TEMA 3.

EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

INTRODUCCIÓN

La selección de personal se ha basado en el modelo clásico de Thorndike de los años 50. Se

basa en el paradigma de la predicción y plantea la selección estas fases:
1.- Análisis del puesto vacante.
2.- Elección de los criterios a predecir (qué se espera del empleado).
3.- Elección de los predictores (qué se va a evaluar).
4.- Diseño y pase de pruebas e instrumentos de selección.
5.- Validación de proceso.

ANÁLISIS DE PUESTOS

Cómo analizar el puesto vacante. Sackett Y Laczo proponen 8 dimensiones según se use un
método de análisis de puestos u otro.

1.- Métodos orientados a la actividad versus a las características del empleado.

Es clave la orientación del análisis.
Ejemplos de orientados a la actividad son los inventarios que describen tareas a realizar.
La Escala de Habilidades Requeridas de Fleishman es un método orientado a las
características de los empleados.

2.- Métodos específicos versus generales.

Qué nivel de especificidad se necesita en el análisis de puestos.
Desde un nivel muy concreto con entrevistas elaboradas ad hoc para información muy
concreta, a un nivel que pueda usarse como método general.

3.- Métodos cualitativos versus cuantitativos.

Descripciones narrativas de tipo cualitativo como los objetivos del puesto, o métodos
cuantitativos como escalas tipo Likert. (PAQ además de 187 ítems cuantitativos recoge
descripciones de diferentes dimensiones).

4.- Métodos basados en Taxonomías.

Como el PAQ, centrado en características aplicables a un rango de puestos de trabajo, o
partir desde cero pidiendo a observadores entrenados que desarrollen métodos específicos para el
caso concreto.

5.- Métodos basados en observadores versus la persona que informa.

La información sobre el puesto se puede obtener de observadores entrenados o preguntando
a los propios empleados o a sus supervisores.

6.- Métodos basados en las KAS versus en las KAOS.

Además de las tradicionales KAS (conocimientos, aptitudes, destrezas), se puede evaluar
otras características personales como rasgos de personalidad, actitudes o valores (otras de KAOS),
lo que se acercarán más a los métodos de competencias.

7.- Métodos basados en la comparación versus sin comparación.

Algunas veces el análisis de puestos se centra en analizar y documentar semejanzas y
diferencias entre distintos puestos o posiciones por lo que lo mejor es usar la comparación.

8.- Métodos descriptivos versus prescriptivos.

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 El análisis de puestos ha sido una descripción de los mismos, pero también con fines
prescriptivos.
Ejemplo de mét. Prescriptivos es el análisis estratégico de puestos, que trata de pronosticar
los cambios de los puestos de trabajo en el futuro.

Estas dimensiones no son excluyentes, aunque adoptar algunas obliga a usar otras a veces.

MODELOS DE RENDIMIENTO
El objetivo último de la Selección es anticipar el rendimiento del candidato, en su futuro
puesto de trabajo, como plantea el modelo de la predicción.
La elección de instrumentos debe inspirarse en un modelo de rendimiento que aclare qué se
hace y porqué.
Viewesvaran y Jones agrupan los modelos de rendimiento en 3 grandes bloques, según se
centren en:
a) Las tareas a realizar en el puesto
b) En las conductas de ciudadanía organizacional
c) En conductas contraproductivas

A) En las tareas:
Se incluyen los modelos que intentan explicar las dimensiones relevantes en la ejecución de
las tareas del puesto.
Pero Campbell identifica 8 dimensiones generales de rendimiento (que se subdividen en
otras subdimensiones:
Modelo de habilidades de Campbell:

1. Habilidades en tareas relacionadas con el puesto: habilidades necesarias para realizar las tareas
propias del puesto de trabajo y que son distintas de las habilidades requeridas en otros puestos o
posiciones de la organización.
2. Habilidades en tareas no relacionadas con el puesto: incluye las habilidades que no se recogen entre
las propias del puesto de trabajo.
3. Comunicación verbal y escrita: habild. Para hacer exposiciones verbales y escritas a diferentes
audiencias que pueden ser diferentes tanto en su número como en sus características. No tiene en
cuenta la calidad de lo que se dice o se presenta sino la capacidad de comunicación de los empleados.
4. Esfuerzo: implica dedicar esfuerzo extra al trabajo ya sea en horario laboral o fuera del horario
laboral, ej. Trabajar bajo condiciones adversas.
5. Mantenimiento de la disciplina: habilidades que se caracterizan por el rechazo de las conductas
contraproductivas y que permiten que los empleados puedan dedicar su tiempo y recursos al logro
de sus objetivos.
6. Contribución al rendimiento grupal y de los compañeros: habilidades de apoyo a los compañeros.
Enfatiza aquellas que facilitan el funcionamiento del grupo y que pueden representar un modelo para
el resto de miembros, reforzando la participación de los otros y contribuyendo a las metas
organizacionales.
7. Supervisión/liderazgo: habilidades dirigidas a controlar el rendimiento de los subordinados a través
de la influencia y la interacción interpersonal. El supervisor establece las metas de sus subordinados,
les enseña métodos de trabajo eficaces, modela aquellas conductas que resultan apropiadas y las
compensa de forma adecuada.
8. Dirección: incluye habilidades diferentes de la supervisión directa como establecer las metas de los
departamentos o de la empresa en su conjunto, organizar a los empleados y a sus recursos, vigilar el
progreso y la consecución de los objetivos y contribuir a resolver las crisis que puedan surgir.

Estas dimensiones serían aplicables a cualquier puesto de trabajo, pero tendrían pesos diferentes en
función de las características específicas.
Viewesvaran propone una clasificación de 10 dimensiones.

