos reales.
Cuanto más se va avanzando de un área hacia la siguiente, las dificultades de

medida aumentan. En la cuarta área, el liderazgo en productos, General Elec-
tric evaluaba su situación basándose más en consideraciones cualitativas que
cuantitativas, por ejemplo, quién introdujo primero el producto, GE o algún
competidor; o si comparamos el producto actual con el de los competidores,
cuál es mejor; o, aun, dónde se hizo la investigación que condujo al producto.
La quinta área, la del desarrollo de personal, se evaluaba también a partir de

criterios cualitativos, que empezaban por evaluar la contratación, la forma-
ción en el mismo trabajo, la revisión y asesoramiento y la colocación en un
puesto de trabajo adecuado. También se hacía un inventario de personas de
calificaciones determinadas para los trabajos-clave que eventualmente se ten-
drían que cubrir, y se evaluaba la eficacia en la ejecución de los programas de
personal.
Las actitudes de los empleados y empleadas se intentaban averiguar por medio

de un conjunto de indicadores objetivos (rotación, absentismo, número de
quejas, puntualidad y accidentes) y de cuestionarios.
La responsabilidad pública era un área clave que derivaba de la convicción de

la empresa de querer comportarse como un "buen ciudadano", obedeciendo
las leyes y cumpliendo las normas de conducta socialmente aceptadas. Se ha-
cían diversos estudios de opinión de clientes, proveedores, distribuidores y de
ciudadanos de las localidades donde tenían fábricas.
Finalmente, el equilibrio entre el corto y el largo plazo es obviamente difícil de

medir con indicadores, que necesariamente son a corto plazo. El objetivo de
General Electric al incluir esta área era evitar que se sacrificara el futuro por una
presión excesiva en la consecución de objetivos a corto plazo, principalmente
en términos de beneficios inmediatos. De hecho, cada una de las siete áreas
anteriores tenía ya metas a corto y a largo plazo, de manera que crear una
octava área sólo podía ser para tratar de asegurarse de que las últimas no se
sacrificarían a las primeras.
Este proyecto de las ocho áreas clave y de los indicadores de la General Elec-
tric ha tenido y todavía tiene una gran influencia en la manera de medir y
evaluar los resultados en muchas otras empresas. La filosofía continúa siendo
esencialmente válida, a veces más que la de otros enfoques más recientes. Y,
en cualquier caso, tenía una inquietud por el futuro (en contraste con el pasa-
do resumido en indicadores históricos) y por el largo plazo, que es tan actual
como pueda ser ningún otro enfoque más reciente.
El cuadro de mando integral
En los últimos tiempos, el tableau de bord ha vuelto a cobrar actualidad, re-

novado y actualizado, y esta vez con nombre en inglés: balanced scorecard. El
nombre responde al mismo punto de partida. De hecho, la imagen del panel de
control del aviador es citada de manera explícita por sus proponentes actuales,
Kaplan y Norton, en el primer artículo de una serie de tres que estos autores
han publicado en los últimos años (Kaplan y Norton, 1992, 1993 y 1996).
Con el objetivo, pues, de poder disponer de un conjunto de indicadores que Ved también
permitan dar un rápido vistazo a la evolución de las principales magnitudes de
En la web de la asignatura en-
la empresa y hacerse cargo de su situación, Kaplan y Norton proponen cuatro contraréis indicadores de estas
perspectivas desde las cuales hay que establecer objetivos: áreas.
• La perspectiva financiera.
• La perspectiva del cliente.
• La perspectiva interna del negocio.
• La perspectiva de innovación y aprendizaje.
Para cada una de ellas, hay que establecer unos objetivos que después se con-
cretan en una medida determinada. El número de objetivos para cada perspec-
tiva tiene que ser pequeño, ya que uno de los problemas que tratan de evitar
es la sobrecarga de información que suelen tener los directivos.
Querríamos, con finalidad ilustrativa, repetir aquí algunos de los ejemplos que
dan estos autores para un caso concreto de una empresa (Kaplan y Norton,
1992).
Desde la perspectiva financiera, los objetivos son "sobrevivir", que se mide

con el flujo de caja generado, "tener éxito", que se mide con el crecimiento
de ventas, y "prosperar", que se mide con la participación de mercado y la
rentabilidad sobre la inversión.
Desde la perspectiva del cliente, los objetivos son los "nuevos productos", que
se mide por el tanto por ciento de ventas de nuevos productos, la "entrega rá-
pida", en el plazo pedido por el cliente, ser el "proveedor preferido" del cliente,
medido por la participación en sus compras, y la "colaboración con el cliente",
medida por el número de esfuerzos conjuntos.
Desde la perspectiva interna, los objetivos son la "capacidad tecnológica", la

