Ética - para - Ingenieros - (PG - 111 121)

Capítulo 9
Ética de la ingeniería
en el lugar de trabajo
( Jupiter Images Corporation)
Defiende tus principios aunque tengas que hacerlo solo.

— Jackson Brown
Copyright © 2014. Grupo Editorial Patria. All rights reserved.
9.1. Objetivos
Al terminar este capítulo, el estudiante será capaz de:
❏❏ Identificar y argumentar sobre los diferentes puntos de vista que un ingeniero pue-
de tener de una situación dependiendo de si se encuentra en el papel de empleado
o gerente o empleador.
❏❏ Comprender lo que significa “dar el pitazo” o “ser un soplón” como un ejemplo de
disentimiento profesional dentro de una corporación y las situaciones éticas, lega-
les y anímicas que esto puede implicar.
Chávez, Alcaraz, Ezequiel. <i>Ética para ingenieros</i>, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/unadsp/detail.action?docID=3227675.
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Ética de la ingeniería en el lugar de trabajo 99
9.2. Marco teórico
9.2.1. Introducción
Los ingenieros son profesionales que se desarrollan en una amplia variedad de
áreas. Aunque muchos de ellos son profesionales independientes, la gran mayo
ría trabaja para alguna clase de empresa, institución o corporación. En este mar
co, a las empresas les es muy importante comprender la relación que surge
cuando los ingenieros actúan ya sea como empleados o como directores —o ge
rentes—. La relación entre la dirección y los ingenieros, como empleados de ésta,
es de gran importancia para la empresa. Los problemas éticos y profesionales que
pueden surgir en el área de trabajo en muchas ocasiones están relacionados con
conflictos entre ambos actores, y a su vez dichos conflictos tienen que ver con to
mas de decisión, agravadas por el tiempo, y las cuales deben ser llevadas a cabo
ya sea por la gerencia o por los ingenieros, como expertos y responsables de pro
cesos. ¿Qué decisiones toman más apropiadamente los ingenieros y cuáles son
tomadas más adecuadamente por los directores? Es conveniente para todos que
los ingenieros sean consultados cuando prevén riesgos y amenazas para el bien
estar público. Conviene a la empresa que las preocupaciones de los ingenieros
sean tomadas en cuenta dentro de la empresa misma, y no cuando los ingenie
ros hayan recurrido a instancias externas para “dar el pitazo”.1
Surgen distintos aspectos como parte de la relación entre la corporación y los
ingenieros. En términos generales, la función principal de los ingenieros es utili
zar sus conocimientos y su formación técnica para crear productos y procesos
que tengan un valor. La función de los directores es dirigir las actividades de la
organización en una forma en que se desempeñen como “custodios” de la organi
zación, preocupados por mantener el bienestar de ésta. Con frecuencia, los inge
nieros ascienden a puestos directivos —generalmente supervisando a otros
ingenieros— por lo que sus perspectivas como directores suelen ser diferentes y
pueden producir diferencias genuinas de opinión y, por lo tanto, convertirse en
fuente de conflictos.
En algunos países, la relación laboral entre una corporación y un ingeniero
está regida por la ley, mientras que en otros países esto podría no ser así. Este
hecho da una mayor importancia a las posibles represalias de las empresas en
contra de las preocupaciones éticas de los ingenieros cuando se da el caso en que
éstas se oponen a los objetivos de negocios a corto plazo de la empresa. El pensa
miento actual se muestra muy crítico ante “la dirección a corto plazo”, es decir,
la dirección orientada hacia la obtención de ganancias a corto plazo y no hacia la
confianza del consumidor y la buena voluntad del público, el suministro de pro
ductos y servicios de calidad, y la alta moral y el crecimiento profesional conti
1 Caroline Whitbeck, Ethics in Engineering Practice and Research, USA: Cambridge University Press, 1998,
p. 156.
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100 Ética para ingenieros
nuo entre los empleados, los cuales son factores que generalmente contribuyen a
obtener ganancias “a largo plazo”.
En este capítulo se reflexionará acerca de estas relaciones, las cuales se anali
zarán desde diferentes puntos de vista, así como del estado legal de los ingenie
ros como empleados y sus derechos. Analizaremos algunos aspectos de la relación
entre directivos e ingenieros. Examinaremos el caso del Challenger desde este
punto de vista y, en especial, analizaremos la problemática de convertirse en un
“informante”, o quien “da el pitazo”, ante el caso de una desavenencia de tipo
profesional y de cómo puede llevarse a cabo de manera responsable.
9.2.2. Códigos de ingeniería y los derechos de los empleados