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 − Productividad
− Esfuerzo
− Conocimiento del puesto
− Competencia interpersonal
− Competencia administrativa
− Calidad
− Comunicación
− Liderazgo
− Aceptación de reglas

B) Conductas de ciudadanía organizacional

Son conductas que exceden las exigencias de la organización y que facilitan o mejoran su
funcionamiento. Ej: crear buen clima, apoyo a compañeros…Casi con el mismo sentido son los
conceptos de espontaneidad organizacional, conductas extra-rol o conductas prosociales.

Organ identifica 5 factores en conductas de ciudadanía:

Ejemplos de preguntas de conductas de ciudadanía organizacional

SUBESCALAS Y PREGUNTAS

ALTRUISMO
− Ayudar a que los compañeros sean más productivos
− Ayudar a compañeros que han faltado al trabajo
CONCIENCIA
− Mantener limpio el puesto de trabajo
− Terminar el trabajo a tiempo
DEPORTIVIDAD
− No mostrar resentimiento con los cambios introducidos por la dirección de la empresa.
− Estar de acuerdo con las tareas asignadas
CONDUCTA CÍVICA
− Prestar atención a los anuncios, mensajes o material impreso que aportan información sobre la
organización.
− Asistir y participar en las reuniones de la organización
CORTESÍA
− Informa antes de tomar cualquier decisión importante
− Consultar a aquellas personas a las que les puede afectar sus acciones o decisiones

Posteriormente otros autores recomiendan unir conciencia, altruismo y cortesía en un solo

factor, quedando así un total de 3 factores: ayuda, civismo y deportividad.

Lievens y Anseel ponen a prueba el modelo de los 5 factores y lo aceptan aunque destacan
una validez reducida para conducta cívica y deportividad. Quizás por el reducido número de ítems
para ellas.
Borman y Motowidlo denominan a estas conductas como rendimiento contextual
(contextual performance) diferenciándola de rendimiento de tarea (task perfomance). Señalan las 5
dimensiones más frecuentes:
1.- esfuerzo extra y persistir hasta el éxito de la tarea
2.- hacer voluntariamente tareas que no son del puesto de trabajo
3.- ayudar y cooperar con otros miembros de la organización
4.- seguir las reglas y procedimiento organizacionales
5.- implicarse, apoyar y defender los objetivos organizacionales

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Para que los empleados muestren conductas de ciudadanía, deben estar satisfechos con su trabajo e
implicados con la organización, tener tareas enriquecedoras y apoyo de sus jefes.
Hay relaciones positivas entre conductas de ciudadanía y rendimiento de la organización, ya que
permiten no desperdiciar recursos, facilitar la coordinación y crear un entorno más agradable que a
su vez incrementa la posibilidad de atraer y retener empleados valiosos.

C) Conductas contraproductivas
Gruys y Sackett identifican 11 tipos de conductas contraproductivas.

SUBESCALAS y las preguntas las intuyo

− Robos y sustracciones
− Destrucción de la propiedad
− Uso indebido de la información
− Pérdida de tiempo y de recursos
− Conductas inseguras
− Problemas de asistencia
− Trabajar sin calidad
− Abuso de alcohol
− Consumo de drogas
− Conductas verbales inadecuadas
− Conductas físicas inapropiadas

Analizan si las dimensiones son independientes o no, y encuentran 2 dimensiones bipolares:

una con conductas relevantes para la realización de las tareas y otra con conductas relevantes
desde el punto de vista organizacional-interpersonal.
La conclusión de sus estudios es la fuerte relación de las conductas contraproductivas entre sí.
Cuando una persona hace una,, es más probable que haga otras. Correlación media de .46.

Estas conductas es complicado detectarlas ya que intentan pasar inadvertidas.

Se han usado tres tipos de registros: autoinformes, evaluación por supervisores y evaluación directa
de su ocurrencia. No obstante estos métodos tienen fallos como la deseabilidad social en
autoinforme o efecto halo en evaluación por supervisores.

Autores proponen un modelo para explicar las conductas contraproductivas. Parten de 3

aproximaciones teóricas: Teoría de las expectativas, Teoría del refuerzo y Teoría del aprendizaje
social. Consideran las conduc. contraproductivas resultado de una compleja interacción persona y
lo que ocurre en su ambiente.

Mediante la teoría del reforzamiento causal, las conduct. contraproductivas son resultado de un
proceso de 2 fases:

1.- el sujeto percibe un desequilibrio en su trabajo (alguna injusticia).

2.- las atribuciones sobre la causa de la injusticia será el principal motivo para estas
conductas. Si las atrib. Son internas o externas, estables o inestables, las consecuencias serán más o
menos graves para la organización.

Tras revisar más de 300 artículos, el rendimiento podría conceptualizarse como una
estructura jerárquica con un factor general, en el nivel más alto, del que surgen varias dimensiones
que se dividen en subdimensiones.
Otros también hallan evidencia de un factor general de rendimiento que explica un elevado
porcentaje de varianza 60%.

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 A pesar de este factor general, hay que seguir evaluando factores específicos por ese 40% de
varianza no explicada por el factor general.

Schmitt, Cortina, Ingerick y Wiechman plantean un modelo del rendimiento con tres
dimensiones y sus principales variables.

Distinción clave entre rendimiento máximo (lo que es capaz de hacer) y rendimiento típico
(lo que hará). Los predictores serán distintos para uno u otro caso.

• Para el rendimiento máximo: hay que considerar su capacidad cognitiva general,

habilidades cognitivas específicas (habilidad perceptiva, numérica, verbal, etc.) sus
habilidades físicas (destreza manual, coordinación, fuerza, etc. y su experiencia laboral.
• Para el rendimiento típico: las dimensiones de personalidad y concretamente , integridad.