"excelencia de fabricación", medida por el tiempo de ciclo, el coste unitario y el
rendimiento, la "productividad del diseño", medida por la eficiencia creativa,
y la "introducción de nuevos productos", medida por comparación entre el
programa real de introducción y el plan de introducción.
Finalmente, desde la perspectiva de innovación y aprendizaje, los objetivos

son el "liderazgo en tecnología", tiempo para desarrollar la nueva generación,
el "aprendizaje de fabricación", tiempo del proceso de maduración, la "aten-
ción al producto", porcentaje de productos que representan el 80% de las ven-
tas, y el "tiempo de comercialización", tiempo de introducción del producto
ante la competencia.
Como hemos dicho, éstos son únicamente ejemplos ilustrativos, y no se pue-

den tomar como pauta para otras empresas, ya que los objetivos y las medi-
das dependen de las circunstancias específicas de cada empresa. Por lo tanto,
cada empresa tiene que encontrarlos examinando su situación y su estrategia
concreta. Ésta es una posición coherente con lo que decíamos en el apartado
anterior sobre la teoría de la contingencia en el control de gestión, que parece
la más apropiada en este contexto. Implícitamente, pues, estos autores renun-
cian a hacer un cuadro de mandos estandarizado que pudiera ser válido para
todas las empresas.
El cuadro de mando integral entendido así también resuelve algunos de

los inconvenientes clásicos de las medidas contables: una visión excesi-
vamente parcial de la empresa, con un énfasis excesivo en las variables
economicofinancieras, ignorando otras variables que son tan importan-
tes como éstas; una visión excesivamente centrada en el pasado, con
variables esencialmente históricas; y una visión excesivamente dirigida
hacia el interior de la empresa, en detrimento de las relaciones entre la
empresa y su entorno, que pueden condicionar su futuro.
Desde un punto de vista crítico, el cuadro de mando integral expuesto en

los artículos citados de Kaplan y Norton tiene como carencia que las cuatro
perspectivas no están justificadas más que en la intuición. Es decir, que si bien
se puede estar de acuerdo en que las cuatro perspectivas son importantes en
general en muchas empresas, no se deducen de una perspectiva de conjunto,
o de una visión coherente de la empresa, sino que más bien surgen de una
manera muy empírica, o ad hoc, por ampliación de las medidas financieras,
buscando otros factores que puedan ser importantes, y por lo tanto da poca
seguridad de que las perspectivas tengan que ser estas cuatro o quizás otras
diferentes.
Como segundo defecto, podríamos apuntar la falta de concreción en el tipo

de medidas que se tienen que aplicar, que está en parte justificada, como ya
hemos dicho, por el hecho de que estas medidas dependen de las circunstan-
cias concretas de la empresa.
En cualquier caso, un conjunto de indicadores como los que sugieren Kaplan

y Norton pueden ser de una gran ayuda en la gestión de la empresa siempre
que se respeten los criterios generales siguientes: (a) que no estén en un nú-
mero muy elevado; (b) que se haya hecho un esfuerzo a fin de que reflejen
las circunstancias específicas del negocio (sus variables clave), y (c) que la di-
rección los considere únicamente unos indicadores y no actúe como si fueran
una descripción esmerada de la realidad.
3.4.2. Las memorias de capital intelectual
Partiendo de los mismos principios y premisas que el cuadro de mandos in-

tegral con respecto al análisis de la empresa desde un enfoque porteriano de
contribución de sus actividades a la generación de valor, los sistemas de infor-
mación empresarial han evolucionado en las últimas décadas ante la necesi-
dad de generar información sobre factores intangibles responsables principa-
les de la generación de valor en la empresa.
El motor principal del proceso de transformación empresarial es la busca de

más flexibilidad para la obtención y mantenimiento de una posición compe-
titiva que permita a las empresas la continuidad de sus actuaciones enfocadas
a la consecución de un estado de riqueza incremental mediante la generación
de beneficios. En este sentido, la principal fuente de ventajas competitivas re-
side en la capacidad de la empresa de crear valor, desde la perspectiva de utili-
dad para el consumidor de los productos generados, por medio del desarrollo
de su actividad.
La creación de valor en la actividad empresarial reside en la manera como se

