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ISSN: 23170336

Análise da implantação do sistema Kanban no processo de

injeção de plásticos
SCHIMIDT, W. C.1, LIPPERT, M. 1, PACHECO, D. A. J. 1*.1

Resumo: Nos dias atuais é de extrema importância à empresa atender com velocidade e
flexibilidade as exigências do mercado. Com este intuito, os níveis de estoques podem fazer a
diferença nos custos dos produtos e se faz necessário a sua gestão e de forma prática. A
utilização do sistema Kanban mostra seus benefícios com a diminuição do desperdício e a
produção desnecessária dos produtos e lotes de compra. Este estudo procura mostrar os
impactos no inventário dos produtos manufaturados com a implantação do sistema Kanban
resulta em uma solução de controle de forma contínua no fluxo de produção, garantindo a
entrega dos produtos na quantidade e no tempo correto.
Palavras-chave: Sistema Kanban, Just-in-time, Supermercado, Inventário.

Abstract: Nowadays it is extremely important to the company speed and flexibility to meet
market demands. With this order, inventory levels can make the difference in the cost of
products and is necessary to its management and practical way. The use of the Kanban system
shows its benefit with reduced waste and unnecessary production of batches of products and
buy. This study aims to show the impact on inventory of products manufactured with the
implementation of the Kanban system results in a control solution continuously in the
production flow, ensuring the delivery of products in the quantities and at the right time.
Keywords: Kanban System, Just-in-time, Supermarket, Inventory.

1. Introdução
Atualmente, um dos problemas identificados na indústria está relacionado ao
processo de redução e eliminação de perdas de processo e estoques altos em sua
atividade. Essa tarefa pode ser considerada bastante complexa, se levarmos em conta o
crescente números de produtos disponibilizados aos consumidores pelas indústrias, e o
ciclo de vida dos produtos cada vez mais curto quando atingem o mercado consumidor
cada vez mais exigente. Essa realidade impõe uma severa condição de operação nas
1

1
Complexo de ensino Superior de Cachoeirinha, Cesuca
* Diego Augusto de Jesus Pacheco, e-mail: profdajp@gmail.com
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indústrias, mesmo para as que trabalham orientadas pela demanda. Essas empresas
necessitam operar com estoques enxutos, evitando a obsolescência de mercadorias em
sua cadeia de produção e compra. E a busca pelo equilíbrio no sistema de produção no
que se prega a redução de estoques e da superprodução não parece uma tarefa fácil, caso
levarmos em consideração que no modelo ideal esta questão deve prevalecer desde a
demanda de mercado passando pela linha de montagem ou de compra das matérias
primas ou componentes. Para isto, a necessidade de métodos e técnicas que sustente um
modelo que apoie a redução de estoques e otimização dos processos produtivos é
necessária, alavancando o aumento da competitividade e menores custos.
Neste trabalho, buscaremos nos conceitos do Sistema Toyota de Produção,
subsídios das premissas da produção abastecida no momento certo, na hora certa, na
quantidade certa e sem geração de estoques, esta premissa é baseada numa filosofia
chamada Just-In-Time, e utilizando a ferramenta Kanban. Segundo Ohno (1997), em
1953 a Toyota dava início a implantação de um sistema baseado no modelo de
reposição de supermercados, através de experiências de tentativa e erro. Este sistema
seria chamando mais tarde de Kanban, e sua implantação na totalidade de suas
operações internas somente seria atingida no ano de 1962, pela Toyota. Após um
esforço de quase dez anos, para implantar o Kanban interno, Ohno (1997) e suas
equipes de trabalho levariam mais vinte anos para, em diferentes velocidades,
desenvolver o sistema em seus fornecedores na busca por entregas JIT (Just-in-Time),
no caso da Toyota. Este esforço teria começado através de empresas mais próximas e se
expandido até fornecedores localizados em regiões mais distantes. A distância dos
fornecedores, segundo o próprio Ohno (1997), seria um dos fatores do avanço mais
lento do Kanban em alguns dos fornecedores da Toyota. Esse artigo visa mostrar na
prática os cenários entre o antes e o depois de uma implantação de Kanban, utilizando
como base a ideia central do JIT.