Los factores de rendimiento máximo y típico son necesarios e interactúan entre sí en la explicación
de los resultados personales y organizacionales.

Las variables mediadoras serían los conocimientos del empleado, y nivel de motivación.
Distinguen conocimiento declarativo y procedimental.

− Declarativo: es el saber sobre hechos, metas, objetivos. Tiene que ver con tareas y conductas
relevantes para el rendimiento de la organización. Refleja tanto la cantidad como estructura
de conocimientos de una persona.

− Procedimental: saber relativo a procedimientos para realizar actividades y tareas, donde

también se incluyen las habilidades psicomotoras. El procedimental se predice mejor por
habilidades psicomotoras y la rapidez perceptiva.

La motivación del empleado determina 3 tipos de decisiones: esforzarse en una tarea, el nivel de
esfuerzo y la persistencia en el esfuerzo.

El conocimiento y la motivación se influyen mutuamente. El grado de motivación para realizar una

tarea está en función del conocimiento que se tenga de ella y viceversa.

PREDICTORES DEL RENDIMIENTO

Son los constructos psicológicos y las pruebas de evaluación para hacer la predicción.
Instrumentos válidos y fiables que además se ajusten al criterio que se quiere predecir. Esto es
fundamental ya que no es lo mismo criterios cuantitativos como nº de ventas que la resistencia al
burnout.

Metaanálisis: análisis estadístico que resume gran cantidad de información sobre diferentes
investigaciones realizadas sobre un diferente tema. Ponen de manifiesto (el de Hunter y Hunter y el
de Schmidt y Hunter) que la inteligencia general ofrece los valores más elevados de validez
predictiva.

Metanálisis de Hunter y Hunter (1984): la inteligencia general y el periodo de prueba son los
mejores predictores del rendimiento. También, indicadores muy utilizados en selección como el
nivel educativo o la edad, no alcanzan los valores necesarios para utilizarlos con garantías
psicométricas.

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Metanálisis de Schmidt y Hunter (1999):

− Las pruebas con mayor validez son: los tests de habilidades cognitivas, las muestras de
trabajo y las entrevistas estructuradas.
− Los centros de evaluación, las pruebas de personalidad, sobre todo el factor conciencia y los
test de integridad también serían predictores útiles en selección, sin embargo y en contra de
lo que se piensa en muchas ocasiones, los años de experiencia laboral o formación, no
garantizan el éxito en un puesto de trabajo según los resultados de este metaanálisis.
− La grafología no tiene ninguna validez y su uso en selección no está justificado nunca.
− Debe contemplarse la combinación de pruebas y cuánto aumenta la validez usando más de
un predictor. Las mejores combinaciones son, tras una prueba de habilidad cognitiva,
prueba de integridad, entrevista estructurada o una muestra de trabajo.
− La capacidad predictiva, además de las conductas que se pretenden predecir, también
depende de las características del puesto vacante.
− La validez de la inteligencia depende de si el puesto requiere tareas de tipo intelectual o no.
− Además de la inteligencia, como predictor es mejor para el rendimiento de los futuros
empleados que no conocen el puesto, y al contrario, es peor para los que tienen un
conocimiento mayor de él.
− La importancia de la inteligencia G es que estos empleados tienen mayor facilidad para
aprender, lo que facilita su ajuste y éxito en el puesto.

INFORMACIÓN BIOGRÁFICA

Su importancia en selección se debe al principio de consistencia conductual según el cual el

mejor predictor de la conducta futura de una persona es su conducta pasada.
La información biográfica va desde el nivel de estudios alcanzados, a la situación profesional
de la familia o sus ingresos.

Dos estrategias para analizar la validez empírica de la información biográfica:

1.- hacer bases de datos con esta información para que se pueda relacionar con los empleados que
ya forman parte (ascensos, salarios, etc.) (validez predictiva).
2.- clasificar a los candidatos en grupos homogéneos por sus datos biográficos pero con diferencias
en rendimiento (validez de constructo).

Uno de los problemas que se la ha achacado es su empirismo y la ausencia de teorías en las

que fundamentar sus decisiones.

Metaánalisis de Bliesener (1996)

Muestra que la validez estimada de la información biográfica es de .22, un valor bajo si la
comparamos con la de la habilidad cognitiva o la conciencia.
Si se considera la relación costes/beneficios de las diferentes pruebas de selección su uso
podría estar justificado.

Modelo ecológico de Mumford y Stockes (1992)

Las personas tienen características hereditarias que son únicas y que están expuestas a
condiciones ambientales que también son únicas y, a la vez, determinan las diferencias entre unas y
otras.
Este modelo considera las diferencias individuales como predictores del rendimiento futuro
y también los procesos que están influyendo.

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 El modelo sugiere que las personas seleccionan aquellas situaciones que les van a permitir
alcanzar los resultados que esperan conseguir.
Dean y Rusell (2005) basándose en el modelo ecológico desarrollan un cuestionario que
cubre los 5 bloques de variables del modelo: recursos sociales, recursos en personalidad, recursos
intelectuales, filtros, procesos de decisión y otros. El cuestionario tiene validez pero está influido
por la etapa evolutiva del candidato, haciendo unos constructos más predictivos que otros en
función del desarrollo vital.