Como hemos dicho, los códigos de ética de ingeniería representan una guía mo
ral para los ingenieros y, en muchos casos, proporcionan respuestas a la varie
dad de preguntas que pueden surgir en la práctica profesional de la ingeniería.
Los códigos de ingeniería no sólo delinean guías generales para las relaciones
entre patrones y empleados sino que también muestran que hay muchas posibi
lidades de conflicto y delimitación de responsabilidades en esta área. Si compa
ramos algunos de los artículos dentro de un código, podríamos percibir que hay
aparentes contradicciones. Por ejemplo, en el código de ética de la NSPE2 se
establece una base clara de lealtad hacia el patrón; el artículo cuatro establece
que “Los ingenieros deberán actuar en asuntos de carácter profesional como
agentes dedicados, leales y dignos de confianza ante los patrones o clientes”. Sin
embargo, el artículo 1 del mismo código requiere que los ingenieros “antepon
gan siempre la seguridad, salud y bienestar del público en el desempeño de sus
deberes profesionales”. La salud, seguridad y bienestar del público deberán te
ner prioridad pero existen muchas situaciones en las que puede no ser claro si
las obligaciones para con el público tienen el suficiente peso específico para
imponerse a las obligaciones hacia el patrón o la empresa. Es posible hallar

ejemplos como éste en muchas partes de los códigos. Nuevamente, en el código
NSPE, se exige a los ingenieros que realicen servicios únicamente en su área de
competencia, pero en ocasiones —o en muchos casos, la mayoría de las veces—
los directores piden a los ingenieros que empleen sus capacidades en otras áreas
en las que sus capacidades son marginales en el mejor de los casos. Otros aspec
tos, como ser objetivo y veraz, la confidencialidad y el acto de revelar informa
ción, pueden ser preponderantes al analizar problemas que afectan los intereses
del público por encima de los de la empresa, como en el caso de Robert Boisjoly
y la catástrofe del Challenger.
Los códigos no proporcionan respuestas claras y fáciles a todas las situacio
nes que los ingenieros encuentran en su práctica profesional y al relacionarse con
2 SociedadNacional de Ingenieros Profesionales (National Society for Professional Engineers) en Estados Uni
dos de América.
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sus empleadores. Siempre aparecerán problemas de interpretación. Por otra par

te, distintos códigos pueden ser más enfáticos en otros temas o tener una inter
pretación distinta en relación con términos específicos, como la interpretación
de lo que se entiende por “público”, por poner un ejemplo.
En países como los Estados Unidos de América, el estado legal de los dere
chos del empleado atraviesa por una modificación tanto en las cortes como en las
leyes estatutarias. En las primeras, principalmente la modificación es el resulta
do de la creciente importancia de lo que se llama excepción de la política públi
ca. En las segundas, la principal innovación la constituyen las leyes para proteger
a los “informantes” (traducción del término inglés whistle-blowers).
En países donde la relación laboral entre ingenieros, como empleados y sus
empleadores, no está regulada, se aplican algunas prácticas de uso común como
la doctrina de “empleo a voluntad” en los Estados Unidos de América. Según esta
doctrina, en caso de no existir un contrato, un empleador puede despedir a un
empleado en cualquier momento, prácticamente por cualquier razón. Las cortes
han modificado la doctrina de empleo a voluntad mediante lo que se conoce
como “excepción a la política pública”.
La excepción a la política pública proporciona una defensa contra los em
pleadores cuando los empleados actúan para defender intereses públicos muy
importantes o para hacer valer derechos no polémicos como ciudadanos. Con
frecuencia, este derecho se interpreta estrictamente, como en los casos en que
un empleado se rehúsa a quebrantar la ley, desempeña una importante obliga
ción pública (como formar parte de un jurado), o ejerce un derecho legal claro.
El hecho de tratar de proteger la salud o la seguridad pública también se consi
dera amparado por la excepción a la política pública. Sin embargo, se aplican
algunos límites a esta excepción. En primer lugar, aún no existe una distinción
clara entre los despidos que violen la política pública y los que afectan los in
tereses “privados” de los empleados. De acuerdo con las cortes estadouniden
ses, la excepción a la política pública no debería utilizarse para proteger a