2. Sistema Toyota de produção

Segundo Rosa e Lage Júnior (2012, p. 4) a criação do sistema Toyota de
Produção veio em resposta às necessidades da Toyota Motor Company em atuar em um
país que há pouco havia sido devastado pela segunda guerra, e por isso estava com a
economia totalmente desestabilizada. Além disso, devido à expansão territorial bastante
limitada, a falta de recursos disponíveis também era um fator bastante preocupante. A

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Toyota, se comparada às gigantes da produção em massa da época que produziam

grandes volumes de automóveis e com uma variedade limitada de modelos, precisava
fabricar pequenos volumes de modelos diferentes usando uma mesma linha de
montagem, pois a demanda dos consumidores japoneses era muito baixa para sustentar
linhas de montagem dedicadas a um só veículo além de ser necessário girar rapidamente
o capital investido na empresa.
Segundo Ohno (1997), em 1953 a Toyota dava início a implantação de um
sistema baseado no modelo de reposição de supermercados, através de experiências de
tentativa e erro. Este sistema seria chamando mais tarde de Kanban, e sua implantação
na totalidade de suas operações internas somente seria atingida no ano de 1962, pela
Toyota. Após um esforço de quase dez anos, para implantar o Kanban interno, Ohno e
suas equipes de trabalho levariam mais vinte anos para desenvolver o sistema em seus
fornecedores na busca por entregas JIT (Just-in-Time), no caso da empresa Toyota. Este
esforço teria começado através de empresas mais próximas e se expandido até
fornecedores localizados em regiões mais distantes. A distância dos fornecedores,
segundo o próprio Ohno (1997), seria um dos fatores do avanço mais lento do Kanban
em alguns dos fornecedores da Toyota. Segundo Herrmann e Silva (2011, p. 3) o
Kanban é apresentado na obra de Ohno, O Sistema Toyota de Produção, como o método
de operação do Sistema Toyota. Sua tradução pode ser compreendida como “cartão”.
Neste cartão estão contidas informações coleta, transferência e produção.

2.1 Just-In-Time e o sistema Kanban

Segundo Ohno (1997), Just-in-Time em um fluxo produtivo, significa que as
partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha no momento em que são
necessárias e somente na quantidade necessária. Uma empresa que estabeleça esse fluxo
integralmente busca alcançar estoque zero. Conforme estudos de Moura (1992), a
definição de JIT vai muito mais além do entendimento de produzir no momento e
quantidade exata, essa filosofia oferece a oportunidade de flexibilizar a produção,
diminuir os custos de manufatura e estoques, e sincronizar os estágios produtivos.
Segundo Rosa e Lage Júnior (2012, p. 5) isso é feito por meio da redução dos lotes de
operação e de desperdícios, e também funciona como estratégia de produção ao reduzir
custos, lead times, setup time, inventários e melhorar a qualidade por meio de
manutenção preventiva, aplicação dos 5S, entre outros.

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Segundo Lage Júnior e Godinho Filho (2008, p. 5) no chamado sistema

Kanban CNE (controlado pelo nível de estoque), com somente sinalizador de ordem de
produção, apenas este é empregado. A vantagem deste sinalizador com relação aos
sistemas de duplo cartão é a simplicidade, pois são suprimidos os sinalizadores de
requisição e há apenas uma área de estocagem entre dois centros de trabalho
consecutivos. Geralmente emprega-se este tipo de sistema quando as estações de
trabalho situam-se próximas e/ou o transporte das peças é fácil e pode ser realizado
manualmente pelos próprios operadores. Em resumo, nenhuma estação de trabalho é
programada e a produção é puxada e iniciada pelo consumo de produtos finais. Na
literatura este sistema não é nitidamente considerado como uma adaptação, sendo
tratado como um tipo especial chamado por Monden (1993) de “kanban comum”.
Segundo Almeida e Silva (2012, p. 5) existem diferentes tipos de cartões
kanban. Os quais Slack et al. (2009) classificam em: (a) kanban de movimentação ou
transporte: sinaliza ao estágio predecessor que o material pode ser retirado do estoque e
transferido para uma destinação específica; (b) kanban de produção: autoriza a
produção de um item para que seja colocado no estoque; (c) kanban do fornecedor:
comunica ao fornecedor que é necessário enviar material ou componentes constituintes
de um item para um determinado estágio de produção; e, (d) kanban de sinal: são
caracterizados por demarcações no chão de fábrica, de modo que quando a área
delimitada estiver preenchida o estágio precedente deve parar ou quando a área vazia
aciona a produção do estágio que a abastece. Uma grande vantagem dessa ferramenta é
possibilitar a implementação de um controle visual aos colaboradores de uma área de
produção, tornando visíveis as ordens de fabricação a serem processadas.