Inconvenientes de la información biográfica según Harvey-Cook y Taffler (2000):

− Son elaborados sólo para una organización y eso dificulta conclusiones generales entre
organizaciones y puestos diferentes.
− No sirven para org. pequeñas.
− En muchas ocasiones, la conducta depende de la situación organizacional, así que es difícil
generalizarla a otros contextos.
− Los candidatos pueden dar una imagen más favorable de sí mismos alterando la respuesta.
− A veces no se especifica de qué se habla cuando se alude a información biográfica y conviene
evitar aspectos poco verificables como opiniones o reacciones.
− Posible discriminación a personas de grupos sociales desfavorecidos, infringiendo leyes
antidiscriminación.

CUESTIONARIOS DE PERSONALIDAD

La personalidad no está relacionada con el rendimiento.

En estos momentos la situación se caracteriza por usar el modelo de los Big Five (cinco
grandes) o alguna variante y por utilizar el meta-análisis.

Metanaálisis de Mount, Barrick y Stewart(1998): indica que la amistosidad, la conciencia y la

estabilidad emocional mejoran la predicción del rendimiento en aquellos puestos en los que es
importante la interacción social

Metaánalisis de Salgado (2003): analiza la validez de criterio de diferentes instrumentos de

evaluación de la personalidad, según estén basados o no en las dimensiones del Big Five. Según sus
resultados: conciencia y estabilidad emocional muestran una gran validez para predecir el
rendimiento en el trabajo y sobre todo cuando para su medida se utilizan instrumentos basados en
los cinco grandes factores.

Metanálisis de Hough, Ones y Viswevaran (1998): la conciencia es válida como predictor para
diferentes puestos, organizaciones y situaciones, excepto aquellos puestos que requieren innovación
y creatividad. El engaño no afecta a la validez predictiva del Big five.

Los test de integridad se han popularizado para la evaluar la personalidad porque su

objetivo es medir constructos relevantes para el trabajo. Evalúan conciencia, amistosidad o ajuste.
Tienen una validez predictiva media del absentismo de .33 aunque los test de integridad abiertos
tienen una validez más baja que los de los 5 grandes.
Schmidt y Hunter: Lo más significativo es que si se usan los datos de test de integridad, del factor
conciencia y de inteligencia general, se consigue una predicción del rendimiento del 100%.

Salgado (1998): con una muestra europea observa que la conciencia incrementa el poder predictivo
de la capacidad intelectual en un 11% y la estabilidad emocional en un 10%. Hay diferencias entre
ocupaciones, de forma que para ocupaciones civiles el aumento es menor 7% que para militares 38%

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 Uno de los principales inconvenientes de las pruebas de personalidad es la deseabilidad
social y el falseo de respuestas. Se ha tratado de cotejar las diferencias entre puntuaciones de
candidatos a procesos de selección y personas que ya tienen empleo, que no alterarán sus
respuestas.

Metanálisis de Dwight y Donovan (1998): cuando se advierte a los candidatos de no distorsionar

la información que dan en las pruebas, se reduce la posibilidad de que se produzca este sesgo.

Visweran y Ones (2000) apuntan a que la capacidad de dar una imagen favorable es una variable
individual que refleja la habilidad cognitiva, la competencia social y la necesidad de aprobación de
los candidatos.

McFarland y Ryan (2000): tienden a engañar más aquellas personas que puntúan alto en
neuroticismo y bajo en integridad y conciencia.

La cuestión radica en cómo se interpreta la distorsión:

- Indicador de falta de integridad y negativo para el futuro rendimiento del candidato
- Indicador de ajuste a la situación y competencia social, lo que contribuye favorablemente
a su rendimiento futuro.
Al existir dudas acerca del riesgo de este efecto en la evaluación de la personalidad, es fundamental
introducir mecanismo de control como las escalas de deseabilidad social o los índices de latencia de
respuesta.

ENTREVISTA ESTRUCTURADA

Estructurando la entrevista de selección se mejora su fiabilidad y validez.

Se analiza la influencia de 15 formas de estructura en la entrevista en la fiabilidad y validez,
y sobre las reacciones que generan.
Se consideran 6 tipos de fiabilidad, 3 aspectos de validez y 3 tipos de reacciones.

Fiabilidad:

1.- Fiabilidad test-retest: el contenido de la entrevista es idéntico? El proceso de evaluación es

consistente a lo largo del tiempo que dura la entrevista?

2.- Fiabilidad inter-jueces: diferentes entrevistadores generan el mismo contenido y evalúan al

candidato de forma consistente?

3.- Consistente de candidato: la entrevista genera respuestas consistentes del candidato? Los
conocimientos o estado de ánimo del candidato influyen en los resultados de la entrevista?

4.- Interacción entrevistador-candidato: la entrevista limita la varianza error por las distintas
reacciones entre entrevistadores y candidatos? Las diferencias en personalidad, estilos de
comunicación o atracción interpersonal influyen en los resultados?

5.- Consistencia interna: la entrevista tiene un nº adecuado de ítems y están relacionados de forma
que es posible obtener medidas compuestas para evaluar constructos homogéneos?

6.- Consistencia inter-evaluador: los entrevistadores coinciden en sus juicios y toman decisiones
similares?

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Validez:

1.- La relación con el puesto: la entrevista está relacionada con el contenido del puesto?

2.- Reducción de las deficiencias: la entrevista genera cantidad suficiente de información útil?

3.- Reducción de la contaminación: la entrevista permite identificar información irrelevante?

Tipos de reacción:

1.- Reducción de los sesgos: los componentes reducen el sesgo contra candidatos pertenecientes a
grupos protegidos por leyes de igualdad de oportunidades?

2.- Reacciones de los candidatos: los candidatos perciben la entrevista de forma positiva?

3.- Las reacciones de los entrevistadores: los entrevistadores perciben de forma positiva la
entrevista?