empleados a quienes se les ha pedido actuar en contra de su propia conciencia
y lo han hecho. En segundo lugar, generalmente las cortes han declinado dar
protección al empleado en los casos en los que existe una simple diferencia de
juicio entre el empleado y el patrón. En tercer lugar, muchas cortes han hecho
distinciones claras entre los códigos promulgados por organizaciones “priva
das”, como las asociaciones profesionales, y los códigos promulgados por orga
nismos administrativos y judiciales, como los comités regulatorios. Finalmente,
la mayoría de las cortes apela a la necesidad de “equilibrar” los intereses del
público respecto a los del empleador.3
3 C. Harris, M. Pritchard y M. Rabins, Engineering Ethics. Concepts and Cases, 2a. edición, Canadá, Wads
worth, 2000, pp. 178-179.
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9.2.3. La relación entre la gerencia y el ingeniero

Hay muchos estudios que analizan las distintas perspectivas que surgen en el
lugar de trabajo entre ingenieros y directores. El conflicto más serio se relaciona
con las prerrogativas de toma de decisiones. Dada su posición en la estructura
organizacional, los directores suelen tener la autoridad para anular las decisiones
de los ingenieros. Joseph Raelin lo expresa de esta manera: “Hay un conflicto
natural entre los directores y los profesionales debido a sus diferencias en rela
ción con sus antecedentes educativos, socialización, valores, intereses vocacio
nales, hábitos de trabajo y puntos de vista”.4
Algunas de las áreas de conflicto identificadas por los investigadores surgen
en los ámbitos siguientes:
❏❏ Los ingenieros suelen experimentar un conflicto de lealtades; tienen obli

gaciones ante sus profesiones y sus jefes.
❏❏ Muchos directores no son ingenieros ni tienen experiencia en ingeniería,
por lo que experimentan problemas de comunicación.
❏❏ En ocasiones, el conflicto se interioriza en la misma persona debido a que
muchos ingenieros desempeñan funciones como ingenieros y como direc
tores.
❏❏ Muchos ingenieros no son directores pero aspiran a desempeñar una fun
ción de dirección en el futuro, en la que perciben una compensación finan
ciera y un prestigio mayor.
❏❏ En ocasiones, el espíritu organizacional no permite que los compromisos o
éticas genuinos desempeñen una función en las decisiones de los directo
res corporativos, especialmente aquellos que tienen un puesto elevado.
De acuerdo con Jackall, los directores prefieren pensar en términos de conce

siones entre los principios éticos, por una parte, y el interés personal, por la otra.
La lealtad a sus compañeros y a sus superiores es la virtud principal de los direc

tores. Las líneas de responsabilidad personal se diluyen deliberadamente para
protegerse uno mismo, a sus compañeros y a sus superiores. Sin embargo, hay
algunas características de la toma de decisiones, en el nivel de la dirección, que
resultan útiles para analizar la relación entre directores e ingenieros:
❏❏ El estudio de Jackall indica que los directores tienen una preocupación só
lida (y probablemente preponderante) por el bienestar de la organización.
❏❏ Los directores tienen poca o ninguna lealtad profesional que trascienda
sus obligaciones que percibe hacia la organización.
❏❏ El proceso de toma de decisiones en el nivel de la dirección implica hacer
concesiones entre las consideraciones más relevantes. Las consideraciones
4 JosephA. Raelin, The clash of cultures: Managers and Professionals, Boston Harvard Business School Press,
1985, p. XIV.
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éticas son sólo un tipo de consideración. Además, si hemos de creer a Jackall,

los directores tienden a no tomar en serio las consideraciones éticas, a me
nos que puedan traducirse en factores que afecten el bienestar (por ejem
plo, la imagen pública) de la empresa.
Algunos otros estudios sugieren que la distinción entre ingenieros y directo

res no siempre es clara en las organizaciones de gran tamaño. A pesar del hecho
de que la interrelación entre las áreas de ingeniería y la dirección no es siempre
clara en el lugar de trabajo, en el informe se encontró una diferencia en el punto
de vista entre ingenieros y directores. Los investigadores estuvieron de acuerdo
en que los ingenieros debían cambiar su perspectiva para convertirse en buenos
directores. Dicho cambio comprende tres elementos:
1. Los ingenieros deben prestar menos atención a los detalles de ingeniería.