2.2 Dimensionamento de Kanbans

Segundo Veloso (2006, p. 17) o número de cartões kanbans é nivelado pela
demanda para um determinado produto. Com base nisso, existe uma preocupação em
atender as ordens de fabricação com entregas sem atrasos, de tal forma que as linhas de
produção não se tornem ociosas devido à falhas de transporte ou falta de material
(TAKAHASHI et al., 2010). Os cálculos para o número de cartões kanbans se dividem,
basicamente, em três procedimentos: (1) cálculo para sistemas de cartão único; (2)
cálculo para sistemas de dois cartões; e, (3) cálculo para sistema de cartão kanban com
fornecedores. No cálculo para um sistema de cartão único (1) é necessário transformar o
tempo total de ciclo de produção de um cartão kanban em percentual do tempo
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disponível de operação e, ainda, como segurança, utilizar os tempos de trocas nas linhas
de produção a fim de que não se tenha influência na entrega dos itens na próxima
operação. Nessa fórmula, o tempo de transporte não é considerado, tornando o cálculo
ainda mais simples e rápido para o gestor do sistema kanban. Em seguida, para o
cálculo de um sistema de dois cartões (2) inclui-se o tempo de transporte de materiais de
uma estação de trabalho para outra.
O cálculo do número de cartões em um sistema kanban com fornecedores (3)
não considera o tempo de produção do item, compreendo a existência de estoques de
itens acabados no estoque do fornecedor. Com isso, levando somente em consideração a
demanda para um dia de produção do recebedor e assumindo que o contentor utilizado
tem capacidade de armazenamento conhecida, o tempo de movimentação de uma área
para outra também deve ser considerado neste cálculo. Ainda, para maior segurança é
acrescido uma porcentagem de tempo para que as possíveis variações de produção e/ou
transporte dos itens sejam amenizadas (TUBINO, 2008).
Segundo Veloso (2006, p.17) o número de cartões que irão circular no sistema
irá depender do tamanho do lote, para isso, iremos abordar mais a frente, como
calcularemos este lote. A determinação desta quantidade será em função do tempo de
reposição, o tempo de movimentação dentro do sistema e do acréscimo de um fator de
segurança projetado relacionado com o estoque de segurança. Sendo apresentada por
Tubino (2000) a equação 1 abaixo:

(1)
Onde:
 N: Número de Kanbans
 D: Demanda.
 Q: Quantidade de unidades por contêiner.
 Tprod: tempo de resposta do ciclo produtivo.
 Tmov: tempo total de produção até o consumidor.
 S: fator de Segurança.

2.3 Gestão de estoques

A classificação ABC é uma ferramenta importante para identificarmos quais os
produtos são os que representam maior importância tanto em valor quantidade ou
percentual, dependendo do que está sendo analisado. Corroborando com está ideia
Lourenço e Castilho (2006, p. 2), a maioria das empresas trabalha com uma grande
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diversidade de produtos tornando-se difícil para o setor administrativo manter um

padrão único de planejamento e controle de estoques. Dar o mesmo grau de atenção a
todos os itens não é uma prática recomendável, uma vez que cada um possui suas
peculiaridades como custo, demanda, prazo de entregas e alternativas de fornecimento.
Dessa maneira, um tipo de controle adequado para um produto pode ser
inadequado para outro, acarretando em falta de material ou estoque excessivo no
almoxarifado central. Os valores unitários dos materiais formam um conjunto de
grandezas diferenciadas nas quais poucos itens podem representar muito valor e muitos
itens podem representar pouco valor. Dessa forma, os itens de estoques podem ser
divididos em três classes: Classe A, Classe B e Classe C (5-7). Administrativamente, os
materiais da Classe A são importantes, pois representam o “grosso” do investimento,
numericamente acima de 50%. Por isso, merecem um tratamento específico com
controle minucioso e frequente. Pertencem a esta classe os poucos itens que
comprometem parcela substancial do valor total dos estoques. Devido o montante
financeiro que representam para a instituição, há maior atenção no seu controle pelos
gerentes. Recomenda-se alto índice de rotatividade, aquisição de quantidades menores
em curtos espaços de tempo, com maior frequência de compra, para esses materiais,
minimizando a imobilização de recursos. Pertencem à Classe B os itens em número e
valor intermediário que devem receber um tratamento menos rigoroso que os da classe
A posto que geralmente sua significação financeira oscila entre 20 e 30% do total do
investimento. A vigilância sobre a Classe C de materiais pode ser mais moderada, uma
vez que o investimento representa aproximadamente 20% do custo total. Seu controle
deve ser simples e econômico, já que o Capital empatado nesta classe de materiais é
pequeno em comparação com as outras. Fazem parte dessa classe os numerosos itens de
pouca importância em termos de valor.

