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Sin embargo, se suele señalar que inició con la llegada de Colón a América en el
siglo XV y con el consecuente proceso de colonización por parte de las potencias
europeas alrededor del mundo. Este proceso se acentúo aún más a partir de la
Revolución Industrial del siglo XI
Hasta hace dos o tres décadas atrás, era posible identificar plenamente el origen
de un producto transable en el mercado internacional, incluso la identificación del
origen constituía no sólo un requisito reglamentado en todas las legislaciones sino
que era un verdadero referente de su calidad. Dentro de un proceso de integración
regional, la identificación y el establecimiento del origen constituyen aún un
requisito para el acceso a los programas de liberación del comercio. Sin embargo,
al presente es ya difícil, en muchos rubros industriales y especialmente en los de
alta tecnología, precisar el origen de los productos, por cuanto los mismos son
resultado de procesos productivos distribuidos en varios países o regiones del
mundo. La integración horizontal de componentes y partes de productos
complejos, a cargo de muchas unidades productivas cuya producción converge en
un proceso terminal del cual emerge el producto final, ha superado en mucho la
simple integración vertical a cargo tradicionalmente de unidades productivas
nacionales.
El paso del viejo GATT a una nueva OMC, con más poderes y atribuciones, marca
el inicio de una nueva etapa en la globalización de la política internacional del
comercio. Los acuerdos de la OMC tienen enormes consecuencias incluso en el
campo no económico, como los acuerdos especiales sobre propiedad intelectual
que influyen en forma importante sobre todo el mundo de la cultura.
“Es común que los oponentes de la globalización utilicen el término para describir
todas las características de la vida humana que a ellos no les gustan. Yo usaré
"globalización" más precisamente para referirme a la disminución o la eliminación
de las restricciones estatales en los intercambios a lo largo de las fronteras, y al
cada vez más integrado y complejo sistema global de producción e intercambio
que ha surgido como resultado. Las inquietudes radican en cuáles son los efectos
que la globalización verdaderamente tiene y si éstos son beneficiosos o
perjudiciales”. (Palmer, 2002, ¡La globalización es fabulosa!, P. 3)
Pero los beneficios que ofrece el factor producido por el sistema de globalización
no solo dependen de las ganancias y beneficios que se generan entre
demandante y oferente. Hay un factor que es la flexibilidad en el coste del
mercado, que se refiere básicamente a adquirir más por menos precio. Es la
estrategia básica que usa el oferente para aumentar más la acción de compra por
parte de la demanda el producto y/o servicio que se le ofrece. En la actualidad la
relación que hay entre la demanda y la oferta es muy poderosa, ya que el cliente
está comprando aceleradamente y las multinacionales produciendo en exceso,
alimentando arduamente la economía mundial.
Estos datos nos llevan a pensar que los mercados pecuarios globalizados pueden
contribuir a incrementar los ingresos de los países y a mejorar la nutrición en los
mismos, pero también plantean posibles riesgos para los medios de subsistencia,
la salud humana y el medio ambiente.
Entre los beneficios que para los productores, los comerciantes, la industria, los
proveedores, los minoristas y los consumidores presentan los mercados
globalizados, son: nuevas oportunidades de empleo, ingresos más elevados,
ahorros directos en los costos, y una mayor variedad de productos. Los
consumidores también se beneficiarán de una mayor competencia, precios más
bajos y una mejor calidad de los productos debido a que se aplican normas más
elevadas a los alimentos.
Con una buena gestión, un sector ganadero globalizado puede ser beneficioso
para la economía nacional, proporcionar empleo, introducir nuevas tecnologías,
aumentar la inocuidad alimentaria e incrementar la diversidad de alimentos
disponibles.
Entre los efectos perjudiciales de la globalización está una forma de exclusión del
mercado, aumento de los riesgos y externalidades negativas. Para los pequeños
productores, por ejemplo, puede resultar difícil hacer la inversión necesaria para
participar con beneficio en el mercado globalizado. Los grandes minoristas y los
supermercados suelen utilizar sistemas centralizados de abasto y escogen a los
productores que cumplen las normas de calidad e inocuidad. Éstas pueden
convertirse en obstáculos no arancelarios, y superarlas puede resultar tan costoso
como los anteriores aranceles.