2. Los ingenieros deben desarrollar un horizonte más amplio para tener en
cuenta las consideraciones que no se relacionan con la ingeniería.
3. Los ingenieros deben centrarse en las personas y no en las cosas.5
La mayoría de los directores e ingenieros está de acuerdo en que las conside

raciones relacionadas con la ingeniería deben tener prioridad en cuestiones de
seguridad y, de manera general, en aspectos de calidad.
9.2.4. La ingeniería paradigmática y las decisiones de la dirección

Los estudios anteriores son una representación descriptiva de la manera en que
los ingenieros y los directores se relacionan realmente dentro del lugar de trabajo.
En las siguientes líneas se analiza la manera en la que deberían relacionarse. Este
tema puede expresarse en la forma siguiente: ¿Cómo se debería establecer el lími
te entre las decisiones que deben tomar los ingenieros y las de los directores?
Para dar respuesta a esta pregunta, es necesario comenzar por delinear la fun
ción correspondiente de los ingenieros y la de los directores o gerentes en una
organización, y de los puntos de vista contrastantes en relación con estas distin
tas funciones.
Los ingenieros tienen una doble lealtad hacia la organización y hacia su pro
fesión; sin embargo, sus lealtades profesionales van más allá de su jefe inmedia
to: tienen una preocupación especial por la calidad. Asimismo, asignan una
importancia preeminente a la seguridad. Además, se inclinan a tener precaución
en ese sentido, y prefieren pecar por exceso que por omisión en las consideracio
nes de seguridad. La función y la consecuente perspectiva de los directivos es
distinta. Su función consiste en dirigir las actividades de la organización, en las
cuales se incluyen las de los ingenieros. Los directores tienen mayores probabi
5 Véase
el manuscrito no publicado Technical communications between engineers and managers: Preventing
engineering disasters. Este es un informe realizado con una subvención de la Fundación Hitachi.
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lidades de estar gobernados por los estándares que prevalecen dentro de la orga
nización, en algunos casos quizás por sus propias creencias morales. Jackall, y el
informe de Hitachi, implica que los directores se ven a sí mismos como custo
dios de la organización y les preocupa, principalmente, el bienestar presente y
futuro de la misma. Este bienestar se mide principalmente en términos económi
cos, pero también incluye consideraciones tales como la imagen pública y la
ética de los empleados. Los directores soportan una gran presión para mantener
los costos bajos y en ocasiones pueden creer que los ingenieros van demasiado
lejos al tratar de lograr la seguridad, en detrimento de consideraciones tales
como el costo y la mercadotecnia.
Las consideraciones anteriores sugieren que hay una distinción entre lo que
Harris et al., llaman “decisión adecuada de ingeniería, o DAI”, es decir, una deci
sión que debe ser tomada por ingenieros o desde el punto de vista de la ingenie
ría; y lo que llaman “decisión adecuada de dirección”, o DAD, es decir, una
determinación que debe ser tomada por directores o desde el punto de vista de la
dirección. Esas decisiones se caracterizan de la manera siguiente:
❏❏ DAI: decisión que debe ser tomada por ingenieros o, al menos, debe estar
gobernada por la práctica profesional de la ingeniería, debido a que: 1) se
relaciona con aspectos técnicos que requieren conocimientos de ingenie
ría, o 2) se relaciona con los estándares éticos expresados en los códigos de
ingeniería, en especial aquellos que exigen que los ingenieros protejan la
salud y la seguridad pública.
❏❏ DAD: decisión que debe ser tomada por directores o, al menos, estar gober-
nada por consideraciones de dirección, debido a que: 1) se relaciona con
factores que tienen que ver con el bienestar de la organización, como el
costo, la programación, la mercadotecnia y la moral o el bienestar de los
empleados, y 2) la decisión no obliga a los ingenieros (o a otros profesiona
les) a realizar concesiones inaceptables con respecto a sus propias prácti

cas técnicas o estándares éticos.6
La distinción entre las decisiones de dirección y las de ingeniería se presenta

en términos de los estándares y prácticas que deben predominar en el proceso de
toma de decisiones. Además, la DAD deja claro que los estándares de dirección
nunca deben invalidar los estándares de ingeniería cuando ambos se encuentran
en un conflicto importante, en especial con respecto a la seguridad, y quizás in
cluso con la calidad. La DAD especifica que una decisión de dirección legítima
no sólo debe evitar obligar a los ingenieros a violar sus prácticas y estándares
profesionales, sino que tampoco debe obligar a otros profesionales a hacerlo.
6 Harris et al., Engineering Ethics, p. 185.