3. Procedimentos metodológicos
A pesquisa foi realizada a partir de um estudo bibliográfico e exploratório
utilizando os modelos encontrados em artigos e teses. Para a realização deste trabalho
foram necessárias duas etapas: na primeira etapa foi realizada uma busca pelo
conhecimento conceitual-teórico sobre Sistema Toyota de Produção, sistema Just-In-
Time, as características e funcionalidades do sistema kanban. Na segunda etapa foi

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identificar o setor da empresa onde tem um maior volume de produção, com a ajuda do
setor de PCP (Planejamento e Controle de Produção) e o setor de Demanda da empresa.
Com os dados coletados utilizando o histórico do ano anterior (2012), foi
identificado que a máquina injetora Semeraro de número 01 foi a escolhida para
realização do projeto em questão. Corroborando com a ideia Menezes e Silva (2005), a
coleta de dados está relacionada com o problema, a hipótese ou os pressupostos da
pesquisa e objetiva obter elementos para que os objetivos propostos na pesquisa possam
ser alcançados. Sendo assim, este artigo, por meio do conhecimento teórico e prático
obtido, analisa o contexto da empresa NR em estudo para verificar se realmente um
sistema kanban é a melhor opção e até mesmo propor melhorias para que melhor se
adéque as necessidades da empresa.

4. Desenvolvimento da pesquisa
Segundo Silva e Sacomano (1995, p. 2 e 3) quando se deseja implantar o
sistema Kanban, deve-se seguir alguns mecanismos de implantação. Com base em
Monden (1993), Schonberger (1987) e Moura (1989) definiram-se os seguintes passos
para a implantação do kanban nessa pesquisa, conforme segue:
 Preparar o grupo para os conceitos da filosofia Just-in-Time.
 Escolher um setor piloto para permitir o aprendizado da técnica.
 Determinar a demanda anterior, peça a peça.
 Definir as quantidades por contenedor (container).
 Estudar o lead time de reposição de cada peça.
 Definir o tipo de sistema Kanban (duplo cartão, cartão único) e os
procedimentos.
 Definir o número e os tipos de cartões para cada peça.
 Estudar o layout do setor.
 Criar painéis porta-Kanbans.

Seguindo este modelo foi selecionado uma pessoa de cada setor da empresa
para ser o grupo que receberia aulas sobre a filosofia JIT, conhecendo as ferramentas e
entendendo sua função, juntamente com seus benefícios. Já sabendo qual foi a máquina
escolhida para execução do trabalho em questão, foi identificado quais os itens seriam

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levados em consideração fazer o Kanban, e com a classificação ABC, isso se torna mais
simples e visual, conforme Tabela 1 abaixo:

Tabela 1. Classificação ABC dos itens da empresa

DESCRIÇÃO ITEM Demanda 2012 Custo Demanda Valorizada % ABC
GANCHO EXPOSITOR PARA MOP 235600 0,068538 R$ 16.147,55 42,380 A
MANÍPULO PLÁSTICO AZUL 1" P/ SUPOTE 79429 0,472662 R$ 37.543,07 14,288 A
SUPORTE PLÁSTICO AZUL P/MOP ÚMIDO 40400 0,710511 R$ 28.704,64 7,267 A
SUPORTE PLÁSTICO INTERMEDIARIO ROSCADO 39111 1,071169 R$ 41.894,49 7,035 A
ALÇA PLÁSTICA P/ BALDE 12LT 37295 0,791864 R$ 29.532,57 6,709 A
TAMPÃO PLÁSTICO AMARELO REDONDO 20800 0,090147 R$ 1.875,06 3,742 B
MANÍPULO PLÁSTICO CINZA 1" P/ SUPOTE 14498 0,465611 R$ 6.750,43 2,608 B
PRENDEDOR PLÁST AMLO PARA ESPREM PLÁST 12430 0,216782 R$ 2.694,60 2,236 B
MANÍPULO PLÁSTICO AMARELO 1" P/ SUPOTE 12355 0,478239 R$ 5.908,64 2,222 B
REBITE PLÁSTICO AMARELO 11000 0,092815 R$ 1.020,97 1,979 B
SUPORTE PLÁSTICO AMARELO P/MOP ÚMIDO 10990 0,706886 R$ 7.768,68 1,977 C
TRAVA 1" P/ ESPREMEDOR JUNIOR 8179 0,118155 R$ 966,39 1,471 C
TAMPA INFERIOR P/ SECADOR DE VIDROS 6572 0,236432 R$ 1.553,83 1,182 C
SUPORTE PLÁSTICO 35CM P/ LAVADOR DE VIDROS 4049 0,918995 R$ 3.721,01 0,728 C
SUPORTE PLÁSTICO 30CM P/ LAVADOR DE VIDROS 3620 0,911151 R$ 3.298,37 0,651 C
ALÇA PLÁSTICA P/ BALDE 6LT 3466 1,206739 R$ 4.182,56 0,623 C
BIELA P/ESPREMEDOR JUNIOR 3018 0,50953 R$ 1.537,76 0,543 C
PRESILIA PLÁSTICA CINZA P/ PÁ COLETORA 2831 0,383741 R$ 1.086,37 0,509 C
SUPORTE PLÁSTICO AZUL S/ EMBALAGEM P/ MOP ÚMIDO 2730 2,001464 R$ 5.464,00 0,491 C
PINO ROSCADO 1ª SEÇÃO P/ PROLONGADOR 1790 0,298572 R$ 534,44 0,322 C
SUPORTE PLÁST AMARELO S/ EMBALAGEM P/ MOP ÚMIDO 1482 2,138592 R$ 3.169,39 0,267 C
MANÍPULO PLÁSTICO VERMELHO 1" P/ SUPOTE 1452 0,473788 R$ 687,94 0,261 C
SUPORTE PLÁSTICO 25CM P/ LAVADOR DE VIDROS 1252 0,826891 R$ 1.035,27 0,225 C
MANÍPULO PLÁSTICO BRANCO 1" P/ SUPOTE 878 0,483674 R$ 424,67 0,158 C
BUCHA ROSCADA 1ª SEÇÃO P/ PROLONGADOR 690 0,109866 R$ 75,81 0,124 C
Total 555917 100%

O tipo de Kanban definido foi o de um cartão, somente para a produção, ou

seja a cada caixa Kanban retirada o cartão vai diretamente para o quadro Kanban. Assim
sinalizando qual item deve ser reposto. Outro passo muito importante foi definir o
supermercado, ou seja o quanto manter em estoque nas três cores do Kanban, pois a
ideia que se tem ao utilizar este sistema é que o estoque sempre está definido quanto ao
seu mínimo e máximo. Na tabela 2 abaixo podemos ver o quanto representa em peças as
quantidades dos Kanbans e suas respectivas cores que identificam o grau de necessidade
de reposição do estoque.

Tabela 2. Dimensionamento do kanban

DESCRIÇÃO ITEM kanban Verde kanban Amarelo kanban Vermelho
GANCHO EXPOSITOR PARA MOP 19000 10000 6000
MANÍPULO PLÁSTICO AZUL 1" P/ SUPOTE 6500 4000 2500
SUPORTE PLÁSTICO AZUL P/MOP ÚMIDO 3300 1800 1200
SUPORTE PLÁSTICO INTERMEDIARIO ROSCADO 3200 1750 1100
ALÇA PLÁSTICA P/ BALDE 12LT 3100 1600 1000

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Com a base teórica do JIT e Kanban, e a metodologia no processo de cálculo

elaboração do plano, foi colocado em prática o sistema utilizando o quadro Kanban que
diariamente era recolhido pelo setor do PCP, para informar a reposição.