Ante las continuas presiones para que desaparezcan los aranceles hay que tener
en cuenta que este hecho no elimina las dificultades ya que persisten los
obstáculos no arancelarios (y parece que aumentan) en forma de requisitos y
reglamentos, principalmente en relación con la sanidad animal y la inocuidad de
los alimentos, aunque en el futuro quizá podrían afectar a otros factores también,
como el bienestar de los animales y el medio ambiente. Otro riesgo para los
productores es que todo un mercado de un país puede cerrarse al presentarse
una enfermedad o descubrirse un problema de calidad.
Sin duda, estos beneficios mencionados son de una enorme importancia, pero al
analizar la implantación de un SGC desde el punto de vista interno de la empresa,
surgen otros beneficios que no sólo posibilitan la existencia de los primeros, sino
que además permiten sustentarlos en el tiempo, favoreciendo el crecimiento y
adecuado desarrollo de la organización.
Los beneficios de orden interno de mayor relevancia son:
Mayor habilidad para crear valor, tanto para la empresa como para sus
proveedores y socios estratégicos.
Adecuada plantación
Citado al principio de este artículo, Peter Drucker identificaba como las empresas
“que sobrevivirán a los cambios continuos y a la inestabilidad de los mercados” a
aquellas “que logran llevar a la práctica sus ideas en forma simple, rápida y
segura”.
– La mejora de los procesos del sistema: Aunque la mejora de los procesos del
sistema acaba repercutiendo positivamente en la mayoría de los casos en la
satisfacción del cliente, también lo hace en los beneficios de la organización, bien
haciendo disminuir la cantidad de material desechado, reduciendo los costes de
las reclamaciones de clientes y proveedores, mejorando el ambiente de trabajo y
por tanto la satisfacción del personal, etc.
Ver las dos diapositivas power point que adjunto donde en una se representan las
cadenas de la calidad con el llamado cliente interno y las relaciones entre la propia
organización con los clientes y proveedores externos. En la otra, se aclaran los
conceptos de calidad interna y externa y su implicación como cultura de la
empresa.
Descarga cadenas_CT
Descarga externa_interna_CT
Tal vez para entender mejor el concepto de Calidad Total conviene comenzar
diciendo que el objetivo de toda organización, grupo de trabajo, área o puesto de
trabajo o inclusive el individuo, es generar un producto o servicio que va a recibir
otra organización, otra área u otro individuo, a quien denominamos Cliente,
también llamado Usuario o Consumidor.
Primero que hay que tener presente es que medir procesos es una actividad que
forma parte de “algo más grande”, que es el proceso de mejora continua. La
medición de procesos es una actividad que no aporta valor por sí misma y, como
otra cualquiera, necesita unos objetivos bien definidos y un plan, al cual deberán
ajustarse las acciones que en este sentido ponga en marcha la organización. Por
ejemplo, si se quieren mejorar los procesos comerciales, debe fijarse un plan en el
que se marquen unos objetivos que son los que demandarán la actividad de
medición de procesos como parte de ese “todo”, como una herramienta que
permita capturar datos para transformarlos en información y, en base a ella, poder
plantear acciones de mejora.
Se suele decir que todo “todo lo que se puede medir, se puede mejorar”, aunque
esta afirmación es muy peligrosa si no se tiene en cuenta que hay que centrar los
esfuerzos y seguir las prioridades marcadas para mejorar. Esto significa que hay
casos en donde se puede medir un proceso, pero no merece la pena desplegar los
medios para medir porque la mejora que se puede obtener apenas tiene impacto
visible en el negocio. Como diría aquel famoso humorista, “medir para nada es
tontería”.
Para medir procesos, lo primero que hay que hacer es identificar cuáles se
ejecutan en la empresa y clasificarlos en grandes grupos homogéneos. La
clasificación más clásica es la que separa los procesos en dos grandes grupos:
Procesos de soporte: procesos que no aportan valor al cliente pero que son
necesarios para el funcionamiento del negocio. Son procesos de soporte, los
relacionados con la administración y organización de la empresa, las tecnologías
de la información, recursos humanos, la gestión de reclamaciones, entre otros.
