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I UNIDAD

01. DEFINICIÓN DEL CONCEPTO DE GLOBALIZACIÓN

La globalización es un proceso histórico de integración mundial en los ámbitos


político, económico, social, cultural y
tecnológico, que ha convertido al
mundo en un lugar cada vez más
interconectado, en una aldea global.

Como tal, la globalización fue el


resultado de la consolidación del
capitalismo, de los principales avances
tecnológicos y de la necesidad de
expansión del flujo comercial mundial.

En este sentido, las innovaciones en el campo de las telecomunicaciones y de la


informática, especialmente con el internet, jugaron un papel decisivo en la
construcción de un mundo globalizado.

La ruptura de las fronteras, en términos económicos y de comunicación, generó


una expansión capitalista en la que fue posible llevar a cabo transacciones
financieras y expandir los negocios, hasta entonces limitados hacia otros
mercados distantes y emergentes.

De este modo, podemos observar cómo el proceso de la globalización ha


modificado la forma en que los mercados de los diferentes países interactúan.

El impacto de la globalización en aspectos económicos (mercado laboral,


comercio internacional), políticos (instauración de sistemas democráticos, respeto
de los derechos humanos) y, acceso a la educación, tecnología, entre otros, varía
en función del desarrollo de cada nación.

La globalización es un fenómeno palpable, sobre todo, desde finales del siglo XX y


comienzos del siglo XXI.

Sin embargo, se suele señalar que inició con la llegada de Colón a América en el
siglo XV y con el consecuente proceso de colonización por parte de las potencias
europeas alrededor del mundo. Este proceso se acentúo aún más a partir de la
Revolución Industrial del siglo XI

La globalización es un proceso económico, tecnológico, político, social y cultural a


escala mundial que consiste en la creciente comunicación e interdependencia
entre los distintos países del mundo uniendo sus mercados, sociales y culturales,
a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que les
dan un carácter global. La globalización es a menudo identificada como un
proceso dinámico producido principalmente por la sociedad, y que ha abierto sus
puertas a la revolución informática, llegando a un nivel considerable de
liberalización y democratización en su cultura política, en su ordenamiento jurídico
y económico nacional, y en sus relaciones nacionales e internacionales.

Este proceso originado en la Civilización occidental y que se ha expandido


alrededor del mundo en las últimas décadas de la Edad Contemporánea (segunda
mitad del siglo XX) recibe su mayor impulso con el fin de la Guerra Fría, y continúa
en el siglo XXI. Se caracteriza en la economía por la integración de las economías
locales a una economía de mercado mundial donde los modos de producción y los
movimientos de capital se configuran a escala planetaria («nueva economía»)
cobrando mayor importancia el rol de las empresas multinacionales y la libre
circulación de capitales junto con la implantación definitiva de la sociedad de
consumo. El ordenamiento jurídico también siente los efectos de la globalización y
se ve en la necesidad de uniformizar y simplificar procedimientos y regulaciones
nacionales e internacionales con el fin de mejorar las condiciones de
competitividad y seguridad jurídica, además de universalizar el reconocimiento de
los derechos fundamentales de ciudadanía. En la cultura se caracteriza por un
proceso que interrelaciona las sociedades y culturas locales en una cultura global
(aldea global), al respecto existe divergencia de criterios sobre si se trata de un
fenómeno de asimilación occidental o de fusión multicultural. En lo tecnológico la
globalización depende de los avances en la conectividad humana (transporte y
telecomunicaciones) facilitando la libre circulación de personas y la masificación
de las TIC y el Internet. En el plano ideológico los credos y valores colectivistas y
tradicionalistas causan desinterés generalizado y van perdiendo terreno ante el
individualismo y el cosmopolitismo de la sociedad abierta. Los medios de
comunicación clásicos, en especial la prensa escrita, pierden su influencia social
(cuarto poder) frente a la producción colaborativa de información de la Web 2.0
(quinto poder).
02. ANALISIS DE LOS FACTORES QUE IMPULSAN SU DESARROLLO

Para el objeto de nuestro análisis, consideramos necesario identificar un factor


común del fenómeno de la globalización, y este denominador común, principal
telón de fondo del proceso, lo podemos encontrar en el fenómeno de la
internacionalización, multidimensional y progresiva, que vive la humanidad y cuyas
principales manifestaciones trataremos de reseñar. No son los únicos factores, por
cuanto ni siquiera están claros aún todos los efectos o implicaciones del
fenómeno, pero son a nuestro juicio las más caracterizadoras del proceso global.

2.1. Internacionalización de la Producción:

Hasta hace dos o tres décadas atrás, era posible identificar plenamente el origen
de un producto transable en el mercado internacional, incluso la identificación del
origen constituía no sólo un requisito reglamentado en todas las legislaciones sino
que era un verdadero referente de su calidad. Dentro de un proceso de integración
regional, la identificación y el establecimiento del origen constituyen aún un
requisito para el acceso a los programas de liberación del comercio. Sin embargo,
al presente es ya difícil, en muchos rubros industriales y especialmente en los de
alta tecnología, precisar el origen de los productos, por cuanto los mismos son
resultado de procesos productivos distribuidos en varios países o regiones del
mundo. La integración horizontal de componentes y partes de productos
complejos, a cargo de muchas unidades productivas cuya producción converge en
un proceso terminal del cual emerge el producto final, ha superado en mucho la
simple integración vertical a cargo tradicionalmente de unidades productivas
nacionales.

Se ha producido también una modificación en las formas de crecimiento de las


industrias, que refleja lo que ha sido calificada como la “tercera revolución
industrial”, por cuanto el contenido material de las actividades industriales tiende a
reducirse en beneficio de su contenido intelectual, generando el declive estructural
de las industrias básicas y, en consecuencia, un retroceso relativo en la demanda
de productos primarios.

Los sectores de alta tecnología, como las industrias de informática y electrónica,


se convierten en el motor del crecimiento y son los que adquieren las
características de líderes del sistema productivo postindustrial. En las próximas
décadas la posición relativa de las naciones, con los matices de los nuevos
avances tecnológicos, seguirá determinándose de acuerdo con su posición en las
industrias más dinámicas.
2.2. Internacionalización del intercambio libre Comercio:

Es el primer dato de la realidad actual que se puede asimilar con el proceso


global, es decir la tendencia predominante a liberalizar el intercambio comercial
entre los países, a través de la reducción o eliminación de todo tipo de barreras
arancelarias y no arancelarias a los flujos internacionales de comercio. Este
proceso se institucionaliza a la finalización de la segunda guerra mundial y se
orienta primordialmente a la recuperación del paradigma del libre cambio y más
precisamente a la institución de todo un sistema multilateral y abierto de comercio
a través del GATT, cuya vigencia se ha mantenido por más de medio siglo y que
pervive hoy a través de la Organización Mundial del Comercio (OMC).

El sistema multilateral de comercio amplió notablemente sus límites como


resultado de las negociaciones de la Ronda Uruguay, que en 1994 llevaron a la
creación de la OMC. Ya no se reduce (como en el caso del GATT) al intercambio
de productos industriales, sino que incluye los productos agrarios, el comercio en
el sector de servicios y el área de la propiedad intelectual.

El paso del viejo GATT a una nueva OMC, con más poderes y atribuciones, marca
el inicio de una nueva etapa en la globalización de la política internacional del
comercio. Los acuerdos de la OMC tienen enormes consecuencias incluso en el
campo no económico, como los acuerdos especiales sobre propiedad intelectual
que influyen en forma importante sobre todo el mundo de la cultura.

Un importante aspecto de la globalización es la creciente importancia de los


acuerdos comerciales, como instrumentos clave para la liberalización económica
y, al mismo tiempo, como mecanismos a través de los cuales el pequeño número
de naciones industriales líderes pueden disciplinar a los países en desarrollo. La
OMC es sin duda la institución.
03. DEMOSTRACION DE LOS BENEFICIOS POTENCIALES DE LA
GLOBALIZACION

Muchas personas aseguran estar en contra de la globalización porque la


globalización les está quitando una oportunidad a los países en vía de desarrollo o
subdesarrollados de competir en el mercado mundial, principalmente los países de
América latina. Pero la realidad es otra: la globalización nos está beneficiando a
todos porque la globalización desde siempre ha ofrecido oportunidades a muchas
personas en todo el mundo en el ámbito económico y social, por razones que
mencionaré a continuación.

La reducción de costos es tal vez el aspecto más importante por el cual


deberíamos estar a favor de la globalización ya que mientras más crece el
mercado a nivel mundial y mientras más se fortalece, los costos tienden a bajar
porque con costos bajos el demandante (llámese demandante al cliente)
comenzará a comprar aceleradamente haciendo que la producción se mueva mas
rápido, haciendo que el oferente (el ente que ofrece el servicio y/o producto)
produzca más, generándole ganancias al mismo para que así puedan producir
más y puedan aumentar cada vez más la calidad de sus productos.

“Es común que los oponentes de la globalización utilicen el término para describir
todas las características de la vida humana que a ellos no les gustan. Yo usaré
"globalización" más precisamente para referirme a la disminución o la eliminación
de las restricciones estatales en los intercambios a lo largo de las fronteras, y al
cada vez más integrado y complejo sistema global de producción e intercambio
que ha surgido como resultado. Las inquietudes radican en cuáles son los efectos
que la globalización verdaderamente tiene y si éstos son beneficiosos o
perjudiciales”. (Palmer, 2002, ¡La globalización es fabulosa!, P. 3)

Más calidad en los productos: la calidad en los productos es otro factor


fundamental en el área de la mercadotecnia que deriva de la reducción de costos.
Porque en el momento en que el oferente ofrece precios bajos al demandante
ellos van a crear una nueva necesidad de adquirir más productos, lucrando al
oferente y haciendo que las multinacionales crezcan considerablemente y a la vez
aumenten la calidad del producto que se está ofreciendo. Buscando el objetivo
comercial que impulsa a esta cadena: “Mas calidad a menor precio”, que daría
más flexibilidad en el coste del mercado.

“El proceso de globalización plantea la oportunidad de mejorar las condiciones de


acceso a los mercados que anteriormente se hallaban fragmentados. Los flujos de
información, tecnología y capital han sido los que han incrementado su movilidad y
por consiguiente constituyen los mercados donde más han mejorado las
condiciones de acceso para economías con menor capacidad relativa de
generación interna”. (Gaggini de Rühlemann, 2002, Comercio Internacional, P. 7).

Pero los beneficios que ofrece el factor producido por el sistema de globalización
no solo dependen de las ganancias y beneficios que se generan entre
demandante y oferente. Hay un factor que es la flexibilidad en el coste del
mercado, que se refiere básicamente a adquirir más por menos precio. Es la
estrategia básica que usa el oferente para aumentar más la acción de compra por
parte de la demanda el producto y/o servicio que se le ofrece. En la actualidad la
relación que hay entre la demanda y la oferta es muy poderosa, ya que el cliente
está comprando aceleradamente y las multinacionales produciendo en exceso,
alimentando arduamente la economía mundial.