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9.2.5. Lealtad: no crítica y crítica

Aunque ciertamente es posible que los ingenieros rebasen su función adecuada y
tomen decisiones que deben ser tomadas por los directores, es mucho más proba
ble, dadas las estructuras de autoridad en las empresas y las organizaciones
gubernamentales, que los directores rebasen su función de dirección y tomen
decisiones que deben ser tomadas por ingenieros.
Para justificar la exigencia de conformidad que hacen a los ingenieros, una de
las afirmaciones más comunes que llevan a cabo los directores es que los ingenie
ros deben mostrar “lealtad” hacia la organización, que deben ser “miembros del
equipo”. El código NSPE exige que los ingenieros sean “agentes o fideicomisarios
fieles” de sus patrones; es decir, que sean leales. Sin embargo, dado que con fre
cuencia se abusa de este llamado, es importante que los ingenieros responsables
sean capaces de pensar con claridad acerca del concepto de lealtad.
La lealtad no crítica hacia una empresa o patrón puede definirse como el he
cho de colocar los intereses del patrón, según éste defina tales intereses, por en
cima de cualquier otra consideración. En algunos casos radicales, esto significa
que los profesionales deben aceptar las sugerencias y órdenes de sus superiores
sin ninguna revisión o consideración crítica.
La idea contraria a la lealtad no crítica hacia el patrón es la lealtad crítica, que
se define como dar la debida consideración a los intereses del patrón, en la medi
da de lo posible y dentro de las limitaciones de la ética personal y profesional del
empleado.
La lealtad no crítica implica una seria reducción de la autonomía y la inte
gridad moral de las personas. El hecho de que se me diga que no tengo el dere
cho a protestar por errores evidentes y que mis únicas opciones consisten en
continuar trabajando en un proyecto que considero inmoral o renunciar a mi
trabajo significa que mi propia libertad como agente moral está restringida drás
ticamente.
Los ingenieros deben tener siempre en cuenta sus obligaciones morales, al
tiempo que mantienen su lealtad hacia sus patrones en la medida de lo posible.
Sin embargo, la desobediencia organizacional siempre debe ser un último recur
so. Cuando es inevitable, debe llevarse a cabo de modo que minimice las conse
cuencias negativas para el patrón y el empleado.
9.2.6. Desobediencia organizacional responsable

La desobediencia organizacional se define como una protesta ante una política o
acción de una organización, o la negativa a seguirla. El hecho de “dar el pitazo”
(whistle-blowing) —lo cual se define a continuación— suele ser el ejemplo más
notable de desacuerdo entre el empleado y el patrón; sin embargo, pueden distin
guirse al menos tres áreas en las que los ingenieros responsables pueden participar
en la desobediencia organizacional:
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Figura 9.1 Un ingeniero responsable se

puede oponer a arrojar los desechos de la
industria a un río. (Jupiter Images
Corporation)
1. Desobediencia por realizar acción contraria, al llevar a cabo actividades