Beneficios clave:
Si bien es cierto que fue Toyota allá por 1960 que lo implemento con el objetivo
conservar los lugares de trabajo de forma organizada y limpia para mejorar su
productividad, no creas que es difícil implementarlo hasta en tu propio hogar.
Aunque ya lo veras al estudiar cada S hay ciertos aspectos generales por los que
las 5s del kaizen son importantes para una organización:
Seiri (clasificar)
Seiton (ordenar)
Seiso (limpieza)
Seiketzu (estandarizar)
Sheitzuke (disciplina)
Seiri: Clasificar
Por ejemplo en una fábrica se puede encontrar materias primas obsoletas; en las
oficinas son carpetas con papeles que ya nadie necesita y que no es vital
mantenerlos; en el hogar, utensilios o cualquier accesorios que se “cree” que son
útiles y que se deben mantener a la vista para “cuando se necesite”.
Beneficios:
Seiton: Ordenar
El seiton trata de disponer como corresponde cada cosa para minimizar el tiempo
de búsqueda y el esfuerzo.
A través de los años los empresarios han manejado sus negocios trazándose sólo
metas limitadas, que les han impedido ver más allá de sus necesidades
inmediatas, es decir, planean únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no
alcanzar niveles óptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad
en sus negocios.
MEJORAMIENTO CONTINUO
Conceptos:
L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para
aplicar mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a clientes.
Esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo
Ya sólo con los cuatro primeros beneficios, podemos convencernos del gran poder
que supone aplicar un adecuado proceso de mejora continua en una empresa. De
ahí la importancia de no dejar de invertir en ella, será el motor con el que nos haga
ser mejores en un mercado cada vez más saturado y competitivo.
Todo ello generará también una mejora continua de los procesos de producción,
pues quienes los ejecutan son las personas. Por este motivo, los responsables de
cada proceso deben facilitar el trabajo a cada colaborar, bien a través de
flexibilidad laboral, salario económico y emocional, o bien seleccionando
herramientas de mejora continua aplicadas por las empresas para mejorar la
productividad de tu gestión.
Planeamiento de la calidad
Control de la calidad
Aseguramiento de la calidad
Resultados medibles
Feedback
Una vez comprobamos que contamos con estos cinco elementos, ya podemos
definir nuestro plan de mejora continua.
Archivo vertical:
Son muebles que constan de gavetas colocadas una encima de otra, para
mantener en ellas carpetas en posición vertical, lo cual facilita la ubicación del
material archivado
Archivo horizontal o estanterías con anaqueles fijos: son muebles que consta de
divisiones colocadas en forma horizontal, en algunos casos pueden ser abiertos y
en otros están provisto de puertas corredizas o plegables.
Marbetes: son etiquetas que se adhieren a los materiales, carpetas para indicar lo
que ha quedado archivado o debe archivarse.
Ganchos: son piezas metálicas que sirven para sujetar los documentos dentro de
las carpetas, pueden ser de brazo corto o largo de acuerdo a la cantidad de
documentos a sujetar.
Guías y subguías: son láminas de material resistentes cartón fibra pesada cuyo
objetivo es indicar la clase de material archivado en las carpetas y establecer
divisiones dentro de las gavetas
Archivador Horizontal:
Los documentos son almacenados en plano, uno encima del otro en carpetas,
cajas, archivadores o cajones. Este archivo es válido en el caso de tener que
archivar pocos documentos o cuando se trate de planos o mapas
Monografias.com
Archivador Lateral:
En este se van colocando los documentos uno junto al otro como los libros de una
biblioteca y el título del documento debe anotarse en el lomo. Este método es
adecuado para archivar libros, archivadores de palanca, discos, etc.
Archivador Giratorio:
No existe una norma legal que obligue a llevar una anotación de las
comunicaciones que entran y salen de la empresa, pero es conveniente establecer
un registro, ya que:
Registro de entrada.
Registro de salida.