Esto va a desatar una economía de escala donde se va a fortalecer el mercado


cada vez más, y también va a aumentar el número de demandantes, lo que
genera como resultado sobrepasar las fronteras. El servicio/beneficio va a llegar a
diferentes países donde más personas van a tener la posibilidad de adquirir y
verse beneficiadas con el producto/beneficio que se ofrece, lo que inundaría el
mundo con diferentes productos y servicios formando el factor GLOBALIZACIÓN.
Según Tom Palmer (2002) El comercio, la apertura y la globalización refuerzan a
los gobiernos democráticos y responsables, y al Estado de Derecho.

También es importante destacar que la globalización ha generado a través del


tiempo disminución de pobreza en muchos países “Tercermundistas” como
llamaban a los países en vía de desarrollo la ONU durante la II Guerra Mundial. Y
elimina la explotación y el trabajo infantil. Volveré a citar un fragmento de ¡La
Globalización es Fabulosa! Del economista alemán Tom Palmer.
04. DISCRIMINACION DE LOS RIESGOS O BENEFICIOS QUE CONLLEVA LA
GLOBALIZACION DE MERCADOS

“El sector pecuario, tradicionalmente basado en la producción y el consumo local,


proporciona medios de subsistencia a unos 600 millones de personas pobres del
medio rural”, ha declarado la FAO.

Según el informe de la misma organización, desde principios de los años 80, en


los países en desarrollo, la producción de carne ha aumentado un 230 %, y la
producción de leche un 200%. El crecimiento demográfico y la subida de los
ingresos han contribuido al aumento de la demanda. También se estima que para
2030 el mundo en desarrollo consumirá cerca de dos terceras partes del
suministro mundial de leche y de carne, respecto a la tercera parte que consumía
hace 25 años.

El comercio internacional de productos pecuarios ha crecido del 4% de la


producción a principios de los años 80, a cerca del 13 % en 2003. Desde el punto
de vista del valor, diversos países en desarrollo -entre los cuales destacan Brasil,
China y Tailandia- están entre los principales 20 exportadores de productos
pecuarios.

Estos datos nos llevan a pensar que los mercados pecuarios globalizados pueden
contribuir a incrementar los ingresos de los países y a mejorar la nutrición en los
mismos, pero también plantean posibles riesgos para los medios de subsistencia,
la salud humana y el medio ambiente.

Entre los beneficios que para los productores, los comerciantes, la industria, los
proveedores, los minoristas y los consumidores presentan los mercados
globalizados, son: nuevas oportunidades de empleo, ingresos más elevados,
ahorros directos en los costos, y una mayor variedad de productos. Los
consumidores también se beneficiarán de una mayor competencia, precios más
bajos y una mejor calidad de los productos debido a que se aplican normas más
elevadas a los alimentos.

Con una buena gestión, un sector ganadero globalizado puede ser beneficioso
para la economía nacional, proporcionar empleo, introducir nuevas tecnologías,
aumentar la inocuidad alimentaria e incrementar la diversidad de alimentos
disponibles.

Entre los efectos perjudiciales de la globalización está una forma de exclusión del
mercado, aumento de los riesgos y externalidades negativas. Para los pequeños
productores, por ejemplo, puede resultar difícil hacer la inversión necesaria para
participar con beneficio en el mercado globalizado. Los grandes minoristas y los
supermercados suelen utilizar sistemas centralizados de abasto y escogen a los
productores que cumplen las normas de calidad e inocuidad. Éstas pueden
convertirse en obstáculos no arancelarios, y superarlas puede resultar tan costoso
como los anteriores aranceles.

Ante las continuas presiones para que desaparezcan los aranceles hay que tener
en cuenta que este hecho no elimina las dificultades ya que persisten los
obstáculos no arancelarios (y parece que aumentan) en forma de requisitos y
reglamentos, principalmente en relación con la sanidad animal y la inocuidad de
los alimentos, aunque en el futuro quizá podrían afectar a otros factores también,
como el bienestar de los animales y el medio ambiente. Otro riesgo para los
productores es que todo un mercado de un país puede cerrarse al presentarse
una enfermedad o descubrirse un problema de calidad.

La FAO en su informe señala otro riesgos como “los brotes de enfermedades


transfronterizas (fiebre aftosa, pleuroneumonía contagiosa bovina) y la aparición
de nuevas amenazas (gripe aviar sumamente patógena) desestabilizan los
mercados nacionales, los grupos comerciales regionales y el comercio
internacional”. Hay que tener en cuenta que en estos casos los pequeños
productores y los pequeños comerciantes tienen poco margen y capacidad de
asegurarse contra estas pérdidas.

Otro motivo de preocupación en los países en desarrollo es la contaminación del


suelo y el agua producida por los desechos de las unidades comerciales de
producción pecuaria y las exigencias que grupos de presión ejercen sobre los
gobiernos de los países compradores.
05. ANALISIS DE LAS VENTAJAS Y BENEFICIOS SOBRE LA SERIE DE
NORMAS ISO 9000 E ISO 9000-2000

El análisis necesario para identificar los beneficios asociados a la adecuada


implantación de un SGC, puede realizarse considerando dos puntos de vista de
distinto orden: uno externo a la empresa y otro interno.

El primer punto de vista se explica a través de la relación entre la organización y


su ámbito de actividad: sus clientes (actuales y potenciales), sus competidores,
sus proveedores

Entre los beneficios asociados a este punto de vista externo a la empresa se


pueden mencionar los siguientes:

Mejoramiento de la imagen empresaria, proveniente de sumar al prestigio actual


de la organización la consideración que proporciona demostrar que la satisfacción
del cliente es la principal preocupación de la empresa.

Refuerzo de la confianza entre los actuales y potenciales clientes, de acuerdo a la


capacidad que tiene la empresa para suministrar en forma consistente los
productos y/o servicios acordados.

Apertura de nuevos mercados, en virtud de alcanzar las características requeridas


por grandes clientes, que establecen como requisito en muchas ocasiones poseer
un sistema de gestión de la calidad según ISO 9000 implantado y certificado.

Mejoramiento de la posición competitiva, expresado en aumento de ingresos y de


participación de mercado.

Aumento de la fidelidad de clientes, a través de la reiteración de negocios y


referencia o recomendación de la empresa.

Sin duda, estos beneficios mencionados son de una enorme importancia, pero al
analizar la implantación de un SGC desde el punto de vista interno de la empresa,
surgen otros beneficios que no sólo posibilitan la existencia de los primeros, sino
que además permiten sustentarlos en el tiempo, favoreciendo el crecimiento y
adecuado desarrollo de la organización.
Los beneficios de orden interno de mayor relevancia son:

Aumento de la productividad, originada por mejoras en los procesos internos, que


surgen cuando todos los componentes de una empresa no sólo saben lo que
tienen que hacer sino que además se encuentran orientados a hacerlo hacia un
mayor aprovechamiento económico.

Mejoramiento de la organización interna, lograda a través de una comunicación


más fluida, con responsabilidades y objetivos establecidos.

Incremento de la rentabilidad, como consecuencia directa de disminuir los costos


de producción de productos y servicios, a partir de menores costos por reproceso,
reclamos de clientes, o pérdidas de materiales, y de minimizar los tiempos de
ciclos de trabajo, mediante el uso eficaz y eficiente de los recursos.

Orientación hacia la mejora continua, que permite identificar nuevas oportunidades


para mejorar los objetivos ya alcanzados.

Mayor capacidad de respuesta y flexibilidad ante las oportunidades cambiantes del


mercado.

Mejoramiento en la motivación y el trabajo en equipo del personal, que resultan los


factores determinantes para un eficiente esfuerzo colectivo de la empresa,
destinado a alcanzar las metas y objetivos de la organización.

Mayor habilidad para crear valor, tanto para la empresa como para sus
proveedores y socios estratégicos.

La aplicación de los principios de un SGC no sólo proporciona los beneficios


directos ya citados, sino que también contribuye decididamente a mejorar la
gestión de costos y riesgos, consideraciones éstas que tienen gran importancia
para la empresa misma, sus clientes, sus proveedores y otras partes interesadas.

Adecuada plantación

Citado al principio de este artículo, Peter Drucker identificaba como las empresas
“que sobrevivirán a los cambios continuos y a la inestabilidad de los mercados” a
aquellas “que logran llevar a la práctica sus ideas en forma simple, rápida y
segura”.

La adecuada implantación de un SGC puede ser una de estas ideas, y la forma


simple, rápida y segura de llevarla a la práctica
requiere que la empresa siga una serie de pasos:
06. DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS DE LA APLICACIÓN DE LAS
NORMAS ISO 9000

Generalmente, los objetivos de calidad suelen escogerse durante las revisiones


periódicas del sistema de gestión de calidad, tras analizar el grado de logro de los
objetivos del periodo anterior.

Para ello, es necesario tener en cuenta los requisitos mostrados en el apartado


anterior, es decir, deben ser medibles, coherentes con la política de calidad, deben
documentarse, etc.

Aunque la determinación de estos objetivos es responsabilidad de la alta dirección


de la organización, se recomienda tener en cuenta la opinión de los responsables
de los departamentos implicados, pues ante todo, los objetivos han de poder llegar
a alcanzarse, y estas opiniones serán imprescindibles para conocer los recursos
que requerirán los objetivos planteados.

Algunos ejemplos de objetivos de calidad pueden ser:

– Aumentar el grado de satisfacción del cliente: Quizás sea el objetivo más


importante para toda empresa, especialmente las que basan su sistema de
gestión de la calidad en la familia de normas ISO 9000. Este objetivo puede
dividirse en diferentes metas como por ejemplo:

Reducir el número de reclamaciones de los clientes.

Reducir los plazos de entrega.

– La mejora de los procesos del sistema: Aunque la mejora de los procesos del
sistema acaba repercutiendo positivamente en la mayoría de los casos en la
satisfacción del cliente, también lo hace en los beneficios de la organización, bien
haciendo disminuir la cantidad de material desechado, reduciendo los costes de
las reclamaciones de clientes y proveedores, mejorando el ambiente de trabajo y
por tanto la satisfacción del personal, etc.

– Aumentar el nivel de compromiso de los miembros de la organización respecto a


la prevención de fallos y la mejora continua. Sabiendo que la mejora continua del
sistema, y por tanto de la organización, se logra en muchos casos gracias a las
sugerencias del personal, que es quien mejor conoce los procesos, el aumento de
su nivel de compromiso afectará bastante sobre la marcha de la empresa. Este
puede ser por tanto otro objetivo a conseguir.
Obviamente, para comprobar si se han logrado los objetivos propuestos, es
necesario en primer lugar conocer el estado actual de los parámetros relacionados
con esos objetivos (ver los indicadores, en el apartado siguiente), y registrar de
algún modo el progreso de tales parámetros, para pasado un periodo establecido
de antemano poder realizar tal comparación.