1. Formular sólo preguntas basadas en el “análisis del puesto”

El análisis de puestos es un requerimiento básico para desarrollar procedimientos válidos de
selección. Este componente tendría 2 niveles de estructuración, que se realice un análisis de
puestos y otro no estructurado que sigue otras alternativas como por ejemplo:
1) Los investigadores se centran en las demandas del puesto sin atender al análisis
2) Los entrevistadores formulan cuestiones clásicas, frecuentes en entrevistas no
estructuradas (dígame sus puntos fuertes y débiles).
3) Pregunten cuestiones que consideren intuitivamente relevantes

El análisis del puesto aumenta la cantidad de información adecuada, reduciendo las deficiencias y
contaminaciones en la entrevista. Además mejora las reacciones de los usuarios y reduce los sesgos
hacia grupos desfavorecidos.

2. Preguntar exactamente lo mismo a cada candidato

El entrevistador pudiera hacer comentarios o sugerencias que orienten las respuestas de los
entrevistados en una determinada reacción. Habría 4 niveles de flexibilidad:
1) Se recomienda hacer exactamente las mismas preguntas a todos los candidatos.
2) Permite solo sugerencias previamente planificadas.
3) Para profundizar sobre cuestiones como explicar las respuestas no coincidentes o probar
hipótesis.
4) Otorga total libertad al entrevistador.

Este componente puede aumentar la fiabilidad test-retest e interjueces. Y aumenta la consistencia

entre respuestas de candidatos. Se disminuye los sesgos contra grupos desfavorecidos al preguntar
a todos lo mismo. Este puede ser negativo para entrevistador-candidato porque restringe mucho su
actuación.

3. Controlar las sugerencias

Al igual que antes, el entrevistador pudiera sugerir cosas que orienten las respuestas de los
entrevistados. Nuevamente hay 4 niveles para las sugerencias:
1) Prohibición de cualquier sugerencia. Solo las mismas preguntas a todos.
2) Solo sugerencias planificadas
3) Para profundizar sobre cuestiones

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 4) Total libertad al entrevistador

Mismos efectos que el punto anterior. Puede ser positivo porque limita los sesgos pero tanto
entrevistadores como candidatos pueden verlo una forma excesiva de controlar su participación.

4. Usar preguntas mejor diseñadas

Las preguntas pueden referirse a biografía, habilidades, conocimientos, motivación u otros.
Hay algunas preguntas más estructuradas que otras, y entre estas se identifican 4 tipos.

1) Preguntas situacionales. Plantean al candidato situaciones hipotéticas que responden a

incidentes críticos del puesto de trabajo, que haría en esa situación.
2) Preguntas basadas en conductas pasadas. Se pide al candidato que describan qué
hicieron en puestos anteriores y se relaciona con los requerimientos del puesto al que se
presentan.
3) Sobre el background del candidato. Muy estructurado. Se centran en la experiencia de
trabajo, la formación y las cualificaciones de los entrevistados.
4) Sobre el conocimiento del puesto. Relativamente estructurado. Se pide que describan,
documenten o demuestren sus conocimientos del puesto al que optan.

5. Alargar la entrevista
Las entrevistas más largas tienden a mayor estructuración. La duración media es de 38,95 min.
Media de 14 preguntas. Aunque hay poca investigación.

Influye positivamente en consistencia interna de la entrevista y fiabilidad rest-retest e interjueces

porque a más tiempo, más medidas estables y comparables, asi que mayor validez. La parte
negativa es el cansancio en entrevistas y candidatos.

6. Controlar la información secundaria

La información secundaria se refiere a la que viene de entrevistas previas, recomendaciones, etc.
Esta puede crear 2 tipos de problemas:
− Altera la validez de la entrevista al haber elementos que no se controlan
− Reduce la fiabilidad si la información que se tiene de los candidatos no es la misma o se
evalúa diferente.
La influencia sobre la validez depende del tipo de información que se ya que a veces puede
completar la entrevista y ser positivo, pero también negativo al contaminar.
Candidatos y entrevistadores pueden reaccionar de forma negativa a este tipo de estructuración.

7. No responder a los candidatos hasta terminar la entrevista

Algunos candidatos hacen preguntas durante la entrevista para resolver dudas pero esto reduce la
estructuración de la entrevista al alterar su contenido. Una recomendación es advertir al candidato
que las dudas se responderán al finalizar la entrevista.

Eso incrementa la fiabilidad y la consistencia interna y la interacción entrevistador-candidato.

En la validez puede ser negativo si impide que sé más información relevante.
Puede generar reacciones negativas en los candidatos.

8. Evaluar cada pregunta y usar escalas múltiples

Se pueden distinguir 2 elementos:

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 1) Evaluación de entrevista puede ser de cada contestación o de la entrevista completa en
conjunto.
2) Evaluaciones con diferentes escalas o sólo una.
En niveles de estructuración el primero evalúa cada respuesta durante la entrevista con escalas
elaboradas para cada pregunta. El segundo nivel hace evaluaciones múltiples al final. El tercero
es una evaluación global al final de la entrevista.

Evaluar escalas específicas para cada pregunta mejora la fiabilidad y la validez al reducir
deficiencias o contaminación. Además limita los sesgos discriminativos.

9. Utilizar escalas de evaluación “ancladas”

Usar al menos 4 tipos de anclajes en las respuestas, del tipo:
1) Ejemplos o ilustraciones
2) Descripciones o definiciones
3) Evaluaciones
4) Comparaciones.