contrarias al interés de la empresa, según sea percibido por la dirección.
2. Desobediencia por no participación; al rehusarse a llevar a cabo una tarea
debido a objeciones morales o profesionales.
3. Desobediencia mediante protesta; al oponerse a una política o acción de la
empresa.
En algunas situaciones, las acciones del patrón son tan objetables para el in
geniero que éste piensa que la simple falta de participación en la actividad obje
table es insuficiente. En lugar de ello, se requiere alguna forma de protesta
pública (o “pitazo”). El “pitazo” puede definirse como una práctica en la que los
empleados que saben que su empresa participa en actividades que a) provocan
un daño innecesario; b) constituyen una violación de los derechos humanos;
c) son ilegales; d) van en contra del propósito definido de la institución; o e) son
inmorales en alguna otra forma; informan al público o a algún organismo guber
namental acerca de esas actividades.7 La protesta puede producirse dentro o fue
ra de la organización. Tales situaciones pueden considerarse situaciones de
conflicto complejas en las que los ingenieros deben equilibrar sus obligaciones
7 Patricia
Werhane y Edward Freeman, Encyclopedic Dictionary of Business Ethics, Massachusetts, Estados
Unidos de América, Blackwell Publishers, 1997, pp. 654-656.
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ante sus patrones, sus familias, sus carreras y el público. En caso de requerirse, el
“pitazo” implicaría un conflicto entre la obligación de lealtad que se supone que
la persona debe tener hacia la empresa y la obligación de evitar el daño que la
persona supone que sufrirá el público. Sin embargo, la naturaleza y las exigencias
exactas de estas obligaciones en conflicto hacia la compañía y hacia el público
son controvertidas.
Al protestar ante la acción de un patrón, podría ser útil tener en cuenta las
siguientes consideraciones:
1. Los ingenieros responsables deben hacer todos los esfuerzos que estén a su
alcance para asegurarse de que su protesta está justificada. Si es posible,
deberán buscar pruebas documentadas.
2. Si su organización tiene un ombudsman, una “línea directa para asuntos
de ética” u otro mecanismo interno para plantear aspectos éticos, los inge
nieros responsables deben aprovechar esos recursos organizacionales.
3. Los ingenieros responsables deben tratar de obtener el apoyo de otros cole
gas profesionales. El contacto con la alta dirección no debe realizarse en
forma de confrontación, sino con la actitud de mostrar una responsabilidad
profesional y de promover los intereses a largo plazo de la organización.
4. Los ingenieros responsables deben dar a conocer sus objeciones a sus su
pervisores inmediatos si ello resulta adecuado. El diálogo debe evitar la
confrontación en la medida de lo posible. Es necesario centrarse en el pro
blema y no en las personalidades.
5. Los ingenieros responsables deben hacer sugerencias positivas y concretas
acerca de la forma en que puede resolverse el problema.
6. Los ingenieros responsables deben tratar de ponerse en contacto con otros
directores comprensivos, en caso de que sus supervisores se muestren ad
versos.
7. Si todo lo anterior falla, es posible que los ingenieros responsables tengan

que comunicar al público la actividad inaceptable. En general, de alguna
manera esto involucra a la prensa o a los organismos gubernamentales.
Aunque hay pocos estudios en los que se muestren los efectos del “pitazo” en
las organizaciones, en algunos que se han realizado con los informantes mismos
se muestra que éstos suelen sufrir daños considerables.
9.2.7. Conclusiones
No siempre es fácil encontrar una línea divisoria entre las funciones de ingenie
ría y las de dirección. Se requiere mucho valor para confrontar decisiones ética
mente difíciles, aun si se trata de las más simples. Nuestras decisiones éticas no
sólo reflejan lo que somos, sino también lo que deseamos llegar a ser como inge
nieros y como seres humanos. Recuerde siempre que la ingeniería y la dirección
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se relacionan con las vidas de seres humanos y que, aun cuando podría parecer
que los ingenieros y los directores actúan a través de aspectos técnicos o econó
micos, el resultado siempre influirá en vidas humanas. Más aún, también influ
yen en el ambiente en el que todos los seres vivos evolucionan en este, nuestro
único planeta. Cada una de nuestras decisiones tienen consecuencias, y el hecho
de que estemos más o menos conscientes de ellas depende de nuestro desarrollo
ético personal: ¿Qué puede sugerirse para mejorar las habilidades éticas de direc
tores e ingenieros? Algunos filósofos ya han pensado acerca de esto. Vea el ensa
yo de Johan Vestraeten titulado “From Business Ethics to the Vocation of Business
Leaders to Humanize the World” (De la ética de negocios a la vocación de los lí
deres de negocios para humanizar el mundo); este autor es profesor de Ética de
negocios en la Katholieke Universiteit Leuven.
9.3. Actividades de aprendizaje sugeridas8