Por ejemplo, si se conoce que el número de reclamaciones de clientes es de 100


al año, se puede establecer como objetivo para el siguiente periodo no superar 50
de estas reclamaciones. Tras esto, sería necesario por un lado registrar estas
reclamaciones y por otro, aportar los recursos necesarios para hacerlas disminuir
(dar más formación al personal de producción, mejorar la maquinaria, adquirir más
camiones para reducir los plazos de entrega, etc.).

Tal y como se mencionó anteriormente, en la empresa objeto del proyecto no se


realizaban registros de parámetros que pudieran evidenciar el estado actual, de
modo que se hacía difícil establecer los objetivos. Parece absurdo establecer
objetivos de calidad medibles sin conocer el estado inicial, pues se podrían
establecer objetivos demasiado fáciles o imposibles de alcanzar. Por tanto, se
optó por comenzar controlando algunos parámetros para cada uno de los
procesos del sistema, que posteriormente, pudieran ayudar a establecer el estado
inicial y el estado al que se pretendía llegar en el próximo periodo.

Como se ha comentado anteriormente, los objetivos de calidad han de ser


medibles, por lo que es necesario establecer una serie de parámetros que
indiquen, pasado un tiempo, el grado de logro de tales objetivos. Esto se consigue
a través de los indicadores que se explican en el siguiente apartado. Cualquier tipo
de empresa que busque beneficiarse de las ventajas de adoptar la familia ISO
9000 puede optar por implantar este tipo de normas. Como ya hemos visto, las
mejoras que se producen en el seno de la empresa gracias a la ISO 9000 son
claramente relevantes.

Si la compañía busca dar un paso más allá


puede optar por alcanzar la excelencia con la
norma ISO 9004. Esta norma no es
certificable, pero su adopción ayuda
notablemente a mejorar aún más el sistema
de gestión de la calidad. Se centra en lograr
tanto la eficacia como la eficiencia del sistema
de gestión de la calidad adoptado.
07. CONCEPTUALIZACION DE CALIDAD TOTAL EN LA EMPRESA

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer


negocios y está localizado hacia el cliente. El concepto de calidad,
tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora como
aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organización.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la


mejoría permanente del aspecto organizacional; donde cada trabajador, desde el
gerente, hasta el empleado del más bajo nivel jerárquico está comprometido con
los objetivos empresariales.

El organismo internacional de normalización, ISO, ha definido a la calidad como la


totalidad de características de una entidad que le confiere la capacidad para
satisfacer necesidades explicitas e implícitas. Complementando esta definición,
diremos que las necesidades explicitas se definen mediante una relación
contractual entre Clientes y Proveedores; mientras las necesidades implícitas se
definen según las condiciones que imperan en el mercado.

La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la


organización, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas
de la organización. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad después de
cometer errores, pero la C. T.se centra en conseguir que las cosas se hagan bien
a la primera. Es reunir los requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora
y en el futuro, con lo que se supera la imprecisión del pasado, ya que no solo
tiende a ser exacta sino además medible. Otro cambio que se obtiene es que los
Clientes ya no son sólo los Usuarios últimos de los bienes y servicios que
vendemos, ahora el termino se amplia para incluir la idea de Cliente Interno, las
personas de la organización a quienes pasamos nuestro trabajo. Con este
concepto obviamente todo el mundo en la organización se convierte en cliente de
alguien; es más adquiere un carácter dual de ser Cliente y Proveedor a la vez.

En el proveedor se inicia la calidad, él es parte de nuestro proceso, debe ser


considerado como parte de la organización. La calidad se inicia en la demanda (
de nuestros clientes ) y culminará con su satisfacción, pero el proceso de
elaboración se inicia en el proveedor; por lo que este debe ser considerado como
parte de nuestro proceso de producción.

Ver las dos diapositivas power point que adjunto donde en una se representan las
cadenas de la calidad con el llamado cliente interno y las relaciones entre la propia
organización con los clientes y proveedores externos. En la otra, se aclaran los
conceptos de calidad interna y externa y su implicación como cultura de la
empresa.

Descarga cadenas_CT

Descarga externa_interna_CT

Cada individuo de la organización toma conciencia de que tiene uno o más


clientes internos y uno o más proveedores internos, creándose cadenas de
proveedor- cliente. Proveedores internos a los que hay que mantener informados
de cómo queremos que nos entreguen su trabajo y sobre lo que haya que corregir.

Tal vez para entender mejor el concepto de Calidad Total conviene comenzar
diciendo que el objetivo de toda organización, grupo de trabajo, área o puesto de
trabajo o inclusive el individuo, es generar un producto o servicio que va a recibir
otra organización, otra área u otro individuo, a quien denominamos Cliente,
también llamado Usuario o Consumidor.

Conviene precisar que el termino producto se refiere al resultado que se obtiene


de un proceso o de una actividad. Por consiguiente, en términos generales, este
resultado puede ser un producto tangible (por ejemplo, materiales ensamblados o
procesados), o intangible (por ejemplo, conocimientos o conceptos) o una
combinación de estos.

De una manera sencilla podemos decir que en la expresión Calidad Total, el


término Calidad significa que el Producto o Servicio debe estar al nivel de
satisfacción del cliente; y el término Total que dicha calidad es lograda con la
participación de todos los miembros de la organización. .

La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y


gestionar una organización. Uno de estos paradigmas fundamentales y que
constituye su razón de ser es el perfeccionamiento constante o mejoramiento
continuo. La Calidad Total comienza comprendiendo
las necesidades y expectativas del cliente para luego
satisfacerlas y superarlas.

Es el cliente quien califica la calidad del producto o


servicio que se ofrece; de allí que la calidad no debe
ser tomada en su valor absoluto o científico, sino que
es un valor relativo, en función del cliente.
08. DETERMINACION DE LA IMPORTANCIA DEL METODO DE
MEJORAMIENTO CONTINUO EN LAS OFICINAS Y EMPRESAS PARA
CUMPLIR CON LOS OBJETBOS Y RESULTADOS DE LAS MISMAS

Primero que hay que tener presente es que medir procesos es una actividad que
forma parte de “algo más grande”, que es el proceso de mejora continua. La
medición de procesos es una actividad que no aporta valor por sí misma y, como
otra cualquiera, necesita unos objetivos bien definidos y un plan, al cual deberán
ajustarse las acciones que en este sentido ponga en marcha la organización. Por
ejemplo, si se quieren mejorar los procesos comerciales, debe fijarse un plan en el
que se marquen unos objetivos que son los que demandarán la actividad de
medición de procesos como parte de ese “todo”, como una herramienta que
permita capturar datos para transformarlos en información y, en base a ella, poder
plantear acciones de mejora.

Se suele decir que todo “todo lo que se puede medir, se puede mejorar”, aunque
esta afirmación es muy peligrosa si no se tiene en cuenta que hay que centrar los
esfuerzos y seguir las prioridades marcadas para mejorar. Esto significa que hay
casos en donde se puede medir un proceso, pero no merece la pena desplegar los
medios para medir porque la mejora que se puede obtener apenas tiene impacto
visible en el negocio. Como diría aquel famoso humorista, “medir para nada es
tontería”.

Para medir procesos, lo primero que hay que hacer es identificar cuáles se
ejecutan en la empresa y clasificarlos en grandes grupos homogéneos. La
clasificación más clásica es la que separa los procesos en dos grandes grupos:

Procesos de negocio: procesos que aportan valor al cliente. Son procesos de


negocio, los procesos de marketing, comerciales, de fabricación y distribución.

Procesos de soporte: procesos que no aportan valor al cliente pero que son
necesarios para el funcionamiento del negocio. Son procesos de soporte, los
relacionados con la administración y organización de la empresa, las tecnologías
de la información, recursos humanos, la gestión de reclamaciones, entre otros.

Una vez identificados y clasificados los procesos en los grupos principales


(tipología de proyectos), es recomendable establecer subgrupos que permitan
diferenciar procesos de idéntica naturaleza pero diferente ejecución. Por ejemplo,
los procesos comerciales se pueden dividir en dos, en procesos comerciales
nacionales e internacionales, al existir diferentes requisitos para cada uno de ellos
que hacen que sigan flujos de trabajo similares pero diferentes (gestión de
aduanas, envíos internacionales, etc.). Los procesos de producción de bienes se
pueden dividir en subgrupos de procesos de diseño y fabricación.
A modo de referencia, el número recomendado de niveles a usar en esta división
de procesos en subprocesos no debería ser mayor que cuatro, estando en el
quinto nivel los procesos a más bajo nivel. En el siguiente cuadro, se pueden ver
dos ejemplos de división de proyectos de tipología negocio y soporte, desde la
visión macro hasta la visión de proceso:

En un proceso se pueden medir datos intrínsecos al proceso, que son capturados


directamente en planta y que normalmente se obtienen a partir de sistemas
automáticos o de forma manual (número de veces que se repite un evento,
cantidad de producto consumida, etc.). Además de los datos anteriores, es
interesante conocer otros datos adicionales, como es la percepción de las
personas que trabajan en el proceso y la percepción de los clientes.

En el caso de las personas que trabajan en un proceso, viene bien conocer su


impresión, sobre si el proceso va bien o mal, si es rápido o lento, si piensa que el
cliente está satisfecho o no, para poder sacar conclusiones sobre la diferencia
entre la realidad (lo que dicen los números) y lo que opinan los trabajadores. Por
ejemplo, en un proyecto de mejora en el que participé para determinar el nivel de
servicio a clientes entregando un determinado producto, recuerdo que las 48 horas
que la gente pensaba que se tardaba “casi siempre”, no pasaban del 38 % de las
veces, lo que llevaba a que los clientes reclamasen aun cuando para los
trabajadores todo aparentemente funcionaba correctamente.

En el caso del cliente, de la misma manera, es importante trabajar también con


algún tipo de herramienta, como encuestas de satisfacción y valoración, para
poder conocer su visión del proceso y compararla con la realidad, tomando las
acciones necesarias en función de los
resultados.
09. DESCRIPCION DE LOS PRINCIPIIOS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades


adicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La
información proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditorías, y
la revisión del sistema de gestión de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para
identificar oportunidades para la mejora.

Para asegurar el futuro de la Organización y la satisfacción de las partes


interesadas, la dirección de la Organización debería crear una cultura que implique
a las personas de manera activa en la búsqueda de oportunidades de mejora del
desempeño de los procesos, las actividades y los servicios.

Para implicar a las personas, la dirección debería crear un ambiente en el que se


delega la autoridad de manera que se dota a las personas de autoridad y éstas
aceptan la responsabilidad de identificar oportunidades en las que la Organización
pueda mejorar su desempeño. Esto puede conseguirse mediante actividades
como las siguientes

Estableciendo objetivos para las personas, los proyectos y para la Organización

Comparando el desempeño con respecto otras Organizaciones y con respecto a


las mejores prácticas

Reconociendo y recompensando la consecución de mejoras, y

Mediante esquemas de sugerencias que incluyan reacciones puntuales de la


gestión.