combinan, se utilizan y se organizan los recursos disponibles para llevar a cabo
las actividades de producción, comercialización y gestión. Es decir, la clave en
el proceso de generación de valor en la cadena empresarial se encuentra, entre
otros, en la manera como se utilizan las capacidades de los trabajadores, cómo
se orientan los procesos de investigación y desarrollo para la mejora y renova-
ción de procesos y de productos, cómo se conduce la innovación tecnológica,
cómo se gestionan las relaciones con clientes y proveedores, o cómo se orga-
niza la disposición y las interrelaciones de todos los recursos susceptibles de
ser aplicados a la actividad empresarial.
Se trata, en síntesis, de la manera de crear nueva información y conocimiento,

y de su gestión y transferencia para ser aplicados a la actividad productiva de
la empresa.
El marco es, por lo tanto, la capacidad de crear valor por parte de la empresa y
el instrumento que está tomando relevancia para hacerlo es el conocimiento
utilizado para la mejora de la eficiencia en la utilización de los factores básicos
de la función de producción, capital y trabajo, por medio de la dotación de
nuevos recursos productivos. Esta manifestación del conocimiento en la acti-
vidad empresarial es lo que se ha convenido a denominar activos intangibles. Si
se observa la composición de la estructura económica y productiva de la em-
presa y se analizan las actividades de su cadena de valor, se llega a la conclu-
sión de que la empresa actual se define por un conjunto de activos tangibles
e intangibles, y estos últimos toman cada vez más importancia y efectividad
en la creación de valor en la empresa; unos activos intangibles que son el re-
sultado de la incorporación del conocimiento, del intelecto, a las diferentes
actividades productivas de la organización.
Activos�intangibles son los bienes de información y recursos de cono-

cimiento cuya utilización productiva añade valor a los productos gene-
rados por la empresa y provoca la emergencia de una serie de compe-
tencias básicas distintivas que permiten crear y sostener una ventaja
competitiva.
De esta manera, el conjunto de recursos intangibles se configuran como pieza

central de la estrategia empresarial que se basa en el mantenimiento de la con-
dición competitiva en el mercado. Es decir, el núcleo estratégico de la empresa
está conformado por una serie de activos intangibles que ésta posee o contro-
la, ya que son los elementos que explican mejor la consecución de factores
clave distintivos, permitiendo la diferenciación empresarial y la suspensión de
la concurrencia.
La medida del peso de los activos intangibles en la generación de valor en

la actividad empresarial se ha enfocado tradicionalmente a partir de la com-
paración del valor de mercado de la empresa (fundamentalmente el valor en
los mercados financieros) y su valor patrimonial o contable. Esta relación ha
puesto de manifiesto una distancia creciente entre ambas magnitudes desde la
década de los ochenta a favor del valor de mercado empresarial. Los diferentes
trabajos empíricos realizados en este ámbito aportan conclusiones similares.
Destacamos aquí dos relevantes.
1) El estudio elaborado por Baruch Lev en el año 1996, donde examina la fluc-
tuación de la ratio capitalización�bursátil�/�valor�contable para una muestra
de 300 empresas de países de la OCDE y para la serie temporal 1973-1992. Se
determina que este indicador pasó, en términos medios, de un valor de 0,811
el año 1973 a un valor de 1,692 el año 1992.
2) El estudio elaborado por Fernández en el año 1999 de las empresas que for-
maban parte del Íbex 35, con una comparación de los ejercicios 1996 y 1999.
Los resultados son igualmente concluyentes: a pesar de la retasación de los ac-
tivos patrimoniales (actualización del valor contable según el valor de merca-
do) realizada durante el ejercicio 1996 después de veinte años permaneciendo
el patrimonio a precios históricos, la ratio valor de mercado / valor contable en
estas empresas únicamente decreció en 0,31 puntos, pasando del 2,04 al 1,73.
Taxonomía de los intangibles
Los activos intangibles presentan formas y funcionalidades muy diversas: apli- Aplicaciones tecnológicas
caciones tecnológicas de carácter intangible, capitalización de los trabajadores intangibles
y adaptación de las capacidades y habilidades a las necesidades productivas de Por aplicaciones tecnológicas
la empresa, la capacidad innovadora, la investigación y el desarrollo, la pericia intangibles, nos referimos a las
bases de datos y a los progra-
directiva, las estrategias de comercialización o la marca de la empresa, entre mas informáticos.
muchos otros.
La clasificación de esta amplia tipología de recursos se ha realizado con el