9.3.1. Caso: Robert Boisjoly y la tragedia del Challenger
Roger Boisjoly contaba ya con 25 años de experiencia en la industria aeroespacial
cuando en 1985 se vio envuelto en un proyecto para mejorar las juntas tóricas
(o-rings) que unían las secciones de los motores de propulsión sólida fabricadas
por la empresa Morton Thiokol. Estos motores eran utilizados por la NASA para
poner en órbita al transbordador espacial. Como ingeniero, Boisjoly dedicó gran
parte de su carrera a un proceso de toma de decisiones basado en la convicción
sobre los derechos y responsabilidades que tenía como ingeniero. Por la honesti
dad e integridad que demostró durante y después del accidente del transborda
dor Challenger, Roger Boisjoly recibió el Premio a la Libertad y Responsabilidad
Científica, por parte de la Asociación Americana para el avance de la Ciencia. El
ingeniero Boisjoly ha ofrecido conferencias y pláticas.
El 28 de enero de 1986, bajo la presión de tener que probar que el transborda

dor servía para lanzamientos sucesivos, las administraciones de la NASA y de
sus contratistas prefirieron ignorar las advertencias de los ingenieros. El transbor
dador despegaba rumbo al espacio utilizando una combinación de cohetes; los
motores de oxígeno e hidrógeno líquidos en la cola del orbitador y los dos cohe
tes aceleradores de combustible sólido, adosados a ambos lados del enorme de
pósito exterior que contenía el combustible líquido. La temperatura era de 2.2°C
y a pesar de las advertencias sobre la posible falla de las juntas tóricas a estas
temperaturas se decidió seguir adelante con el lanzamiento. El resultado fue que
una fuga de gases incandescentes a través de una de estas juntas hizo estallar el
transbordador con siete astronautas a bordo.
8 Algunas de las actividades se sugieren en el Centro de ética en línea para la ingeniería y la ciencia: http://on
lineethics.org/edu/envimp.html.
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Capítulo 9

( Jupiter Images Corporation)

Defiende tus principios aunque tengas que hacerlo solo.

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9.2. Marco teórico

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9.2.2. Códigos de ingeniería y los derechos de los empleados

imponerse a las obligaciones hacia el patrón o la empresa. Es posible hallar

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sus empleadores. Siempre aparecerán problemas de interpretación. Por otra par­

ses, la excepción a la política pública no debería utilizarse para proteger a

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9.2.3. La relación entre la gerencia y el ingeniero

❏❏ Los ingenieros suelen experimentar un conflicto de lealtades; tienen obli­

De acuerdo con Jackall, los directores prefieren pensar en términos de conce­

La lealtad a sus compañeros y a sus superiores es la virtud principal de los direc­

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éticas son sólo un tipo de consideración. Además, si hemos de creer a ­Ja­­ckall,

Algunos otros estudios sugieren que la distinción entre ingenieros y directo­

1. Los ingenieros deben prestar menos atención a los detalles de ingeniería.

La mayoría de los directores e ingenieros está de acuerdo en que las conside­

9.2.4. La ingeniería paradigmática y las decisiones de la dirección

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les) a realizar concesiones inaceptables con respecto a sus propias prácti­

La distinción entre las decisiones de dirección y las de ingeniería se presenta

6 Harris et al., Engineering Ethics, p. 185.

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9.2.5. Lealtad: no crítica y crítica

9.2.6. Desobediencia organizacional responsable

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Figura 9.1 Un ingeniero responsable se

1. Desobediencia por realizar acción contraria, al llevar a cabo actividades

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7. Si todo lo anterior falla, es posible que los ingenieros responsables tengan

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9.3. Actividades de aprendizaje sugeridas8

El 28 de enero de 1986, bajo la presión de tener que probar que el transborda­

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sus empleadores. Siempre aparecerán problemas de interpretación. Por otra par

❏❏ Los ingenieros suelen experimentar un conflicto de lealtades; tienen obli

De acuerdo con Jackall, los directores prefieren pensar en términos de conce

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éticas son sólo un tipo de consideración. Además, si hemos de creer a Jackall,

Algunos otros estudios sugieren que la distinción entre ingenieros y directo

La mayoría de los directores e ingenieros está de acuerdo en que las conside

les) a realizar concesiones inaceptables con respecto a sus propias prácti

El 28 de enero de 1986, bajo la presión de tener que probar que el transborda