Para proporcionar una estructura para las actividades de mejora, la dirección


debería definir e implementar un proceso para la mejora continua que pueda
aplicarse a la prestación del servicio y apoyo de los procesos y las actividades.

Para asegurar la eficacia y eficiencia del proceso de mejora, deberían


considerarse los procesos de prestación del servicio y de apoyo en términos de

Eficacia (por ejemplo, resultados que cumplen los requisitos)

Eficiencia (por ejemplo, recursos por unidad de tiempo o dinero)

Efectos externos (por ejemplo, cambios legales y reglamentarios)

Debilidades potenciales (por ejemplo, falta de capacidad y consistencia)

la oportunidad de emplear métodos mejores control de cambios planeados y no


planeados, medida de los beneficios planeados.
Dicho proceso para la mejora continua debería utilizarse como una herramienta
para mejorar la eficacia y la eficiencia internas, así como para mejorar la
satisfacción de los Clientes y de las otras partes interesadas.

La dirección debería emprender actividades de mejora continua escalonada


integradas en los procesos existentes, así como oportunidades de iniciativa, con el
fin de conseguir el máximo beneficio para la Organización y para las partes
interesadas.

Beneficios clave:

Incrementar la ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades


organizativas.

Alineación de las actividades de mejora a todos los niveles con la estrategia


organizativa establecida.

Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades.

La aplicación del principio de mejora se implementa por medio de:

Aplicar un enfoque a toda la Organización coherente para la mejora continua del


desempeño.

Proporcionar al personal de la Organización formación en los métodos y


herramientas de la mejora continua. Hacer que la mejora continua de los servicios,
procesos y sistemas sea un objetivo para cada persona dentro de la Organización.

Establecer objetivos para


orientar la mejora continua, y
medidas para hacer el
seguimiento de la misma.

Reconocer y admitir las mejoras.

Proceso para la mejora continua


10. CLACIFICACION DE LA 5 S, DEL METODO KEIZEN, DE MEJORAMIENTO
CONTINUO

Las 5S en cualquier organización y se basa en cinco principios denominados por


la primera letra del nombre de cada etapa en japonés.

Lo especial de este método es su sencillez para implementarlo.

Si bien es cierto que fue Toyota allá por 1960 que lo implemento con el objetivo
conservar los lugares de trabajo de forma organizada y limpia para mejorar su
productividad, no creas que es difícil implementarlo hasta en tu propio hogar.

Y es que cada S tiene su propósito particular de forma muy sencilla. Vamos a


verlo.

Aunque ya lo veras al estudiar cada S hay ciertos aspectos generales por los que
las 5s del kaizen son importantes para una organización:

1. Mejorar el ambiente de trabajo.


2. Reducir pérdidas de tiempo.
3. Ampliar la vida útil de los activos de la empresa.
4. Reducir los riesgos de accidentes laborales.
5. Mejora la estandarización de procesos y la disciplina de cumplimiento.
6. Permite implantar otros programas de mejora continua como el Control Total
de Calidad (CTC), Círculos de Calidad (CC), Mantenimiento Total Productivo
(MTP) o el programa de Justo a Tiempo (JAT).

¿Cuáles son las 5 eses del kaizen?

Las 5 eses del kaizen son:

 Seiri (clasificar)
 Seiton (ordenar)
 Seiso (limpieza)
 Seiketzu (estandarizar)
 Sheitzuke (disciplina)
Seiri: Clasificar

Diferenciar entre lo útil y lo inútil.

En el lugar de trabajo sea una fábrica, oficina, biblioteca y en el mismo hogar se


encuentra lleno de cosas que no son necesarias.

Por ejemplo en una fábrica se puede encontrar materias primas obsoletas; en las
oficinas son carpetas con papeles que ya nadie necesita y que no es vital
mantenerlos; en el hogar, utensilios o cualquier accesorios que se “cree” que son
útiles y que se deben mantener a la vista para “cuando se necesite”.

Hasta en nuestras computadoras encontramos programas obsoletos o archivos


que ya no usamos y que no se requiere guardar, y que ocupan lugar y reduce el
rendimiento de nuestro equipo.

Entonces esta acción en esencia consiste en: mantener únicamente lo necesario


para el proceso, remover todos los elementos que no son necesarios para el
trabajo.

Beneficios:

 Libera espacio que permite el almacenamiento correcto de las cosas.


 El trabajador es más productivo al contar con suficiente espacio para
moverse.
 Crea un área de trabajo más segura.
 Mejora el control visual del proceso.
 Ahorro de tiempo al buscar las cosas que ya se ordenaron.

Seiton: Ordenar

Ordenar lo útil y decidir sobre lo inútil.

El seiton trata de disponer como corresponde cada cosa para minimizar el tiempo
de búsqueda y el esfuerzo.

Para realizar esta acción se debe asigna


11. APLICACIÓN DE DE LOS PRINCIPIOS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
EN LA VIDA CONTINUA COMO FORMA DE VIDA

A través de los años los empresarios han manejado sus negocios trazándose sólo
metas limitadas, que les han impedido ver más allá de sus necesidades
inmediatas, es decir, planean únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no
alcanzar niveles óptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad
en sus negocios.

Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las


compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad
altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control
total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles
jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento
Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más
amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los
empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los
esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.

Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero líder de su


organización, asegurando la participación de todos que involucrándose en todos
los procesos de la cadena productiva. Para ello él debe adquirir compromisos
profundos, ya que él es el principal responsable de la ejecución del proceso y la
más importante fuerza impulsadora de su empresa.

Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un


departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en
consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir
menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se
haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se
garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.

MEJORAMIENTO CONTINUO

Conceptos:

James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para


hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende
del enfoque específico del empresario y del proceso.

Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el


mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de
Desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo
desarrollado.

Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión


histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por
Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser
mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).

L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para
aplicar mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a clientes.

Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la


calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento
Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

Esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo

A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en


el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún
inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de
esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta
llegar a ser líderes.

Según Harrigton (1987), «En el mercado de los compradores de hoy el cliente es


el rey», es decir, que los clientes son las personas más importantes en el negocio
y por lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las
necesidades y deseos de éstos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la
razón por la cual éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención
necesaria.

La razón por la cual los clientes prefieren productos de los extranjeros, es la


actitud de los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se
comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el
cliente, para ellos el cliente siempre
tiene la razón.
12. IDENTIFICACION DE LOS PASOS PARA ESTABLESER EL PROGRAMA
DE MEJORAMIENTO DE CONTINUO KEIZEN EN LAS OFICINAS O
EMPRESAS VALORISACION DE LA IMPORTANCIA DE MATENER EL NIVEL
DE MOTIVACION CONTINUA

Ya sólo con los cuatro primeros beneficios, podemos convencernos del gran poder
que supone aplicar un adecuado proceso de mejora continua en una empresa. De
ahí la importancia de no dejar de invertir en ella, será el motor con el que nos haga
ser mejores en un mercado cada vez más saturado y competitivo.

La mejora continua también supone implementar en la empresa una actitud y


conciencia en el equipo por no dejar nunca de avanzar para ser más competitivo.
Esto se traduce en multitud de elementos con los que tu equipo se sentirá como
pieza clave en este proceso. Desde el sentimiento de pertenencia, motivación
continua, ausencia de aislamiento o certeza de que en la toma de decisiones se
tiene en cuenta su bienestar laboral.

Todo ello generará también una mejora continua de los procesos de producción,
pues quienes los ejecutan son las personas. Por este motivo, los responsables de
cada proceso deben facilitar el trabajo a cada colaborar, bien a través de
flexibilidad laboral, salario económico y emocional, o bien seleccionando
herramientas de mejora continua aplicadas por las empresas para mejorar la
productividad de tu gestión.

FASES DE LA GESTIÓN DE CALIDAD

Una vez hemos visto la importancia de la mejora continua en las empresas, es


importante hablar de gestión de calidad. Ambos conceptos buscan mejorar la
calidad del producto o servicio, y son parte primordial en la estrategia de empresa.
De hecho, la gestión de calidad engloba el concepto de mejora continua, siendo
cuatro las fases que la definen.

Planeamiento de la calidad

Control de la calidad

Aseguramiento de la calidad

Mejoras en la calidad o mejora continua

El último paso de la gestión de calidad es la mejora continua, y esto lo obtenemos


sólo si sabemos qué calidad estamos buscando. Después de describir el producto
o servicio que perseguimos, es momento para identificar las distintas acciones de
mejora continua en una empresa.
¿CÓMO HACER UN PLAN DE MEJORA CONTINUA?

El primer paso es conocer los requisitos básicos para su aplicación:

Resultados medibles

Feedback

Apoyo de la alta dirección

Funciones y responsabilidades de equipo bien definidas y claras

Herramientas y tecnología adecuada

Cultura de transparencia para compartir soluciones

Una vez comprobamos que contamos con estos cinco elementos, ya podemos
definir nuestro plan de mejora continua.

Establece unos objetivos.

Define un periodo temporal concreto.

Desarrolla un proceso de estudio e investigación con documentos de soporte.

Contrasta con otros procesos parecidos.

No pierdas nunca el concepto de simplificar en los procesos de mejora continua.

Involucra al equipo de trabajo en procesos creativos.

Evaluación y re-planificación periódica del plan de mejora continua.

Implementación de resultados a un muestreo.

Análisis de resultados durante un periodo de


tiempo definido.

Aplicación al resto del proceso de


producción a través de la elaboración de un
plan de implementación adecuado.

Mientras elaboramos el plan de mejora


continua, tenemos que tener claros ciertos principios básicos como el que si
trabajamos.

13. INSPECCION DEL MOBILIARIO, EQUIPO Y MATERIAL NECESARIOS


PARA ARCHIVAR.

Archivo vertical:

Son muebles que constan de gavetas colocadas una encima de otra, para
mantener en ellas carpetas en posición vertical, lo cual facilita la ubicación del
material archivado

Archivo horizontal o estanterías con anaqueles fijos: son muebles que consta de
divisiones colocadas en forma horizontal, en algunos casos pueden ser abiertos y
en otros están provisto de puertas corredizas o plegables.

Fichero: es un mueble que consta de gavetas pequeñas en las cuales se colocan


fichas de información relacionada con el contenido de las carpetas archivadas.

Computadora: es un sistema electrónico que consta de una pantalla o monitor, un


teclado muy parecido al de la máquina de escribir y una unidad de procesamiento
donde reside la memoria y se efectúan las operaciones y procesos.

Índices: son listados con referencias alfabéticas o numéricas sobre el contenido de


cada equipo de archivo.

Marbetes: son etiquetas que se adhieren a los materiales, carpetas para indicar lo
que ha quedado archivado o debe archivarse.

Bandeja de escritorios: es un equipo que se coloca sobre el escritorio, para


colocar en ella la correspondencia recibida.