objetivo de disponer de referencias que permitan la identificación, la medida
de su contribución a la actividad empresarial, y su gestión y control.
En este sentido, hay una doble tipología de activos intangibles atendiendo dos
criterios diferenciados: la existencia o ausencia de mercado, es decir, la posibi-
lidad de ser convertidos en mercancías; y su diversa funcionalidad productiva.
Recogemos en la tabla que tenéis más adelante una síntesis de la tipología de
activos intangibles dependiendo de los dos criterios de clasificación.
1) Atendiendo a la existencia�o�ausencia�de�mercado, los activos intangibles

se pueden catalogar como bienes�intangibles y competencias�intangibles.
Los bienes intangibles son bienes de información y mercancías conocimiento Bienes de propiedad
explícito y se pueden subdividir, a su vez, en mercancías�intangibles y bienes intelectual
de�propiedad�intelectual. Los bienes de propiedad inte-

lectual se refieren fundamen-
talmente a los derechos de la
Las mercancías intangibles son fundamentalmente derechos objeto de contra- propiedad industrial: patentes,
copyrights, diseños industriales,
tación, bases de datos comerciales y otras aplicaciones informáticas suscepti- derechos de la propiedad tec-
bles de transacción que tienen asociada una renta de propiedad de largo plazo. nológica, entre otros.
Los bienes de propiedad intelectual integran aquellos elementos con un con-

tenido básicamente otorgado por su régimen jurídico de exclusión.
Las competencias intangibles se encuentran íntimamente vinculadas al cono-

cimiento tácito y aglutinan aquellos elementos difícilmente separables de la
organización productiva de la institución, los cuales confieren una diferencia
distintiva en el mercado por medio de un sistema de competencia no basado
en el sistema de precios.
2) La segunda clasificación de los activos intangibles de acuerdo con la fun-

cionalidad�productiva se centra en catalogación de las competencias intan-
gibles con el objetivo de poder elaborar indicadores para su gestión. Para ha-
cerlo, se propone la disección del factor capital en cinco grupos diferenciados:
el capital�humano, el capital�estructural, el capital�tecnológico y el capi-
tal�relacional, a los cuales se añade el capital físico para conformar el capital
productivo. Estos grupos conforman el capital�intelectual de la empresa.
El capital� humano se basa en los recursos asociados al factor trabajo, y se

refiere al conocimiento tácito que poseen las personas y que es de utilidad para
la actividad empresarial, y también a su capacidad de regenerarlo; es decir,
la capacidad de las personas de aprender y desaprender dependiendo de los
cambios en los requerimientos productivos. La característica principal de esta
tipología de capital es que el recurso conocimiento para la empresa reside en
la persona como trabajador.
El capital� estructural se basa en los recursos asociados a la organización y

comprende el conocimiento explícito que es resultado de un proceso de pa-
tentización y de sistematización del conocimiento tácito residente en las per-
sonas. Así, el capital estructural integra el conjunto de conocimientos estruc-
turados de los cuales depende la eficiencia interna de la empresa: los sistemas
de información y comunicación, los sistemas y métodos de gestión, la orga-
nización del trabajo, los procesos productivos, etc. La característica principal
de este tipo de capital es que el recurso conocimiento es explícito y reside en
el seno de la empresa.
El capital�tecnológico se basa en los recursos asociados a la tecnología e in-

tegra aquella parte del conocimiento tácito y explícito empresarial del cual
depende la eficiencia tecnológica de la empresa. Recoge, por lo tanto, los re-
cursos conocimiento materializados en las habilidades tecnológicas del perso-
nal, en la capacidad de aprendizaje tecnológico, en los procesos de innovación
tecnológica y en las competencias empresariales relacionas con la tecnología.
El capital�relacional se basa en el mercado y el entorno empresarial y se refiere