10. Tomar notas

Tomar notas mejora la estructura de la entrevista porque reduce fallos de memoria y efectos de
primacía y recencia.
Las notas pueden ser breves o extensas. Cuanto más extensas mayor estructuración.
Tomar notas puede ser un requisito u opcional.
Las notas pueden recoger respuestas concretas o evaluaciones a respuestas.
Las notas pueden tomarse durante la entrevista o después, si se hace mientras, es más estructurado
porque no se pierde información.
La toma de notas hace las evaluaciones más consistentes, incrementa la fiabilidad interjueces y test
retest. Reduce las deficiencias y la contaminación al permitir verificar la información. Las reacciones
son ambiguas y no están claras.

11. Utilizar diferentes entrevistadores

Varios entrevistadores aumentan la estructura de la entrevista, al agregarse las evaluaciones entre
ellos se anulan errores de muestreo, no se pierde información y se dispone de diferentes
perspectivas en el resultado de la evaluación ajustándose más a la realidad

Caben 2 distinciones: por el tipo de entrevista, y por el nº de entrevistadores.

Varios entrevistadores haciéndola juntos se denomina panel. Al entrevistar en grupo aumenta la

fiabilidad y es más válido al aumentar el muestreo.
Por el nº, es un factor que influye en el desarrollo de la entrevista. Lo máximo serían 9, aunque lo
común es que sean 2 o 3.
Los estudios muestran que varios entrevistadores a veces se cometen otros errores, que haya
influencia grupal al discutir resultados.
Para algunos candidatos puede ser estresante ser evaluado por varios a la vez.
Con varios entrevistadores, es posible que cada uno haga preguntas diferentes y evalúen de forma
diferente, complicando saber si los resultados es por la diferencia entre candidatos o
entrevistadores.

12. Que el mismo entrevistador entreviste a todos los candidatos

Es lo ideal, que sea la misma persona o grupo de personas las que realicen la misma entrevista.
Así incrementa la fiabilidad, y la varianza debida a las interacciones se reduce. Por otra parte, con
un solo entrevistar puede aumentar la percepción de discriminación.

11  
 
 13. No interaccionar con los candidatos fuera de la entrevista
Relacionarse con los candidatos fuera de la entrevista puede introducir sesgos.
Aquí es posible 2 niveles de estructuración: instruir a los entrevistadores para que no interaccionen
con los candidatos o no hacerlo.
La influencia en la fiabilidad es mista. Puede reducir la fiabilidad interjueces y la consistencia.
Aumenta la percepción de justicia procedimental aunque restringe la libertad del entrevistador, que
puede generar reacciones negativas.

14. Formar a los entrevistadores

Formar entrevistadores asegura que saben cómo hacer su trabajo y no reducen la fiabilidad o
validez de la entrevista.
La formación suele incluir material escrito, simulaciones y casos prácticos. Los temas van de cómo
realizar el análisis de puestos, como seleccionar preguntas y evaluar respuestas, evitar errores y
establecer buena relación con los candidatos.
Los programas pueden ser de horas a una semana. Lo habitual es de 1 o 2 horas.

Su influencia en acuerdo interjueces, fiabilidad test-retest y coincidencia es positiva. Mejora la

consistencia y reduce las diferencias en las interacciones entrevistador-candidato.
Reduce los sesgos. Candidatos y entrevistadores suelen reaccionar bien.

15. Predicción clínica frente a predicción estadística

Polémica entre si la predicción estadística es mejor que la de tipo clínico.
La evidencia favorece la estadística, que combina a través de formulas diferentes puntuaciones,
mientras que la clínica se hace de forma intuitiva y los entrevistadores discuten los resultados hasta
llegar a un consenso.

La predicción estadística aumenta la fiabilidad, consistencia interna y reduce la contaminación.

Permite controlar la discriminación.

Recordar que la entrevista estructurada sigue siendo muy poco utilizada en la práctica. Parece que
se debe a la desconfianza de los especialistas en los resultados de la investigación. Que prefieren
métodos que les dan mayor libertad y evitar el largo y tedioso proceso de una entrevista
estructurada. Que candidatos valiosos pueden no acudir o retirarse al saber el método. Y la
organización puede resistirse a usarlo por sus elevados costes y por no tener personal formado para
hacerlas.

Chapman 2005 hizo 2 estudios, uno con entrevistadores y otro con candidatos para identificar los
factores que se obtienen al estructurar una entrevista. Partiendo de las 15 dimensiones anteriores
diseñan un cuestionario que pregunta por el grado de estructuración de esas dimensiones.

El resultado con los entrevistadores son 3 factores: estandarización de la evaluación y uso de

procedimientos estandarizados así como puntuaciones numéricas, elaboración de preguntas, el
contenido de las preguntas si se ajusta a las recomendaciones como preguntas conductuales o
situacionales; por último, consistencia, cuestiones si se pregunta lo mismo a todos en el mismo
orden.

En el estudio con candidatos además se encuentra otro factor, el rapport, sobre la compenetración
personal que se establece entre entrevistador-candidato.

Los entrevistadores con mayor formación formal y orientados a selección emplean entrevistas con
mayor nivel de estructuración. Las reacciones eran múltiples. Estandarización y rapport se
relacionan positiva y negativamente con las reacciones de entrevistadores.

12  
 
Las reacciones de los candidatos son más negativas a medida que aumenta la estructuración,
aunque esto no influye en la percepción de justicia procedimental.

CENTROS DE EVALUACIÓN

Se caracteriza por el uso de diferentes técnicas de evaluación (al menos un ejercicio de simulación) y
la existencia de observadores entrenados que evalúan conductas previamente definidas en el
análisis de puestos.