Ganchos: son piezas metálicas que sirven para sujetar los documentos dentro de
las carpetas, pueden ser de brazo corto o largo de acuerdo a la cantidad de
documentos a sujetar.

Guías y subguías: son láminas de material resistentes cartón fibra pesada cuyo
objetivo es indicar la clase de material archivado en las carpetas y establecer
divisiones dentro de las gavetas

Se encuentran los siguientes:


Archivador Vertical:

Este aparece en 1892. Mueble de 1 o más gavetas destinadas a la clasificación


vertical de los documentos. Las gavetas son dispositivos que aseguran su fácil
manejo.

Los documentos son almacenados en carpetas individuales, colgando de una guía


dentro de las gavetas. Las carpetas se colocan una detrás de otra con el borde
que presenta la pestaña hacia arriba, donde se escribe la identificación de lo que
allí se conserva.

1 o 2: Se coloca, generalmente, junto al escritorio en oficinas pequeñas, para los


documentos activos

3 gavetas: Mide, aproximadamente, igual que un mostrador corriente y puede


usarse para separar el área de la recepción del área de trabajado.

4 o 5 gavetas: Son de uso corriente en las oficinas y se recomienda para depositar


archivo activo y semiactivo.

Archivador Horizontal:

Mueble, generalmente cerrado, destinado a la clasificación horizontal. El conjunto


se cierra con 1 o más cortinas de láminas.

Los documentos son almacenados en plano, uno encima del otro en carpetas,
cajas, archivadores o cajones. Este archivo es válido en el caso de tener que
archivar pocos documentos o cuando se trate de planos o mapas

Monografias.com

Archivador Lateral:

Permite la clasificación suspendida lateral; se conoce también como archivador de


basculante o de válvula

En este se van colocando los documentos uno junto al otro como los libros de una
biblioteca y el título del documento debe anotarse en el lomo. Este método es
adecuado para archivar libros, archivadores de palanca, discos, etc.
Archivador Giratorio:

Consta de estaciones de trabajo y de hileras circulares; cada hilera se mueve


independientemente y las estaciones están equipadas con teléfono para que los
archivistas suministren la información.

Las columnas giratorias para archivadores ahorran espacio


especialmente en esquinas, pero también se pueden
colocar en cualquier lugar.

.14. REALIZACION DE REGISTRO DE


CORRESPONDENCIA ENVIADA Y RECIVIDA

3. Toda empresa, aparte de usar técnicas de comunicación, tiene personas o


departamentos que se encargan de recoger el correo y abrirlo. Según en tamaño e
importancia de la empresa, esa persona o departamento se dedicará
exclusivamente a ello o, por el contrario, realizará además otras funciones.

No existe una norma legal que obligue a llevar una anotación de las
comunicaciones que entran y salen de la empresa, pero es conveniente establecer
un registro, ya que:

Permite mayor rapidez en su localización.

los escritos pueden extraviarse en el envío de una sección a otra.

constituye un control interno de las comunicaciones recibidas y emitidas.

Existen 3 tipos de registros:

Registro de entrada.

Registro de salida.

Correspondencia interna (comunicación interna).

3. Como ya hemos dicho anteriormente, existen 3 tipos de registros:

1. Registro de entrada:

Al recibir las cartas, se registrarán y archivarán aquellas que guarden relación con
la actividad de la empresa: suministradores, distribuidores, Organismos Públicos,
entidades financieras... es decir, aquellas que ofrecen información a la empresa.
A estas comunicaciones se las asigna un número, el cual servirá como referencia
y será anotado en el Libro Registro de Entrada de Correspondencia

2. Registro de salida:

Una vez escrita la carta o comunicación, hay que comprobar su corrección y


prepararla para su emisión.

Operación: mínimo un original y una copia. Ambos deben de estar registrados y


estampados con el mismo sello.

Cualquier tipo de correspondencia dirigida al personal del Centro de Sistemas de


información, será recibida siguiendo los siguientes pasos:

1. Verificar que la correspondencia esté dirigida al Centro de Sistemas de

Información.

2. Verificar que el sello de recepción esté con la fecha del día.

3. Sellar el documento original y la copia y firmar ambos ejemplares.

4. Firmar el cuaderno de correspondencia. (En caso que el departamento de


origen no utilice el Sistema en la WEB y siga con el procedimiento
manual).

5. Entregar al Coordinador del Centro de Sistemas de Información para su


conocimiento, registro y asignación de la tarea.

Registro en el Sistema

El Coordinador del Centro de Sistemas de Información registrará la


correspondencia recibida en el Sistema de la WEB y al mismo tiempo asignará en
el sistema el o los responsable(s) de la ejecución del requerimiento. El número
correlativo de correspondencia recibida será anotado en el documento para su
posterior seguimiento.

Correspondencia enviada

Elaboración

Cada funcionario del Centro de Sistemas de Información elabora sus propias


cartas, hojas de ruta y correspondencia en general, debido a que el departamento
no tiene una secretaria asignada. Solamente aquellos documentos relacionados
con adquisiciones, envío de facturas o solicitud de permiso o vacación, deben
llevar el visto bueno del

Coordinador del Centro de Sistemas de Información. Las cartas deben seguir una
numeración correlativa, estar impresas en papel membretado y emitirse en doble
ejemplar.

15. REALISACION DE
REGISTRO DE CORRESPONDECIA ENVIADA Y SALIDA

1º Victoria de Prado Cano

Silvia Velasco Oliveros

Rubén Hernando Matía

2º Tipo de documento: Registro de correspondencia

3º Definición: En todas las empresas existe una persona o departamento que se


encarga de recoger el correo y abrirlo, se puede encargar exclusivamente a ello o
realizar otras funciones. Aunque no haya una norma legal que obligue a llevar una
anotación estricta de las comunicaciones de la empresa, es conveniente
establecer un registro, ya que:

-Permite mayor rapidez en su localización

-En empresas con departamentos, los escritos pueden extraviarse en el envío de


una sección a otra

-Constituye un control interno de las comunicaciones recibidas y emitidas.

El registro de correspondencia consiste en la recepción/ envío de correspondencia


(carta, hoja de ruta, formulario, correspondencia interna) y el registro posterior en
el Sistema de Administración de Correspondencia en ambiente Web desarrollado
para el efecto.
Clases de registros:

-Registro de entrada: una vez recibidas las cartas sólo se registrarán aquellas que
ofrecen información a la empresa. (Dentro de este registro, se encuentra el
Registro de entrada de correspondencia)

-Registro de salida: una vez escrita la carta o comunicación, hay que comprobar la
corrección de la misma y prepararla para su emisión. (Dentro de este registro, se
encuentra el Registro de salida de la correspondencia)

-Correspondencia interna: en las grandes y medianas empresas se lleva, además


de las de los de entrada y salida, un registro para las comunicaciones internas.

Una solución completa que automatiza el proceso de registro

La Solución de Registro de Entrada y Salida está adaptada para cumplir todos los
requerimientos de la normativa SICRES 3.0 y la Ley 11/2007, y está preparada
para evolucionar y adecuarse totalmente las necesidades de cada entidad. ¿Qué
dice la Ley 11/2007?

Se accede a la aplicación mediante un navegador web, desde cualquier lugar y en


cualquier momento.

El registro de la información se realiza en formularios personalizados, adecuados


a las necesidades del usuario, y ofrece tablas auxiliares para rellenar algunos
campos.

Para agilizar las tareas de registro, la solución permite tanto el alta parcial de
asientos como el alta masiva, así como seleccionar entidades origen y destino a
partir de listas predefinidas de valores que, incluso, pueden estar en otros
sistemas con los que fácilmente se puede integrar la aplicación; funcionalidades
únicas que ayudan a los usuarios a realizar los asientos registrales de forma más
rápida y eficiente.

Con el objetivo de facilitar las tareas de localización de registros, se puede obtener


automáticamente el número de registro así como disponer de la ubicación
topográfica del documento. Para ello, también, se imprime el sello del organismo
con la fecha, el número de registro e incluso se puede incluir un código de barras
en el documento físico de entrada, así como un sello digital en el documento
digitalizado en formato PDF.

Como comprobante para el ciudadano, se emite el justificante del registro, según


el formato que se haya definido previamente.

Para tener controlada la información de los registros realizados, la solución


proporciona la hoja de entrada de los asientos realizados en el día por una unidad
de registro determinada, desde la cual se pueden hacer informes personalizados y
filtros, en función de la unidad de registro destino o fecha de entrada.

La solución tramita la documentación registrada, establece los criterios de


distribución que pueden realizarse en función del tipo de documento y distribuye el
asiento registral a las unidades de registro. Además, permite trasladar un registro,
de una unidad a otra unidad sin pasar por el Registro General, o rechazarlo. Para
llevar un control total, todos los movimientos del registro de entrada quedan
recogidos en un histórico.

15. EJECUCION DE PRACTICAS DE


ARCHIVO

La creación o mejora de sistemas para


recopilar datos requiere una cuidadosa
planificación para asegurar que la ejecución
sea exhaustiva, eficaz en función del costo
y puntual. Esto comporta una serie de
tareas que deben conciliarse dentro de un marco de ciclo de proyecto y que van
desde la identificación y el análisis de las necesidades pasando por la formulación
y la presupuestación del proyecto, hasta el diseño, la ejecución, el seguimiento y
la evaluación del sistema.

La identificación y el análisis de necesidades es una fase decisiva del ciclo de


proyecto. Las necesidades de infraestructuras, en particular del marco normativo,
jurídico e institucional, no suelen destacarse lo suficiente. Estas cuestiones son en
ocasiones más importantes para sostener un Sistema de Información Pesquera
que necesidades más evidentes como la evaluación de la tecnología de
información necesaria.

Las consideraciones más importantes son:

La política del sistema de información debe formularse a un alto nivel de los


poderes públicos, ya que en definitiva la política pesquera tendrá que ser
respaldada a ese nivel.

Debe contarse con un marco jurídico que garantice la participación activa de los
pescadores en la aportación de datos e información desde una fase temprana de
desarrollo.

El marco institucional debe analizarse y luego modificarse para facilitar la


participación activa de todas las instituciones pesqueras y demás interesados.
Al diseñar un sistema de información pesquera funcional, los presupuestos deben
tener en cuenta el personal actual y futuro y el activo de capital para que el
sistema sea sostenible.

En la fase de ejecución, debe concederse una atención y unos recursos


considerables a la formación continua de todo el personal participante. A menudo,
esto sólo se tiene en cuenta de forma superficial.

Conviene siempre empezar con un sistema piloto y luego ampliarlo cuando el


sistema central haya sido evaluado y haya demostrado que es estable.

El sistema debe examinarse continuamente para asegurar que respalde la política


y los objetivos de ordenación pesquera. El examen debe incluir un proceso
continuado de verificación de datos. Una evaluación repetida del diseño y de la
funcionalidad debe ofrecer una mayor probabilidad de adecuación y estabilidad del
sistema.