al conocimiento tácito y explícito que tienen los trabajadores y la empresa
sobre el entorno y que afecta al valor derivado del conjunto de relaciones que
mantiene la empresa con el exterior en el desarrollo de su actividad.
De una manera más directa o más indirecta, todos estos recursos que permiten
la conformación interna de factores inmateriales son manifestaciones diversas
de la dotación y creación de conocimiento en la empresa y de su gestión, y
tienen claras implicaciones en la eficiencia derivada de la utilización de los

factores productivos; es decir, inciden en la manera de organizar y de gestionar
el factor humano, en la manera de concretar los procesos de producción y los
procesos de gestión, en la manera de dotar la empresa de capital tecnológico y
de utilizarlo en la actividad, o en la manera de definir el marco y el contenido
de la relación con los diferentes agentes económicos que interactúan con la
empresa.
Características Tipología Ved también
Bienes intangibles Conocimiento explícito Mercancías intangibles En la web encontraréis una re-
Bienes de propiedad intelectual lación actualizada de los prin-
cipales modelos de indicadores
Competencias intangibles Conocimiento tácito Capital humano para las memorias de capital
Capital estructural intelectual.
Capital relacional
Capital tecnológico
Clasificación de los activos intangibles
La información sistematizada y estructurada sobre los activos intangi-

bles de la empresa es lo que se conoce con el nombre de memorias de
capital intelectual.
Características económicas
A pesar de su naturaleza heterogénea, los activos intangibles presentan una

serie de características comunes en cuanto a recursos productivos de la activi-
dad empresarial. En este sentido, destacamos a continuación siete caracterís-
ticas económicas atribuibles a esta tipología de elementos.
1)�Los�activos�intangibles�son�activos�basados�en�la�información�y�en�el�co-
nocimiento. Esta atribución tiene dos implicaciones económicas principales:
• la capacidad de generar efectos sinérgicos derivados de los usos alternati-

vos que permiten;
• la capacidad de erigirse en un factor diferenciador, clave de la competiti-

vidad empresarial; la causa de esta última circunstancia la encontramos
en su elevado coste de adquisición o de generación y en la dificultad de
su imitación a corto plazo.
2)�Los�activos�intangibles�son, en general, bienes�no�rivales, de manera que

pueden ser utilizados de manera simultánea en diferentes usos alternativos sin
que se produzca una merma en su utilidad. Una consecuencia directa de esta
atribución consiste en el hecho de que los activos intangibles presenten unos
costes de oportunidad muy reducidos o nulos, una vez realizada la inversión
inicial. Un determinante primordial de la no rivalidad de los intangibles es el

hecho de que la inversión en esta tipología de factores se caracteriza por unos
costes fijos elevados y unos costes marginales (incrementales) insignificantes.
La no rivalidad (por la no escasez) de los recursos intangibles es uno de los

factores explicativos de la capacidad de generar valor por parte de la empresa
por el efecto de la existencia inherente de rendimientos crecientes a escala
asociados a la inversión. Y esta "escalabilidad" (es decir, la potencialidad para
la generación de valor) asociada a las propiedades de no rivalidad y de rendi-
mientos crecientes de los activos intangibles explica, en gran parte, la valora-
ción que hace el mercado del conjunto del sistema empresarial.
3)�Los�activos�intangibles�son�la�base�de�la�generación�de�economías�de�red
y así constituyen el núcleo de los mercados basados en redes, que se caracte-
rizan por el trinomio idea-producto-control. Es decir, los bienes de informa-
ción y los recursos conocimiento permiten la utilización eficiente de la idea de
red para la estructuración interna de la empresa. Y configuran la periferia de la
red; es decir, son el resultado del establecimiento de alianzas y colaboraciones
que contribuyen a la generación de economías de red.
4)� La� inversión� privada� en� activos� intangibles� genera� al� mismo� tiempo
una�exclusión�parcial�y�externalidades�positivas�para�la�competencia. Es
decir, los intangibles introducen imperfecciones�en�el�mercado que se tra-
ducen en la creación de importantes barreras�de�entrada a la competencia y
así permiten la obtención de beneficios. Por lo tanto, los activos intangibles,
como capacidades diferenciales derivadas de recursos y procesos no estanda-
rizados, son la base de ventajas competitivas sostenidas. A la vez, en las inver-
siones intangibles habitualmente no se puede evitar que los no propietarios
obtengan beneficios derivados de su uso indirecto por la existencia de dere-
chos de propiedad difusos sobre estos bienes y por la posibilidad de imitación
de su aplicación productiva. Así, se produce una tensión constante entre el
potencial de generación de valor inherente a estos activos (escalabilidad) y las
dificultades de retención por parte de los titulados de los activos de la totali-
dad de los beneficios derivados de su utilización.
5)�Muchos�recursos�de�naturaleza�intangible�presentan�la�ausencia�de�mer-
cados�organizados�para�su�comercialización. Se trata, por lo tanto, de recur-
sos cuyo intercambio es difícil a causa de la asimetría de información entre
comprador y vendedor. Esta reducida capacidad de transferencia se puede ex-
plicar por:
• una falta de definición en muchos casos de los derechos de propiedad;