1. Registro de entrada:
Al recibir las cartas, se registrarán y archivarán aquellas que guarden relación con
la actividad de la empresa: suministradores, distribuidores, Organismos Públicos,
entidades financieras... es decir, aquellas que ofrecen información a la empresa.
A estas comunicaciones se las asigna un número, el cual servirá como referencia
y será anotado en el Libro Registro de Entrada de Correspondencia
2. Registro de salida:
Información.
Registro en el Sistema
Correspondencia enviada
Elaboración
Coordinador del Centro de Sistemas de Información. Las cartas deben seguir una
numeración correlativa, estar impresas en papel membretado y emitirse en doble
ejemplar.
15. REALISACION DE
REGISTRO DE CORRESPONDECIA ENVIADA Y SALIDA
-Registro de entrada: una vez recibidas las cartas sólo se registrarán aquellas que
ofrecen información a la empresa. (Dentro de este registro, se encuentra el
Registro de entrada de correspondencia)
-Registro de salida: una vez escrita la carta o comunicación, hay que comprobar la
corrección de la misma y prepararla para su emisión. (Dentro de este registro, se
encuentra el Registro de salida de la correspondencia)
La Solución de Registro de Entrada y Salida está adaptada para cumplir todos los
requerimientos de la normativa SICRES 3.0 y la Ley 11/2007, y está preparada
para evolucionar y adecuarse totalmente las necesidades de cada entidad. ¿Qué
dice la Ley 11/2007?
Para agilizar las tareas de registro, la solución permite tanto el alta parcial de
asientos como el alta masiva, así como seleccionar entidades origen y destino a
partir de listas predefinidas de valores que, incluso, pueden estar en otros
sistemas con los que fácilmente se puede integrar la aplicación; funcionalidades
únicas que ayudan a los usuarios a realizar los asientos registrales de forma más
rápida y eficiente.
Debe contarse con un marco jurídico que garantice la participación activa de los
pescadores en la aportación de datos e información desde una fase temprana de
desarrollo.
Los instrumentos jurídicos que regulan los regímenes del sector pesquero
industrial internacional, regional y nacional deben estipular siempre de forma
general que el capitán de las embarcaciones de pesca debe:
Elementos para limpieza externa (Se utilizan para quitar las manchas del gabinete
y las demás superficies de los diferentes aparatos)
Existen varios procesos que se deben realizar antes cíe iniciar un mantenimiento
preventivo para determinar el correcto funcionamiento de los componentes. Estos
son:
Probar la unidad de disco flexible. Una forma práctica de realizar este proceso es
tener un disco antivirus lo más actualizado posible y ejecutar el programa. Esto
determina el buen funcionamiento de la unidad y a la vez. Se verifica que no haya
virus en el sistema.
Debemos ser precavidos con el manejo de los tornillos del sistema en el momento
de desarmarlo. Los tornillos no están diseñados para todos los puntos. Es muy
importante diferenciar bien los que son cortos de los medianos y de los largos. Por
ejemplo, si se utiliza un tornillo largo para montar el disco duro, se corre el riesgo
de dañar la tarjeta interna del mismo. Escoja la mejor metodología según sea su
habilidad en este campo:
Algunos almacenan lodos los tomillos en un solo lugar, otros los clasifican y otros
los ordenan según se va desarmando para luego formarlos en orden contrario en
el momento de armar el equipo.
Muchas causas y soluciones pueden aplicarse al problema de ustedes, así que les
corresponde a ustedes encontrar las que parecen más importantes y en las que su
organización tiene la capacidad de trabaja
Cuando te tienes que enfrentar a un problema difícil, ¿por dónde empiezas? ¿Qué
técnicas de resolución de problemas puedes utilizar AHORA MISMO que te
puedan ayudar a tomar mejores decisiones?
¡Da rienda suelta a la creatividad! Puede que creas que esto no será más que una
lista de formas predefinidas de proponer ideas. No exactamente.
La resolución creativa de
problemas (CPS, por sus
siglas en inglés) es en
realidad un proceso formal
formulado por Sidney
Parnes y Alex Faickney
Osborn, considerado como
el de la famosa agencia de
publicidad BBDO).