La retroinformación continuada a todas las partes interesadas (los pescadores, el


sector, las instituciones y los encuestadores) es fundamental a la hora de
mantener un sistema viable. Las necesidades de retroinformación serán
naturalmente diferentes a cada nivel, y dichas necesidades tendrán que
especificarse.

Es necesario establecer el marco jurídico y los instrumentos de políticas


apropiados antes de iniciar la fase operativa. En concreto, deben aprobarse
instrumentos jurídicos que obliguen al sector pesquero a ofrecer la información
apropiada sobre variables fundamentales (como capturas y esfuerzo).

Los instrumentos jurídicos que regulan los regímenes del sector pesquero
industrial internacional, regional y nacional deben estipular siempre de forma
general que el capitán de las embarcaciones de pesca debe:

“Mantener a bordo un registro de pesca que se compile diariamente como registro


fidedigno de todas las faenas pesqueras y cuestiones afines según lo determine
de vez en cuando....(el Ministerio/el
Director/esta organización/este acuerdo).”

Además, dichas leyes podrán también


permitir la presencia de observadores que
estarán facultados para:

“Observar las actividades pesqueras, evaluar


los registros de pesca, inspeccionar las
bodegas de almacenamiento y las zonas de
elaboración del pescado, tomar muestras
biológicas y del pescado y hacer mediciones de éste, así como adoptar
cualesquiera otras medidas en el desempeño de sus funciones, que puedan
determinarse de vez en cuando.... (etc.)

16. APLICACIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y CORRECTIVO EN EL


EQUIPO DE COMPUTO PERSONAL COMO MEDIO DE ARCHIVO Y
ALMACENAMIENTO DE INFORMACION EN EL TRABAJO DIARIO

Gran parte de los problemas que se presentan en los sistemas de cómputo se


pueden evitar o prevenir si se realiza un mantenimiento periódico de cada uno de
sus componentes. Se explicará cómo realizar paso a paso el mantenimiento
preventivo a cada uno de los componentes del sistema de cómputo incluyendo
periféricos comunes. Se explicarán también las prevenciones y cuidados que se
deben tener con cada tipo. En las computadoras nos referiremos a las genéricas
(clones).

HERRAMIENTAS PARA EL MANTENIMIENTO

Recuerde que para cualquier labor de mantenimiento se debe utilizar la


herramienta adecuada. En cuanto al mantenimiento preventivo, podemos
mencionar las siguientes:

Un juego de atornilladores (Estrella. hexagonal o Torx, de pala y de copa) Una


pulsera antiestática Una brocha pequeña suave Copitos de algodón Un soplador o
"blower Trozos de tela secos Un disquete de limpieza Alcohol isopropílico Limpia
contactos en aerosol Silicona lubricante o grasa blanca Un borrador.

Elementos para limpieza externa (Se utilizan para quitar las manchas del gabinete
y las demás superficies de los diferentes aparatos)

Juego de herramientas para mantenimiento preventivo

Existen varios procesos que se deben realizar antes cíe iniciar un mantenimiento
preventivo para determinar el correcto funcionamiento de los componentes. Estos
son:

Probar la unidad de disco flexible. Una forma práctica de realizar este proceso es
tener un disco antivirus lo más actualizado posible y ejecutar el programa. Esto
determina el buen funcionamiento de la unidad y a la vez. Se verifica que no haya
virus en el sistema.

Chequear el disco duro con el comando CHKDSK del DOS.

Si se tiene multimedia instalada, puede probarse con un CD de música, esto


determina que los altavoces y la unidad estén bien.
Realice una prueba a todos los periféricos instalados. Es mejor demorarse un
poco para determinar el funcionamiento correcto de la computadora y sus
periféricos antes de empezar a desarmar el equipo.

Debemos ser precavidos con el manejo de los tornillos del sistema en el momento
de desarmarlo. Los tornillos no están diseñados para todos los puntos. Es muy
importante diferenciar bien los que son cortos de los medianos y de los largos. Por
ejemplo, si se utiliza un tornillo largo para montar el disco duro, se corre el riesgo
de dañar la tarjeta interna del mismo. Escoja la mejor metodología según sea su
habilidad en este campo:

Algunos almacenan lodos los tomillos en un solo lugar, otros los clasifican y otros
los ordenan según se va desarmando para luego formarlos en orden contrario en
el momento de armar el equipo.

El objetivo primordial de un mantenimiento no es desarmar y armar, sino de


limpiar, lubricar y calibrar los dispositivos. Elementos como el polvo son
demasiado nocivos para cualquier componente electrónico, en especial si se trata
de elementos con movimiento tales como los motores de la unidad de disco, el
ventilador, etc.

Todas estas precauciones son importantes para garantizar que el sistema de


cómputo al que se le realizará.

MANTENIMIENTO DE LA UNIDAD CENTRAL. MANTENIMIENTO DE LAS


TARJETAS PRINCIPAL Y DE INTERFACE

Al destapar la unidad central debemos tener desconectados lodos los dispositivos


tanto los de potencia como los de comunicación, No olvide organizar los tomillos a
medida que se van retirando.

No haga fuerzas excesivas para retirar la tapa de la unidad central. Haga un


análisis de la forma en que ésta se encuentra ajustada de tal modo que no se
corran riesgos de daño en algún elemento.
Detección de principales problemas causas y consecuencias en oficinas o
empresas que influyen negativamente en la satisfacción de los clientes

Pensar en el problema y sus causas


El primer paso antes del desarrollo de una estrategia o intervención de incidencia
es identificar el problema y sus causas subyacentes. Sólo mediante el análisis de
las causas del problema podrán ustedes ver qué intervenciones o estrategias de
incidencia serán las más apropiadas para abordarlo. La cuestión subyacente (o
causa) puede no ser obvia y puede que ustedes necesiten varios enfoques para
entender el problema, incluyendo ejercicios participativos con miembros de las
comunidades afectadas, investigación documental o entrevistas.

El Capítulo 1 identificó una serie de problemas y causas subyacentes relacionados


con la tributación. También mostró cómo la incidencia que se ocupa de estas
causas puede marcar una diferencia real. Por ejemplo:

 Los servicios esenciales inadecuados, tales como servicios de salud o


educación, son un problema importante que contribuye a la pobreza. La falta
de rentas internas mediante la tributación para pagar los servicios es una de
las causas subyacentes. En Bolivia, campañas exitosas de los ciudadanos
llevaron al gobierno a introducir nuevos impuestos a las empresas mineras y
usar esas rentas en educación y pensiones.
 Los gobiernos no suelen ser suficientemente transparentes ante sus
ciudadanos. Una de las causas es que los gobiernos son más dependientes
de la ayuda internacional que de las rentas tributarias internas y, en
consecuencia, las principales cuentas que tienen que rendir son ante los
donantes. La movilización de rentas internas es parte de la respuesta, pues
las rentas tributarias han demostrado aumentar la transparencia y la
rendición de cuentas de los gobiernos ante sus ciudadanos. Por
consiguiente, la incidencia de la sociedad civil en países como Ghana, India,
Filipinas y Brasil ha buscado influir en los gobiernos para que adopten
políticas tributarias equitativas y transparentes que puedan ser monitoreadas
por el pueblo.
En esta sección se presentan dos herramientas: la técnica ‘¿Pero por qué?’ y los
árboles de problemas y soluciones. Están diseñadas para ayudarles a centrarse
en las causas en lugar de los síntomas del problema. Identificar soluciones
genuinas a un problema requiere saber cuáles son las verdaderas causas del
problema. Actuar sin identificar qué factores contribuyen al problema puede
derivar en esfuerzos mal encaminados. Esto desperdicia tiempo y recursos.

Muchas causas y soluciones pueden aplicarse al problema de ustedes, así que les
corresponde a ustedes encontrar las que parecen más importantes y en las que su
organización tiene la capacidad de trabaja

La técnica de ‘¿Pero por qué?’ examina un problema haciendo preguntas para


averiguar qué lo causó. Cada vez que se da una respuesta, se pregunta luego un
‘¿Pero por qué? ‘Por
ejemplo, si ustedes dicen
que hay personas en
comunidades pobres que
no tienen acceso a agua
potable, ustedes pueden
preguntarse ‘¿Pero por
qué?’ Una vez que
lleguen a una respuesta a
esa pregunta, examinen
la respuesta con otra
pregunta ‘¿Pero por
qué?’, hasta llegar a la causa fundamental del problema.

Aplicación de diferentes técnicas para la detección y solución de problemas


o puntos de mejora

Solucionar problemas complejos puede ser difícil, pero no imposible. Solo


necesitas tener el espíritu adecuado y disponer de un proceso para resolver el
problema en cuestión.

Por suerte, tienes cantidad de técnicas a tu disposición para solucionar los


problemas que surjan en el lugar de trabajo.

Cuando te tienes que enfrentar a un problema difícil, ¿por dónde empiezas? ¿Qué
técnicas de resolución de problemas puedes utilizar AHORA MISMO que te
puedan ayudar a tomar mejores decisiones?

La publicación de hoy te ofrecerá consejos y técnicas para solucionar problemas


complejos de forma que puedas superar cualquier complicación como un experto.

¿Cuántos pasos tiene el proceso de resolución de problemas?

Básicamente, la resolución de problemas es un proceso metodológico de cuatro


pasos. Podrás recordar estos pasos de cuando te presentaron el método
científico.
1. En primer lugar, tienes que definir el problema. ¿Cuál es la causa? ¿Qué
síntomas indican la presencia de un problema?

2. A continuación, tienes que identificar varias opciones de soluciones

3. aconseja para solucionarlo?

4. Después, evalúa tus opciones y elige una de ellas. ¿Cuál es la mejor


opción para solucionar el problema? ¿Cuál es la opción más sencilla?
¿Cómo debes priorizar?

5. Finalmente, aplica la solución elegida. ¿Se ha solucionado el problema?


¿Hay otra opción que debas probar?

Cuando apliques las técnicas de solución de problemas utilizarás una variación de


estos pasos como base.

Consejo: antes de poder solucionar un problema, intenta entenderlo


completamente.

Técnicas creativas de resolución de problemas

¡Da rienda suelta a la creatividad! Puede que creas que esto no será más que una
lista de formas predefinidas de proponer ideas. No exactamente.

La resolución creativa de
problemas (CPS, por sus
siglas en inglés) es en
realidad un proceso formal
formulado por Sidney
Parnes y Alex Faickney
Osborn, considerado como
el de la famosa agencia de
publicidad BBDO).
Elaboracion del plan de soluciones y mejora continua los principales
problemas de oficinas o empresas

La mejora continua es un proceso


elemental para alcanzar la Calidad
Total y la Excelencia empresarial.
Este proceso de mejora, pone el
énfasis en la capacidad que tienen
las empresas para evolucionar,
progresar y desarrollarse de
manera progresiva, obteniendo
resultados eficientes y de calidad.