Los ejercicios varían en función de los objetivos de la evaluación (selección, evaluación del
potencial, formación…) y de las características del grupo que se evalúa. En general se basa en
representar conversaciones con clientes o personas claves, moderar reuniones, rolplay y resolver
casos.

Job in basket, simulación que reúne las tareas y problemas que se afrontan en el puesto que se
quiere cubrir a la vuelta de vacaciones.
Las actividades pueden ser: recibir y procesar instrucciones de superiores, delegar tareas, resolver
problemas con el personal y responder quejas de clientes.
La cantidad de información que se presenta requiere un rápido procesamiento y evaluación de la
importancia de los asuntos, así como capacidad para organizar el trabajo personal y el de los
subordinados. Después, en entrevista, el candidato debe explicar las razones de sus decisiones.
Las ventajas de este método son 2: alta validez aparente y que es fácil de diseñar porque las
empresas conocen las actividades a evaluar.

Se está dejando de usar las discusiones en grupo para casos de promoción, porque la presión para
estandarizar las pruebas es complicado en la interacción entre personas, y es difícil observar
interacciones de 5 o 6 personas y sistematizar la información.

Los centros de evaluación también se encargan de diagnóstico de necesidades de formación o

evaluación del potencial de los universitarios. También en otros grupos profesionales.

En supervisores se evalúa liderazgo, asesoramiento y toma de decisiones.

En empleados de producción, simulación de tareas y habilidades sociales.

El metaanálisis de Hoeft y Schuler (2001):

Ofrece respuesta a qué evalúan los centros de evaluación.

Las correlaciones más altas son ingeligencia general .33, inteligencia numérica .28, inteligencia
verbal .30, motivación de logro .30 y competencia social .31.
Las correlaciones más bajas son con dimensiones del BIG FIVE.

Estos resultados plantean el dilema de usar pruebas más predictivas y menos costosas.
Sin embargo se ha destacado que estos estudios usan puntuaciones globales resultado de sumar las
que se obtienen en subpruebas, por lo que hay contaminación de medidas que no añaden nada a la
predicción. Además las puntuaciones globales tienen poco valor conceptual por unir una amalgama
de conceptos diferentes entre sí aunque de interés particular.

Las características psicométricas de los centros de evaluación es un metaanálisis de Gaugler,

Rosentahl y Bentson (1987): indica que la validez predictiva media de los centros de evaluación es
de .37. Son adecuados para predecir diferentes criterios de rendimiento como resultados en
formación, progreso de carrera, sueldo y evaluar el potencial.

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En la validez de constructo se encuentran 6 dimensiones analizadas (motivar a otros, tomar
decisiones en situación de crisis, tolerancia al estrés, comunicación eficaz, planificación estratégica y
conocimiento comercial) que explican el 36% de la varianza de las puntuaciones gracias al trabajo
adecuado de diseñar las pruebas (listas de conductas, evaluadores experimentados, medir pocas
dimensiones en cada ejercicio…).

No obstante no hay una validez discriminante (que no correlacionen medidas de ejercicios que
miden diferentes cosas) adecuada por la elevada correlación. Pudiera ser un sesgo de los
evaluadores.

Se analizan las deficiencias por la escasa validez de constructo de los centros de evaluación:

1. Debida a los evaluadores. Los psicólogos evalúan mejor que directivos, se sugiere formas a
los evaluadores sin formación específica.
2. Por los ejercicios usados. Errores al elegir los ejercicios si no miden las dimensiones
buscadas. Se recomienda que cada ejercicio solo recoja facetas específicas.
3. Por el método de recoger información. Para evitar este error se pueden usar sistemas de
registro de información que aseguren que se evalúen las dimensiones incluidas.
4. A los participantes. Cuando se les dice las dimensiones a evaluar mejora la validez
convergente de las pruebas y tienen la posibilidad de mejorar su rendimiento.
5. Las dimensiones evaluadas. Las dimensiones difieren, puede ir de más conductual como
cooperación, a descripción de rol como liderazgo.

Cuando se analiza la validez de constructo de los centros de evaluación parece que no es tan
reducida como se planteó. Se analiza la ratio de evaluadores participantes, nº de dimensiones
evaluadas, sistema de puntuación, características de los evaluadores, objetivo del centro de
evaluación, formación de evaluadores, duración de la formación.
Un resultado es que las mejores evaluaciones las hacen evaluadores con formación en Psicología,
como también hallan otros estudios.

Recomiendan para mejorar la eficacia de estos centros:

1. Evaluar pocas competencias y bien definidas

2. Definiciones concretas de competencias y relacionadas con el puesto
3. Formar a evaluadores
4. Evaluar competencias por diferentes pruebas
5. Tener asesores formados en psicología

Por último, las tendencias actuales de estos centros:

− Uso de nuevos ejercicios, con más evaluaciones cara a cara
− Hacer más realistas las situaciones
− Incluir programas “mini” reducidos
− Completar la evaluación de los observadores con la evaluación de compañeros y
autoevaluación
− Uso de video y ordenador para sistematizar la información

EVALUACIÓN PSICOLÓGICA A TRAVÉS DE LAS TIC

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Blasco evalúa el uso de las TIC en selección, y centra las posibilidades del uso de TIC en:
• Tests adaptativos computerizados
• Tests que incorporan elementos multimedia
• Realidad virtual

Esta última parece la más interesante por permitir evaluar la conducta de los candidatos en
situaciones similares a la realidad, como para puestos de alta complejidad y peligrosidad.