Elaboracion del plan de soluciones y mejora continua los principales
problemas de oficinas o empresas
Es cierto que las empresas de manufactura son más proclives a aplicar las
herramientas de gestión de calidad, quizá, entre otras razones, por la
continua necesidad de ahorrar costes y emplear eficientemente los recursos
disponibles.
Existen varias herramientas de mejora continua: Lean, Six Sigma, Kaizen, entre
otros. Sin embargo, los expertos en la materia parecen haberse puesto de acuerdo
en que el denominado Círculo de Deming es el que contiene los elementos
básicos de cualquier proceso de mejora. Veamos cuáles son:
1. Planificación (plan):
Esta fase es la que da forma al plan de mejora. Por un lado, se establecen los
objetivos a los que aspira el grupo de trabajo y se acuerdan los indicadores de
medida con los que se evaluarán los resultados. Cuando el plan de mejora parta
de una situación previa, la planificación también implica la identificación de
problemas u obstáculos.
2. Hacer (do):
3. Comprobar (check):
Una vez se han llevado a cabo las tareas de mejora propuestas, el siguiente
paso es la verificación de los resultados. Si a lo largo del proceso se han
introducido las mejoras oportunas y se ha hecho una evaluación de cada una de
sus fases, esta etapa se reducirá a la comprobación de lo fijado en el inicio.
4. Ajustar (adjust):
Aun así, los procesos de mejora no son perfectos. En muchas ocasiones, los
resultados obtenidos sacan a la luz nuevos fallos o inconvenientes que no
estaban previstos. En esta etapa, los equipos de trabajo proponen soluciones o
alternativas para resolver dichos fallos y, asimismo, dejan testimonio de la
experiencia.
.
Definición de las principales características de un equipo de trabajo.
o Objetivos comunes. Las metas establecidas deben de ser iguales para todos y
conocidas por todos. La consecución del éxito depende del objetivo y de un mismo
camino para conseguir el resultado.
o Liderazgo. En todos los equipos se necesita la figura de una persona que lleve las
riendas del trabajo, que sean capaces de dirigir a los trabajadores hacia la buena
dirección comunicando los objetivos.
o Impulso de la comunicación. La falta de comunicación es uno de los problemas
más graves para el conflicto y los problemas en el trabajo. Hay que involucrar a
todas las personas intercambiando información.
o Resolución de problemas. Autoevaluación para detectar los errores y corregirlos.
Se deben tomar las decisiones de manera conjunta para llegar a la mejor solución.
o Motivación. Compromiso de trabajo en equipo y estimulación de nuevas ideas
para aumentar el nivel de satisfacción. La motivación de los trabajadores es lo que
hará que la gente cumpla con sus obligaciones para conseguir los objetivos
comunes.
o Interdependencia. De algún modo todos aprenden de todos, experimentando
nuevos métodos.
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1 Tipos de equipos
o 1.1 Compartir:
Un equipo es un grupo de individuos organizados para lograr un propósito común,
que son interdependientes, y que pueden ser identificados entre ellos mismos y
observados como un equipo. Los equipos existen dentro de una organización e
interactúan con otros equipos y con la organización. Los equipos son una forma de
que las organizaciones recopilen información de los miembros y de proporcionar a
los miembros de la organización un sentido de participación en la búsqueda de
objetivos organizacionales. Además, los equipos permiten a las organizaciones
flexibilidad en la asignación de miembros a los proyectos y permiten la formación
de grupos multifuncionales.
Tipos de equipos
Existen seis tipos principales de equipos en las organizaciones: informal,
tradicional, orientado a la resolución de problemas, de liderazgo, autodirigidos y
virtuales.
EQUIPOS INFORMALES
Los equipos
informalesgeneralmente se forman con fines sociales. Pueden ayudar a facilitar
los temas de preocupaciones comunes de los empleados, tales como mejorar las
condiciones de trabajo. Más frecuentemente sin embargo, estos equipos se
forman a partir de un conjunto de intereses comunes, que pueden o no ser los
mismos que los de la organización. Los líderes de estos equipos generalmente
surgen de los miembros y no son nombrados por nadie en la organización.