Uno de los objetivos de toda


empresa debe ser la mejora de la
calidad. Y dicho proceso tiene que hacerse a través de una continua
autoevaluación. Cuando las organizaciones prestan atención a cada una de las
fases de elaboración de los productos o servicios que ofrecen, la calidad de los
mismos tiende a optimizarse. Se corrigen los fallos, problemas u obstáculos sin
que haya que esperar a la finalización de los procesos para poder intervenirlos.

Es cierto que las empresas de manufactura son más proclives a aplicar las
herramientas de gestión de calidad, quizá, entre otras razones, por la
continua necesidad de ahorrar costes y emplear eficientemente los recursos
disponibles.

Sin embargo, actualmente son muchas las organizaciones que han


incorporado planes de mejora continua a su filosofía corporativa.De hecho,
bastan sólo tres elementos para que un plan de estas características tenga cabida
en una organización:

a) Una oportuna documentación. Se puede hablar de un plan de mejora


continua cuando los miembros de una organización están al tanto de las
acciones conjuntas que se llevan a cabo para la mejora de la calidad. Sin este
elemento transversal, el proceso no pasará de ser un intento aislado o parcial.

b) Un sistema de medición. Los procesos, a su vez, deben ser evaluados de


manera oportuna. De nada sirve poner en marcha una serie de acciones si no se
establecen los indicadores de gestión que medirán los resultados obtenidos.
c) Una participación conjunta. Otra característica indispensable de los planes de
mejora continua es la implicación de todas las personas, secciones o
departamentos que hagan parte directa o indirectamente de una empresa. La
gestión de la calidad debe ser transversal y nosólo parcialLos planes de mejora
son acciones conjuntas orientadas a optimizar los resultados de un proceso
interno. Pero eso no quiere decir que cualquier acción tenga cabida en ellos.
El objetivo siempre debe ser el mismo: la mejora.

Existen varias herramientas de mejora continua: Lean, Six Sigma, Kaizen, entre
otros. Sin embargo, los expertos en la materia parecen haberse puesto de acuerdo
en que el denominado Círculo de Deming es el que contiene los elementos
básicos de cualquier proceso de mejora. Veamos cuáles son:

1. Planificación (plan):

Esta fase es la que da forma al plan de mejora. Por un lado, se establecen los
objetivos a los que aspira el grupo de trabajo y se acuerdan los indicadores de
medida con los que se evaluarán los resultados. Cuando el plan de mejora parta
de una situación previa, la planificación también implica la identificación de
problemas u obstáculos.

2. Hacer (do):

En esta etapa , o etapas, se aplica lo establecido en el plan. Pero no de


cualquier forma. Debe hacerse de manera exhaustiva y sistemática: los
procesos evolucionan centrando la atención en cada una de sus fases y plazos.

3. Comprobar (check):

Una vez se han llevado a cabo las tareas de mejora propuestas, el siguiente
paso es la verificación de los resultados. Si a lo largo del proceso se han
introducido las mejoras oportunas y se ha hecho una evaluación de cada una de
sus fases, esta etapa se reducirá a la comprobación de lo fijado en el inicio.

4. Ajustar (adjust):

Aun así, los procesos de mejora no son perfectos. En muchas ocasiones, los
resultados obtenidos sacan a la luz nuevos fallos o inconvenientes que no
estaban previstos. En esta etapa, los equipos de trabajo proponen soluciones o
alternativas para resolver dichos fallos y, asimismo, dejan testimonio de la
experiencia.

.
Definición de las principales características de un equipo de trabajo.

La creación de un equipo de trabajo está estrechamente ligada a los objetivos


que se tengan en la empresa en un momento determinado. Un equipo de trabajo
es ante todo autogestionado, donde cada uno comparta la información con la que
cuenta. Por tanto, la gestión de equipos es la clave principal para que aumente la
eficacia. Algunas de las características más importantes del trabajo en
equipo están relacionadas con:

o Objetivos comunes. Las metas establecidas deben de ser iguales para todos y
conocidas por todos. La consecución del éxito depende del objetivo y de un mismo
camino para conseguir el resultado.
o Liderazgo. En todos los equipos se necesita la figura de una persona que lleve las
riendas del trabajo, que sean capaces de dirigir a los trabajadores hacia la buena
dirección comunicando los objetivos.
o Impulso de la comunicación. La falta de comunicación es uno de los problemas
más graves para el conflicto y los problemas en el trabajo. Hay que involucrar a
todas las personas intercambiando información.
o Resolución de problemas. Autoevaluación para detectar los errores y corregirlos.
Se deben tomar las decisiones de manera conjunta para llegar a la mejor solución.
o Motivación. Compromiso de trabajo en equipo y estimulación de nuevas ideas
para aumentar el nivel de satisfacción. La motivación de los trabajadores es lo que
hará que la gente cumpla con sus obligaciones para conseguir los objetivos
comunes.
o Interdependencia. De algún modo todos aprenden de todos, experimentando
nuevos métodos.

Llevar a acabo todas estas tareas es trabajo de los recursos humanos de la


empresa. Pues tienen importantes funciones de los recursos humanos en la
gestión del talentoSi bien es cierto que liderar un equipo de trabajo es una tarea
muy complicada, las ventajas del trabajo en equipo y de la gestión del talento en la
empresa se observan cuando los empleados se sienten reconocidos e integrados
en su trabajo, pues al
trascender al grado
de pertenencia al
grupo se produce un
verdadero consenso qu
e provoca:

Definición de las funciones y roles de los integrantes del equipo.

tender correctamente a los roles en un equipo de trabajo, a las responsabilidades


y funciones de las figuras que intervienen en el trabajo de equipo, es una de las
claves para conseguir que los equipos sean eficaces.
En un equipo de trabajo pueden, genéricamente, distinguirse tres componentes,
cuyas responsabilidades han de ser correctamente delimitadas:
 Líder del equipo.
 Miembros del equipo.
 Facilitador, o Asesor, del equipo.
De forma previa a la definición de los roles en un equipo de trabajo, es
conveniente delimitar la figura del facilitador o asesor del equipo. El asesor es un
consultor externo al equipo. Está especialmente entrenado en métodos y técnicas
que incluyen el proceso de grupo, herramientas de análisis y solución de
problemas y comunicación.
El proceso del trabajo en equipo no es fácil de gestionar. Requiere habilidades y
experiencia que son aportadas, en principio, por el asesor. Posteriormente y a
medida que el equipo, y su líder especialmente, va adquiriendo competencias de
dirección de equipos de trabajo y experiencia en su aplicación, el facilitador o
asesor desvanece gradualmente su función hasta que es asumida completamente
por el líder el equipo.
Roles en un Equipo de Trabajo: Responsabilidades del Líder
El liderazgo en el equipo es un elemento fundamental para el éxito de éste. Es
habitual que el liderazgo sea ejercido por una persona que posea autoridad formal
ante los miembros del grupo. No obstante, dependerá del tipo de equipo de
trabajo.
Planear y organizar las actividades del equipo
El líder planea y organiza las actividades del equipo de trabajo. Esto incluye la
programación y dirección de las reuniones, la gestión o asignación de las tareas
administrativas que deriven del trabajo propio del grupo y la preparación y
supervisión de los informes y presentaciones.
Mantener al equipo centrado en los objetivos
El líder hace que el quehacer del equipo no se desvíe de la meta. Corrige
cualquier desviación respecto al proyecto de trabajo. Propicia la máxima eficiencia.
Es decir, que las actividades realizadas obtengan resultados relevantes para la
consecución de los objetivos.
Coordinarse con el facilitador del equipo
Como se ha mencionado, en ocasiones se cuenta con un facilitador que le ayuda
a iniciar el proceso de equipo. Éste capacita a sus miembros en dinámicas de
grupo y técnicas de análisis. El líder debe coordinarse con este asesor. Han de
reunirse antes y después de las sesiones de equipo para preparar el trabajo y
generar soluciones a problemas.
Promover el trabajo en equipo
El líder debe fomentar que se trabaje en equipo. Impulsar el espíritu de
cooperación, proporcionando su conocimiento sobre el proceso de desarrollo del
equipo y permitiendo a los miembros desarrollar y demostrar sus habilidades y
competencias en general.
Establecer canales de comunicación
Un buen líder debe estar dispuesto a escuchar las sugerencias que surjan. A
estimular y establecer canales de comunicación entre los miembros del equipo.
Entrenar y generar confianza
Un líder exitoso optimiza el potencial de cada uno de los miembros del equipo,
ayudándoles y entrenándoles. Hace así posible la aparición de un clima de
confianza en el seno del grupo.
Roles y Responsabilidades del Facilitador, o Asesor
Actuar como consultor externo del proceso
El asesor es un consultor externo al equipo. Está especialmente entrenado en
métodos y técnicas que incluyen el proceso de grupo, herramientas de análisis y
solución de problemas y comunicación.
Centrar el proceso de trabajo en equipo
El asesor se ocupa de centrar el trabajo de los miembros de equipo. Se preocupa
más por cómo se toman las decisiones, que sobre qué decisiones se discute.
Procura que la actividad de los miembros se ajusten a las tareas e interviene
cuando el proceso de comunicación tiene dificultades para desarrollarse
correctamente. Trabaja como un observador imparcial, haciendo que todos los
miembros participen en el proceso del equipo.
Formar y guiar al equipo
Instruye y guía al equipo en los métodos y técnicas para analizar y resolver
problemas, tomar datos sobre las cuestiones que intentan resolver y participar y
dirigir las reuniones.
Desarrollar el proceso de
equipo y las habilidades de
sus miembros
Tanto el asesor como el
líder del equipo, son
responsables del
desarrollo de las
habilidades y
competencias de los
miembros del equipo y
de la planificación del
trabajo realizado en el
mismo. Ambos, asesor y
líder, necesitan aprender
y practicar una amplia
variedad de técnicas que
permitan controlar a los
participantes dominantes, las digresiones del grupo, así como estimular a la
participación a aquellos más remisos para intervenir.
Colaborar con el líder del equipo
El asesor desarrolla su trabajo en coordinación permanente con el líder del equipo,
trabajando con éste entre las reuniones para discutir las tareas individuales, las
sugerencias del equipo y sus decisiones.

Análisis de las características psicológicas de los integrantes de un equipo


de trabajo y la función de cada uno dentro del equipo.