Entre los peligros señala:

1. Trasladar la tecnología de lápiz y papel al ordenador, de forma ingenua y sin
comprobaciones oportunas
2. Internet, no hay datos aún que prueben la equivalencia de resultados de las pruebas con
formato online; además de las diferencias en candidatos por un formato de evaluación u
otro, donde presentan distinto nivel de dificultad ante la evaluación online.
3. La videoconferencia para entrevistas de selección deben tener en cuenta que:
a. Los aspectos técnicos pueden afectar
b. La influencia de factores sociales y personalidad que no se han estudiado
c. Diferencias en el grado de satisfacción de los candidatos.

Aspectos a tener en cuenta en la evaluación psicológica a través de Internet:

1. Aspectos prácticos respecto al tiempo de evaluación
2. “ “ a las conductas de los usuarios
3. “ “ al diseño.

Por otra parte no hay problemas en la informatización de tests cognitivos como no cognitivos si se
cuida el diseño de los instrumentos y se recoge evidencia.
Comparando un test de capacidad por ordenador y en lápiz y papel, la correlación promedio es .94,
mayor aún en pruebas que no recogen la velocidad .98 y menor para las que sí .86.
Sobre tests de BIG GIVE por internet se encuentran correlaciones entre .93 y .98.

PROBLEMAS DEL “PARADIGMA DE LA PREDICCIÓN”

Se señalan una serie de problemas del paradigma de la predicción:

1. La dificultad de identificar de forma exacta las demandas y los criterios de rendimiento.
El cambio constante de las empresas hace difícil una medición fiable de las características de
los puestos de trabajo. Los objetivos estratégicos son cada vez más cortos, lo que dificulta
hacer predicciones exactas de las necesidades de la empresa a medio y largo plazo. Si no se
sabe qué se busca, es difícil buscar y saber si se ha encontrado o no.
2. La toma de decisiones, entendida como proceso racional. Es habitual que las decisiones del
seleccionador como candidatos no sigan criterios racionales, sino que están influidas por
aspectos ajenos (presiones económicas, legales, emocionales) que condicionan el proceso.
3. La estabilidad de las características personales. El desarrollo de la persona se mantiene
durante toda la vida. Además la tesis del determinismo recíproco de Bandura defiende que
las personas y situaciones evolucionan con el tiempo, por lo que el trabajo influye en la
evolución del empleado y el empleado puede actuar para modificar su trabajo. Es necesario
estudios longitudinales que controlen esto y cómo evoluciona esta interacción incluso a
nivel puesto/organización.
4. El rendimiento además de por características del empleado, está influido por factores que
escapan al control directo (como equipos o tecnología). Se recomienda diseñar modelos

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 situacionales que incluyan características de la situación en que se va a trabajar, o la
interacción.
5. El modelo de Thorndike se basa en la verificación constante de utilidad de pruebas e
instrumentos de evaluación, lo que en la práctica es complicado por necesitar estudios de
muestras numerosas, inversiones económicas y expertos en el tema. La mayor parte de
organizaciones no tienen sistemas de evaluación sistemáticos que permitan validar procesos
de selección o instrumentos usados.

HACIA DONDE DEBE AVANZAR LA INVESTIGACIÓN

La investigación sobre validez y utilidad de los instrumentos de selección se basan en unas

asunciones sobre los mismos instrumentos que pueden ser cuestionadas:
− Las puntuaciones de las pruebas están muy relacionadas con los constructos que explican el
rendimiento y la eficacia en el puesto
− Los candidatos con puntuaciones más elevadas tendrán mejor rendimiento
− Las decisiones surgen de los resultados en las pruebas
− El rendimiento organizacional es igual al promedio del rendimiento de sus miembros.

Recomendaciones para la investigación en selección de personal:

1. Predicción bimodal, que incorpore aspectos relacionados con el rendimiento como
ciudadanía organizacional o las conductas innovadoras.
2. Ampliar el concepto de ajuste al puesto con elementos grupales (ajuste al grupo) y
organizacionales (ajuste a la organización) no reflejados hasta ahora.
3. Aumentar la investigación sobre reacciones de los candidatos y su influencia en la toma de
decisiones.
4. Potencia el vínculo investigación y trabajo aplicado.

Se intenta explicar la reticencia de usar los resultados de la investigación en selección. Klehe 2004
usa el modelo de respuestas estratégicas a los procesos institucionales para explicar esta
divergencia:

- Las organizaciones para ganar estabilidad y legitimar sus decisiones adoptan medidas
influidas por presiones de sus contextos. Se valoran 4 causas como principales
impulsoras de la elección de un procedimiento de selección y se encuadra en 2 grupos:
causas económicas y causas sociales.
- A partir de estos factores propone una taxonomía de estrategias organizaciones:
o Aquiescencia (incorporar regulaciones legales o recomendaciones psicométricas)
o Compromiso (balancear presiones, negociando o regateando)
o Evitación (amortiguar o evitar sus principales consecuencias)
o Desafío (ignorar o alterar las normativas o regulaciones)
o Manipulación (controlar o influir para no someterse a ellas)

Por último, la investigación se ha interesado por temas como la selección para trabajar en equipo.
Se observa que 4 dimensiones de personalidad: conciencia, estabilidad emocional, amistosidad y
extraversión (junto a conocer el trabajo a realizar por el equipo) explican el 48% de la varianza del
rendimiento contextual.

Respecto a la Selección de expatriados, se han identificado algunos factores que predicen su éxito.
Además de la competencia técnica en el puesto y la experiencia previa en otras culturas, hay 3
habilidades importantes:

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 1. Habilidades relacionadas con la capacidad de los individuos de mantener su salud y
bienestar mental.
2. Habilidades relacionas con la capacidad de las personas para desarrollar conductas exitosas
en el nuevo país.
3. Habilidades para percibir y evaluar las conductas de las personas en el nuevo país.

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