EQUIPOS TRADICIONALES
Los equipos tradicionales son las áreas de la organización comúnmente
consideradas como departamentos o áreas funcionales. Los líderes o directivos de
estos equipos son nombrados por la organización y tienen poder legítimo en el
equipo. Se espera que el equipo produzca un producto, entregue un servicio o
realice una función que la organización haya asignado.
EQUIPOS PARA RESOLVER PROBLEMAS
Los equipos de resolución de problemas o las fuerzas de tarea se forman
cuando surge un problema que no puede ser resuelto dentro de la estructura
organizativa estándar. Estos equipos son generalmente interfuncionales; es decir,
sus miembros provienen de diferentes áreas de la organización, y se encargan de
encontrar una solución al problema.
EQUIPOS DE LIDERAZGO
Los equipos de liderazgo generalmente están compuestos por un management
que se reúne para abarcar los límites entre las diferentes funciones de la
organización. Para que un producto sea entregado al mercado, los gerentes de
finanzas, producción y comercialización deben interactuar y elaborar una
estrategia común para el producto. En los niveles superiores de gestión, los
equipos se utilizan en el desarrollo de objetivos y una dirección estratégica para la
empresa en su conjunto.
EQUIPOS AUTO DIRIGIDOS
A los equipos autodirigidos se les da autonomía para decidir cómo se hará un
trabajo. Estos equipos reciben una meta de la organización y luego determinan
cómo lograr esa meta. Frecuentemente no hay un gerente o líder asignado y muy
pocas, si las hay, diferencias de estatus entre los miembros del equipo.
A estos equipos se les permite comúnmente elegir a los nuevos miembros del
equipo, decidir sobre las asignaciones de trabajo, y se les puede asignar la
responsabilidad de evaluar a los miembros del equipo. Deben cumplir con los
estándares de calidad e interactuar con compradores y proveedores, pero de lo
contrario tienen gran libertad para determinar lo que hace el equipo. Los equipos
se forman alrededor de un proyecto en particular y un líder emerge para ese
proyecto. El equipo es responsable de llevar a cabo el proyecto, reclutar a los
miembros del equipo y evaluarlos. A menudo cuando termina el proyecto que los
convocaba el equipo se disuelve.
EQUIPOS VIRTUALES
«El trabajo en equipo es la habilidad de trabajar juntos hacia una visión común. Es
el combustible que le permite a la gente común obtener resultados poco
comunes.»
-Andrew Carnegie
2. Todo integrante del equipo debe tener claro cual es su responsabilidad y
el trabajo que le fue asignado
En una presentación que me llego, encontré una historia de autor anónimo sobre 4
personas:
Había que hacer un trabajo muy importante y «Cada uno» estaba seguro de que
«Alguien» lo haría.
«Cada uno» pensó que «Cualquiera» podría hacerlo, pero «Ninguno» se dio
cuenta que «Cada uno» lo haría.
En conclusión, «Cada uno» culpó a «Alguien» cuando «Ninguno» hizo lo que
«Cualquiera» podría haber hecho.
Aunque tampoco se trata de que cada uno coja por su lado y se desentienda del
resto del equipo una vez asignadas las tareas porque como dice un refrán popular:
«No se puede dividir un elefante por la mitad para crear dos elefantitos, no al
pegar dos elefantes pequeños creamos un elefante mayor!».
Cada miembro del equipo debe estar comprometido con lo que se está haciendo
en conjunto. El liderazgo no es de uno solo, el liderazgo es compartido.
Valoración de la identificación
de habilidades y motivación
para el trabajo en equipo.
Al ser un grupo formado por individuos diferentes, las dificultades que se pueden
encontrar pueden ser técnicas, económicas, estrés, diferencias culturales,
educativas, diferencias de intereses o de forma de trabajo entre los miembros del
equipo. Una gestión de conflictos exitosa tiene como resultado una mayor
productividad y relaciones laborales positivas. Para ello puede ayudar disponer de
normas de grupo y prácticas de dirección de proyectos sólidas, como la
planificación de la comunicación y la definición de roles. Si se manejan
apropiadamente, las diferencias de opinión son saludables y pueden llevar a una
mayor creatividad y a una mejor toma de decisiones.