RUPO DE TRABAJO: conjunto de personas que trabajan juntas de forma


amistosa, pero sin coordinación ni objetivos en común. Conjunto de personas
unidas con una finalidad común. Se caracteriza por: 1. Las interacciones: cada
miembro se relaciona con los demás componentes del grupo de forma directa, sin
intermediarios. 2. El surgimiento de normas: el grupo crea unas normas de
conducta muchas veces implícitas que regulan los comportamientos de los grupos.
3. La existencia de objetivos colectivos comunes: cada grupo existe y se da a sí
mismo una razón de ser, una meta, unos objetivos que justifiquen su existencia, y
orienta su energía a alcanzarlos. 4. La existencia de emociones y de sentimientos
colectivos: los miembros se sienten identificados con una especie de “espíritu o
alma de grupo”. 5. La emergencia de una estructura informal: los miembros del
grupo tienden a estar especializados en determinadas funciones grupales. Un
equipo es un grupo de personas que cooperan activamente para conseguir el
mismo objetivo o propósito. Los integrantes del equipo trabajan los unos CON los
otros para alcanzar unas metas: no se limitan a dedicarse a su propio trabajo
mientras los demás se dedican a sus respectivas tareas. EQUIPO DE TRABAJO:
Grupo de personas que persiguen un objetivo, que trabajan coordinadas y que
contribuyen con su talento, sus aptitudes y su energía al trabajo. El equipo es un
determinado tipo de grupo en el que se desarrollan unas conductas
razonablemente eficientes. Así, un equipo de trabajo consta de un pequeño
número de personas con
habilidades complementarias
que están comprometidas
con un propósito común,
utilizando parámetros de
desempeño y métodos
estructurados y son
mutuamente responsables
de su realización. El equipo
deportivo es una imagen
muy poderosa, pero muchas
veces está muy alejada de la
realidad del trabajo de equipo en las organizaciones. Lo que normalmente se
denomina EQUIPO consiste en realidad en un GRUPO. Para conformar un equipo
de trabajo, el grupo inicial debe evolucionar desde su constitución hasta llegar a
las siguientes características: 1. Objetivos comunes y acordados 2. Tareas
definidas y negociadas 3. Procedimientos explícitos 4. Buenas relaciones
interpersonales 5. Alto grado de interdependencia 3 1.2. fases en la creación de
un equipo.

Identificación de las funciones en los diferentes equipos de trabajo.


Un equipo es un grupo de individuos organizados para lograr un propósito
común, que son interdependientes, y que pueden ser identificados entre ellos
mismos y observados como un equipo. Los equipos existen dentro de una
organización e interactúan con otros equipos y con la organización. Los equipos
son una forma de que las organizaciones recopilen información de los miembros
y de proporcionar a los miembros de la organización un sentido de participación
en la búsqueda de objetivos organizacionales. Además, los equipos permiten a las
organizaciones flexibilidad en la asignación de miembros a los proyectos y
permiten la formación de grupos multifuncionales. ARTÍCULOS

Tipos de equipos de trabajo en las organizaciones

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 1 Tipos de equipos
o 1.1 Compartir:
Un equipo es un grupo de individuos organizados para lograr un propósito común,
que son interdependientes, y que pueden ser identificados entre ellos mismos y
observados como un equipo. Los equipos existen dentro de una organización e
interactúan con otros equipos y con la organización. Los equipos son una forma de
que las organizaciones recopilen información de los miembros y de proporcionar a
los miembros de la organización un sentido de participación en la búsqueda de
objetivos organizacionales. Además, los equipos permiten a las organizaciones
flexibilidad en la asignación de miembros a los proyectos y permiten la formación
de grupos multifuncionales.

Tipos de equipos
Existen seis tipos principales de equipos en las organizaciones: informal,
tradicional, orientado a la resolución de problemas, de liderazgo, autodirigidos y
virtuales.
EQUIPOS INFORMALES

Los equipos
informalesgeneralmente se forman con fines sociales. Pueden ayudar a facilitar
los temas de preocupaciones comunes de los empleados, tales como mejorar las
condiciones de trabajo. Más frecuentemente sin embargo, estos equipos se
forman a partir de un conjunto de intereses comunes, que pueden o no ser los
mismos que los de la organización. Los líderes de estos equipos generalmente
surgen de los miembros y no son nombrados por nadie en la organización.
EQUIPOS TRADICIONALES
Los equipos tradicionales son las áreas de la organización comúnmente
consideradas como departamentos o áreas funcionales. Los líderes o directivos de
estos equipos son nombrados por la organización y tienen poder legítimo en el
equipo. Se espera que el equipo produzca un producto, entregue un servicio o
realice una función que la organización haya asignado.
EQUIPOS PARA RESOLVER PROBLEMAS
Los equipos de resolución de problemas o las fuerzas de tarea se forman
cuando surge un problema que no puede ser resuelto dentro de la estructura
organizativa estándar. Estos equipos son generalmente interfuncionales; es decir,
sus miembros provienen de diferentes áreas de la organización, y se encargan de
encontrar una solución al problema.
EQUIPOS DE LIDERAZGO
Los equipos de liderazgo generalmente están compuestos por un management
que se reúne para abarcar los límites entre las diferentes funciones de la
organización. Para que un producto sea entregado al mercado, los gerentes de
finanzas, producción y comercialización deben interactuar y elaborar una
estrategia común para el producto. En los niveles superiores de gestión, los
equipos se utilizan en el desarrollo de objetivos y una dirección estratégica para la
empresa en su conjunto.
EQUIPOS AUTO DIRIGIDOS
A los equipos autodirigidos se les da autonomía para decidir cómo se hará un
trabajo. Estos equipos reciben una meta de la organización y luego determinan
cómo lograr esa meta. Frecuentemente no hay un gerente o líder asignado y muy
pocas, si las hay, diferencias de estatus entre los miembros del equipo.
A estos equipos se les permite comúnmente elegir a los nuevos miembros del
equipo, decidir sobre las asignaciones de trabajo, y se les puede asignar la
responsabilidad de evaluar a los miembros del equipo. Deben cumplir con los
estándares de calidad e interactuar con compradores y proveedores, pero de lo
contrario tienen gran libertad para determinar lo que hace el equipo. Los equipos
se forman alrededor de un proyecto en particular y un líder emerge para ese
proyecto. El equipo es responsable de llevar a cabo el proyecto, reclutar a los
miembros del equipo y evaluarlos. A menudo cuando termina el proyecto que los
convocaba el equipo se disuelve.
EQUIPOS VIRTUALES

Descripción de los principios básicos para trabajar en equipo.

De esta forma cada quien puede encontrar nuevas formas de alcanzarlos y no


estar atados a cierta manera de hacer las cosas. Además, todo el equipo debe
saber que es su responsabilidad como grupo alcanzar estos objetivos y no de un
solo individuo del equipo.

«El trabajo en equipo es la habilidad de trabajar juntos hacia una visión común. Es
el combustible que le permite a la gente común obtener resultados poco
comunes.»
-Andrew Carnegie
2. Todo integrante del equipo debe tener claro cual es su responsabilidad y
el trabajo que le fue asignado
En una presentación que me llego, encontré una historia de autor anónimo sobre 4
personas:
Había que hacer un trabajo muy importante y «Cada uno» estaba seguro de que
«Alguien» lo haría.

«Cualquiera» pudo haberlo hecho, pero «Ninguno» lo hizo. «Alguien» se disgustó


por eso, ya que el trabajo era de «Cada uno».

«Cada uno» pensó que «Cualquiera» podría hacerlo, pero «Ninguno» se dio
cuenta que «Cada uno» lo haría.
En conclusión, «Cada uno» culpó a «Alguien» cuando «Ninguno» hizo lo que
«Cualquiera» podría haber hecho.

Aunque tampoco se trata de que cada uno coja por su lado y se desentienda del
resto del equipo una vez asignadas las tareas porque como dice un refrán popular:

«No se puede dividir un elefante por la mitad para crear dos elefantitos, no al
pegar dos elefantes pequeños creamos un elefante mayor!».

Si necesitas la colaboración de alguien para terminar una tarea ya sea su opinión


o ayuda en otro sentido, la debes pedir.

3. Todos deben cooperar

«La súperEn un equipo todos deben estar en la capacidad de relevar a alguien si


esta persona no puede cumplir por algún motivo, en un equipo todos deben estar
dispuestos a dar y recibir ayuda.

«Un equipo de trabajo no funcionará si todos sus miembros no son positivos y


colaborativos, dispuestos a animar a los demás miembros del equipo cuando sea
preciso.»
-Juan Martínez en ¿Sabemos trabajar en equipo?
4. Información compartida
Un equipo debe tener buena comunicación, aprovecha todo lo que ofrecen las
redes sociales, usa herramientas como Twitter, Facebook, etc para mantenerse en
contacto constantemente. Además, asegúrate de que exista un buen ambiente de
trabajo que fomente la participación de todos los integrantes y la libre expresión de
opiniones sin burlas y prejuicios.
5. Recompensa las cosas que quieres en el equipo, no te dediques a castigar
las que no quieres
Como bien dijo Yoriento en Cómo fomentar el trabajo en equipo, de verdad aún
hay que recordar que «si quieres que colabore más demuéstralo valorando mi
colaboración». También eres bienvenido a dar críticas pero que sean
constructivas, no es suficiente con decir «lo hiciste mal», debes explicar porque
consideras que lo hizo mal. Esto ayudará a que los miembros del equipo
permanezcan motivados y tengan la oportunidad de crecer.
-estrella no puede ganar el juego solo.»
-En Corning

Cada miembro del equipo debe estar comprometido con lo que se está haciendo
en conjunto. El liderazgo no es de uno solo, el liderazgo es compartido.
Valoración de la identificación
de habilidades y motivación
para el trabajo en equipo.

El trabajo en equipo supone la


creación de grupos de personas
que se reúnen, colaboran e
interactúan de forma específica
para un fin determinado (trabajo o
proyecto). Estos grupos de
personas generalmente cuentan
con habilidades y conocimientos
complementarios comprometidos
con una responsabilidad en común. En consecuencia en un equipo de trabajo
existe una interdependencia de las partes, con objetivos individuales y grupales
que son el fin último del desarrollo del trabajo en equipo.

Esta competencia tiene relación con habilidades de relación como comunicación,


compromiso y motivación, autocontrol, relajación, negociación y gestión de
conflictos.

En esta competencia se abarcan tres grandes líneas de acción: creación de


equipos, trabajo en equipo y dinámica de grupos.

Para la creación de los equipos de trabajo se deben realizar a menudo reuniones


de puesta en marcha, talleres y seminarios. El espíritu de equipo se puede
conseguir mediante la motivación individual, la fijación de metas, actos sociales y
estrategias de apoyo. Además, las dinámicas de grupo permiten minimizar los
posibles errores en el desarrollo del proyecto o actividad.

Al ser un grupo formado por individuos diferentes, las dificultades que se pueden
encontrar pueden ser técnicas, económicas, estrés, diferencias culturales,
educativas, diferencias de intereses o de forma de trabajo entre los miembros del
equipo. Una gestión de conflictos exitosa tiene como resultado una mayor
productividad y relaciones laborales positivas. Para ello puede ayudar disponer de
normas de grupo y prácticas de dirección de proyectos sólidas, como la
planificación de la comunicación y la definición de roles. Si se manejan
apropiadamente, las diferencias de opinión son saludables y pueden llevar a una
mayor creatividad y a una mejor toma de decisiones.

En la plataforma Puesta a Punto, dentro del aula denominada Competencias


Personales y Participaivas,está disponible un curso sobre cómo trabajar en
equipo.