5. Análise e Discussão dos Resultados

É sabido que o Just in time preza pela redução de estoques, porém não é
simples chegar neste estágio. Assim sendo, para qualquer implantação do sistema
kanban, no seu início do processo, é preciso haver cautela. E foi isso que a direção da
empresa considerou na implantação. Inicialmente foi aumentado a segurança dos
produtos escolhidos, que com o passar do tempo foram gradativamente reduzidos.
Notou-se na empresa que somente com a nova postura desta filosofia, os resultados já
aparecem.
Ao definir os supermercados dos itens para não ocorrer mais a superprodução
de peças, já foi um grande diferencial na empresa. Isso porque possibilitou buscar
melhorias em trocas rápidas de ferramentas e com isso o aumento do giro de estoque.
Segundo Walter e Zvirtes (2008, p.12) a utilização do cartão kanban como ponto de
pedido e ponto de alarme foi uma estratégia para sinalizar quando o estoque de matéria
prima chegasse ao seu nível de segurança, evitando paradas na produção e
disponibilizando tempo para tomada de ação. Com esse sistema também foi possível
identificar quais fornecedores que apresentavam problemas críticos.
O controle e gestão visual adotado resultaram principalmente na habilidade do
processo de produção se comunicar utilizando transparência ao transmitir as
informações. Com o Kanban fica extremamente fácil a visualização do que deve se
produzir. Ao analisar o impacto no setor do PCP, os resultados foram que o estoque
reduziu cerca de 30% desde a implantação, o que entusiasmou a todos para implantar
nas demais máquinas e setores. Os funcionários da área de Custos da empresa relataram
que os itens tiveram uma redução de 4% no seu valor de venda e em torno de 8% em
espaço de armazenagem na sua totalidade pelo setor Logístico. Comprovando que o
nível de estoque influencia diretamente em vários setores.
Um ponto importante é sobre a parte visual, é que os funcionários têm sobre o
quadro Kanban total noção das prioridades, e sabem o momento em que se tem que
trabalhar de forma em caráter de prioridade e também quando podem trabalhar em um
ritmo menor. Isso minimiza os conflitos, pois cada setor quer realizar apenas sua parte

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em detrimento do melhor global. Desta forma, todos sabem qual é a real prioridade. Um
trecho que contempla o Kanban é que segundo Moura (1992): "o Kanban deve ter início
sempre dentro de uma área da empresa, passar paulatinamente para outra, ter suas falhas
corrigidas e ser consolidado internamente, para só depois ser passado ao fornecedor. É
um trabalho contínuo e permanente de aperfeiçoamento." E ainda, "começar o Kanban
de fora para dentro da empresa é o maior erro que se pode cometer." Fica, portanto,
consignada a importância de se iniciar por um setor piloto, para permitir o aprendizado
da técnica e, só depois, expandir o sistema. Para essa expansão é necessário criar uma
mentalidade de cliente-fornecedor na organização toda. É de fundamental importância
que depois da implantação do sistema, reserve-se um tempo para medir seu desempenho
e aumentar seus benefícios.

5. Conclusão
Este estudo procurou analisar os impactos no inventário dos produtos
manufaturados com a implantação do sistema Kanban. Os resultados evidenciaram que
o Kanban contribui como uma solução de controle de forma contínua no fluxo de
produção, garantindo a entrega dos produtos na quantidade e no tempo correto. Pode-se
concluir que o Kanban é uma ferramenta que serve para otimizar o sistema produtivo.
Todavia, o sistema precisa ser bem implementado para um bom funcionamento, e com a
colaboração das pessoas que trabalham com ele estar engajadas neste novo conceito de
estoque e produção, onde minimiza os grandes lotes de produção e prima por pequenos
lotes e trocas rápidas de forma que aumenta o giro do estoque.
Vale a pena resaltar que a empresa NR investigada é aberta a mudanças, tanto
no processo produtivo quanto na capacitação dos seus empregados, pois sem as duas
coisas andarem juntas não teríamos êxito na implantação do Kanban. Percebemos ainda
que nos dias atuais se a empresa não realiza a correta gestão de estoques, pode deixar de
ser competitiva. Nesse contexto, o uso de kanbans juntamente com as práticas JIT,
podem levar à redução de custos que muitas vezes não são percebidos pela empresa..

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