• la incertidumbre sobre su precio;
• su aplicación conjunta con otros recursos en la actividad productiva, y
• su elevado grado de especificidad.
Por eso, el valor de transferibilidad de los activos intangibles es bajo, provo-

cando el diseño de modelos organizativos intermedios entre la compraventa
de estos activos y su explotación por medio del desarrollo interno.
6)�A�los�activos�intangibles�se�les�atribuye�la�capacidad�de�generar�rendi-
mientos�técnicos�superiores�a�los�costes�financieros�asociados�de�los�acti-
vos�tangibles�vinculados. Así, los activos intangibles se configuran como los
principales factores impulsores de la generación de valor y del rendimiento de
las empresas. Y permiten que la capacidad de generar ingresos de los recursos
tangibles se sitúe por encima de su capacidad normal, confiriendo a la empresa
una ventaja económica en el mercado, que implica tanto un ahorro de costes
como la posibilidad de vender el producto a un precio más competitivo.
7)� Los� activos� intangibles� son� los� activos� patrimoniales que explican las
diferencias que se producen entre la valoración que hace el mercado del fun-
cionamiento de la empresa y la valoración patrimonial o contable de ésta.
Así, se argumenta que los factores de naturaleza intangible que quedan bajo el
control de la empresa, como la experiencia aplicada a la actividad productiva,
la tecnología organizacional, las relaciones con los clientes y las habilidades
profesionales de su factor humano, son la clave para entender la valoración
que hace el mercado de las ventajas competitivas de la empresa.
En síntesis, y con respecto a su relación con el mercado, los activos in-

tangibles son, en esencia, de difícil comercialización, los derechos de
propiedad sobre los cuales se sustentan son difusos, los contratos con-
tingentes son difíciles de establecer y la estructura de costes derivada de
su inversión no contribuye a la fijación de precios estables.
Resumen
Este módulo ha puesto el énfasis en la renovada importancia del sistema de

control empresarial como herramienta facilitadora de la adaptación de la em-
presa a las alteraciones de su entorno. Un entorno en constante evolución
que determina la necesidad de adaptar de manera continua el concepto y los
prácticos empresariales.
La tendencia de la realidad empresarial hacia el concepto de empresa red, ca-

racterizada por el uso de factores intangibles y por la descentralización en red
de sus líneas de negocio, acentúa el requerimiento de una rigurosa planifica-
ción estratégica, que conecte con la actividad operativa de la empresa y que sea
susceptible de ser medido, con el objetivo de poder determinar si es adecuada
o no a las demandas del entorno y a las capacidades específicas de la empresa.
En este marco, hemos podido ver cómo los sistemas de indicadores permiten
cubrir esta doble demanda de conectar la estrategia y la operativa empresarial
y medir los hitos establecidos para poder controlar la evolución. De esta ma-
nera se configuran como piezas vertebradoras de los diferentes subsistemas del
control empresarial: el control estratégico, el control de gestión y el control
operativo.
Finalmente, hemos analizado algunas de las propuestas más destacables para

organizar los sistemas de indicadores para la medida de los factores que se
consideran clave en la generación de valor por parte de la empresa, como son
el cuadro de mando integral y las memorias de capital intelectual, los cuales
permiten estructurar la información de aquellas variables que determinan el
buen funcionamiento de la empresa a largo plazo.
Bibliografía
Álvarez López, J.; Blanco Ibarra, F. (1989). Introducción a la contabilidad directiva. Diag-
nóstico, planificación y control. San Sebastián: Editorial Donostiarra.
Andreu, R.; Ricart, J.; Valor, J. (1998). Estrategia y sistemas de información. Madrid: Mc-
Graw-Hill.
Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (2000). Cuadro de mando integral (The Balance Scorecard). Bar-
celona: Gestión 2000.
Lev, B. (2003). Intangibles: medición, gestión e información. Barcelona: Deusto.
Edvinsson, L.; Malone, M. S. (1999). El capital intelectual. Cómo identificar y calcular el valor
de los recursos intangibles de su empresa. Barcelona: Gestión 2000.

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Sistemas de

2. La adaptación de la empresa al entorno: el control

3. Indicadores de gestión y estrategia empresarial. Los

Los cambios económicos, tecnológicos, políticos y socioculturales que se han

El creciente grado de complejidad de la organización de la empresa (la cual

En este marco de complejidad y cambio continuo en la empresa, la disposición

Para tratar estos elementos, el módulo se ha dividido en tres apartados. En el

En el segundo apartado se trabajan los principales mecanismos de que se dota

Finalmente, el tercer apartado se destina a analizar la contribución de los in-

1. Entender la evolución del concepto de empresa en las últimas décadas y

2. Identificar el papel de la planificación empresarial como herramienta para

3. Conocer la función del sistema de control empresarial y la ubicación del

4. Entender el significado y la funcionalidad de los indicadores como instru-

5. Conocer la actualidad y las líneas de futuro de los sistemas de indicadores

Efectivamente, y empezando por la década de los años ochenta, se produje una

Se operó un cambio importante en la definición de la empresa. En esta década

Al principio de esta década, y a partir de la aparición de las primeras redes

• Una estructura orgánica descentralizada selectivamente, configurada en

estos equipos son coordinados mediante procesos de adaptación mutua

• Un entorno complejo y dinámico, que incluye alta tecnología, cambios

• Un contexto organizativo materializado en dos tipologías básicas: adho-

• Y una estrategia fundamentada principalmente en los procesos de apren-

En la década de los noventa toma un papel central el análisis de la relación

Así, la difusión masiva del uso de Internet y la implantación generalizada de

Con respecto a la perspectiva del análisis de la estructura organizativa, en este

Por empresa red se entiende "la forma organizativa construida en torno

Su contenido se puede definir por medio de elementos de estructura, de pro-

Desde una perspectiva de estructura, la empresa red combina la utilización de

Desde el punto de vista de la política empresarial, la empresa red comporta la

La empresa red es fundamentalmente un modelo estratégico y organi-

Es decir, se produce la superación de los límites internos de la descentralización

des y componentes que se puedan disponer internamente y externamente de

De esta manera, la empresa red, erigida sobre los conceptos de disposición en

• La empresa red combina activos especializados, frecuentemente intangi-

• La empresa red se fundamenta en una toma de decisiones basada en el co-

• En la empresa red las comunicaciones son directas y comprenden el con-

• La empresa red se organiza en equipos de trabajo multidisciplinarios de

• La empresa red solamente es posible a partir de un cambio cultural interno.

Esta nueva realidad teórica y práctica de la empresa de la economía del cono-

2. La adaptación de la empresa al entorno: el control

El control constituye una de las dimensiones principales de todo sistema or-

La aplicación de las estrategias definidas por la empresa implica una adecuada

2.1. El proceso de planificación

Un proceso de planificación formalizado se consigue haciendo pensar a los

Podemos distinguir en el proceso genérico de planificación tres grandes fases:

Figura adaptada de Hax y Majluff, 1984.

2.1.1. Planificación estratégica

El primer paso del proceso de planificación de la organización consiste en la

Ha de ser una definición�clara�del�negocio en la que se encuentra la empresa

Observando la misión de una empresa, normalmente se ve tanto lo que quiere

Las condiciones� del� entorno, es decir, de todas las fuerzas no controlables

de negocio que se podrían aprovechar para una mejora de la posición compe-

Hay que hacer también un análisis�de�las�capacidades�internas�de�la�em-

2.1.2. Programas de actuación

Los programas de acción específicos traducen los programas amplios definidos

A menudo se define control por contraste con planificación, como sifueran

Planificación sería decidir lo que se ha de hacer, mientras que control

necesariamente tenemos la ejecución de los planes, los programas y los presu-

El resultado más frecuente de este análisis es revisar la ejecución, si conside-

Adaptado de Hax y Majluf (1984)

2.2. El control estratégico

Para garantizar el buen funcionamiento de la empresa, es necesario conocer el

La aplicación de esta premisa básica de los sistemas de control en la acción